Последствия конфликтов в организации: 2. Последствия конфликта в организации

Функциональные последствия конфликта

Менеджмент

опубликовал admin

07 Июл

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о “враге” ; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно – лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ

Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ

Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ

Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: “Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс” , отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу” .

• Структура системы вознаграждений
• Основные типы конфликтов
• Классификация конфликтов
• Групповые конфликты
• Управление конфликтом

Рассмотрите причины конфликтных ситуаций, разработайте программу оптимизации социально-психологического климата в коллективе

---

База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2023
обратиться к администрации

рассмотрите причины конфликтных ситуаций, разработайте программу оптимизации социально-психологического климата в коллективе Школа политики и бизнеса Диплом По специальности: «Менеджер по персоналу и кадрам» На тему: «Рассмотрите причины конфликтных ситуаций, разработайте программу оптимизации социально-психологического климата в коллективе» Форма обучения: Заочная Выполнила: Устинова Н. В. Москва 2008 Содержание: ПЛАН Введение 3 2. Причины конфликта в организации 4 3. Этапы развития конфликта 7 4. Классификация конфликтов 10 5. Управление конфликтами 14 6. Функциональные последствия конфликтов 17 7. Последствия неразрешенных конфликтов 19 8. Социально – психологический климат в коллективе 20 9. Структура социально-психологического климата 21 10. Модели социально-психологического климата 24 11. Роль руководителя в социально-психологическом климате коллектива 25 12. Методы изучения социально-психологического климата в коллективе 27 13. Влияние на социально-психологический климат коллектива факторов макросреды и микросреды 31 14. Психологический климат в коллективе 35 15. Оптимизация социально-психологического климата в коллективе 44 16. Заключение 50 17. Список используемой литературы 51 1. Введение Конфликты занимают особое место в жизни человека и общества. Управление ими в организации является одним из важнейших направлений в деятельности руководителя. Конфликт – явление, знакомое каждому человеку. В переводе с латыни конфликт означает столкновение. Сегодня слово конфликт приобрело интернациональный характер и не нуждается в переводе. На всех языках мира оно звучит одинаково. Наука, изучающая конфликты (конфликтология) появилась в середине 20 века, но сам феномен конфликта существует столько, сколько живет на земле человек. Мысль о том, что конфликты – вечный спутник человеческой жизни, очень хорошо выразил один из современных исследователей этой проблемы Чарльз Ликсон: «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс». В том, что конфликты неизбежны в нашей жизни, ничего трагического нет. Конфликтов не надо бояться. Хотим мы того или нет, но конфликты в нашей жизни неизбежны, и остается лишь позаботиться о том, чтобы уменьшить вред, который они способны принести, и, если возможно, извлечь из них какую-то пользу. А для этого необходимо знать, что такое конфликт, как он возникает, и что с ним делать. Нахождение причины конфликта является его разрешением. Конфликты в организации непосредственно связаны с социально — психологическими явлениями в группе: лидерство, микрогруппа, стили управления, морально — психологический климат и другие. Знание этих явлений является необходимым условием успешного управления конфликтами в организации. 2. Причины конфликта в организации Причины конфликта — это явления, события факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия вызывают его. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большее, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным конфликтам. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях – очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно – правами и властью. Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении. Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. Конфликт возникает, когда имеются объективные события, факты или ситуации и есть связанная с ними деятельность субъектов социального взаимодействия. Источник конфликта не в объективных обстоятельствах, а в том, как эти обстоятельства реализуются в деятельности субъектов социального взаимодействия. Например, ограниченные ресурсы или неудовлетворительные коммуникации сами по себе не могут вызывать конфликт или стать причиной конфликта до тех пор, пока они не будут включены в процесс социального взаимодействия и не станут предметом столкновения интересов различных субъектов. Схематично этот процесс можно представить следующим образом. Механизм появления причин конфликта Вербальное описание представленного механизма на схеме следующее. Содержание деятельности субъектов социального взаимодействия в конкретной сфере – семье, организации, межличностном общении и т.п. – сводится к реализации предписанных им функций. В ходе реализации этих функций субъектами социального взаимодействия в силу объективных причин могут создаваться ситуации, приводящим к острым противоречиям. Такие ситуации называются – конфликтными. В конечном итоге конфликтная ситуация приводит социальное взаимодействие к конфликту. Отсутствие конфликтной ситуации создает условия для протекания социального взаимодействия в форме сотрудничества или конкуренции. Под конфликтными ситуациями можно понимать накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, которые объективно создают почву для реального противоборства между ними. Носителями конфликтных ситуаций являются субъекты социального взаимодействия. Работая с конкретным субъектом социального взаимодействия, мы можем прогнозировать конфликтные ситуации, предупреждать или устранять их, тем самым, прогнозируя, предупреждая или разрешая сам конфликт. Каталог: userfiles -> file file -> Российская академия наук file -> «Психологические аспекты адаптации персонала во время испытательного срока» file -> Физическая агрессия в подростковой среде file -> «Event как инструмент pr» file -> Панюкова Юлия Геннадьевна, профессор кафедры философии Сибир­ского юридического института мвд россии, доктор психологических наук, профессор. Евтихов О. В. Е27 Тренинг лидерства: монография file -> Программа для получения дополнительной квалификации file -> Сотрудничество file -> М. В. Борцова история психологии часть 1 конспект лекций Скачать 316 Kb. Поделитесь с Вашими друзьями:

