|
Задание 1. Заполните таблицу Таблица 1. Тактики поведения в конфликте (по Томасу-Киллмену)
Задание 2. По описанию невербальных признаков определите эмоциональное состояние, которое они отражают. Выберите из трех предложенных вариантов один верный ответ. 1. ответ: б 2. Палец руки прижат к губам, глаза приопущены вниз а) застенчивость; б) безразличие; в) сомнение в увиденном или услышанном. ответ: в 3. Голова наклонена в сторону и назад, веки и брови слегка приподняты, уголки губ опущены, руки подпирают подбородок а) скука; б) интерес; в) удивление. ответ: а 4. Голова приопущена вниз, взгляд исподлобья, губы сжаты, руки уперты в бока, корпус тела подан вперед а) скорбь; б) гнев; в) тоска. ответ: б 5. Рот слегка приоткрыт, глаза расширены, брови приподняты, корпус тела направлен в сторону собеседника, ладони раскрыты также в сторону собеседника ответ: в Скачать 16,22 Kb. Поделитесь с Вашими друзьями: |
Есть два претендента на эту должность. Один из них всеми путями пытается занять это место, пользуясь манипуляциями над другим, выставляя его в не лучшем свете.
где уже несколько лет отсутствует близость. Обе стороны делают вид, что все в порядке. Женщина жалуется на свою жизнь подругам, родителям и т.д Мужчина параллельно имеет другие отношения. Но при этом Избегают решать задачу, перекладывают ответственность за отношения друг на друга. В силу страхов со стороны женщины остаться без обеспечения, одиночество, отсутствие собственного жилья, молчит и избегает поднимать вопрос. Для мужчины напряжение деление имущества, бизнеса и т.д. Поэтому вопрос не поднимается и не создается конфликтной ситуации.
Идут на переговоры. Где родители соглашаются с условиями детей, а дети с условиями родителей. При этом обсуждают некоторые пункты договоренностей, если не устраивает пункт обоих, принимают гибкие условия, где обоим будет комфортно
Голова наклонена вниз, рука прижата к щеке, спина сутулая, между бровей складка
а) обида;
б) горе;
в) злость.
ru 2023Тест Оценка стратегий поведения в конфликте по методике Дж
Тест Оценка стратегий поведения в конфликте по методике Дж. Г. Скотт
Очевидно, что положительные результаты может принести любая из пяти известных вам стратегий поведения в конфликте, если она отвечает требованиям ситуации. Однако многие из нас тяготеют к преимущественному использованию одной из стратегий, не столько сообразуясь с объективными обстоятельствами, сколько исходя из собственных внутренних побуждений, устоявшихся привычек.
В будущем вы обязательно сможете расширить репертуар стратегий, но сейчас постарайтесь определить свой «любимый» стиль поведения в конфликтных ситуациях при помощи таблицы Дж. Г. Скотт. Заполняя таблицу, представьте себе свое обычное поведение в конфликтных ситуациях за последние несколько лет.
Проранжируйте стратегии по
четырем указанным категориям.
|
Стиль разрешения конфликта |
Использую чаще всего |
Владею лучше всего |
|
Чувствую себя при использовании наиболее комфортно |
|
Настойчивость (Я активно отстаиваю собственную позицию) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приспособление (Я стараюсь во всем уступать, идти навстречу партнеру) |
|
|
|
|
|
Компромисс (Я ищу решение, основанное на взаимных уступках) |
|
|
|
|
|
Сотрудничество (Я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон) |
|
|
|
|
Например, для категории «Использую
чаще всего» система рангов может иметь следующий вид: Компромисс — 2; Уход —
3; Настойчивость — 4; Сотрудничество — 1; Приспособление — 5.
Заполненная таблица даст вам наглядное представление о том, какой из стилей вы используете чаще всего, какой лучше всего, какой чаще всего приносит наилучшие результаты и какой наиболее комфортен для вас. Это может быть один и тот же стиль (ваш «любимый») или разные стили. Любой результат дает вам информацию для размышлений, если вы хотите сделать свое поведение в конфликтной ситуации более эффективным, развив способности использовать различные стили.
Причины и последствия конфликтов
10.3 Причины и последствия конфликтов
Цели обучения
- Понимать различные причины конфликтов.
