Почему я хочу работать: Что отвечать на вопрос «Почему вы хотите работать именно у нас?»

«Почему Вы хотите работать в нашей компании?»

В прошлый раз мы говорили о том, как грамотно выстроить свой ответ на вопрос: «Почему мы должны взять именно Вас?» Однако работодатели любят также спрашивать:  «Почему Вы хотите работать именно у нас?»   Р уководитель карьерных сервисов HeadHunter  Марина Хадина расскажет, как подготовиться к этому вопросу .   Стратегия ответа заключается в том, чтобы предварительно Вы все-таки оценили, что отличает данное предложение от остальных (содержание задач, период развития компании, корпоративная политика, сложность поставленных задач, и др., в том числе месторасположение).   Вот несколько примеров ответа на такой вопрос:   1. У меня серьезное математическое образование, мне нравится реализовывать подобные исследования. У меня был похожий опыт в NN. Я с радостью вернусь к такой работе, но уже на новом уровне. 2. Эта работа — идеальное продолжение моей профессиональной карьеры. Здесь есть удачное сочетание разных областей деятельности (уточнить каких) , в которых у меня как раз есть опыт в разные периоды моей карьеры (перечислить) . Это уникальная возможность использовать по максимуму то, что есть, и принести пользу компании. 3. Это не единственная возможность, которую я рассматриваю, однако ваша компания — единственное место, где моя квалификация полным образом будет востребована. В частности, я как менеджер по персоналу владею специальным знаниями в области массового подбора персонала, и именно в вашей компании это будет так востребовано. Помимо этого, задача подразумевает необходимость организации удаленного управления наймом. Это будет зоной роста для меня. Именно такой работы я буду ждать с нетерпением каждое утро. 4. Мне интересна именно данная вакансия, т.к. она в наибольшей степени соответствует моему опыту, сочетая в себе и продажи, и маркетинг. Как я уже упоминала, на прошлой работе я достигла увеличения продаж в новом для компании канале более чем на 25%. Помимо этого команда профессионалов, с которой предстоит работать, произвела на меня огромное впечатление. 5. У меня есть ясное понимание того, что ваша компания — это компания, где я смогу сделать много полезного именно сейчас. Мы обсуждали планы на запуск новых направлений бизнеса в предстоящем году. Мне хочется быть частью команды в период такого роста. 6. Не скрою своего интереса к этой должности у вас (например, бухгалтер) , т.к. во-первых эта работа мне знакома на 99%, что позволит мне быстро вникнуть и начать работать, а во-вторых, я буду максимально мотивирован, т. к. офис компании находится недалеко от меня. Это большая удача — получить сочетание интересной работы и работы рядом с домом.   Важно знать, что современные рекрутеры наряду с профессиональными качествами сотрудников, очень ценят такую вещь, как лояльность.  При прочих равных условиях ваш искренний интерес к компании может сыграть в вашу пользу и выделить вас из череды остальных кандидатов. Специально для таких целей на HeadHunter работает сервис  «Хочу у вас работать» : с помощью него вы всегда можете дать о себе знать компании вашей мечты.    Удачи на собеседованиях!

Tweet

Почему вы хотите работать в нашей компании?

Почему вы выбрали именно нашу компанию? Это один из самых первых вопросов, который задает интервьюер кандидату на собеседовании.  С какой целью задают этот вопрос?

• Определить вашу мотивацию: понять ваши приоритеты и предпочтения — какие аспекты работы вас привлекают и почему.
• Узнать ваши цели и как эта работа вписывается в ваш карьерный план.
• Убедиться, что вы заинтересованы в этой позиции.
• Выяснить, что вы знаете о компании, отрасли, должности.
• Понять, чем вы отличаетесь от других кандидатов на эту позицию и почему подходите больше, чем другие.

Как подготовить ответ на вопрос: Почему вы хотите работать в компании?

Ответ на данный вопрос должен состоять из 2-х частей. Недостаточно сказать, почему вам нравится эта компания — это только первая часть ответа. Во второй основной части ответа вы должны объяснить, чем вас заинтересовала вакансия и как ваши компетенции соответствуют требованиям этой позиции. Поэтому нужно дать ответ на два вопроса:

• Почему вас привлекает наша компания?
• Почему интересна наша вакансия?

1. Почему вас привлекает наша компания?

Выберите из списка 2-3 причины, почему вы хотите работать именно в этой компании. Это могут быть:

• Репутация компании
• Политика и ценности компании
• Позиционирование компании на рынке
• Рост/успех/рейтинги компании
• Награды/призы компании
• Возможности карьерного роста
• Масштабные и интересные задачи/проекты
• Возможности дополнительного обучения, профессионализм коллег

Есть несколько причин, о которых вы не должны говорить при ответе на этот вопрос:

• Уровень оплаты труда
• Социальный пакет (официальное оформление и «белая» зарплата)
• Бенефиты: корпоративный автомобиль, мед. страховка, компенсация ГСМ, оплата связи и т. д.)
• Удобное местоположение офиса (рядом с домом)

Примеры ответов:

«Безусловно, безупречная репутация компании NN — это важный фактор. Я был бы рад работать в компании с такой долгой историей на рынке парфюмерии и до сих пор удерживающей лидерские позиции в этой отрасли. Кроме того, по отзывам сотрудников компании я узнал, что приветствуются инициативы и очень развито корпоративное обучение, а усилия и выполнение поставленных задач оцениваются по результатам и вкладу каждого сотрудника».

«Я прочла интервью вашего нового генерального директора в журнале NN, в котором он рассказал, что компания берет курс на развитие инновационных технологий. Я считаю себя новатором и хотела бы работать в организации, которая в ближайшее время планирует занять лидирующее место в этой области (далее рассказываете о своем последнем проекте в компании). В работе для меня важны возможности, которые представляет компания для применения моего предыдущего опыта и знаний».

«Я много положительного слышала про вашу компанию от сотрудников/клиентов/партнеров/прочитала в интернете. Знаю, что компания имеет безупречную репутацию, входит в топ-5 компаний в рейтинге 2017 года «Х», а также получает награды за самые инновационные проекты в направлении Х.

Знаю, что вы открыты к переменам, развиваетесь и растёте на рынке. Насколько мне известно, в компании сильная корпоративная культура и коллектив профессионалов своего дела. Мне нравится, что много внимания уделяется обучению и развитию команды, а также привлекает прозрачность системы оценки сотрудников».

