Пример переговоров: 10 лучших видео про переговоры

10 лучших видео про переговоры

Говорят, самый важный навык продавца — умение проводить переговоры. В этой статье предлагаю вам подборку десяти лучших фильмов про переговоры.

1. Запах женщины

1992, США

Пример сложных переговоров. Как работать с возражениями. Как пройти все сопротивления и успешно завершить сделку.

2. Гленгарри Глен Росс (Американцы)

1992, США

Тактика жесткого морального подавления.

3. Порочная страсть

2012, США

Пример жестких переговоров. Как помочь клиенту быстрее принять решение, если затягивается переговорный процесс.

4. Крестный отец

1972, США

От того, насколько хорошо вы подготовились к переговорам, напрямую будет зависеть сам ход переговоров, наличие возражений — ну и, конечно, их успешность.

5. Деньги на двоих

2005, США

Пример ведение жестких переговоров с VIP-клиентом.

6. Социальная сеть

2010, США

О манипуляциях в переговорах.

7. Сладкий ноябрь

2001, США

Каждый из нас может искусно провести переговоры.

8. Револьвер

2005, Франция, Великобритания

Стратегия ведения переговоров: отдать меньше, а получить больше.

9. Отпетые мошенники

1988, США

Ярко показана переговорная манипуляция: влияние на эмоции жалости, великодушия.

10. Переговорщик

1998, Германия, США

Пример того, что и как ни в коем случае нельзя говорить переговорщику.

Коллеги, какие отрывки понравились вам больше всего? Есть, чем дополнить?

Пишите в комментариях под публикацией.

10 лучших видео про переговоры

Говорят, самый важный навык продавца — умение проводить переговоры. В этой статье мы предлагаем вам подборку десяти лучших фильмов про переговоры.

1. Запах женщины

1992, США

Пример сложных переговоров. Как работать с возражениями. Как пройти все сопротивления и успешно завершить сделку.

2. Гленгарри Глен Росс (Американцы)

1992, США

Тактика жесткого морального подавления.

3. Порочная страсть

2012, США

Пример жестких переговоров. Как помочь клиенту быстрее принять решение, если затягивается переговорный процесс.

4. Крестный отец

1972, США

От того, насколько хорошо вы подготовились к переговорам, напрямую будет зависеть сам ход переговоров, наличие возражений — ну и, конечно, их успешность.

5. Деньги на двоих

2005, США

Пример ведение жестких переговоров с VIP-клиентом.

6. Социальная сеть

2010, США

О манипуляциях в переговорах.

7. Сладкий ноябрь

2001, США

Каждый из нас может искусно провести переговоры.

8. Револьвер

2005, Франция, Великобритания

Стратегия ведения переговоров: отдать меньше, а получить больше.

9. Отпетые мошенники

1988, США

Ярко показана переговорная манипуляция: влияние на эмоции жалости, великодушия.

10. Переговорщик

1998, Германия, США

Пример того, что и как ни в коем случае нельзя говорить переговорщику.

Коллеги, какие отрывки понравились вам больше всего? Есть, чем дополнить?

© Источник.

Всё о переговорах: как готовиться, вести и анализировать результаты

Переговорами можно назвать любые коммуникации, когда вы о чем-то договариваетесь с другими людьми. В этом процессе обычно участвуют минимум две стороны, каждая из которых хочет получить желаемое. По ходу переговоров участники выясняют, насколько другие стороны открыты к сотрудничеству и на каких условиях готовы это сотрудничество заключить. 

Мы решили разобраться в теме подробнее: узнать, какие виды переговоров бывают, как к ним готовиться и анализировать результаты, есть ли какие-то универсальные правила ведения переговоров, какие ошибки мы чаще всего допускаем, когда пытаемся с кем-то договориться. Обо всём этом нам рассказал тренер по переговорам из EPAM, ведущий инженер и лидер петербургского Agile-комьюнити Владимир Начатой.

