Выявление и разрешение конфликтов в разделении обязанностей — Finance & Operations | Dynamics 365
Twitter LinkedIn Facebook Адрес электронной почты
- Статья
В этой статье рассказывается о том, как выявлять и разрешать конфликты в разделении обязанностей.
Можно настроить правила для разделения обязанностей, которые должны выполняться разными пользователями. Это называется разделением обязанностей. Когда определение роли безопасности или назначения ролей пользователя нарушают правила, регистрируется конфликт. Все конфликты должны быть разрешены администратором. Выполните следующую процедуру для выявления и разрешения конфликтов.
После добавления правила убедитесь, что все существующие роли являются соответствующими.
Проверка соответствия существующих ролей и обязанностей новым правилам разделения обязанностей
- Перейдите в раздел Администрирование системы>Контроль доступа>Разделение обязанностей
- Выберите Проверить обязанности и роли. Если какая-либо из ролей нарушают правила, выводится сообщение, которое содержит имя роли, роль и имена конфликтующих обязанностей. Конфликтующие роли необходимо изменить с помощью параметра Конфигурация безопасности и не могут включать конфликтующие обязанности.
Если никакие роли не нарушают выбранное правило, выводится сообщение о том, что все роли соответствуют требованиям.
Если никакие роли не нарушают выбранное правило, выводится сообщение о том, что все роли соответствуют требованиям.Примечание
Проверка выполняется только для выбранного правила. Важно проверять соответствие для каждого правила.
При создании или изменении роли автоматически применяются правила разделения обязанностей. Невозможно назначить конфликтующие обязанности роли.
Затем убедитесь, что все существующие назначения ролей являются совместимыми.
- Перейдите в раздел Администрирование системы > Контроль доступа > Разделение обязанностей > Проверить соответствие назначений ролей пользователям.
- Нажмите ОК. Появляется уведомление с результатами проверки. Конфликты регистрируются на странице Неразрешенные конфликты разделения обязанностей.
При назначении пользователей ролям автоматически применяются правила разделения обязанностей. При попытке назначить пользователя для ролей, которые содержат конфликтующие обязанности, будет выведено сообщение об ошибке.
Затем необходимо разрешить этот конфликт, отменив или разрешив дополнительное назначение ролей. Дополнительная роль будет назначена после того, как разрешено назначение.
Примечание
В настоящее время конфликты не проверяются для пользователей, которым назначены роли на основе групп домена Active Directory.
- Перейдите в раздел Администрирование системы>
- Выберите конфликт, а затем выберите одно из следующих действий:
- Запретить назначение: это действие запретит назначение пользователя на дополнительную роль безопасности. Если запретить автоматическое назначение на роль, пользователь помечается как исключенный из роли. Исключенному пользователю не предоставляется доступ, связанный с ролью, и он не сможет быть назначен на роль, пока администратор не удалит исключение.
Примечание
Если перечислено несколько конфликтов для одного и того же пользователя, выберите запись пользователя и оцените назначенные роли на странице Пользователи. Чтобы избежать этого конфликта, проверьте каждое правило после его добавления или изменения.
Конфликт команды и руководителя: 5 правил для решения и извлечения пользы
Принято считать, что конфликты в команде – это неприятно и даже опасно, так как они создают агрессивную среду и портят атмосферу. Но так бывает только когда у группы нет здоровых стратегий их урегулирования и, что самое важное, – извлечения из них пользы.
Если конфликтные ситуации не игнорировать, а напротив, – за ними внимательно наблюдать, то благодаря им можно заметить, что в системе сбой, и вовремя принять соответствующие меры.
Конфликт руководителя и команды ничем не отличается от любого другого конфликта. Потому что эти роли никак не определяют правоту, и не дают привилегий. Каждый должен иметь право озвучить свое мнение, а также быть правым, независимо от ранга, пола, расы и т.д. К сожалению, некоторые компании не придерживаются этого базового правила, а наоборот – передают больше силы, полномочий и ответственности нескольким ключевым людям. Такая неравномерная система будет понемногу искривляться и рано или поздно даст сбой.
А вот универсальная свобода слова, разделенная на всех ответственность, равная ценность каждого будут способствовать гибкости и высокой амортизации системы. Ведь следование этим принципам не только повышает доверие любого сотрудника к компании, но и увеличивает вовлеченность, что в результате позитивно влияет и на общее качество результата.
