Особенности управления конфликтами: 13.6. Особенности управления конфликтами Предупреждение конфликта в организации — ШПИЛЬКИ

Содержание

суть процесса, главные принципы, основные методы

развитие бизнеса для руководителей

30.11.2021

Автор: Academy-of-capital.ru

Добавить комментарий

Рейтинг:

(Голосов: 2, Рейтинг: 4.5)

Из этого материала вы узнаете:

Умелое управление конфликтами в организации позволяет избежать многих проблем как личного, так и общего характера. Это умение не дает работе компании застопориться, а иногда даже значительно подстегивает энтузиазм сотрудников, то есть служит своеобразным двигателем прогресса.

Однако все это возможно, только если хорошо понимать, что именно следует предпринимать в конкретном случае.

То есть руководители обязаны быть хорошо подкованными в теории: знать основные принципы благополучного урегулирования конфликтов, выбирать подходящие к ситуации методы, обладать определенными личными качествами.

Суть процесса управления конфликтами

Управление конфликтами – это деятельность, направленная на разрешение споров и устранение разногласий между сторонами, отстаивающими различные точки зрения. Конечной целью такой деятельности является полное урегулирование конфликта, то есть достижение взаимного согласия. Каждая сторона должна выйти из ситуации с чувством удовлетворенности и выгоды, которую она получила для себя.

Конфликты могут обладать разными типами функциональности. Это могут быть острые, но конструктивные диалоги между субъектами, способствующие решению важных социальных задач, или деструктивные споры, ведущие к разрушению социальной системы. Поэтому динамика конфликтов обычно регулируется субъектами социального управления, действия которых определяются исходя из их собственных интересов.

Основная цель управления конфликтами состоит в предупреждении деструктивных ситуаций.

Важно увидеть возможности управления конфликтом в организации с точки зрения внутренней и внешней позиции. Внутренняя позиция предполагает управление поведением участвующего в конфликте человека и строится на возможности использования психологических подходов. Внешняя позиция представляет собой организационно-технологический аспект данного процесса, в котором в качестве субъектов управления рассматривается и руководитель, отвечающий за реализацию поставленных целей, и сотрудник, выполняющий служебные обязанности.

Конфликт — это сигнал о сбое, который возник в процессе коммуникаций. Неумелое управление конфликтами может усугубить ситуацию. Поэтому разрядить ее нужно как можно быстрее, стараясь не допускать ошибок и просчетов, которые могут стать причиной роста напряженности.

5 основных причин возникновения конфликтов в организации

Ограниченность ресурсов и методы их распределения

Деятельность любой организации происходит в условиях ограниченности. Руководитель должен рационально распределить сырье, материалы, финансовые средства, человеческие ресурсы и обеспечить наивысший уровень их эффективного использования. Это почти всегда приводит к конфликтным ситуациям, так как каждая группа сотрудников предъявляет свои требования к уровню обеспеченности и редко соглашается с тем, что на данный момент возможны только такие варианты распределения.

Необходимость совместного решения задач

При совместном решении задач недобросовестная или некачественная работа одного человека или группы сотрудников может негативно сказаться на общем результате. Существующая взаимозависимость также часто становится причиной возникновения конфликтных ситуаций.

Наличие разных целей

В данном случае конфликты возникают из-за расхождения целей отдельных подразделений с целями компании. Это характерно для организаций с разветвленной структурой, в которой присутствуют какие-либо специализированные отделы.

Плохо налаженные коммуникации

Спровоцировать конфликт могут некачественные коммуникации. В определенных случаях работники начинают отстаивать свою точку зрения из-за неадекватной оценки ситуации и нежелания учитывать мнение других людей.

Такие конфликты говорят о недостатках в системе управления кадрами. Чаще всего причиной подобного поведения является недостаточно хорошо доведенная руководителем информация о состоянии проблемы или неумение конкретно объяснить работнику содержание его должностных обязанностей.