«Ваш центр один из крупнейших лабораторно-диагностических центров в России. Функционирование уже более 15-ти лет на рынке говорит о стабильном положении в выбранной области. При этом Ваша компания не стоит на месте, расширяя предоставляемые услуги, развивая новые технологии, а также реализуя проекты в научно-исследовательской деятельности мирового уровня. Я считаю, что работа в Вашей компании станет лучшим шагом для меня в развитии профессиональной деятельности, а также буду полезен своим обширным опытом в службе технической поддержки и управления ИТ-проектами».

2. Почему вам интересна наша вакансия?

Как правило, кандидаты учитывают лишь общие критерии оценки компании, и упускают из виду критерий соответствия требованиям к квалификации позиции, на которую они претендуют. Обязательно добавьте во вторую часть ответа доказательства то, почему вы подходите для работы в этой компании.

Примеры ответов:

«Я считаю, что моя квалификация в области IT-технологий подходит под требования, описанные в вакансии. Кроме того, эта позиция мне интересна, так как у меня большой опыт в разработке современных программных приложений (далее приводите пример своей работы над последним проектом). В компании «Х» я приобрела способность креативно мыслить и научилась находить новые более эффективные способы решения проблем. Я знаю, что ваша компания ценит инициативы сотрудников и поощряет использование необычных подходов к выполнению задач. Так что, это одна из главных причин, почему я выбрала вашу компанию».

«Ваша позиция мне интересна, включает широкий спектр интересных задач. Также из того, что я смог узнать из открытых источников, в компании есть планы по развитию новых стратегических проектов, колоссальный фокус на развитии сотрудников и, на мой взгляд, насыщенная и позитивная атмосфера.

В вашей вакансии указано обязательное требование к кандидату: опыт работы в компании с развитой филиальной аптечной сетью. Мое последнее место работы – компания «Х» — сеть аптек, расположенная в 25-ти регионах. Также я имею сертификат ITIL и большой опыт ведения проектов по внедрению и развитию IT-сервисов в компании».

«Ваша вакансия меня заинтересовала, так как моя цель – это получение должности управляющего в крупном банке. Вакансия интересна теми задачами, которые стоят. Она сочетает в себе главные функции, которые я выполняла на позиции управляющего в компании «Х»: (перечислить обязанности из описания вакансии): управление продажами и управление людьми. Требования в вакансии полностью соответствуют моим компетенциям и опыту. За 10 лет работы в банке я получила значительный опыт формирования успешной команды, овладела навыками управления, в т.ч. постановки задач по SMART, разработка мотивационных схем, предоставление эффективной и конструктивной развивающей обратной связи. Также владею навыками продаж: умею выявлять потребности, выстраивать продуктивные отношения с клиентами, владею техниками работы с возражениями и разрешения конфликтов.
Также я отвечала за работу с vip-клиентами и сопровождение сделок на всех этапах. Так при санации банка я выполнила план по переводу корпоративных клиентов на 120%, vip-клиентов на 115%, а также провела лучшую (из 28 отделений) миграцию частных вкладчиков в Головной банк, выполнив при этом план на 130%.
Поэтому ваша задачи на этой позиции полностью совпадают с моим прошлым опытом, и я была бы рада пройти конкурс и продолжить строить свою карьеру в Вашем банке». 

Теперь объедините два ответа в один и получите готовый ответ на вопрос: Почему вы хотите работать в нашей компании? 

Примеры ответов: 

«Безусловно, я планирую работать в крупной лидирующей компании с хорошей репутацией. Мне интересна работа в вашей компании с развитой корпоративной культурой, в которой присутствует положительная атмосфера, где все работают одной командой и на общий результат. Также я ищу такую работу, где уровень позиции и обязанности будут соответствовать моему опыту и знаниям. Ваша вакансия меня привлекла именно задачами и функциями. Я занимала аналогичную позицию в компании «Х» и отвечала за руководство отделом из 16 человек, организацию КДП аутсорсинговых и аутстафинговых проектов, разработку ЛНА с последующим их внедрением, разработку пошаговых процедур кадровых операций,  проведение внутреннего и внешнего аудита кадровых документов. Насколько я понимаю из описания вакансии требования, которые вы предъявляете к кандидату на эту позицию соответствуют моему предыдущему опыту. Поэтому я выбрала вашу компанию». 

N! B! 
В конце собеседования вам могут задать еще один вопрос на эту тему. Он может звучать так: «Если вам сделают предложения о работе сразу две компании, предлагающие одинаковые условия по зарплате, включая соц. пакет, как вы будете принимать решение?»

Эта ловушка. В чем она заключается и как подготовить правильный ответ?

Во-первых, это проверка вашего предыдущего ответа на вопрос «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Ваша задача при ответе повторить те же самые критерии по степени важности, которые вы озвучили ранее.

Во-вторых, это проверка на то, как вы умеете решать проблемы и принимать рациональное решение, как вы владеете аналитическими и исследовательскими навыками.

Интервьюер озвучил проблему: кандидату сделали предложение две компании с одинаковыми исходными данными. Необходимо дать пояснения, как вы будете решать эту проблему и на основании чего принимать решение. Из двух альтернативных вариантов вы должны сделать выбор в пользу одной компании и аргументировать свой выбор. Рациональное решение проходит следующие этапы: формулировка определенных критериев для принятия решений, детальное исследование необходимой для объективного анализа информации, сравнение и окончательный выбор альтернатив.

Дублирование своего предыдущего ответа будет проигрышным ходом для вас с точки зрения оценки навыков. Но, даже если вы повторили еще раз свой ответ, например,
«Я буду делать выбор по следующим критериям: корпоративная политика и возможности применения накопленного опыта и карьерного роста», то давайте спрогнозируем, какие могут быть дальнейшие вопросы интервьюера. Он предложит другую ситуацию: «Хорошо. Предположим, что и корпоративная политика, и возможности для развития одинаково вас привлекают и в той и в другой компании. Как в этом случае вы будете принимать решение о выборе компании?»  После нескольких уточняющих вопросов у интервьюируемого чаще всего заканчивается запас подготовленных критериев и наступает либо долгая пауза, либо повтор тех же критериев, но другими словами.

Как поступать в такой ситуации? 