Поэтому важно помнить, что любая рабочая проблема, конфликт или кризис должны быть разрешены одинаково, независимо от того, вовлечен ли в них руководитель или нет. Единственная разница лишь в том, что часто именно менеджер в таких случаях возьмет на себя роль медиатора.
Ниже мы опишем 5 правил именно для таких посредников, с помощью которых получится корректно находить решение для любых конфликтов в команде, и даже извлекать из них пользу.
Правило 1: Не избегайте конфликтов – они проявляют неочевидные или скрытые проблемы в вашей компании
Предлагаю вам рассматривать конфликт как возможность. Так как, в первую очередь, процесс выхода из конфликта всегда будет оптимизацией процессов, по которым работает компания. А во-вторых – это шанс для сонастройки команды, пополнения её трека успехов как единой группы, и возможность усилиться за счет нового общего испытания.
Стоит отметить, что конфликт – это финальная стадия простого недопонимания, противоречия или нестыковки.
Поэтому если научиться выявлять и выравнивать их на ранних этапах, то конфликты будут возникать реже, и не будут требовать отдельной регулировки. Кстати, именно в роли руководителя отдельной задачей должно стоять наблюдение за системой и отмечание предконфликтных или конфликтных ситуаций.
В целом необходимо создавать открытую атмосферу в команде, мотивировать и обучать сотрудников говорить о проблемах вслух, показывать на своем примере, как это делать, а также методично опрашивать команду с помощью специальных анкет или выделять отдельные встречи для высказываний. И обязательно – реагировать на обозначенные проблемы решением.
Если вы этого не делаете, то тут и там неизбежно будут возникать «очаги возгорания», так как система всегда стремится к оптимизации и стабильности, и нестыковки будут обязательно выходить на поверхность.
Правило 2: Недопонимание решается на месте, а конфликт – прямым отдельным разговором
Любой конфликт в команде стоит решать наиболее здоровым путем – отдельным разговором.
Конечно, если это точечное недопонимание, то с ним можно разобраться на месте мнением большинства или практикой бирюзовых организаций – доверием и ответственностью. Например, если у двух сотрудников разные мнения насчет решения задачи, то менеджер может предоставить члену команды возможность реализовать свое решение, при этом убедившись, что он понимает все ограничения и риски. Так лучше поступать в большинстве случаев, сразу не давая проблеме разрастись. Плюс, так команда получает полезный опыт разрешения конфликтов на месте, и в следующий раз, вероятно, легче пройдет подобную ситуацию.
Но если конфликт серьезный, и его градус повышается, лучше выделить участников из общего процесса и поговорить с ними наедине. Охарактеризовать такой разговор лучше нейтрально: не как «разбор полетов», а как «отдельную встречу». Например, «давайте обсудим этот вопрос отдельно, в более спокойной атмосфере, например, после обеда?».
Правило 3: К решению конфликта надо готовиться
Итак, вас ожидает разговор, в рамках которого вы планируете разрешить конфликт.
Есть два мнения насчет того, когда лучше его проводить.
Первое – вести его в эпицентре спора, когда участники еще на эмоциях. Этот вариант предполагает, что эмоции дают доступ к реальной проблеме и настоящим причинам, которые на следующий день могут скрыться под рациональностью и логикой. Из негативного – такой диалог будет скорее спором, его сложнее регулировать, а также находясь в эмоциях сложнее подобрать нейтральное решение или уступить.
Второе – дать участникам остыть и провести разговор через несколько часов. В спокойном состоянии мы легче видим альтернативную позицию, проще находим решение, дольше и внимательнее можем слушать другого. Отрицательные стороны тут тоже есть – это неприятное ожидание продолжения спора, возможное нарастание негатива, рационализация.
Поэтому лучше выбрать средний вариант – назначить разговор на слот через полчаса или час. Главное, чтобы участники были не уставшие и не занятые, ведь это может навредить.
Лучше всего перед таким разговором:
- Найти медиатора – нейтрального человека, который не поддерживает ни одну из сторон. Чаще всего, эту позицию занимает HR. Идеально, чтобы он владел техниками регулирования конфликтов и выведения из них полезных выводов и результатов. Если такого человека нет, эту роль должен взять на себя менеджер.