- Понимание рабочих мест с риском конфликта.
- Узнайте результаты конфликта.
Существует много потенциальных основных причин конфликтов на работе. Здесь мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что ведет к разногласиям, может стать причиной конфликта.
Хотя конфликты распространены в организациях, в некоторых организациях их больше, чем в других.
Рисунок 10.5 Возможные причины конфликта
Причины конфликта
Организационная структура
Конфликт имеет тенденцию принимать различные формы в зависимости от организационной структуры. Jaffe, D. (2000). Организационная теория: напряжение и изменения . Нью-Йорк: Макгроу Хилл. Например, если компания использует матричную структуру в качестве своей организационной формы, она будет иметь встроенный конфликт принятия решений, потому что структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам. Например, глобальная компания ABB Inc. имеет матричную структуру, основанную на размерах страны и отрасли. Эта структура может привести к путанице, поскольку компания разделена географически на 1200 различных подразделений, а по отраслям — на 50 различных подразделений. Тейлор, В. (1991, март–апрель). Логика глобального бизнеса: интервью с Перси Барневиком из ABB.
Harvard Business Review , 69 , 90–105.
Ограниченные ресурсы
Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы является частой причиной конфликтов. Например, передовые ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые могут выделяться сотрудникам по мере необходимости в некоторых компаниях. Когда у группы сотрудников есть доступ к таким ресурсам, а у других нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, такие как торговые представители, могут указать, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это является одним из источников конфликтов, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям.
Взаимозависимость задач
Другой причиной конфликта является взаимозависимость задач; то есть, когда достижение вашей цели требует опоры на других для выполнения их задач. Например, если вам поручили создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разработает слова и макет, от фотографа или видеографа, чтобы создать визуальные эффекты, от закупщика рекламы, чтобы купить рекламное место и так далее. на. Достижение вашей цели (выход в эфир или публикация вашего объявления) зависит от других.
Несовместимые цели
Иногда конфликт возникает, когда две стороны думают, что их цели несовместимы. Внутри организации часто возникают несовместимые цели из-за разных способов вознаграждения руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить клиентам «бесплатные услуги», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу.
Напротив, компенсация транспортному менеджеру может основываться на том, сколько денег компания сэкономит на транзите. В этом случае целью может быть отказ от ускоренной доставки, поскольку это увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив схему вознаграждения. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость экспедирования будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, имеет смысл ускорить выполнение заказа, если объем продаж достаточно велик, и в этом случае обе стороны поддержат его. С другой стороны, если ускорение сводит на нет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.
Различия в характере
Различия в характере среди сотрудников распространены. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и сглаживать межличностные конфликты — зачастую они связаны не с «вы», а просто с другим способом видения и поведения.
Например, было обнаружено, что люди типа А чаще конфликтуют со своими коллегами, чем люди типа Б. Барон, Р. А. (19).89). Личность и организационный конфликт: модель поведения типа А и самоконтроль. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 44 , 281–297.
Проблемы со связью
Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы со связью, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Предоставление обратной связи также является случаем, когда самые лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредоточьтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши встречи. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы на самом деле не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Можно сказать: «Джефф, когда ты опаздывает на встречу, я чувствую, что мое время потрачено впустую».
Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт влияния его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Что Джефф может сказать, так это то, что он не планировал такой эффект, и тогда вы можете обсудить поведение.
В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакой информации об этой сделке не было передано главному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку результаты Hershey’s продолжали отставать, были предприняты шаги к тому, что сейчас называется «резней в воскресенье вечером», в ходе которой несколько членов правления были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел в отставку. Jargon, J., Karnitschnig, M. , & Lublin, JS (23 февраля 2008 г.
). Как Херши испортился. Wall Street Journal , стр. B1, B5. Этот пример показывает, как отсутствие связи может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.
Исходы конфликта
Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе. Бергман, Т. Дж., и Волкема, Р. Дж. (1989). Понимание и управление межличностным конфликтом на работе: его проблемы, интерактивные процессы и последствия. В DM Kolb & JM Kolb (Eds.), Скрытый конфликт в организациях (стр. 7–19). Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж. Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или лучшим решениям. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным образом.