Расскажите какие методы поиска и разработки альтернативных эффективных решений вы обычно используете, чтобы сделать выбор в пользу того или иного решения. Принятие решений ― процесс формирования последовательности действий на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности. Вам нужно просто детализировать, что действительно делают люди, когда принимают решения: разбить решения на независимые критерии, определить относительный вес для каждого критерия, оценить альтернативы по каждому заданному критерию, провести сравнительный анализа оценок всех альтернатив по всем критериям, выбрать альтернативы с наилучшим показателем.

Примеры ответов:

«Многие решения в жизни я принимаю на базе интуитивного метода. Но это решение довольно серьезное, и полагаться только на интуицию было бы ошибкой с моей стороны. Сначала я проведу детальный анализ ситуации, что, как я думаю, является первым этапом принятия решения. Здесь все «раскладывается по полочкам», возникают новые критерии для оценки. И если на этом этапе выбор решения «зайдет в тупик», тогда можно «включить» и свою интуицию. Считаю, что если человек обладает возможностью использовать не только свое сознание (т.е. способность аналитически мыслить), но и подсознание (интуицию), то скорее всего это нужно применять в комплексе для решения проблем и принятия решений».

«У меня есть три главных критерия, по которым я выбираю компании, в которых я хочу работать. Это: репутация компании на рынке, возможности карьерного роста, обучения и участия в интересных проектах. Если по этим критериям я не смогу принять решение в сторону той или иной компании, то в таком случае, я проведу более детальное исследование обеих компаний, расширю количество используемых критериев для выбора и проведу SWOT-анализ по всему комплексу критериев, например: добавлю отзывы сотрудников/клиентов/партнеров».

«Чтобы правильно принять решение, думаю, нужно делать следующее. Во-первых, собрать как можно более полную информацию по каждой компании. Как известно, почти любое решение можно улучшить, если провести исследование и снизить уровень неопределенности. Например, если я не уверен в политике компании по отношению к сотрудникам, я проверю отзывы и постараюсь завязать контакт с одним из действующих сотрудников в компании. Если мне нужно оценить методы работы компании с клиентами, то я постараюсь запросить отзыв о работе с компанией у одного из клиентов. Тогда я смогу принять обоснованное решение по этому вопросу. Во-вторых, я буду рассматривать и внимательно анализировать все возможные критерии, взвешивая их. В-третьих, если необходимо, то использую различные техники/методы, помогающие в принятии решений. Это может быть подготовка так называемого рабочего листа для выбора самого выгодного решения. Тогда я смогу принять обоснованное решение по этому вопросу».

---

Полезные ресурсы по данной теме:

• Как провести исследование компании перед интервью
• Как не попасть в ловушку рекрутера на первом собеседовании: Метод 6 вопросов. Примеры ответов.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

• Об авторе
• Последние записи

Карьерный коуч по поиску работы, эксперт по резюме, тренер по собеседованию, основатель и автор публикаций на bosshunt.ru.

Как быстро добиться успеха в новой роли

Краткая идея

Проблема

Людям, которые переходят к новым ролям — в своих организациях или в других — часто трудно добиться успеха. Опросы показывают, что от 27% до 49% из них неэффективны.

Исследование

Анализ переходных сотрудников в 100 различных компаниях показывает, что быстрее всех осваиваются и добиваются успеха те, кто знает, как эффективно использовать внутренние сети.

Стратегии

Эти люди следуют пяти «быстродействующим» методам: они быстро вливаются в широкую сеть; генерировать притяжение, активизируя новые связи; определить, как повысить ценность и кто может помочь им заполнить пробелы в навыках; использовать сеть для расширения своего влияния; и отдавайте приоритет отношениям, которые улучшают их опыт работы.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Смена должности — будь то повышение по службе, переход в новую организацию или новый вызов на прежней работе — может стать огромным толчком для вашей карьеры и шансом для вас расцвести и преуспеть. Вы знаете заголовок упражнения: примените свой опыт и таланты к должности, убедитесь, что вы приняты иерархией (включая ваших собственных подчиненных), и одержите несколько крупных побед в первые пару месяцев, чтобы продемонстрировать, на что вы способны. .

Но в современных динамичных и динамичных рабочих местах успешные переезды не так просты, как раньше, даже для самых квалифицированных и трудолюбивых людей. Слишком часто сменяющие друг друга менеджеры и сотрудники не оправдывают ожиданий своих организаций. Опросы Gartner показывают, что целых 49% людей, получивших повышение в своих компаниях, неэффективны в течение 18 месяцев после этих переездов, а McKinsey сообщает, что от 27% до 46% руководителей, перешедших на новый уровень, два года спустя считаются неудачниками или разочарованными. У них есть необходимые навыки и опыт. Они понимают цели компании. Они прошли проверку на культурное соответствие. Так почему же они быстро не преуспели в своих новых ролях?

Мы проанализировали взаимоотношения сотрудников и модели общения в более чем 100 различных компаниях и опросили 160 руководителей 20 из них. Наше исследование указывает на одно упускаемое из виду условие успешного перехода: эффективное использование внутренних сетей. Люди, которые являются наиболее продуктивными, инновационными и вовлеченными в новые роли — «быстро движущиеся» — это те, кто с самого начала устанавливает чрезвычайно широкие, взаимовыгодные, вдохновляющие связи. В частности, они быстро объединяются в широкую сеть; генерировать тягу; определить, как они добавляют ценность, где они несовершенны и кто может заполнить пробелы; создать масштаб; и формировать свои сети для максимального процветания.

В большинстве случаев отдельные менеджеры должны делать это самостоятельно. Только 43% людей, опрошенных в 2021 году Институтом корпоративной производительности (i4cp), заявили, что их организации обеспечили переход сотрудников на работу с руководством и поддержкой. Только около четверти заявили, что их работодатели поощряют переходников на раннем этапе устанавливать связи или создавать сети для устранения пробелов в навыках. Этого не должно быть. Организации и руководители групп могут помочь людям в новых ролях работать с пятью стратегиями в рамках хорошо продуманной программы.

В этой статье мы объясним, почему успешные переходы так важны как для карьеры, так и для успеха компании, опишем, как растущие потребности в совместной работе сделали сети все более важными, и дадим несколько советов по внедрению каждой из быстрых практик.