Особенности поведения, жизненный опыт и уровень образования

Участниками конфликта чаще всего становятся люди, обладающие такими личностными качествами, как эмоциональная неуравновешенность, упрямство, эгоцентризм. Они безразличны к чужому мнению и привержены авторитарному стилю в общении. Почва для конфликтов может возникнуть из-за наличия в организации разновозрастных людей с отличающимися жизненными ценностями и уровнем образования, которые по-разному воспринимают моду, музыку, нормы социального поведения и т. д.

4 типа возможных конфликтов

Внутриличностный конфликт

Причины возникновения внутриличностного конфликта могут быть разными. Это и несоответствие между рабочими требованиями и личными потребностями человека, и ответная реакция на неадекватную производственную нагрузку. Самым распространенным вариантом является ролевой конфликт, почвой для которого становятся противоречивые требования, предъявляемые сотруднику относительно содержания и результата его деятельности. В любом случае внутриличностный конфликт приводит к отсутствию уверенности в себе и в организации, в которой трудится человек, низкому уровню удовлетворенности работой и к глубокому стрессу.

Межличностный конфликт

Межличностный конфликт — это столкновение индивидуумов. Чаще всего такие конфликты разгораются в процессе согласований производственных решений: одобрение проекта, распределение рабочей силы, объемы выделяемых финансовых средств или времени на реализацию производственных мероприятий. Но иногда почвой для конфликта могут стать личная неприязнь, несовпадение взглядов на жизнь или отличающиеся системы ценностей.

Конфликт между отдельной личностью и группой людей

Такие конфликты возникают в том случае, если человек отказывается принимать принципы поведения и нормы выработки, существующие в производственной группе. Основная причина подобной позиции — несоответствие личным ожиданиям. В результате группа отказывается принять данного сотрудника, и между ними возникает конфликт.

Конфликт такого типа может также существовать между руководителем и подчиненными. Это связано с тем, что в процессе выполнения своих должностных обязанностей ему приходится требовать от сотрудников строгого соблюдения производственных норм и правил трудового распорядка, которыми подчиненные иногда пренебрегают. В результате начальник вынужден принимать непопулярные меры, накладывать дисциплинарные взыскания, делать замечания и т. д. Это может стать причиной конфликта между руководителем и сотрудниками, привести к снижению эффективности их работы и падению производительности труда.

Межгрупповой конфликт

Необходимость управления групповыми социальными конфликтами существует из-за того, что в любой организации возникают не только формальные, но и неформальные группы. Самым ярким примером может стать конфликт между профсоюзной организацией и администрацией компании — одна группа провоцирует недовольство работников величиной заработной платы и условиями труда, другая группа старается отстоять интересы бизнеса.

5 стилей поведения сторон в конфликтной ситуации

Выбор стиля управления конфликтами зависит от манеры поведения сторон в ситуации противостояния. Разберем их подробнее.

Стиль сотрудничества

Стремление удовлетворить собственные потребности, но при этом прийти к решению, которое устроило бы все стороны конфликта, оценивается как стиль сотрудничества. Проявление негативных эмоций в таких конфликтах сведено к минимуму. Конфликтующие стороны стараются слышать друг друга и учитывать взаимные интересы. Они готовы к дальнейшему сотрудничеству. Примером такого конфликта может быть объединение двух подразделений и желание всех сторон получить выгоды в результате данного мероприятия.

Стиль конкуренции

Этот стиль предполагает отказ от сотрудничества и желание удовлетворить собственные потребности за счет других людей. В данном случае дальнейшие отношения не интересуют конфликтующие стороны — значение имеет только результат. Такой стиль конкурентного поведения может проявляться в процессе борьбы компаний за клиентов, но он недопустим между людьми или группами внутри организации.

Избегающий стиль

Участвовать в конфликте можно и без особого шума — просто дипломатично отказаться от сотрудничества или не принять участия в острой полемике. Этот стиль уместен, если ситуация не требует немедленного разрешения или результат конфликта не несет в себе особой важности.