9.2: Влияние межличностных конфликтов на эффективность команды

1. Последнее обновление

2. Сохранить как PDF

Идентификатор страницы

53883

• Керри Осборн
• Колледж Каньонов

Цели обучения

• Анализ того, каким образом конфликт может как помочь, так и помешать работе команды
• Определите причины конфликтов внутри организации в качестве менеджера по конфликтам.

Конфликт может иметь разрушительные или продуктивные последствия для работы команды.

В командной работе часто возникают конфликты, особенно на этапе штурма развития команды. Хотя поначалу мы можем думать, что все конфликты между членами команды нежелательны и вредны, процесс разрешения конфликтов может на самом деле повысить эффективность работы команды. Является ли конфликт продуктивным или нет, может зависеть от того, как его воспринимают члены команды, а также от того, как он влияет на продвижение к целям команды.

Преимущества командного конфликта

Существенные конфликты могут улучшить производительность, устраняя барьеры, вызванные различными предположениями или непониманием командных задач, стратегии или целей. Конфликт может быть конструктивным, когда он способствует более широкому пониманию того, как члены команды воспринимают свою работу, и, таким образом, приводит к изменениям, повышающим производительность участников. Конфликт также может привести к улучшению процесса, например, когда он выявляет недостатки в общении в команде, которые затем можно исправить. Столкновение идей может привести к более творческим решениям или иным образом обеспечить перспективу, которая убедит команду использовать другой подход, который с большей вероятностью приведет к успеху.

Разрешение личных конфликтов, возникающих между членами, может облегчить сотрудничество, помогая людям адаптировать свое поведение, чтобы лучше соответствовать потребностям других. Хотя большинству людей конфликт кажется неудобным, пока они его переживают, они могут осознать его ценность по мере того, как команда продвигается вперед в своем развитии.

Негативные последствия командного конфликта

Хотя иногда конфликт может привести к решению проблемы, конфликты также могут создавать проблемы. Разногласия, вызванные враждой между людьми, могут снизить сплоченность команды и способность членов команды работать вместе. Конфликты могут создавать отвлекающие факторы, для разрешения которых требуются время и усилия, что может задерживать выполнение задач и даже подвергать риску цели команды.

Общение может страдать, когда люди отвлекают внимание или участие, что приводит к плохой координации взаимозависимых задач. Напряжение и повышенные эмоции могут снизить удовлетворенность членов команды, усилить разочарование и привести к неверным суждениям. Они могут даже подтолкнуть отдельных лиц к выходу из команды, требуя назначения нового члена или создавая нехватку ресурсов, что затрудняет выполнение командой своих задач. В крайних случаях конфликт между членами, если его не решить, может привести к полной неспособности команды функционировать и, следовательно, к ее роспуску.

Общие причины командных конфликтов

Командные конфликты вызваны факторами, связанными с индивидуальным поведением, а также разногласиями по поводу работы команды.

Конфликт между членами команды происходит по нескольким причинам. В основе одних конфликтов лежит поведение людей, в то время как другие возникают из-за разногласий по поводу характера работы команды и способов ее выполнения.