Много переходов + плохая адаптация = большие проблемы

В современных организациях переходы происходят постоянно и принимают разные формы. Менеджеры и сотрудники — в частности, миллениалы и представители поколения Z — меняют место работы гораздо чаще, чем предыдущие поколения. Опрос 14 000 потребителей в девяти странах, проведенный IBM Institute for Business Value в январе 2021 года, показал, что около 20% работников добровольно сменили работодателя в 2020 году, сославшись на желание таких вещей, как гибкость в выборе места работы и более значимая работа, и более 25 % собирались сменить место работы в 2021 году. А исследование Microsoft, в котором приняли участие более 30 000 человек в 31 стране, показало, что 40% из них рассматривают возможность ухода с работы в 2021 году9.0007

Внутренние перемещения также становятся все более распространенными. Например, исследование i4cp показывает, что 64% ​​организаций недавно подверглись или в настоящее время подвергаются той или иной форме преднамеренного изменения культуры. Чтобы поддержать такие усилия, почти половина этих компаний переместила руководителей всех уровней в другие организации или за их пределы. По данным Gartner, в любой момент времени каждый третий лидер находится в переходном состоянии.

Хотя многие компании рекламируют свои процессы адаптации, неясно, работают ли эти методы. В другом опросе i4cp только 44 % респондентов заявили, что усилия их организаций по привлечению внешних сотрудников достигли желаемых результатов, а 88 % заявили, что программы адаптации не предлагались сотрудникам, получившим повышение или переведенным на новую работу.

Джули Ананд и Дэймон Зауэр Ground Truth — Corona Landmarks исследуют вездесущность современных спутниковых технологий, фиксируя пути спутников в небе по отношению к остаткам калибровочных маркеров спутников времен холодной войны на земле. Julie Anand & Damon Sauer

Исследования Гэллапа показывают, что затраты на замену работника обычно составляют от половины до двух окладов этого человека, в зависимости от стажа работы и сложности его или ее навыков. При уровне оборота до пандемии (2017 г.) это составляет почти 1 триллион долларов в год для предприятий США. И эта картина может быть сравнительно радужной по нескольким причинам. Во-первых, опросы показывают, что по мере того, как работники ищут новые возможности и большую гибкость после Covid, добровольная текучесть кадров, вероятно, будет расти. Во-вторых, расчеты Гэллапа не учитывают вполне реальный сетевой эффект увольнений. Например, компания предполагает, что гипотетическая организация из 100 человек со средней зарплатой в 50 000 долларов может столкнуться с затратами на замену персонала в размере от 660 000 до 2,6 миллиона долларов в год. Но в Connected Commons — намеренной сети, призванной помочь отдельным людям и организациям процветать — мы обнаружили, что последствия неудачных переходов выходят за рамки приобретения и компенсации, потому что, когда люди не работают и уходят, это снижает производительность их коллег. Наше исследование показывает, что в среднем на большинство сотрудников полагаются от 5 до 12 коллег. Допустим, кто-то увольняется, и это затрагивает пятерых товарищей по команде, производительность каждого из которых снижается на 5% в течение шести месяцев (три месяца, чтобы найти замену, и три месяца, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела). Эта консервативная оценка добавляет еще 845 000 долларов за неэффективность сети. (Бесплатный калькулятор доступен по адресу network-toolkit.com/connectedtalent.)

Даже переходники, которые не терпят неудачу настолько сильно, что вынуждены уйти, создают негативные, часто невидимые волновые эффекты. По данным Gartner, непосредственные подчиненные проблемного лидера в переходном периоде работают в среднем на 15 % хуже, чем люди, подчиняющиеся высокоэффективному менеджеру, и на 20 % чаще покидают организацию или теряют интерес к ней. Производительность коллег тоже страдает, если их работа зависит от переходного сотрудника.

Гиперсовместная среда

То, что происходит в повседневной работе, не менее важно, чем частота и влияние переходов. Все больше и больше компаний определяют сотрудничество между дисциплинами и подразделениями как способ достижения новой бизнес-цели — еще большей гибкости.

В опросе Gartner 2017 года 67% организаций указали, что они используют бизнес-модели совместной работы, чтобы сосредоточиться на цифровой трансформации, и поставили совместную работу на второе место среди наиболее важных навыков рабочей силы после инноваций. Другое исследование Gartner показывает, что взаимозависимость работы очень высока. В одном исследовании 82% организаций сообщили, что их сотрудники должны тесно сотрудничать с коллегами для достижения своих целей. В другом случае 50% сотрудников заявили, что в предыдущие три года они испытывали большую потребность в координации и сотрудничестве для выполнения своей работы. (Только 16% сказали, что таких требований стало меньше.)

Наше собственное (до пандемии) исследование показало, что сотрудничество даже в самых транзакционных ролях заметно возросло: большинство лидеров и работников умственного труда тратят 85% или более своего времени на совместную деятельность — на телефон, электронную почту и в встречи. Для многих видов работ эта цифра с тех пор увеличилась на пять-восемь часов в неделю в результате удаленной работы, с совместной работой раньше утром и позже вечером, поскольку сотрудники изо всех сил стараются идти в ногу с технологиями и постоянно выполнять ожидания.

Эта среда изменила представление компаний о том, что самое ценное в вкладе их сотрудников. Gartner сообщает, что компании теперь рассматривают «производительность сети» — эффективность в повышении эффективности других и извлечении выгоды из производительности других для улучшения своей собственной — столь же важно, как и способность справляться с задачами индивидуально. Десять лет назад первое считалось на треть менее важным, чем второе. И все же только 20% компаний, опрошенных i4cp, указали, что помощь новым сотрудникам в создании критически важных организационных сетей является целью их процесса адаптации. Это нужно изменить.

Стратегии быстрого перемещения

В ходе нашего коллективного изучения и анализа сетей, сотрудничества и переходов в организациях мы заметили, что от 10% до 15% сотрудников наладили связи за четверть или треть обычного времени, даже если они начинали с небольшим количеством контактов или вообще без них, и пожинали плоды: быстрая производительность, инновации, более активное участие и меньший риск ухода. Эти быстрые движения показали, что люди, совершающие переходы сегодня, не могут позволить себе роскошь позволять своим сетевым соединениям формироваться по счастливой случайности. Чтобы добиться успеха, вы (и те, кто вас поддерживает) должны быть преднамеренными. Вот как.