- Если есть возможность, попросить участников по отдельности, коротко и без эмоций рассказать, что произошло и как они видят выход из ситуации. Тут важно не вставать ни на одну сторон, не поддерживать и не подкреплять позиции участников, не давать добро агрессии и оскорблениям. Ответа: «Ок, спасибо, я услышал» – будет достаточно. Вам должна стать понятна первичная проблема и почему для участников важно настаивать на своей позиции. А еще важно задать вопрос – понимает ли участник, чего хочет вторая сторона, и почему для нее это важно.
- Задача со звездочкой: медиатору постараться найти несколько вариантов решения, а лучше всего – и идеальное решение для обеих сторон, на случай глухого застоя. И для того, чтобы самому понимать, что решение есть или может быть найдено.
Чаще всего, эту позицию занимает HR. Идеально, чтобы он владел техниками регулирования конфликтов и выведения из них полезных выводов и результатов. Если такого человека нет, эту роль должен взять на себя менеджер. 
Правило 4: У такого диалога должны быть понятные правила
В начале важно обозначить участникам основные правила разговора. Вы можете придумать свои, но вот пример:
- Мы убираем роли и говорим как обычные люди. Если мы будем решать проблемы с разных (а еще и иерархических неравных) сторон, то консенсус вряд ли будет достигнут. Если мы общаемся как два равных человека, то шансы решить проблему повышаются.
- Мы говорим из «я-позиции» и про себя. Это значит, что мы строим предложения, как: «мне кажется неправильным», «я переживаю, что», «мне неприятно, что».
- Мы говорим открыто и напрямую. Сказать честно – решить настоящую проблему, а не поверхностную. Это полезно и для компании, ведь могут всплыть старые нерешенные конфликты, обиды и сбои.
- Мы остаемся корректными.
- Мы выступаем не из пассивной, а из активной позиции. Мы ищем решение, а не защищаемся или доказываем свою правоту.
Далее важно обозначить возникшую проблему. Следует обсуждать её как общую командную, а не конкретных двух людей. Поэтому в процессе лучше использовать местоимение «мы»: «У нас возникла ситуация, где мы не можем решить, как лучше поступить с этой задачей, давайте думать вместе».
Для медиатора в целом важно не расставлять участников на противоположные позиции, и соответственно – не решать, кто прав, кто виноват. Мы вместе разбираемся в проблеме и ищем решение. Если представить визуально, то мы не сталкиваемся, а сидим бок о бок и думаем над планом решения.
Это можно реализовать и в пространстве, например, выбрав доску, на которой мы рисуем проблему. Так конфликт вынимается из личного поля и становится чем-то внешним. Это поможет и снизить эмоциональную нагрузку, и вытащить людей из противоположных позиций, и сделать проблему такой, которую можно потрогать, а так всегда легче найти решение. В итоге мы будем атаковать не друг друга, а проблему.
Правило 5: В поиске решения мы настраиваем весь процесс работы команды
В процессе разговора медиатору важно:
- возвращать участников к правилам;
- оставаться нейтральным внешне и внутренне;
- понять, чего на самом деле хочет каждый, и что каждого не устраивает. Убедиться, что обе стороны будут услышаны;
- попросить каждого озвучить собственное решение и аргументировать его;
- найти среднее между двумя полюсами. Чтоб каждый уступил и при этом получил.
Убедиться, что обе стороны будут услышаны;Такую беседу лучше не затягивать по времени, и постоянно двигать участников к поиску выхода из конфликта. В результате важно обозначить, как будет выглядеть решение. Дать финальную возможность сказать каждому. Убедиться, что участники понимают, как решение будет внедрено и что они лично делают для этого. А еще – поблагодарить каждого за участие и за следование правилам. Из этого спора они должны выйти партнёрами.
Как и всегда, подготовка к разрешению конфликта во многом будет важнее самого процесса, а процесс регулирования будет важнее результата. Ведь настоящим итогом будет не угасание спора, а новый более оптимальный процесс работы, полезный выработанный навык или более крепкая команда.
Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов.
Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.
13 Основные правила разрешения конфликтов
Правило Вегаса
Когда на собрании используется правило Вегаса, это означает, что все, что будет сказано на собрании, остается на собрании. Как вы можете догадаться, это происходит от оригинальной поговорки «Что происходит в Вегасе, остается в Вегасе».
«Не соглашаться, но не быть неприятным»
«Не соглашаться, но не быть неприятным» означает, что это нормально иметь другое мнение, но участники должны выражать свое несогласие друг другу в конструктивной форме. Например, сначала выслушать, задать вопросы, найти точки соприкосновения и не переходить на личности.