Положительные результаты включают следующее:
- Рассмотрение более широкого круга идей, что приводит к лучшей и более сильной идее
- Появление предположений, которые могут быть неточными
- Расширение участия и творчества
- Уточнение индивидуальных представлений, которые способствуют обучению
С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерный или включает в себя личные нападки или закулисную тактику.
Примеры негативных последствий включают следующее:
- Повышение стресса и беспокойства среди людей, что снижает продуктивность и удовлетворенность
- Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
- Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы
Подвергается ли ваша работа риску насилия на рабочем месте?
Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа связана со следующим:
Источники: адаптировано из информации LeBlanc, M.
M., & Kelloway, E. K. (2002). Предикторы и последствия насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–453; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/violfs.html; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.
Учитывая эти негативные последствия, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.
Key Takeaway
Конфликт имеет множество причин, включая организационную структуру, ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и трудности в общении. Результаты хорошо управляемого конфликта включают в себя более активное участие и творчество, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и беспокойство.
Профессии, связанные с людьми, подвержены большему риску конфликтов.
Упражнения
- Каковы основные причины конфликтов на работе?
- Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работ наиболее подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему?
- Какие результаты конфликта вы наблюдали?
2.2 Подходы к конфликту – Управление конфликтами
Перейти к содержимомуПодходы к конфликту
Каждый человек или группа людей справляется с конфликтом по-своему. В 1970-х годах консультанты Кеннет В. Томас и Ральф Х. Килманн разработали инструмент для анализа подходов к разрешению конфликтов. Этот инструмент называется Инструментом конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI) (Kilmann Diagnostics, n.d.).
Томас и Килманн предполагают, что в конфликтной ситуации поведение человека можно оценивать по двум факторам:
- Приверженность целям или настойчивость — степень, в которой человек (или группа) пытается удовлетворить свои собственные интересы или цели.
Человек может вести себя не напористо или очень напористо. - Приверженность отношениям или сотрудничеству — степень, в которой лицо (или группа) пытается удовлетворить интересы другой стороны, и важность отношений с другой стороной. Человек может вести себя в ситуации, когда он отказывается от сотрудничества или в высшей степени склонен к сотрудничеству.
Человек может вести себя не напористо или очень напористо.Томас и Килманн используют эти факторы для объяснения пяти различных подходов к урегулированию конфликтов: избегание, соперничество, приспособление, компромисс и сотрудничество. Эти подходы изображены на рисунке 2.3 ниже.
Рисунок 2.3 Подходы к разрешению конфликтов. Адаптировано из Томаса, К. (1976). Конфликты и управление конфликтами, доктор медицины Даннетт (ред.), Справочник по производственному и организационному поведению (стр. 900). Уайли. Воспроизведено из Университета Райса и OpenStax, Организационное поведение, CC BY 4.0. Цвет изменен с оригинала. [Нажмите, чтобы увеличить].
Давайте подробнее рассмотрим каждый подход и когда его использовать.
Избегание
Избегающий подход к конфликту демонстрирует низкую приверженность как целям, так и отношениям. Это наиболее распространенный метод разрешения конфликтов, особенно среди тех, кто негативно относится к конфликту.
Таблица 2.2 Как избежать
| Типы уклонения | Результаты | Подходит, когда |
|---|---|---|
| Физический полет | Спор не разрешен. | Проблема тривиальная или неважная, или другая проблема более актуальна |
| Ментальный уход | Споры часто накапливаются и в конечном итоге взрываются. | Потенциальный ущерб превышает потенциальную пользу |
| Смена темы | Низкое удовлетворение приводит к жалобам, недовольству и возражениям. | Время для разрешения конфликта неподходящее (из-за переполняющих эмоций или недостатка информации) |
| Обвинение или преуменьшение | Стресс распространяется на другие стороны (например, коллег, семью). | |
| Отрицание существования проблемы | ||
| Отсрочка до более подходящего времени (которое может никогда не наступить) | ||
| Использование эмоций (слезы, гнев и т. д.) | ||
| Источник: Джоан Вагнер «Лидерство и влияние на изменения в сестринском деле», CC BY 4.0. | ||
Конкурирующие
Конкурирующий подход к конфликту демонстрирует высокую приверженность целям и низкую приверженность отношениям. Люди, использующие конкурирующий подход, преследуют свои цели за счет другой стороны. Люди, придерживающиеся такого подхода, будут использовать любую силу, необходимую для победы.