Быстро проникнуть в широкую сеть.

Быстрые люди действуют как можно быстрее, чтобы обнаружить неформальную организационную структуру ключевых лидеров общественного мнения, способных и желающих помочь им добиться цели.

Рассмотрим менеджера, которого мы назовем Холли, которая взяла на себя задачу улучшить планирование рабочей силы в своей международной фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Это не было формальным повышением, но это был важный переход. Она увидела, что ей нужно поговорить с полезными и увлеченными экспертами, которые давно обдумывали эту тему и не боялись предлагать необычные идеи. В течение шести недель она встретилась с десятками людей из разных групп, чтобы понять бизнес-среду, то, как работают группы, и наиболее насущные проблемы каждого человека. Важно отметить, что каждый разговор она заканчивала тем, что спрашивала имена других людей, с которыми ей следует встретиться или поработать.

Люди, совершающие переходы сегодня, не могут позволить себе роскошь создавать свои сетевые подключения по счастливой случайности.

Например, собрав сотрудников отдела кадров для обсуждения текущих процессов, она попросила каждого из них назвать одного-двух человек в бизнес-подразделениях, у которых были хорошие связи, к которым часто обращались за помощью или которые, по-видимому, оказывали реальную помощь. влияние на встречах. Затем она встретилась с каждым из этих людей, чтобы узнать их мнение о потребностях в рабочей силе. Она быстро начала создавать широкую сеть, охватывающую ее группу, более крупную службу управления персоналом и людей из других бизнес-подразделений, корпоративных функций, уровней и мест, которые могли оказать непропорционально положительное или отрицательное влияние на ее успех в реализации. Она намеревалась обеспечить, чтобы их влияние было неизменно положительным.

Холли понимала, что успех ее перехода зависит от создания связей и доброй воли не только с ключевыми заинтересованными сторонами и покупателями или клиентами, официальными руководителями организации, ее собственной командой и непосредственными подчиненными, но и с людьми, которые не всегда могут рассматриваться как важные, например, заместителей формальных лидеров, , которые могут помочь переходным лицам узнать о целях, мотивах, интересах, графиках и рабочей нагрузке лидеров, чтобы стало легче максимально эффективно использовать их время; коллег на функциональных и вспомогательных должностях, , которые могут облегчить работу переходника; и 90 038 коллег, 90 039 из которых могут быть резонаторами и источниками информации о возможностях и мнениях других.

Создать пул.

Джон Хейгел III, Джон Сили Браун и Лэнг Дэвисон рассмотрели «силу притяжения» в одноименной книге 2010 года, описывая, как люди, которые привлекают единомышленников и «формируют интуицию», приносят пользу себе и своим организациям. Как только вы заявите о себе, как это сделала Холли, вы хотите, чтобы люди приходили к вам, давали советы, предлагали новые идеи и привлекали вас к новым проектам и вашей следующей роли.

Мы отметили, что, расширяя свою сеть контактов, Холли сосредоточилась на том, чтобы задавать вопросы и слушать, чтобы лучше понять мысли, потребности и цели других. Она также старалась строить настоящие отношения, проявляя любопытство к профессиональным и личным интересам других и ища точки соприкосновения. И она заставляла людей чувствовать себя хорошо, давая понять, что признает их статус, ценность и вклад, и показывая, что она заботится о том, что она может сделать для них, так же, как и о том, что они могут сделать для нее.

Холли и другие быстрые люди тоже понимают ценность скромности. При переходе и знакомстве с новыми людьми у многих из нас возникает искушение перепродать себя — описать свои навыки и опыт и сразу же объяснить, как мы добавим ценность. Но учтите пословицу: «Покажи, а не рассказывай».

Возьмем Мередит, руководителя, которая часто меняет свою компанию по производству промышленной упаковки, потому что она нужна другим, а не потому, что она просит о переводе или продвижении по службе. Она сказала нам, что, прежде чем рассказать о каком-либо опыте или поделиться тем, как ее опыт может быть полезен, она спрашивает себя, поможет ли это человеку, с которым она разговаривает, или просто представит себя в лучшем свете. Если последнее, она держит это при себе.

Быстрые люди получают ясность в отношении своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, где они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы.

Успешные переходники также адаптируют свои подходы и идеи к новым участникам своих сетей. Например, в одной новой роли Мередит увидела, что ее коллеги гораздо более ориентированы на консенсус, чем она. Поэтому, когда она захотела продвинуться вперед по плану закупки картона из Бразилии, который включал взвешивание стоимости, качества и проблем с устойчивостью, она усердно работала над тем, чтобы привлечь всех, а не принимать одностороннее решение или довольствоваться большинством голосов.

Конечно, самый быстрый способ создать притяжение — это взаимные победы, которые приносят пользу новым контактам так же, как и вам. Одним из людей, с которым связалась Мередит, был сотрудник компании по устойчивому развитию, который поначалу выступал против ее идеи из-за безудержной фальсификации сертификации Forest Stewardship Council в Бразилии. Признавая эту реальность, Мередит утверждал, что недавно разработанное жиронепроницаемое покрытие на бразильском картоне устранит необходимость в пластиковых вкладышах для пищевых продуктов. SDO увидело в этом большую победу для него, поэтому он изменил свою позицию и поддержал ее план. Впечатленный ее знаниями и гибкостью, он стал ее другом и советником, часто обращаясь к ней с вопросами, информацией и идеями для новых инициатив.

Многие советы по переходу сосредоточены на том, как люди должны представлять свои собственные истории и определять себя в глазах других. Мы обнаружили, что быстрые люди делают это по-другому: они взаимодействуют с коллегами, чтобы вместе создать совместный рассказ об успехе.

Определите, как вы повышаете ценность, в чем вы ошибаетесь и кто может заполнить пробелы.

Независимо от того, является ли ваш основной вклад знанием ключевой технологии, вашей способностью вдохновлять людей или другими навыками и нематериальными активами, вы можете использовать традиционные связи, такие как начальство, непосредственные подчиненные и внутренние клиенты, чтобы помочь вам точно определить, что другие ожидают, что вы принесете к столу. Один топ-менеджер, с которым мы беседовали, чувствовала себя совершенно не в своей тарелке на новой должности топ-менеджера, которая включала встречи по весьма техническим вопросам. «Я понятия не имела, что сказать», — сказала она нам. «Я не думал, что когда-нибудь смогу говорить в таких терминах». Но генеральный директор успокоил ее. Она вспоминает его слова: «Причиной, по которой я выбрал вас на эту роль, была ваша способность набирать обороты и сообщать об успехе. Тебе не обязательно знать все это».