Топ-5 статей, которые увеличат ваши продажи

Вопросы для руководителя отдела продаж: подбираем достойного кандидата
Обработка лидов: 7 этапов и 10 советов
Как продавать больше в условиях кризиса: только реальные способы
Технологии продаж B2B: 10 эффективных подходов
Продажи B2C: как продавать правильно

Приспособленческий стиль

Такой стиль предполагает согласие пожертвовать своими интересами ради другого человека. С одной стороны, это душевная щедрость, а с другой — признак слабости характера, который может быть воспринят негативно. Приспосабливаться можно позволить себе только в тех случаях, когда результат для вас действительно не имеет значения и желание сохранить хорошие отношения берет верх. Например, можно согласиться с выбором цвета офисной мебели, несмотря на то что вы не очень любите яркие оттенки.

Компромиссный стиль

Этот стиль характерен для решения не особенно значимых вопросов. Стороны конфликта демонстрируют готовность к сотрудничеству, но при этом мягко стараются настоять на своем. Главное найти компромисс за максимально короткий промежуток времени и перейти к обсуждению более важных вопросов. Однако выдержать этот стиль удается не каждому, поэтому на практике такие ситуации встречаются довольно редко.

5 групп методов управления конфликтами

Выбор метода зависит от того, в каком ключе развиваются события. Для технологии управления внутриличностными конфликтами подходят одни варианты, а для управления переговорами другие. Кроме того, существуют структурные и межличностные конфликты. Требуют внимания необоснованно жесткие и агрессивные действия, возникающие в процессе противостояния. Попробуем раскрыть суть каждой группы методов подробнее.

Структурные методы управления конфликтами

Эта группа методов эффективно работает в ходе разрешения конфликтов, возникших в процессе производственной деятельности. Спровоцировать их может несправедливая система стимулирования сотрудников, низкий уровень организации труда, непродуманное распределение ответственности или нечеткое представление о должностных обязанностях.

Управление такими конфликтами осуществляется с помощью следующих методов: разработка механизма координации действий, разъяснение требований к содержанию деятельности, конкретизация целей производственного процесса для каждого участника и всей организации, создание эффективной системы мотивации и стимулирования работников.

4 главных принципа благополучного разрешения конфликта

Принципы благополучного разрешения конфликта описаны в совместном труде Р. Фишера и У. Юри «Путь к согласию, или Переговоры без поражения». Авторы книги предлагают следующий алгоритм управления конфликтом:

Представлять человека отдельно от проблемы: разграничить отношения; посмотреть на проблему его глазами; избавиться от собственных опасений; продемонстрировать стремление справиться с проблемой; проявлять жесткость в подходах к решению проблемы и мягкость в отношении людей.
Проявлять внимание к интересам сторон, а не к личностям участников конфликта: уточнять «почему да?» и «почему нет?»; отмечать основные интересы каждой стороны конфликта и общий интерес; находить объяснение насущности своих интересов; считаться с интересами оппонента как с составной частью проблемы.
Предлагать альтернативные способы решения на основе взаимной выгоды: не стремиться к поиску единственного ответа; видеть разницу между поиском альтернатив и их оцениванием; увеличивать количество альтернатив; искать выгоду для обеих сторон; выяснять, что является предпочтительным для оппонентов.
Опираться только на объективные критерии: принимать доводы оппонентов; не занимать чересчур принципиальную позицию, подбирать объективные и справедливые критерии для каждой части проблемы, разрабатывать критерии в большом количестве.

Данные принципы Р. Фишера и У. Юри обязательно должны быть дополнены конкретно-ситуационным подходом руководителя к управлению конфликтом. В процессе работы с оппонентами он должен объективно и адекватно оценить ситуацию, применить методы демократического воздействия, проявить внимание к общественному мнению и обеспечить гласность.