Это может отображаться как защита позиции, интереса или ценности, которые вы считаете правильными. Конкурирующие подходы часто поддерживаются структурами (судами, законодательными органами, квотами продаж и т. д.) и могут быть инициированы действиями одной стороны. Конкуренция может быть уместной или неуместной (в зависимости от ожиданий от отношений).
Таблица 2.3 Конкуренты
| Типы соревнований | Результаты | Подходит Когда |
|---|---|---|
| Власть, положение или большинство | Конфликт может обостриться или другая сторона может уйти. | Сроки ограничены, поэтому жизненно необходимы быстрые действия. |
| Сила убеждения | Снижает качество и долговечность соглашения. | Решение тривиальных вопросов. |
| Методы давления (например, угрозы, сила, запугивание) | Предполагается, что с другой стороны не будет ответной силы; люди склонны тянуться за любой властью, которая у них есть, когда им угрожают. | Жесткие решения требуют лидерства (например, соблюдение непопулярных правил, сокращение расходов, дисциплина). |
| Маскировка проблемы | Увеличивает вероятность будущих проблем между сторонами. | |
| Увязывание вопросов взаимоотношений с вопросами существа | Ограничивает общение и снижает доверие. | |
| Источник: Джоан Вагнер «Лидерство и влияние на изменения в сестринском деле», CC BY 4.0. | ||
Вместительный
Уступчивость демонстрирует низкую приверженность целям и высокую приверженность отношениям. Этот подход противоположен конкуренции. Это происходит, когда человек игнорирует или отвергает свои собственные интересы, чтобы удовлетворить интересы другой стороны. Аккомодационный подход используется для установления взаимных приспособлений или приспособлений. Это может быть обнадеживающим результатом для тех, кто придерживается уступчивого подхода, но когда другая сторона не отвечает взаимностью, может возникнуть конфликт.
Другие могут рассматривать тех, кто активно использует приспособляющий подход, как «они такие, какие они есть» и не нуждаются ни в чем взамен. Постояльцы обычно ничего не просят взамен. Аккомодаторы склонны обижаться, когда взаимные отношения не устанавливаются. Как только обида растет, люди, которые полагаются на подход к уступкам, часто переходят к подходу к соперничеству, потому что они устали от того, что их «используют». Это приводит к путанице и конфликтам.
Таблица 2.4 Размещение
| Типы размещения | Результаты | Подходит Когда |
|---|---|---|
| Преуменьшение конфликта для поддержания поверхностной гармонии | Выстраивает отношения, которые позволят вам более эффективно решать проблемы в будущем | Вы проявляете гибкость в отношении результата или когда вопрос более важен для другой стороны. |
| Самопожертвование | Увеличивает вероятность того, что другая сторона будет более уступчивой в будущем | Сохранение гармонии важнее результата. |
| Уступка другой точке зрения | Не улучшает связь | Необходимо построить добросовестное решение проблем в будущем. |
| Вы ошибаетесь или находитесь в ситуации, когда конкуренция может повредить вашему положению. | ||
| Источник: Джоан Вагнер «Лидерство и влияние на изменения в сестринском деле», CC BY 4.0. | ||
Компрометация
компромиссный подход устанавливает баланс между приверженностью целям и приверженностью отношениям. Целью компромиссного подхода является быстрое решение, которое будет работать для обеих сторон. Обычно в нем обе стороны отказываются от чего-то и встречаются посередине. Компромисс часто используется в трудовых переговорах, поскольку обычно необходимо решить несколько вопросов за короткий промежуток времени.