Он также отметил, что ей придется полагаться на помощь своей сети. Переходы неизменно создают подобные пробелы в навыках. Большинство из нас либо не замечают их, либо пытаются блефовать. Но те, кто быстро движется, получают ясность в отношении своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, где они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы — что часто является более быстрым и эффективным способом набрать скорость.

Джули Ананд и Деймон Зауэр

Рассмотрим Гэри, менеджера промышленной фирмы, которого повысили до руководящей должности за его знание определенной линейки продуктов. Он был ветераном организации с 20-летним стажем и оставался в своей области знаний, но вскоре понял, что не в курсе некоторых терминов, используемых в его подразделении. Вместо того чтобы притвориться, что понял, он составил список из 33 терминов, которые слышал, но не знал, и попросил помощи у своей команды. В частности, одна фраза: «Но это А и К?» что означало «Но разве это круто и круто [круто]?» — открыло ему глаза на новый способ мышления о производственной линии. Это было сказано наполовину в шутку, но отражало вполне реальную озабоченность по поводу способности компании сделать свои заводы более привлекательными для молодых рабочих.

Создать шкалу.

Быстрые люди могут не только быстро интегрироваться в свои новые роли, но и добиваться больших успехов, используя силу тех, кого они знают. Они используют свои сети как для идей , так и для реализации , то есть они обращаются за помощью к новаторам по всей организации, которые могут предложить новые решения насущных проблем, и к влиятельным лицам, которые могут помочь реализовать, распространить и продать эти идеи.

Врач, которого мы назовем Кальвин, руководивший группой паллиативной помощи в клинической больнице, иллюстрирует, как идеи в сети переходного периода могут помочь достичь масштаба. Когда его больница была интегрирована в более крупную систему здравоохранения, которая плохо разбиралась в его области — дисциплина оказания помощи, а не агрессивное лечение тяжелобольных пациентов, — Кальвин опасался, что его группа может быть распущена, поэтому он начал работать над расширением своей сети. во вновь объединенной организации. Один контакт тянулся за другим, и вскоре он связался с врачами таких специальностей, как онкология и гериатрия, которых заинтриговала его работа, и с людьми из отдела коммуникаций системы здравоохранения. Эти разговоры породили идею: он мог бы использовать внутренние публикации, выступления, интервью в средствах массовой информации и другие инструменты PR, чтобы помочь большему количеству коллег понять паллиативную помощь. Поскольку он взращивал свои новые отношения обдуманно, создавая притяжение, как это делали Холли и Мередит, эти новые подкованные в общении контакты также помогли ему в реализации. Они с энтузиазмом взялись за его дело, посвящая свое время и талант написанию пресс-релизов, редактированию сообщений в его блогах, подготовке интервью для средств массовой информации и обучению его публичным выступлениям.

Лидерство

Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние.

Кальвин и другие быстро развивающиеся люди, которых мы изучали, стараются установить связь с четырьмя типами влиятельных лиц для достижения масштаба: центральных соединителей, , у которых есть большие неформальные сети, которые помогают им социализировать идеи и заручиться поддержкой определенных групп; гаечных ключей, , которые имеют связи между группами и географическими регионами и могут навести мосты между бункерами; активизаторы, , которые создают страсть и энтузиазм в своих взаимодействиях, тем самым усиливая идеи и вовлекая более широкую организацию; и противников — тех противников и скептиков, чью точку зрения необходимо учитывать заранее, чтобы улучшить идею и, в идеале, склонить их на свою сторону.

Работая через свою сеть, Кэлвин не только спас свою команду, но и утвердил ее членов в качестве консультантов врачей по всей больничной системе.

Формируйте сеть, чтобы максимизировать личное и профессиональное благополучие.

Несмотря на стресс, связанный с принятием новой роли, и все связи, которые они делают, быстрые люди также умудряются уделять первостепенное внимание своему физическому и психическому здоровью. Они не позволяют широте своих сетей подрывать качество их отношений или перегружать их слишком большим количеством требований к сотрудничеству. Они находят людей, которые понимают, заряжают энергией, приспосабливаются и создают для них взаимные победы, как и для других. Они полагаются на людей, которые могут восполнить пробелы в их навыках и освободить их для более ценной, значимой и масштабируемой работы.

Тщательно созданная поддерживающая сеть защищает их от некоторых трудностей, связанных с новой ролью. Как объясняет Джером, эксперт по маркетингу и аналитике потребительских товаров, которому поручена новая инициатива: «Если я застряну на чем-то одном, у меня будет шесть или семь человек, с которыми я могу поговорить… Если проблема более интеллектуальная, более стратегическая, есть и другие люди, к которым я обращаюсь». Другой переходник сказал нам, что, поскольку он создал более широкий круг людей, «которые знают меня, с которыми я поделился своей историей… почти как консультативный совет», он знает, что «всегда можно взять трубку и поговорить с кем-нибудь. ”

Некоторые из ваших новых знакомых должны быть образцами для подражания — людьми, которые укажут вам путь к лучшему балансу между работой и личной жизнью. Инженер и руководитель проекта, которого мы назовем Барри, рассказал нам, что его усилия по установлению контактов в новой роли привели его к людям, чье успешное управление карьерой и семьей дало ему уверенность в том, что он переосмыслил свои собственные модели поведения. «Когда я вижу их, это дает мне четкое понимание, что я тоже могу получить это, если приму меры, чтобы это произошло», — сказал он. Теперь он уходит с работы пораньше, чтобы избежать пробок на работу, не выходит на связь по выходным и работает в совете местной чартерной школы.

. . .

Если организации хотят, чтобы у каждого, кто переходит на новый уровень, был разумный шанс стать быстрым, лидеры должны развивать мышление, ориентированное на сети, — понимание первостепенной важности связей в сегодняшней высокомобильной рабочей силе и того, как они на самом деле функционируют. Многие компании на словах поддерживают создание сетей для новых сотрудников и продвигаемых по службе сотрудников. Но затем они просто предоставляют часы общения, призывают к участию во внешних ассоциациях или предполагают, что чем больше ваша сеть, тем лучше. Не так. Некоторые из самых эффективных и быстро двигающихся людей стараются более целенаправленно взаимодействовать с небольшими подгруппами суперполезных людей.