В IT-среде практически все коммуникации – это в той или иной степени переговоры. Наверно, потому что у нас принято обсуждать решения, а не директивно заставлять кого-то что-то делать. Инженеры ведут переговоры каждый день, самый ходовой пример – процесс код-ревью. Тимлид пишет комментарий, что именно нужно исправить в коде, а разработчик может быть с этим замечанием не согласен. Начинаются переговоры – имплементировать изменения или оставить всё как есть. Ещё один пример – переговоры команды разработки с заказчиком о том, какие фичи нужно добавить в приложение в первую очередь, а что оставить до следующего релиза.

Есть несколько разных классификаций переговоров. В книге «Переговоры» Брайан Трейси говорит о шести видах: «поражение : победа»,  «победа : победа», «компромисс» и других. Мне ближе классификация, которая включает три переговорные модели – американскую, европейскую и восточную. 

Американская модель (дистрибутивные переговоры, модель win-lose). Это так называемые жесткие переговоры, когда одна из сторон довольно быстро добивается нужного ей результата, используя превосходство, психологическое давление или манипуляцию по отношению к другой стороне. 

Цель жестких переговоров – безусловная победа одной стороны над другой. Вторая сторона – просто ресурс, благодаря которому можно получить желаемое. Пример –  переговоры, когда одна компания поглощает другую и хочет сильно сбить цену, пользуясь своим авторитетным положением на рынке. 

Жесткая модель переговоров очень энергозатратна. Люди, которые её используют, находятся в постоянном стрессе, часто испытывают проблемы с психическим и физическим здоровьем. В то же время они подрывают эмоциональное равновесие и здоровье тех людей, на которых применяют давление и манипуляцию. 

Ещё один минус это модели в том, что она не надежна. Сторона, которую продавливали, позже может просто отказаться от договоренностей, если те не были зафиксированы на бумаге, или больше никогда не захочет иметь общих дел со стороной-манипулятором. 

Несмотря на все явные недостатки американской модели, её можно использовать как разовую меру. Например, когда ситуация экстренная и вам нужно добиться результата без особого сопротивления со стороны других участников. Предположим, на проекте пожар, продакшен лежит: в такой ситуации тимлиду или менеджеру проекта просто некогда спорить с командой и подробно объяснять, почему следует сделать это или это. Нужно мобилизировать все ресурсы и действовать немедленно. 

Подробнее о жестких переговорах можно почитать в книге Дмитрия Коткина. 

Европейская модель (интегративные переговоры, модель win-win). Её ещё называют партнерской моделью. Это тип переговоров, когда стороны стремятся достичь взаимовыгодных целей. Они воспринимают друг друга не как ресурсы, а как партнеров, у которых есть свобода воли и собственные интересы. 

Как правило, все участники переговоров заинтересованы в долгосрочных отношениях, поэтому стараются всегда исполнять свои договорённости, не манипулировать и не обманывать друг друга. 

Европейская модель довольно ресурсозатратна. Чтобы прийти к договоренностям и целям, которые устроят всех участников, нужно потратить много сил и энергии. При этом, в отличие от американской модели, европейский тип ведения переговоров не оказывает негативного эффекта для психики и физического состояния. 

Нужно оговориться, что европейская модель работает, когда стороны доверяют друг другу. Конечно, если вы видите человека в первый раз в жизни, вы априори будете относиться к нему с осторожностью, так как не знаете, чего от него ждать. Поэтому сначала ваши переговоры будут в той или иной степени жесткими. И только потом, в рамках уже сложившихся отношений, когда у вас будет совместно пережитый позитивный опыт, вы сможете прийти к партнерской модели. Такие переговоры возможны, например, между заказчиком и проектной командой, с которой он работает не первый год. Когда он видит, что инженеры заинтересованы в развитии продукта, и может доверять их мнению и рекомендациям. 