7 этапов управления конфликтом

Общую технологию управления конфликтами можно описать как последовательность следующих этапов:

Признание факта существования конфликта. Увидеть ситуацию противостояния и вычислить ее участников, понять, какие цели преследует каждая сторона конфликта и какими методами собирается действовать. Сделать это непросто, так как участники спора могут скрывать свои разногласия и выбирать такие формы поведения, которые позволяют длительное время противостоять друг другу, но при этом не пытаться найти выход из этой неблагоприятной для производственного процесса ситуации.
Определить степень вероятности переговоров. Если выявленный конфликт нельзя решить в короткий промежуток времени, необходимо прибегнуть к методу переговоров, которые могут быть организованы только с согласия сторон и на их условиях.
Проработать процедуру переговоров — определить дату и место встречи, количество участников, формат мероприятия, наличие посредников или их отсутствие и т. д.
Точно сформулировать вопросы, составляющие суть конфликта. Исключить возможность обсуждения того, что не имеет отношения к предмету противостояния. Уточнить позиции конфликтующих сторон, найти возможные точки соприкосновения и определить моменты наиболее острых разногласий. Разобрать варианты совместного решения проблемы.
Разработать пути совместного решения проблемы. Предложить участникам конфликта представить свои варианты, обосновав возможные последствия их реализации.
Принять общее решение. При необходимости фиксировать договоренности, достигнутые на каждом этапе. Итоговый результат оформить в виде резолюции, соглашения или договора о сотрудничестве.
Приступить к реализации принятого решения. Определить задачи по воплощению решений в жизнь для каждой стороны конфликта. Зафиксировать это в итоговом документе.

5 советов по управлению конфликтами

Управление конфликтами — это, прежде всего, управление людьми.
В процессе управления конфликтом необходимо учитывать многочисленные факторы, влияющие на человеческое поведение: особенности характера и эмоционального состояния, наличие духовных ценностей и отношение к материальным благам, тревоги, опасения, окружение, жизненные цели, привычки, вкусы и т. д. Это снизит вероятность возникновения непредсказуемых ситуаций в ходе конфликта.
Управлять конфликтом необходимо с позиции равенства сторон, в одинаковой мере воспринимая их требования и претензии. Нельзя склоняться к тому, что среди конфликтующих сторон есть правая и неправая.
Даже в условиях существования крайне острых и непримиримых противоречий между оппонентами нужно стремиться свести к минимуму разрушительные последствия конфликта.
Особое внимание стоит уделить прогнозированию конфликтных ситуаций. Это поможет предупредить их возникновение или снизить степень остроты существующих противоречий. Для этого необходимо внимательно изучить все факторы взаимодействия между людьми, условия, в которых им приходится осуществлять свою деятельность, и индивидуальные особенности возможных участников конфликта.

Необходимые навыки для успешного решения проблемы

Управление конфликтами в организации требует внимательного отношения руководителя к советам специалистов. Он должен понимать, что для успешной деятельности в этой области ему необходимы определенные навыки:

Управление конфликтами должно опираться на адекватное восприятие имеющихся обстоятельств и веру в успешный исход дела.

В некотором смысле конфликты даже полезны, так как помогают высветить крайне важные для компании проблемы: недостатки в организации производственного процесса и плохо отрегулированные коммуникации, неэффективные позиции в бизнесе и предпосылки для необходимых изменений. Главная цель управления конфликтами — не допустить их развития в деструктивном русле.

Особенности управления конфликтами в образовательных учреждениях

Автор: Джакеева Алия Жмоваевна

Рубрика: Психология

Опубликовано в Молодой учёный №34 (272) август 2019 г.

Дата публикации: 25. 08.2019 2019-08-25

Статья просмотрена: 1543 раза

Скачать электронную версию

Скачать Часть 1 (pdf)

Библиографическое описание:

Джакеева, А. Ж. Особенности управления конфликтами в образовательных учреждениях / А. Ж. Джакеева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 34 (272). — С. 36-37. — URL: https://moluch.ru/archive/272/61177/ (дата обращения: 07.04.2023).

На сегодняшний день управление конфликтами в образовательных учреждениях играет особую роль, влияющую на весь образовательный процесс. От того, какой климат будет присутствовать в образовательном учреждении будет зависеть и качество оказываемого образования. Именно поэтому своевременное разрешение конфликтных ситуаций в образовательном пространстве играет важную роль.