«Сначала стремитесь понять, а не быть понятым»
Обычно мы делаем это в обратном порядке. Большинство людей отдают предпочтение тому, чтобы сначала их поняли, прежде чем они откроют уши, чтобы лучше понять других. Это может негативно сказаться на встрече. Это делает это правило таким мощным, потому что его легко указать и обсудить.
«Решайте проблемы, а не людей»
Когда люди чувствуют, что их личная точка зрения подвергается нападкам, они часто обижаются, набрасываются и нападают в ответ. В результате обсуждение может стать токсичным и быстро перерасти в конфликт. «Решайте проблемы, а не людей» помогает избежать этого, используя язык, который фокусируется на объективных проблемах.
Правило Чатем-Хауса
Правило Чатем-Хауса является альтернативой правилу Лас-Вегаса. Согласно правилу Chatham House, все, что было сказано на собрании, может быть вынесено наружу, но без привязки к конкретному выступающему.
«Поделись эфиром»
Это основное правило подчеркивает важность инклюзивности и создания пространства для других – часто тихих и нерешительных – участников. Каждый несет ответственность за то, чтобы найти способы, с помощью которых каждый может поделиться своими идеями и мыслями на собрании.
«Обсудить вопросы, не подлежащие обсуждению»
Вопросы, не подлежащие обсуждению, это вопросы, которые волнуют всех, но никто не может их выдвинуть.
Чаще всего потому, что они боятся последствий или считают, что контекст не подходит для решения проблемы. «Обсудить необсуждаемые вопросы» дает участникам разрешение решать эти проблемы, потому что они приносят пользу всей группе.
«Согласен не согласиться»
«Согласен не согласиться» подчеркивает, что всегда есть возможность прийти к соглашению, даже если два человека или группа не согласны друг с другом. Как? Просто придя к выводу, что лучше пока соглашаться или не соглашаться, потому что ни одна из сторон не изменит своего мнения. После этого соглашения группа может перестать спорить и двигаться дальше.
Правило ветрового стекла
«Правило ветрового стекла» гласит, что лучше смотреть вперед (через лобовое стекло), чем зацикливаться на том, что было пройдено (вид сзади). Это отличное правило встречи, которое позволяет группе настроиться на перспективу.
«Исследуйте интересы, а не позиции»
Часто бывает трудно прийти к соглашению на встрече, потому что некоторые люди часто догматичны в своей позиции.
Но если участники взаимно исследуют интерес, стоящий за позициями, становится намного легче найти точки соприкосновения.
«Используйте высказывания «Я»»
Участие часто подпадает под шаблоны использования языка, который обобщает предположения и мнения для всех. Это вызывает трения, потому что опыт и знания у всех разные. Использование утверждений «я» помогает участникам говорить за себя и создает больше уважения к уникальной точке зрения каждого.
«Наклонись к дискомфорту»
Великие открытия, знания и преобразования могут быть сделаны, когда участники покидают свою зону комфорта. Это основное правило помогает заставить участников принять дискомфорт. Например, это может означать принятие вызовов и поиск возможностей в плохих ситуациях.
«Терпеть и учить, а не стыдить и обвинять»
Это правило подчеркивает, что важно быть терпеливым с другими людьми, особенно если они не знакомы с темой или вопросом. В такие моменты участникам лучше делиться знаниями друг с другом, а не критиковать и обвинять других в недостатке знаний.
17 правил, которые помогут вам преодолеть любой конфликт
Конфликт — неизбежная часть отношений. Будь то на работе или дома, вы обязательно столкнетесь с ситуацией, когда вы и другой человек не согласны с вопросом, планом или проблемой, которую необходимо решить.
Конфликты вызывают самые глубокие эмоции. Просто посмотрите, как двое маленьких детей сражаются за одну и ту же игрушку. Наполненные чистой яростью, они хватают игрушку и друг друга, пока один из них не побеждает (или игрушка не ломается). Такие конфликты закладывают основу для всей нашей взрослой борьбы. Слова, которые мы используем, могут стать более изощренными, но лежащие в их основе чувства остаются поразительно похожими.
Ключевой момент новой книги Даны Касперсен «
это представляет. Основываясь на примерах, которые варьируются от отношений до офисной политики и воспитания детей, Касперсен дает вам возможность понять, что стоит за повседневными жизненными конфликтами и как, в свою очередь, лучше всего решить их.