Восточная модель переговоров. Этот тип кардинально отличается от двух предыдущих. В основе модели лежит философия буддизма. Она строится на том, что вы должны испытывать некое равнодушие ко всему, в том числе к своим целям. При этом цели у вас есть, однако вы тратите меньше ресурсов, чтобы их отстоять. 

Объяснить это можно тем, что ваши цели и желания делают вас уязвимыми, и другие люди могут на это надавить. Если вы чего-то хотите, но при этом понимаете, что с этим или без этого ваша жизнь качественно не изменится, на вас нельзя будет оказать давление или манипуляцию. Это как в айкидо, когда вы используете энергию противника, чтобы выиграть поединок, или как в йоге, когда вам нужно очистить разум и освободиться от привязанностей. 

Восточную модель переговоров редко применяют в России, Западной Европе и США из-за особенностей менталитета. В IT-сфере такой тип переговоров можно встретить разве что в общении с консультантами или экспертами в области. 

Сами переговоры – это общение двух сторон здесь и сейчас. Весь процесс включает не только коммуникацию с собеседником, но ещё подготовку к ней и анализ результатов. Понятно, что готовиться и анализировать абсолютно все коммуникации не имеет смысла, однако если переговоры для вас значимы, то советую уделить этому время.

Я объясню, как готовиться, проводить и анализировать переговоры на конкретном примере. Допустим, вы собрались в отпуск, а проектный менеджер просит его отменить, так как на проекте сейчас очень сложная ситуация. Вы говорите менеджеру, что не можете принять решения прямо сейчас, просите перенести разговор и идете разрабатывать план действий. 

• Определите наименьший приемлемый для вас результат – границу, перейдя которую, вы не будете дальше продолжать переговоры. Скажем, в идеале вы хотите взять отпуск на две недели, но можете пойти менеджеру на уступки и согласиться и на одну неделю, меньше – нет. Вы определили границу, и это дает опору. Если не сформулировать наименее приемлемый результат заранее, вы можете не заметить, как во время переговоров ваши границы сместят. 

• Подготовьте запасной вариант, альтернативное решение, которое вас тоже устроит. Например, что вы поедете в отпуск, но при этом будете оставаться на связи и подключаться к работе в случае крайней необходимости. 

• Составьте карту позиций, интересов и опасений для себя и для второй стороны переговоров. Позиция – это то, что вы декларируете во время переговоров: вы хотите в отпуск, менеджер хочет, чтобы вы остались. Интересы – причины, которые сформировали позицию: вы хотите отдохнуть от работы, выспаться, провести время с семьей, а менеджер хочет стабильный проект и хороших отношений с заказчиком. У каждой стороны есть и свои опасения – возможные последствия от действий или бездействий другой стороны. Вы боитесь, что если вы не поедете в отпуск вместе с женой, она подаст на развод. Менеджер боится, что не сдаст проект в срок и команда лишится бонуса. 

• Сфокусируйтесь на ваших общих позициях и интересах и попробуйте найти вариант, который устроит обе стороны. Если предложенное решение будет удовлетворять только ваши интересы, его вряд ли примут. Подумайте, как можно достичь компромисса. Например, вы на время отпуска передаете свои полномочия коллеге, который сможет вас заменить. При этом обещаете менеджеру просматривать почту два раза в день и подключаться к работе в экстренных ситуациях. Так вы не сильно ущемляете свои интересы и учитываете интересы второй стороны.

У любых переговоров есть практически универсальная структура, которой можно следовать. Разговор обычно начинается с обсуждения каких-то отвлеченных тем. Например, можно обменяться мнениями о новостях компании или выступлении известного спикера. Можно поделиться забавным случаем из жизни, когда это уместно. Если вы строите переговоры по партнерской модели, small talk помогает создать дружелюбную атмосферу, а иногда узнать информацию, которую можно использовать в будущем. 