Ключевые слова: конфликт в образовательных учреждениях, педагогический конфликт, управление конфликтами.

Управление конфликтами в образовательных учреждениях представляет собой процесс перевода конфликтов в стабильное состояние посредством осмысленного воздействия на конфликтное поведение субъектов образовательного пространства. При этом управления конфликтами в педагогической среде является и процессом ограничения конфронтации за счёт конструктивного влияния на учебно-воспитательный процесс.

На сегодняшний день процесс управления конфликтами в образовательной среде рассматривается в трудах отечественных учёных с разных сторон. Так, например, В. В. Корицкая выделяет в качестве основных этапов управления конфликтами предупреждение и прогнозирование одних конфликтов, одновременно с стимулированием других, а также их регулирование и разрешение [1, c. 141]. По мнению автора, предупреждение конфликта в образовательном пространстве является важнейшей составляющей педагогической деятельности, направленной на недопущение возникновения негативного влияния на результаты обучения и воспитания.

Предупреждение конфликтов в учебно-воспитательном процессе происходит за счёт системы психолого-педагогических методов и средств, которые эффективны лишь в том случае, когда соблюдается согласование интересов всех субъектов, принимающих участие в образовательном процессе.

Однако, следует отметить, что данный процесс имеет свои особенности. Так, вместе с предупреждением конфликтов в образовательном пространстве, важную роль играет и стимулирование конструктивных конфликтов, которые, в свою очередь, являются мощным фактором преобразований и модернизации в системе общественных отношений в рамках образовательного пространства. Примером стимулирования конструктивного конфликта в образовательной среде может являться организация конкурсов на замещение вакантных должностей, а также внутривузовские конкурсы, направленные на создание здоровой конкурентной среды среди преподавателей.

Особое внимание при управлении конфликтами в образовательной среде играет педагогическое воздействие на конфликтную ситуацию с целью её смягчения и перевода в положительное русло. Управление конфликтами будет иметь свои этапы [2, c. 239]:

Признание и определение конфликта в образовательном процессе;
Выявление основных причин возникновения конфликтной ситуации;
Признание конфликтующими субъектами правил и норм поведения при конфликтной ситуации;
Рационализация конфликта, способствующая стимулированию субъектов конфликта к принятию решений;
Структурирование конфликтующих групп, способствующее измерению потенциала конфликтующих сторон.
Последовательное ослабление конфликта.

Важно отметить, что в рамках организации учебного процесса основными конфликтами, возникающим чаще всего, являются межличностные конфликты с коллегами и руководством. Конфликтные ситуации могут возникать из-за несовпадения мнений по какой-то обсуждаемой на кафедре проблеме, не обязательно научной, например, при обсуждении требований трудовой дисциплины. Одни преподаватели относятся к этим требованиям как к неизбежности, а другие — могут считать их чисто субъективными, не относящимися к учебному процессу (это различного рода дежурства, присутственные дни и т. п.).

Межличностные конфликты, например, между руководством кафедры и преподавателями могут возникать из-за неравномерного распределения нагрузки, особенно в тех в тех случаях, когда предоставляется возможность дополнительного заработка. Несправедливое распределение всегда провоцирует конфликты.

Проблема является актуальной на сегодняшний день, поскольку от того, в каком эмоциональном состоянии находится преподаватель будет зависеть качество его преподавания и общения со студентами. Именно поэтому первостепенной является задача разработки рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтами в образовательном пространстве.

Так, в процессе разрешения конфликта в образовательном пространстве важную роль будет играть соблюдение следующих условий [2, c. 341]:

Наличие благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
Высокий уровень профессионализма педагогов, а также его расположенность к педагогическому такту развитому интересу к своей работе;
Здоровое психолого-эмоциональное состояние преподавателя, а также его целеустремлённость, самообладание, культура и техника речи.