Касперсен подчеркивает важность «изменения ваших разговоров», позволяя превратить конфликт в «момент возможности». Таким образом, конфликт становится «трудной ситуацией», которую вы можете использовать, чтобы бросить вызов и изменить себя и свои отношения. Подчеркивая разговорный аспект конфликта, Касперсен позволяет нам изменить способ «выражения конфликта… разрешить конфликт изнутри, таким образом, чтобы это работало на всех участников».
Возможно, не так-то просто запомнить 17 принципов, когда вы находитесь в разгаре конфликта, но вы должны быть в состоянии вспомнить три категории, к которым они относятся. По сути, процесс включает фазу слушания/говорения и диалог между спорящими сторонами. Только в этот момент вы можете прийти к решению или соглашению, которое работает — по крайней мере, на данный момент.
Итак, вот 17 принципов, сгруппированных по фазам и использующих термин партнер для общего обозначения человека, с которым вы находитесь в конфликте:
Фаза 1: Способствовать слушанию и разговору
1. Не слышу атаки. Прислушайтесь к тому, что стоит за словами. Если вы предполагаете, что вас атакуют, вы услышите атаку. Вместо того, чтобы слышать «атаку», постарайтесь услышать «информацию».
2.
3. Говорите с лучшей частью другого человека . В соответствии с этим принципом (и его антитезой — спровоцировать худшее «я» другого человека) вам лучше всего подойти к конфликту, апеллируя к высшей природе вашего партнера.
Точно так же, как спортивная команда будет «принижать» более слабого соперника, вы и ваш партнер можете перерасти в кричащую схватку, если каждый из вас будет апеллировать к худшим импульсам другого человека. Попытайтесь найти хорошее в других людях, и их хорошие стороны с большей вероятностью проявятся.
4. Различайте потребности, интересы и стратегии. У людей есть базовые потребности (например, автономия), интересы (например, желание получить образование) и стратегии (например, поступление в школу). Касперсен формулирует это лаконично. «Каждая стратегия — это попытка удовлетворить потребность или интерес». Если вы попытаетесь придумать стратегию до того, как выясните, какие потребности или интересы затрагиваются, ваш подход не оправдается. Спросив себя, что такого важного в конфликте, вы сможете определить свои потребности и интересы.
5. Признавайте эмоции — рассматривайте их как сигналы . Это, пожалуй, суть первого набора принципов.
Мы часто действуем в соответствии со своими эмоциями, не осознавая, что они говорят нам что-то важное. Эмоции могут помочь вам понять, что движет конфликтом. Если вы потратите время на определение эмоций, вы сможете лучше добраться до корня проблемы. Притворяясь, что у вас нет этих эмоций, вы только гарантируете, что они будут продолжать мешать вам.
6. Различайте подтверждение и согласие. Пусть ваш партнер знает, что его или ее, как говорится, «выслушивают». Не думайте, что вы и ваш партнер соглашаетесь или должны соглашаться в каждом случае. Вы можете использовать такие фразы, как «Похоже» или «Я слышал, что вы так говорите», возможно, с последующим «Правильно ли это? Что вас беспокоит?»
7. Слушая, избегайте предложений. Каким бы очевидным ни казалось вам «решение», важно, чтобы вы выслушали другого человека. Мало того, что ваш партнер может пойти в совершенно другом направлении, чем вы себе представляли, но, ожидая, вы также проявляете уважение.
Вы можете задавать уточняющие вопросы («Вы это имеете в виду?»), которые показывают, что вы заинтересованы, но не пытайтесь ускорить решение из-за собственного дискомфорта или нетерпения.
8. Различие между оценкой и наблюдением . Создайте для своего партнера зону «без суждений», в которой вы будете наблюдать («Ты приходил домой в 18:00 вместо 17:00 три раза на этой неделе»), а не оценивать или осуждать («Почему ты всегда так опаздывает?») . Отмечая поведение вместо того, чтобы оценивать его, вы избегаете того, чтобы другой человек занял оборонительную позицию, что, как показано в предыдущих принципах, может вызвать продолжительное негодование и непонимание.