В России, к сожалению, small talk-культура не особо принята. Многие просто не знают, как это делать, и чувствуют дискомфорт. Но я всё равно советую развивать этот навык коммуникации и точно могу сказать, что с каждым разом ваши small talks будут более естественными. 

После того как вы «разогрели» собеседника, можно переходите к теме встречи. Вот по какому сценарию можно двигаться:

• Соберите как можно больше информации по теме у второй стороны. Узнайте, чего именно хочет другой участник переговоров, задавайте ему открытые вопросы. Почему менеджеру важно, чтобы вы сейчас остались на проекте? Почему он думает, что без вас ситуация ухудшится? 

• Предложите взаимовыгодное решение. Вспомните, какие возможное компромиссные решения вы придумали, когда готовились к переговорам.

• Поучаствуйте в позиционных торгах. Предположим, вы с менеджером сошлись на решении, что вы уходите в отпуск, но будете проверять почту. Вы начинаете торговаться, как часто станете это делать. Говорите, что готовы просматривать входящие два раза в день, а менеджер настаивает на периодичности раз в час. Вы объясняете, почему это физически невозможно, менеджер пытается убедить, что эта мера необходима. В итоге вы, например, сходитесь на том, что будете проверять почту каждые два часа. 

• Перейдите к следующему вопросу. Во время переговоров стороны обычно обсуждают пакет решений. В ситуации с отпуском вы также можете обсудить, кто из коллег сможет заменить вас на рабочем месте и положен ли вам бонус за дополнительную работу.

• Зафиксируйте итоги переговоров и договоренности. В конце встречи проговорите все ключевые моменты, задайте закрытые вопросы второй стороне, чтобы удостовериться, что вы всё правильно поняли. После – напишите и отправьте всем участникам переговоров follow up-письмо с итогами и договоренностями.

Итоги переговоров, к которым вы готовились, обязательно нужно проанализировать и оценить. Я рекомендую вести специальный дневник для этого. Эта практика поможет вам порефлексировать: увидеть свои слабые стороны и лучше подготовиться к следующим переговорам.

Вы записываете, какие аргументы во время переговоров приводили вы, какие – другая сторона, какие свои интересы вы смогли отстоять, а какие нет,  каких результатов в итоге добились. Анализируете эти пункты и ставите себе оценку – от 1 до 5.

1. Ситуация стала хуже, чем до переговоров.
2. Ситуация не изменились, можно попробовать провести переговоры ещё раз.
3. Вам частично удалось достичь своих целей.
4. Вам удалось достичь всех ваших целей.
5. Вам удалось достичь всех ваших целей и даже получить что-то большее.

Вы оцениваете только себя, потому что никогда до конца не знаете, какие цели ставила вторая сторона переговоров. Постепенно ваша оценка должна увеличиваться –  по мере того, как вы развиваете свой навык ведения переговоров.

Инженеры из России часто совершают несколько ошибок, на которые обращают внимание коллеги, менеджеры и заказчики.

Чрезмерная категоричность в общении. Российские инженеры часто отвечают на просьбу или предложение другого человека категоричным отказом. Собеседник автоматически воспринимает это как неуважение. Всегда стоит сначала выслушать позицию человека, а затем сказать, что готовы её обсудить. Например, к вам приходит менеджер и просит срочно задеплоить часть кода. Вы понимаете, что это не очень хорошая идея, так как код не прошел все нужные тесты. Более подходящий в такой ситуации ответ: «Я, конечно, могу это сделать, однако нужно оценить риски и понять, готовы ли мы на них идти». 

Незнание принципов межкультурной коммуникации. Ещё одна ошибка связана с особенностями нашего менталитета. Иностранцы часто жалуются на русскую категоричность и резкость в общении. Вам может казаться, что small talks, обтекаемые формулировки,  излишняя вежливость – это что-то напускное, однако для людей из западных стран это норма делового общения. И если вы работает в международной компании, вам тоже необходимо понимать принципы межкультурного общения – это один из самых важных «гибких» навыков.  