Организации могут дополнительно помочь переходным, тщательно устанавливая нормы обмена опытом на собраниях, объединяя новичков с ветеранами и продолжая программы адаптации в течение первого года. Они могут разработать обучение лидерству, которое намеренно устраняет разрозненность, проводить «аудит связей», чтобы помочь сотрудникам создавать свои сети, и отмечать неэффективные сетевые практики. И они могут использовать коучей и наставников для распространения передового опыта.

Создание сети для перехода не обязательно должно быть упражнением «сделай сам». Работодатели могут первыми показать людям, как быстро наладить связи, которые помогут им процветать.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за ноябрь–декабрь 2021 года.

Как оценить корпоративную культуру

К Роберт Халф 11 июля 2022 г., 16:15 \r\n

\r\n

\r\n

\r\n\r\n

Ищете удаленную работу? См. этот пост для советов о том, как их найти.

\r\n\r\n

Вопросы о корпоративной культуре на собеседованиях

\r\n\r\n

Сам процесс собеседования может дать много информации об организации. Это хаотично и неорганизованно? Или это очень по правилам, без срезанных углов? Небрежный процесс собеседования, вероятно, означает, что другие области бизнеса также находятся в беспорядке, а подход, основанный на правилах, может указывать на то, что компания бюрократична и имеет мало свободы действий для отдельных личностей. И наоборот, гладкое, теплое собеседование может быть признаком компании с положительной организационной культурой.

\r\n\r\n

Во время собеседования убедитесь, что вы подготовили вопросы для интервьюера, которые охватывают корпоративную культуру в дополнение к мельчайшим деталям новой должности. Вот шесть важных вопросов, которые нужно задать:

\r\n\r\n

\r\n\t
1. Что вам нравится в работе здесь? Спросите у интервьюера и любых сотрудников, с которыми вы встретитесь в помещении компании, что им нравится в организации. Если они честны, вы получите представление о том, какой будет жизнь после того, как вы примете предложение.
   \r\n\t 
\r\n\t
2. Какие качества могли помочь последнему человеку на этой должности добиться успеха? Этот вопрос может быть очень показательным. Вы не только узнаете, каким качествам отдает приоритет менеджер по найму, но и увидите, как они говорят о бывших членах команды.
   \r\n\t 
\r\n\t
3. Как вы обеспечиваете, чтобы удаленные и гибридные работники чувствовали себя включенными в команду? Это хороший вопрос, даже если вы планируете работать в офисе полный рабочий день. Включение и сплоченность команды являются главными приоритетами для менеджеров в здоровой организационной культуре. Если ответ интервьюера выдает ощущение, что некоторые сотрудники более ценны, чем другие, из-за их договоренностей о расписании, это красный флаг, даже если вы проходите собеседование на должность, которая поместит вас в группу преимуществ.
   \r\n\t 
\r\n\t
4. Что бы вы хотели знать, прежде чем начать здесь? Этот вопрос дает менеджеру по найму или потенциальному сотруднику возможность подумать о своем времени в компании и о том, что они узнали об адаптации на рабочем месте, а также помогает вам избежать ошибок, которые другие совершали в прошлом.
   \r\n\t
\r\n\t
5. Чем эта организация отличается от конкурентов? Это может показаться простым вопросом, который позволяет интервьюеру продать вам компанию, но он также многое говорит о том, как компания относится к себе и своим ценностям. Чем гордятся сотрудники? Что руководство ставит в приоритет прежде всего?
   \r\n\t 
\r\n\t
6. Что бы вы изменили в этой компании, если бы могли? Этот вопрос тонкий и проницательный. Вместо того, чтобы спрашивать, что интервьюер ненавидит в компании, вы спрашиваете его идеи о том, как изменить ее к лучшему.
\r\n

\r\n\r\n

Когда дело доходит до оценки организационной культуры, не существует универсального подхода. Знание собственных приоритетов, стиля работы и целей имеет первостепенное значение для определения того, добьетесь ли вы успеха в компании. Исследуйте широко, задавайте вопросы и прислушивайтесь к своей интуиции, оценивая новое рабочее место, и вы сможете принять полностью обоснованное решение о своем следующем шаге.

\r\n

\r\n

\r\n

\r\n

\r\n»,»keywords»:»корпоративная культура»,»статьяРаздел»:»Советы по собеседованию» ,»dateCreated»:»1657556100″,»headline»:»Как соискатели могут оценить культуру компании»,»author»:»Robert Half»,»datePublished»:»11 июля 2022″,»publisher»:{ «@type»:»Организация»,»name»:»Роберт Халф»,»логотип»:{«@type»:»ImageObject»,»url»:»https://www. roberthalf.com/themes/custom /rhalf/assets/images/ogImageFallback.jpg»}},»mainEntityOfPage»:»https://www.roberthalf.com/blog/job-interview-tips/how-job-seekers-can-evaluate-a-companys -культура»,»dateModified»:»2023-03-02″}

Что вы надеетесь найти при следующем поиске работы? Это может быть повышение зарплаты, более эффектная должность или гибкий график с возможностью удаленной или гибридной работы. Или может быть так, что, как и у многих других соискателей сегодня, ваш главный приоритет — нечто менее осязаемое: организационная культура, которая соответствует вашему стилю работы и ценностям.

Культура фирмы проистекает из убеждений и ценностей ее лидеров, которые затем трансформируются в цели, политику и поведение, которые просачиваются через всю компанию. Предположим, что предприятия, на которые вы планируете ориентироваться при поиске работы, относятся к малым или средним фирмам. В этом случае у вас может возникнуть соблазн подумать, что организационная культура не имеет значения и применима только к крупным компаниям, о которых вы читали, таким как Apple и Southwest Airlines.

По правде говоря, даже в самых маленьких компаниях есть корпоративная культура, знают они об этом или нет. И это можно определить в чем-то формальном, например, в заявлении о миссии, или в таком неформальном, как чат в Slack.