Подводя итог, важно отметить, что только слаженная работа руководства и профессорско-преподавательского состава позволит обеспечить качественный процесс управления конфликтами в образовательных учреждениях, способствуя повышению качества образовательного процесса.

Литература:

Корицкая, В. В. Конфликт интересов в образовательном процессе / В. В. Корицкая, Т. А. Истомина // Проблемы высшего образования. — 2017. — № 1. — С. 140–142.
Трушина, Е. В. Педагогический конфликт как средство совершенствования образовательного процесса в вузе / Е. В. Трушина // Известия Тульского государственного университета. Гуманитарные науки. — 2018. — № 3–2. — С. 338–344.
Шурыгина, О. В. Особенности конфликтов в образовательном процессе вуза / О. В. Шурыгина // Приволжский научный журнал. — 2017. — № 4 (20). — С. 237–241.

Основные термины (генерируются автоматически): образовательное пространство, управление конфликтами, конфликт, образовательный процесс, конфликтная ситуация, образовательная среда, предупреждение конфликтов, преподаватель, учебно-воспитательный процесс, учебный процесс.

Ключевые слова

управление конфликтами, педагогический конфликт, конфликт в образовательных учреждениях

конфликт в образовательных учреждениях, педагогический конфликт, управление конфликтами

Определение, особенности, типы, причины и способы разрешения

Содержание страницы

Что такое конфликт?

Конфликт – это любое разногласие между двумя или более людьми или группами. Всякий раз, когда два или более человека имеют разные интересы, ценности, цели и понимание, возникает конфликт. Оно может быть в человеке, внутри людей, внутри групп или внутри организаций.

Другими словами, конфликт относится ко всем видам противостояния или антагонистического взаимодействия между людьми и группами. Он существует всякий раз, когда одна сторона понимает, что другая сторона препятствует или собирается воспрепятствовать достижению целей.

Конфликты указывают на нехватку различных вещей, таких как понимание, согласие и совместимость между людьми в общей среде. Это может вызывать эмоции и тревогу, снижать удовлетворенность и снижать производительность.

В организациях конфликты возникают по разным причинам, одна из них — когда сотрудники не получают ожидаемую зарплату. Точно так же, когда один сотрудник согласен с данными обязанностями, а другой нет.

Определения:

Конфликт связан с несовместимым поведением; одно лицо, вмешивающееся, подрывающее или иным образом делающее действие другого менее эффективным – Дин Тьосволд
Конфликт – это разногласие между двумя или более людьми, группами или организациями – Грифоны
Конфликт состоит из всех видов противостояния или антагонистического взаимодействия. Он основан на нехватке власти, ресурсов или социального положения и различной структуре ценностей — Стивен П. Роббинс

Итак, конфликт — это процесс, в ходе которого человек или группа ощущают разочарование в реализации каких-то планов, целей или задач. Это тесно связано с изменениями и межличностными отношениями.

Взгляды на конфликт

Существует 3 взгляда на конфликт: традиционный взгляд, взгляд на человеческие отношения и интернационалистский взгляд. Они объяснили так:

Традиционный взгляд

Согласно традиционному взгляду, все конфликты вредны и их можно избежать. Конфликт рассматривается негативно и ассоциируется с турбулентностью, волнением, разрушением, иррациональностью и насилием.

The Human Relations View

Ученые-бихевиористы утверждают, что это естественный и неизбежный результат в любой организации, и поэтому его следует принять. Конфликты неизбежно возникают в организациях, потому что организация состоит из людей с разными целями, ценностями и представлениями. Таким образом, конфликт неизбежен и не всегда должен быть вредным. При определенных условиях это может привести к более инновационным решениям проблем.

Взгляд интернационалистов

Это современный взгляд на конфликты. Здесь разногласие считается не только неизбежным, но и полезным. Интернационалисты утверждают, что если в организации в течение длительного времени преобладают гармония, мир и сотрудничество, организация, скорее всего, перестанет реагировать на инновации и изменения. Минимальный уровень конфликта требуется для повышения компетентности и критического и творческого подхода.