9. Проверьте свои предположения и откажитесь от них, если они окажутся ложными . Быть хорошим ученым означает быть готовым выдвигать гипотезы, которые можно проверить эмпирически. Точно так же в случае конфликта просто сформулируйте свое наблюдение («Вы пришли домой в 18:00…») вместе с вопросом, чтобы убедиться, что ваше наблюдение верно («Правильно ли это?»).
Таким образом, вы можете показать, что вы открыты для того, чтобы оказаться неправым, вместо того, чтобы настаивать на том, что, несмотря ни на что, вы всегда правы.
Этап 2: Облегчение аудирования и разговорной речи . Чтобы изменить разговор, вам нужно попасть внутрь него. Непредвзятость хороша для того, чтобы начать процесс разрешения конфликта, но затем вам нужно поддерживать ее, пока вы работаете над этим со своим партнером.
10. Развивайте любознательность в сложных ситуациях. Вам не всегда могут нравиться ответы, которые вы получаете во время конфликта, такие как пресловутый вопрос «Это я или это ты?» но вам все равно нужно сохранять непредубежденность, чтобы иметь возможность услышать то, что хочет сказать ваш партнер.
11. Предполагайте, что полезный диалог возможен, даже если это кажется маловероятным. Оппоненты, находящиеся по разные стороны стола переговоров, часто делают мрачные прогнозы относительно вероятности достижения согласия.
Однако, если вы предполагаете, что лучшее может случиться, возможно, так оно и будет. Попытайтесь выяснить, что мешает вам вести этот полезный диалог, например, спросите себя: «Что мешает нам продуктивно разговаривать?»
12. Если вы делаете хуже, остановитесь. По мере того как эмоции людей обостряются в конфликте, становится все труднее отстраниться. Будьте открыты для признания того, что вы можете быть тем, кто мешает вам и вашему партнеру достичь положительного результата. Это не означает, что вы всегда должны сдаваться в любой ситуации, но вы можете извлечь пользу из признания своего собственного вклада в конфликт, особенно если это тот конфликт, который возникает у вас снова и снова.
13. Выяснить, что происходит, а не по чьей вине. Выставление обвинений — одна из самых деструктивных стратегий разрешения конфликтов. Каждый участник конфликта играет свою роль в его поддержании, независимо от того, насколько он велик или мал. Вместо того, чтобы пытаться возложить вину, постарайтесь взглянуть в будущее, чтобы понять, что привело вас к тому положению, которое вы и ваш партнер сейчас занимаете.
Этап 3: Поиск путей продвижения вперед . Планирование будущего и возможность будущего конфликта — это последний этап разрешения конфликта. Однако, как вы увидите, это не «конец».
14. Подтвердите конфликт. Определите свои потребности и интересы, а также интересы вашего партнера, признайте, что они расходятся, а затем попытайтесь придумать действенную стратегию для разрешения этих разногласий. Вы можете обнаружить, что существует несколько проблем. Составьте список дел, которые кажутся наиболее важными, вместе с реальными шагами для их решения.
15. Предположим, что существуют необнаруженные варианты . Вы можете чувствовать себя на пределе своих возможностей, но если вы придерживаетесь положительной точки зрения, что перемены возможны, вы сможете придумать творческие решения, с которыми согласится ваш партнер. Нестандартное мышление, возможно, небольшой перерыв (как в Принципе 12), может позволить вам и вашему партнеру переориентироваться на решение, с которым вы оба сможете жить.
16. Говорите четко о соглашениях. Любое хорошее решение требует определенного соглашения; вместо того, чтобы делать предположения о том, что это за соглашение, убедитесь, что и вам, и вашему партнеру все понятно. Это может показаться странным, но, зафиксировав эти договоренности в письменной форме, вы уменьшите вероятность недопонимания в будущем. Точно так же, если ситуация изменится (например, ваш партнер получит новые часы работы), вам необходимо пересмотреть свои предыдущие соглашения.
17. Ожидайте и планируйте будущий конфликт. Было бы неплохо, если бы мы раз и навсегда уладили споры, и они больше никогда не возникали. Тем не менее, некоторые темы могут повторяться со временем, особенно в ваших самых близких отношениях. Чем лучше вы умеете слушать, говорить, вникать в конфликт, а затем приходить к соглашению, тем меньше вероятность, что конфликт вернется и будет преследовать вас. Однако реальность такова, что наши потребности и интересы никогда не будут полностью совпадать с потребностями и интересами других, даже тех, кто вам дорог и дорог.