Примеры корпоративной культуры включают совместную рабочую среду по сравнению с той, в которой сотрудники индивидуально концентрируются на конкретных проектах; очень иерархическая и сложная структура управления по сравнению с плоской организационной структурой, которая помогает больше вовлекать работников в принятие ключевых решений; и рабочая сила, которая гордится строгим профессионализмом, а не тем, кто поощряет веселье и риск.

Сосредоточьтесь на наиболее значимых для вас элементах при оценке новой должности. Возможно, вы улучшили свой баланс между работой и личной жизнью во время пандемии и ищете менеджера, который отстаивает гибкость. Если для вас важны устойчивость или социальные движения, возможно, вы захотите найти компанию с твердыми обязательствами в отношении окружающей среды или разнообразия.

Любая компания, которая хочет нанять вас, будет подчеркивать свои положительные стороны и преуменьшать недостатки, но вам решать, является ли организация той, частью которой вы хотите быть.

Однако это требует работы и не для слабонервных. Это требует выхода за пределы хорошо охраняемого имиджа, который создает компания, и проникновения под капот.

Консультации в вашей сети

Используйте свою профессиональную сеть, чтобы узнать о репутации компании и организационной культуре, прежде чем соглашаться на работу. Проведение собственного исследования, в том числе глубокого Google, поможет вам получить более полное представление о рабочем месте, а не только то, которое хочет представить руководство.

Вот несколько примеров того, на что следует обратить внимание при рассмотрении возможностей трудоустройства.

• Базовая удовлетворенность работой — Насколько счастливы существующие сотрудники? Воспитывает ли компания лояльность и уважение? Посмотрите отзывы на таких сайтах, как Glassdoor и LinkedIn, чтобы узнать, что говорят нынешние и бывшие сотрудники. (Имейте в виду, что количество добровольных увольнений во многих отраслях прямо сейчас зашкаливает, а это означает, что высокая текучесть кадров не обязательно указывает на недовольство рабочей силы.)
   
• Баланс между работой и личной жизнью —Как руководство поощряет баланс в жизни своих сотрудников? По мере развития пандемии COVID-19, отреагировала ли компания на индивидуальный подход к пересмотру условий работы или просто приказала всем вернуться в офис? Что организация делает для улучшения здоровья сотрудников, как психического, так и физического?
   
• Сотрудничество и командный дух — В здоровой организационной культуре лидеры берут на себя ответственность за неудачи и разделяют заслуги в успехе. Посмотрите на веб-сайт компании, социальные сети и другие каналы обмена сообщениями. Представлены ли команды сотрудников среднего звена или большинство историй успеха рассказываются с точки зрения менеджера или клиента?
   
• Развитие карьеры — Существует ли в организации культура обучения и повышения квалификации? Постарайтесь узнать, что предлагает компания в плане обучения и повышения квалификации, и какую часть расходов они покроют. Кроме того, попросите вашего интервьюера объяснить любые примеры того, как люди использовали программы компании для продвижения по службе.
   
• Лидерство, которое идет пешком — Компания должна быть объединена общим набором ценностей, убеждений и целей, поддерживающих производительность и инновации. Менеджмент должен жить в соответствии с этими ценностями. Если вы знаете нынешнего или бывшего сотрудника компании, спросите его, считает ли он, что руководство придерживается собственных корпоративных идеалов. Кроме того, посмотрите, сможете ли вы выяснить, обычно ли менеджеры доверяют сотрудникам принимать собственные решения.
   
• Эффективная офисная среда — Если вы будете на 100% удалены, это, вероятно, не будет для вас важно. Тем не менее, даже если вы будете ездить на работу только один или два дня в неделю, офисное пространство является частью организационной культуры. Это может повлиять на то, насколько эффективно вы выполняете свою работу. Нужна ли вам собственная кабинка, где вы можете прикрепить семейные фотографии, или вас устраивают более кочевые системы, такие как горячая столовая или настольная гостиница? Если вы будете работать полностью удаленно, узнайте, насколько хорошо компания настраивает сотрудников на успех дома.

Ищете удаленную работу? См. этот пост для советов о том, как их найти.

Вопросы о корпоративной культуре на собеседованиях

Сам процесс собеседования может дать много информации об организации. Это хаотично и неорганизованно? Или это очень по правилам, без срезанных углов? Небрежный процесс собеседования, вероятно, означает, что другие области бизнеса также находятся в беспорядке, а подход, основанный на правилах, может указывать на то, что компания бюрократична и имеет мало свободы действий для отдельных личностей. И наоборот, гладкое, теплое собеседование может быть признаком компании с положительной организационной культурой.

Во время собеседования убедитесь, что вы подготовили вопросы для интервьюера, которые охватывают корпоративную культуру в дополнение к будням новой должности. Вот шесть важных вопросов, которые следует задать:

1. Что вам нравится в работе здесь? Спросите у интервьюера и любых сотрудников, с которыми вы встретитесь в помещении компании, что им нравится в организации. Если они честны, вы получите представление о том, какой будет жизнь после того, как вы примете предложение.
    
2. Какие качества могли бы помочь последнему человеку на этой должности добиться успеха? Этот вопрос может быть очень показательным. Вы не только узнаете, каким качествам отдает приоритет менеджер по найму, но и увидите, как они говорят о бывших членах команды.
    
3. Как вы обеспечиваете, чтобы удаленные и гибридные работники чувствовали себя включенными в команду? Это хороший вопрос, даже если вы планируете работать в офисе полный рабочий день. Включение и сплоченность команды являются главными приоритетами для менеджеров в здоровой организационной культуре. Если ответ интервьюера выдает ощущение, что некоторые сотрудники более ценны, чем другие, из-за их договоренностей о расписании, это красный флаг, даже если вы проходите собеседование на должность, которая поместит вас в группу преимуществ.
    
4. Что бы вы хотели знать, прежде чем начать здесь? Этот вопрос дает менеджеру по найму или потенциальному сотруднику возможность подумать о своем времени в компании и о том, что они узнали об адаптации на рабочем месте, а также помогает вам избежать ошибок, которые другие совершали в прошлом.
   
5. Чем эта организация отличается от конкурентов? Это может показаться простым вопросом, который позволяет интервьюеру продать вам компанию, но он также многое говорит о том, как компания относится к себе и своим ценностям. Чем гордятся сотрудники? Что руководство ставит в приоритет прежде всего?
    
6. Что бы вы изменили в этой компании, если бы могли? Этот вопрос тонкий и проницательный.