Таблица 2.5 Компрометация
| Типы компрометации | Результаты | Подходит Когда |
|---|---|---|
| Разделение разницы | Обе стороны могут чувствовать, что проиграли битву, и чувствовать необходимость отомстить в следующий раз. | Нехватка времени требует быстрых решений. |
| Обмен концессиями | Отношения не установлены, хотя это также не должно приводить к ухудшению отношений. | Сотрудничество или конкуренция терпят неудачу. |
| Поиск золотой середины | Опасность тупика | Необходимы краткосрочные решения, пока не будет получено больше информации. |
| Не исследует проблему глубоко | ||
Источник: Джоан Вагнер «Лидерство и влияние на изменения в сестринском деле», CC BY 4. 0. | ||
Сотрудничество
Сотрудничество — это подход, который демонстрирует высокую приверженность целям, а также высокую приверженность отношениям. Этот подход используется в попытке удовлетворить интересы всех сторон. Чтобы этот подход был эффективным, необходимы доверие и готовность к риску.
Таблица 2.6 Сотрудничество
| Тип сотрудничества | Результаты | Подходит Когда |
|---|---|---|
| Максимальное использование основных ресурсов | Выстраивает отношения и повышает потенциал для решения проблем в будущем | Сторон привержены этому процессу, и имеется достаточно времени. |
| Работа над увеличением ресурсов | Продвигает творческие решения | Проблема слишком важна, чтобы идти на компромисс. |
| Слушание и общение для содействия пониманию интересов и ценностей | Новые идеи могут быть полезны для поиска творческих решений. | |
| Учиться друг у друга на опыте | Есть желание преодолеть обиды, которые мешали решению проблем. | |
| В игре есть разные интересы и проблемы. | ||
| Участники могут быть ориентированы на будущее. | ||
| Источник: Джоан Вагнер «Лидерство и влияние на изменения в сестринском деле», CC BY 4.0. | ||
Рассмотрите подход другого человека к конфликту
Бывают случаи, когда другие могут использовать конфликтный подход, который не помогает в ситуации. Однако единственный человек, которого вы можете контролировать в конфликте, — это вы сами. Важно быть гибким и менять свой подход в зависимости от ситуации и других людей, с которыми вы работаете. Когда кто-то другой использует подход, который не приносит пользы в данной ситуации, очень важно понять, какие потребности лежат в основе решения использовать этот подход. Вот несколько примеров:
- Избегающие может нуждаться в физической и эмоциональной безопасности. Имея дело с избегающими людьми, постарайтесь найти время, чтобы убедить их, что они будут услышаны и выслушаны.
- Конкуренты может нуждаться в том, чтобы что-то было достигнуто для достижения их целей. Имея дело с конкурентами, скажите, например: «Мы найдем решение; нам может понадобиться некоторое время, чтобы добраться туда».
- Компромиссы может быть, нужно знать, что они получат что-то позже. Имея дело с компрометирующими лицами, скажите, например: «Сегодня вечером мы пойдем на этот фильм, а на следующей неделе вы сможете выбрать». (Будь верен своему слову.)
- Приспособленцам возможно, нужно знать, что независимо от того, что происходит во время разговора, ваши отношения останутся неизменными. Имея дело с аккомодаторами, скажите, например: «Это не повлияет на наши отношения или на нашу совместную работу».
- Соавторам может понадобиться узнать, чего вы хотите, прежде чем они смогут поделиться своими потребностями. Имея дело с соавторами, скажите, например: «Мне нужно это, это и это. . . . Что вам нужно?»
Имея дело с избегающими людьми, постарайтесь найти время, чтобы убедить их, что они будут услышаны и выслушаны.
Имея дело с соавторами, скажите, например: «Мне нужно это, это и это. . . . Что вам нужно?»Какой подход к конфликту лучше?
Хотя подход к сотрудничеству часто идеализируется, мы можем признать, что это не всегда возможно, учитывая обстоятельства или другие вовлеченные стороны. Таким образом, один подход не обязательно лучше другого, и все подходы можно изучить и использовать. Хотя большинство людей будут использовать разные методы в различных обстоятельствах, все мы склонны придерживаться более доминирующего подхода, который кажется наиболее удобным. Чтобы наиболее эффективно справляться с конфликтом, важно иметь возможность анализировать ситуацию и принимать осознанное решение о том, какой подход является наиболее подходящим.
См. Приложение A: Примеры из практики
- Пример из практики 1: Разрешение конфликтов с соседями по комнате
Адаптированные работы
«Конфликт и переговоры» в журнале «Организационное поведение» OpenStax лицензируются в соответствии с международной лицензией Creative Commons Attribution 4.