Смешение отношения к людям и проблемам. Когда вы обсуждаете с человеком какую-то проблему, вам нужно абстрагироваться от личного отношения к нему и и оценивать не его самого, а его работу. Другими словами, говорить не «Вася – ты плохой разработчик», а «Вася, у тебя в коде есть несколько ошибок, которые нужно исправить». Навешивание ярлыков может привести к конфликтам в команде. 

Умение вести переговоры – навык, который можно развить как любой другой. Учитесь договариваться с коллегами, начните готовиться к рабочим встречам, на которых вы обмениваетесь мнениями и принимаете решения. Одновременно можно читать литературу по теме, проходить тренинги и участвовать в переговорных поединках – у нас в EPAM, например, такие проходят. 

Фото: личный архив Владимира Начатого, unsplash.com

Переговоры на английском языке: правила, примеры🔍

Английский уже давно стал основным языком ведения международных переговоров: не важно, в какой стране вы работаете или с какими организациями вы ведете дела, — общение с иностранными партнерами, как правило, ведется на английском языке.

Для того чтобы деловые встречи на английском принесли желаемый результат, необходимо не только сделать анализ текущей ситуации на рынке или тщательно изучить будущую тему обсуждений, но и принимать во внимание отличия в речевых оборотах и манерах речи вашего партнера. Так как же проводить переговоры на английском?

Начинайте общение с позитивной ноты или Start positive

Правильное начало встречи закладывает ее дальнейший фундамент. Начиная деловые переговоры на английском, обозначьте все положи-тельные цели, которые обе стороны хотят достичь в течение дня. Для этого вы можете использовать следующие фразы:

Our aim today is to agree on a fair price that suits both parties. — Наша цель сегодня — договориться о справедливой цене, которая устраивает обе стороны.

I’d like to outline our aims and objectives… — Я бы хотел обозначить наши задачи и цели.

Today we are going to talk about… — Сегодня мы поговорим о…

We are glad that you could come and hope you will enjoy your stay here. Let’s begin the discussion with… — Мы рады, что вы могли прийти и надеемся, что вам понравится ваше пребывание здесь. Давайте начнем обсуждение с …

We’d like to make a proposal that will hopefully benefit both sides. — Мы хотели бы сделать предложение, которое, как мы думаем, будет полезно для обеих сторон.

I would like now to begin by suggesting the following agenda… — Я бы хотел предложить следующую тему для обсуждений…

To start with, I think we should establish the overall procedure. — Для начала, я думаю, мы должны установить общую процедуру.

Задавайте правильные вопросы или Effective questioning

Открытые вопросы помогут узнать, чего хочет другая сторона, и определить альтернативные решения текущих задач. В этом случае вам помогут:

Could you be more specific? — Не могли бы Вы уточнить?

What are your usual charges/fees/rates for …? — Каковы ваши обычные расходы / сборы / ставки для …?

Can/could you give me some more information about …? — Можете / могли бы вы дать мне больше информации о …?

Can you give more specific details about …? — Можете ли вы дать более подробную информацию о …?

What can you tell me about …? — Не могли бы Вы рассказать мне о…?

Where does your information come from? — Откуда ваша информация?

Поддерживайте точку зрения партнера или Agreeing

Когда ваш партнер делает приемлемое предложение, вы можете согласиться и/или подчеркнуть взаимную выгоду от предстоящих действий. Согласиться с иностранным коллегой помогут фразы:

That seems like a fair suggestion. —Это похоже на справедливое предложение.

I couldn’t agree more. — Не могу не согласиться.

I’m happy with that. — Я счастлив с этим.

That’s fine. — Все в порядке.

You’re quite right. I hadn’t thought about that. That’s a good point. — Вы совершенно правы. Я не думал об этом. Неплохо подмечено.

Okay, I’m happy with that for now. — Хорошо, я доволен этим сейчас.