Особенности

Особенности:

Возникает, когда две или более сторон преследуют взаимоисключающие цели, ценности или события.
Может существовать как на уровне таланта, так и на уровне.
Это противоположно сотрудничеству.
Это динамический процесс.
Указывает на серию событий.
Это недоразумение.
Это неизбежно.
Это повод для творчества.
Это часть жизни каждого из нас.

Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт (внутри личности)

Внутриличностный конфликт возникает внутри личности. Это возникает из-за расходящихся целей и множества ролей, которые, как ожидается, будет играть человек.

Конфликт целей возникает, когда человек сталкивается с проблемой выбора среди конкурирующих целей. Ролевые конфликты возникают, когда ожидания от роли существенно отличаются или противоположны, и человек может удовлетворить одно ожидание только за счет других ожиданий.

Это также происходит из-за неоднозначности роли. Ролевая неопределенность возникает, когда человек не ясно понимает свои обязанности и ответственность.

Межличностный конфликт (между людьми)

Возникает при взаимодействии двух или более лиц друг с другом. Такое взаимодействие может иметь место между сверстниками или старшими и подчиненными.

Конфликт между ними может возникнуть из-за разницы в сделанном ими выборе. Это результат неспособности человека подтвердить нормы групп. Основными причинами этого являются личностные различия, представления, столкновение ценностей и интересов, различия во власти и статусе, нехватка ресурсов и т. д.

Межгрупповой конфликт

Возникает между двумя или более группами в организации. Многие межгрупповые конфликты возникают по организационным, а не межличностным причинам.

Конфликт между линейным персоналом и персоналом, между производственным отделом и отделом продаж, а также между руководством и профсоюзами являются примерами групповых конфликтов. Основными причинами межгрупповых конфликтов являются конкуренция за ограниченные ресурсы, совместное принятие решений, взаимозависимость задач, внедрение изменений и несовместимые цели.

Межорганизационный конфликт

Межорганизационный конфликт называется, когда он возникает между двумя организациями. Это результат деловой конкуренции. Обе конфликтующие стороны обычно занимаются предоставлением аналогичных видов услуг или продуктов. Обе стороны становятся барьерами на пути к успеху друг друга.

Причины и способы разрешения конфликтов

Причины/причины возникновения конфликтов в организации могут быть различными. Менеджер должен предпринять необходимые шаги для разрешения этих конфликтов. Наиболее часто причины конфликтов в организации указаны ниже:

недопонимание
Личные различия
Информационная дефицит
Различия целей
Отсутствие ролей разъяснения
Угроза для статуса
Отсутствие доверия
Scarce Resources
Плохой коммуникация
. предпринять осторожные шаги для разрешения этих конфликтов, если организационные цели не могут быть достигнуты вовремя и с ожидаемыми ресурсами. Ему следует обратиться к методам стимуляции, предотвращения и разрешения конфликтов. Их:
Стимуляция конфликтов Методы :
- Реорганизация
- Связь
- Обнаружение конкуренции и
- Принесение в аутсайдеры
Профилактики. персонала
Группа связи
Обращение к вышестоящему руководству

Методы разрешения конфликтов:

Решение проблем
размещение
Компрометирование
Избегание

Узнайте больше: Полный гид по этим методам управления конфликтами

— ПОН

Основные элементы конфликта способствуют спорам и вызывают их эскалацию. Мы описываем три основных элемента конфликта и предлагаем пути их продуктивного разрешения в ваших переговорах.

Автор Кэти Шонк — 24 ноября 2022 г. / Разрешение конфликтов

В разгар конфликта может быть трудно рационально подумать о том, как вы добились того, что у вас есть, и как вы могли бы улучшить ситуацию. Но сделав перерыв для рассмотрения элементов конфликта, вы сможете перейти к более рациональной оценке спора и придумать пути его решения.