• Конкурирующие интересы : Конфликт может возникнуть, когда у людей есть взаимно несовместимые желания или потребности. Например, два члена команды с одинаковыми навыками могут оба хотеть получить определенное задание, оставив того, кто его не получил, обиженным.
• Различные стили поведения или предпочтения : Люди могут конфликтовать из-за своих рабочих привычек, внимания к деталям, методов общения или тона выражения. Хотя это может повлиять на координацию взаимозависимых задач, они могут особенно препятствовать прямому сотрудничеству.
• Конкуренция за ресурсы : Члены могут бороться за ограниченные ресурсы, доступные для выполнения задач команды. Например, если два человека полагаются на действия третьего лица, чтобы уложиться в одинаковые сроки, могут возникнуть разногласия по поводу того, чья работа должна привлечь внимание этого человека в первую очередь.
• Несоблюдение норм команды : Член команды создает конфликт, когда она демонстрирует отношение или поведение, которые противоречат договоренности команды о том, как она будет функционировать. Если групповая норма требует оперативного прибытия на встречи и запрещает использование мобильных устройств во время обсуждений, игнорирование этих практик может привести к конфликту.
• Недостатки производительности : Когда некоторые члены команды либо не вносят свою долю усилий, либо не работают с ожидаемым уровнем качества, возникающие в результате требования могут создавать трения, которые могут усиливаться, когда речь идет о важных или заметных задачах.
• Плохая коммуникация : Когда члены команды не делятся друг с другом важной информацией, люди могут принимать решения или совершать действия, которые другие считают неуместными или даже вредными. Обвинения и вопросы о мотивах могут привести к разногласиям в команде.
• Неопределенность в отношении средств и целей : Отсутствие ясности в отношении задач, стратегий и/или целей может привести к тому, что люди будут делать предположения, которые другие не разделяют или с которыми не согласны, что может привести к конфликту.

Рисунок \(\PageIndex{1}\): Аргумент карточной игры: различия в поведении и личные конфликты могут вызвать конфликт даже среди друзей. Изображение находится в общественном достоянии.

Ключевые выводы

Ключевые моменты

• Конфликты — обычное дело в командах, особенно на этапе бурного развития команды.
• Командный конфликт дает преимущества, включая разрешение недопонимания, улучшение процессов и изменение поведения.
• Конфликт в команде может иметь негативные последствия, такие как снижение сплоченности группы и снижение производительности, и даже может угрожать существованию команды.
• Конфликт в команде возникает из-за того, как люди воспринимают действия других, а также из-за разных взглядов на работу команды и на то, как она должна выполняться.
• Общие причины командных конфликтов включают конфликт интересов, несовместимые стили работы, конкуренцию за ресурсы, несоблюдение норм, плохую коммуникацию и недостатки в работе.

Ключевые термины

• взаимозависимые: взаимозависимые; зависимы друг от друга.
• аффективный: относящийся к эмоциям, возникающий в результате или под влиянием эмоций.
• двусмысленность: Что-то, что может иметь более чем одну интерпретацию, объяснение или значение.
• аффективный: относящийся к эмоциям, возникающий в результате или под влиянием эмоций.

Авторы и ссылки

• Шаблон: ContribCCComm120

---

1. Наверх

• Была ли эта статья полезной?

1. Тип изделия

   Раздел или Страница

   Автор

   Керри Осборн

   Лицензия

   СС BY

2. Теги

   На этой странице нет тегов.

Высокие издержки неуправляемого конфликта в вашей организации

Основатель  Resologics , предоставляющий услуги омбудсмена, посредничество и консультации по урегулированию конфликтов для создания высокоэффективных команд и компаний, ориентированных на людей.

getty

Конфликт в команде может привести к положительным или отрицательным результатам, но неуправляемый конфликт почти всегда приводит к отрицательным результатам, которые можно измерить в виде реальных потерянных долларов. Конфликт — это данность, но результаты этого конфликта — это выбор. Каковы последствия решения игнорировать конфликт?

Оценка стоимости неуправляемого конфликта.

Мы разработали инструмент опроса, чтобы помочь нашим клиентам (руководителям команд, стартап-партнерам и другим специалистам) определить и количественно оценить вероятные издержки конфликта для их конкретной организации. Наш инструмент «Калькулятор стоимости конфликта» оценивает затраты, используя усредненные отраслевые данные и динамическую информацию команды. Вопросы опроса предназначены для коллективной поддержки оценки прошлых и будущих долларовых издержек конфликта, с которым сталкивается их команда.

Это ни в коем случае не научное исследование, скорее, это мои выводы, основанные на четких темах, которые возникли из совокупной информации из более чем 2000 ответов, в сочетании с моим многолетним опытом работы в качестве специалиста по разрешению конфликтов. Я надеюсь, что эти идеи прольют свет на практическую важность наблюдения за состоянием управления конфликтами в ваших командах и на вашем рабочем месте.

Предупреждение: Поскольку оценка является конфиденциальной и информация о пользователях не собирается, невозможно определить точную природу конфликта, позицию пользователя или подлинность ответов.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО ДЛЯ ВАС

Какова стоимость увольнения, увольнения или увольнения?