Yes, I’d go along with that. — Да, я бы согласился с этим

Yes, definitely.  — Да, определенно.

This agreement is acceptable to us. — Это соглашение нам подходит.

I think we have reached an agreement here. — Я думаю, что на этом мы достигли соглашения.

That sounds reasonable. — Это звучит разумно.

I think we have a deal. — Я думаю, мы договорились. 

I believe we have an agreement. — Я думаю, что мы договорились.

I can agree to that. — Я могу с этим согласиться.

Не бойтесь выражать отличную точку зрения или Disagreeing

Не стоит бояться и показать свое возражение — это неотъемлемая часть построения прочных отношений с партнерами или клиентами. Однако важно иметь в виду, что возражения должны носить неагрессивный характер, — быть вежливыми:

I take your point, however… — Я понимаю Вашу точку зрения, однако…

I’m afraid we have some reservation on that point… — Боюсь, у нас есть некоторые оговорки на этот счет …

I would prefer … — Я бы предпочел…

I beg to differ with you. — Позвольте с Вами не согласиться.

By and large, I accept your view, but … — В общем и целом я принимаю Вашу точку зрения, но …

Yes, I’d go along with that up to a point, but … I can’t go along with that. — Да, я бы согласился с этим до определенного момента, но … я не могу согласиться с этим.

For me that is out of the question. — Для меня об этом не может быть и речи.

Yes, but on the other hand … — Да, но с другой стороны…

Задавайте уточняющие вопросы или Clarifying

Во время деловых переговоров на английском не стесняйтесь задавать уточняющих вопросов, если вам что-то непонятно. Это поможет избежать недоразумений в дальнейшем. Начать можно со следующих фраз:

If I understand correctly, what you’re saying is … — Если я правильно Вас понимаю, Вы говорите о…

As I understand it, your offer is … — Если я правильно понимаю, Вы предлагаете…

Please correct me if I’m wrong, but if I understand you correctly, you are proposing … — Поправьте меня, пожалуйста, если я ошибаюсь, но если я Вас правильно понял, Вы предлагаете…

As I understand it, you’re saying that … — Как я понимаю, Вы говорить о…

So what you’re saying is … Am I right? — То есть Вы говорите о… я прав?

I’m not sure I understand your position on… — Я не уверен, что понимаю Вашу точку зрения насчет…

What do you mean by … ? — Что Вы подразумеваете под…?

If I understood you correctly … — Если я правильно Вас понял…

Are you suggesting that … — Вы предлагаете…

Do you mean … — Вы подразумеваете…

What exactly do you mean by …? — Что Вы конкретно подразумеваете под…?

I’m not sure I fully understand your point. — Я не уверен, что до конца понял Вашу точу зрения.

Could you clarify one point for me? — Вы бы не могли уточнить это для меня?

Can we summarise your position up to this point? — Можем ли мы обобщить вашу позицию до этого момента?

Am I right in thinking that …? — Я прав, считая что…?

Идите на компромисс или Сompromising

Во время деловых переговоров часто приходится идти на уступки. Когда вы идете на компромисс, используйте следующие фразы:

In exchange for….would you agree on…? — В обмен на … не могли бы вы согласиться на …?

How far are you willing to compromise? — Как далеко вы готовы пойти на компромисс?

What about if we …? — А что если мы…?

If you agreed to … we could reciprocate with … — Если бы вы согласились … мы могли бы ответить взаимностью ..

I think we can accept that … — Я думаю, что мы можем принять это …

We might be able to work on… — Мы могли бы работать над …

We are ready to accept your offer; however, there would be one condition. — Мы готовы принять ваше предложение при одном условии.

If you were prepared to …, we might be able to… — Если бы вы были готовы к …, мы могли бы …

Would you be willing to accept a compromise? — Не хотели бы вы пойти на компромисс?

In return for this, would you be willing to …? — В обмен на это, вы бы хотели …?