3 Элементы конфликта
Хотя существует множество элементов конфликта, следующие три являются одними из наиболее заметных:
1. Интересы.
Конфликты часто возникают, когда мы не можем тщательно продумать собственные интересы. Например, вы можете обидеться, услышав из слухов, что коллега присвоил себе все заслуги за проект, который вы завершили вместе. У вас определенно есть краткосрочная заинтересованность в исправлении этого ложного впечатления, если оно верно. В то же время вы можете упускать из виду более долгосрочный интерес: внести свой вклад в функциональное рабочее место, где конфликты решаются продуктивно, а отношения укрепляются. Когда вы выдвигаете такие долгосрочные интересы на передний план, вы становитесь более способными тщательно анализировать слухи, а не немедленно противостоять своему коллеге.
Когда конфликт обостряется, может возникнуть новый интерес: желание наказать или иным образом навредить другой стороне за предполагаемое правонарушение, пишут Габриэлла Блюм и Роберт Х. Мнукин в Полевом справочнике переговорщика (ABA, 2006). Этот интерес к мести часто возникает, когда мы предполагаем худшее о другой стороне и ее вкладе в конфликт.
Более конкретно, из-за фундаментальной ошибки атрибуции , широко распространенной человеческой тенденции, когда что-то идет не так в нашей жизни, мы часто обвиняем факторы, находящиеся вне нашего контроля; но когда у других что-то идет не так, мы склонны винить в этом фундаментальные черты их характера. Например, если ваша крыша протекает через год после ее замены, вы можете обвинить кровельную компанию в плохой работе, а кровельная компания может обвинить вас в том, что вы не почистили водосточные желоба. Истина может лежать в серой зоне посередине.
Когда управляют конфликтами в организациях и выше, признание нашего собственного потенциального вклада в конфликт может помочь нам сосредоточиться на наших долгосрочных интересах и обсудить решения.
2. Альтернативы.
Наши альтернативы — еще один из основных элементов конфликта. Опытные переговорщики понимают важность определения своей наилучшей альтернативы согласованному соглашению или BATNA до начала переговоров. Когда у нас будет четкое представление о нашей BATNA, мы будем готовы принять не меньше, чем мы можем получить в другом месте, и увеличить нашу переговорную позицию.
Стороны в конфликте также должны рассмотреть свои BATNA, то есть то, что они будут делать, если им не удастся разрешить спор. В зависимости от ситуации это может означать прекращение отношений, подачу официальной жалобы или даже подачу иска.
К сожалению, мы склонны чрезмерно оптимистично оценивать свои шансы на победу в судебных разбирательствах, арбитраже и других высокорискованных методах разрешения конфликтов . Исследователи обнаружили, что мы склонны переоценивать вероятность того, что судья или другой арбитр вынесет решение в нашу пользу, отмечают Блюм и Мнукин.
Чтобы избежать этой ловушки, мы (и наши юристы) должны тратить как минимум столько же времени на обдумывание доказательств и мнений, которые может представить другая сторона, сколько мы тратим на размышления по существу нашего собственного дела. Когда мы это делаем, мы можем прийти к более рациональной оценке того, что произошло, и стать более готовыми к переговорам о прекращении конфликта.
3. Личность.
Конфликты часто затрагивают наше самое глубокое чувство собственной идентичности. Возьмем пару примеров конфликтных ситуаций. Если ваш начальник обвиняет вас в том, что вы плохо выполняете задание, вы можете почувствовать, что ваша личность как опытного и трудолюбивого сотрудника находится под угрозой. И если вы выходите из себя, ругая ребенка за беспорядок сразу после того, как убрали дом, вы можете усомниться в том, что вы разумный, чуткий родитель.
Поскольку такие «сотрясения идентичности» заставляют нас усомниться в нашей необходимой компетентности и доброте, они могут вывести нас из равновесия и усугубить конфликт, пишут Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин в своей книге «Трудные разговоры: как обсуждать важные вопросы». Большинство . Когда другая сторона чувствует, что подверглась аналогичному нападению, мы можем заключить, что отношения не подлежат восстановлению.