Вопрос опроса: Кто-нибудь уволился или был уволен из-за этого конфликта?

Около половины командных конфликтов, о которых сообщалось, ответили, что они потеряли людей в результате (будь то уход или увольнение, не было указано — тем не менее, ошеломляющая цифра, которая привлекла мое внимание). Калькулятор стоимости конфликта измеряет 37 издержек конфликта. Оборот из-за конфликта находится в верхней части списка с точки зрения наиболее четко измеримых затрат и включает:

• Пакеты увольнения/увольнения (добровольно или недобровольно).

• Подбор персонала.

• Адаптация, обучение и развитие новых сотрудников.

• Потеря инвестиций в человеческий капитал в квалифицированных сотрудников.

• Потеря возможности оплачиваемых часов во время перехода и обучения.

• Отвлечение и потеря импульса при выходе на рынок.

Задача для руководства группы: Ответ на этот вопрос говорит мне, что руководители групп могут слишком долго ждать разрешения конфликтов. Понимание того, что естественно пытаться выдержать небольшую бурю разногласий, мысль о том, что почти половина из 90 180 респондентов потеряли людей из-за конфликта, что говорит о необходимости решить, как разрешать конфликты, прежде чем вы потеряете свои самые эффективные команды и лучшие таланты.

Какова цена продолжающегося конфликта?

Вопрос опроса: Как долго продолжается конфликт?

Варианты ответов указаны следующие:

• Нет конфликта

• Часы

• Дни

• Недели• Один месяц

• Месяцы+

• Месяцы++

• Годы

Мы видели, что большинство команд, испытывающих конфликт, находятся в нем месяцы, а в 16% случаев — годы. Расходы? Когда конфликт разгорается, он все усложняет — неуправляемый волновой эффект конфликта может распространяться на всю организацию. Безуспешные усилия по урегулированию конфликта на ранней стадии лишь затягивают конфликт и усугубляют его.

Среди явно поддающихся измерению затрат, определенных Калькулятором стоимости конфликта, есть потенциально огромные судебные издержки, связанные с разрешением споров и судебными исками, которые могут возникнуть в результате затянувшихся споров.

Задача лидера команды: Если бы вы знали, что неурегулированный конфликт в вашей команде будет стоить вам 37 различных способов, вы бы начали действовать раньше? Мой опыт показывает следующие причины, по которым лидеры не действуют раньше, и я предлагаю их в качестве поучительной истории:

• Члены команды скрывают конфликт от руководителей групп или руководства.

• Руководители групп не имеют опыта, чтобы распознать наличие конфликта или его деструктивную масштабность.

• У команды, руководства и/или всей организации нет политики управления конфликтами или подготовки по конфликтной компетенции, что делает эту проблему системной.

Какова цена потери доверия внутри вашей команды?

Вопрос опроса: Кто-нибудь из членов команды потерял доверие друг к другу?

Из тех, кто выявил конфликты в своих командах, впечатляющие 68%, ответившие «да», подтверждают неофициальные данные, которые мы видим в нашей работе: доверие является ключевым фактором в отзывчивых, высокоэффективных и дальновидных командах.

Во многих конфликтах есть момент, когда по крайней мере некоторые из вовлеченных сторон теряют доверие друг к другу, что затрудняет согласование решения. Без доверия теряется ожидание того, что другая сторона будет действовать добросовестно, соблюдать свои соглашения или даже находится в безопасности.

Специалисты по разрешению конфликтов часто могут обнаружить эту потерю доверия на наших первых предварительных встречах с руководителями и командами, но это не всегда очевидно для тех, кто участвует, потому что они находятся в самой гуще событий. Тем не менее, руководителям команд очень важно понимать, что недоверие существует, независимо от того, видят они его или нет, потому что это указывает на то, что конфликт укоренился. Это означает, что тупик уже наступил или неизбежен, и необходимо немедленно сосредоточиться на его разрешении, прежде чем потеря доверия распространится еще дальше.

Вызов для руководства командой: Что делать, если вы столкнулись со сложным бизнес-расчетом: какова ценность члена (членов) вашей команды по сравнению с затратами времени, усилий и денег на борьбу с укоренившимся конфликтом, потери хороший талант или восстановить утраченное доверие?

Конфликт адресов заблаговременно. И если это вообще возможно, внедрите в свою команду систему управления конфликтами, прежде чем конфликт перерастет в спор и доверие будет потеряно.