Будьте уверенными в своем предложении или Being firm

Ведение переговоров требует уверенности в своих предложениях и идеях. Показать это своим англоговорящим коллегам помогут фразы:

I’m afraid we can only go as low as… — Я боюсь, что мы можем пойти так низко, как …

I understand what you’re saying, but … Я понимаю, что Вы хотите сказать, однако…

I can see what you’re saying, but … — Я понимаю Вашу точку зрения, но …

By and large, I accept your views, but … I’m afraid that’s out of the question.  — По большому счету, я принимаю ваши взгляды, но … боюсь, об этом не может быть и речи.

From where we stand an acceptable price would be… — От того, где мы находимся, приемлемая цена будет …

Our absolute bottom line is … — Наш минимум — это…

Подводите итоги встречи или Summerising

На этом этапе важно не оставлять ничего недосказанным и согласовать дальнейшие шаги с партнерами. В конце встречи используйте фразы:

Let’s look at the points we agree on… — Давайте обозначим моменты, по которым мы согласились…

The main points that have been made are … —  Основные решения, к которым мы пришли…

I think the members of the group are basically in agreement on the following points … — Я думаю, что члены встречи в основном согласны по следующим пунктам …

We look forward to getting to know you better both socially and professionally. — Мы с нетерпением ждем возможности познакомиться с вами лучше лично и в профессиональном плане.

I think we’ve reached an agreement on this issue. — Я думаю, что мы достигли соглашения по этому вопросу.

We are looking forward to exploring opportunities for a profitable business relationship with you.—  Мы с нетерпением ждем возможности для выгодных деловых отношений с вами.

I think we have meet halfway on this. — Мне кажется, что мы на полпути в решении данного вопроса.

Let me try to pull the main threads of this argument together.  — Позвольте мне попытаться объединить основные темы нашего обсуждения.

I’ll be in touch again soon with more details. — Я вскоре вернусь к Вам с большим количеством деталей по данному вопросу.

Let’s talk next week and see how things are going. — Давайте поговорим на следующей неделе и посмотрим, как идут дела.

Shall we sum up the main points? — Мы можем подвести итоги?

This is where we currently stand … — В данный момент мы остановились на…

It’s been a pleasure doing business with you. — Было очень приятно работать с Вами.

Конечно переговоры на английском языке достаточно сложный процесс, который требует подготовки. Фразы и советы из данной статьи помогут вам почувствовать себя более уверенно и комфортно во время общения с иностранными коллегами или партнерами. Выучить еще больше выражений для ведения переговоров на английском вы сможете, пройдя курс обучения в Wall Street English.

Примеры переговоров

Периодически я делаю детальный письменный (или аудио, или видео) разбор различных переговоров (поединков, примеров из кино, литературы и пр.).

Вот один из примеров такого разбора в одном из выпусков рассылки «Управление под микроскопом».

Выпуск 45. Формальная и прагматическая логика — кто победит?

В одном из прошлых выпусков рассылки мы обсуждали разницу между формальной логикой (логикой поиска истины) и прагматической логикой (логикой доказательства своей правоты). Хорошей иллюстрацией того, что происходит, если руководитель пользуется формальной логикой, а подчиненный — прагматической, является один диалог из сыгранных недавно управленческих поединков. Детальный разбор этого диалога я и предлагаю вашему вниманию.

СИТУАЦИЯ «Товарный запас»

Предприятие занимается производством продуктов питания и в течение длительного времени добивается размещения своей продукции в крупных сетях супермаркетов. Директора супермаркетов делают заявки на данный продукт с запасом на 3 дня и не более. Менеджеру предприятия по работе с сетями супермаркетов вменено в обязанности следить за наличием и ассортиментом продукта на полках магазинов.

В разгар сезона производство продукта по приказу генерального директора предприятия встает на профилактику на 1 неделю. Товарный запас не обеспечен. Полки магазинов опустели. Отношения с сетями супермаркетов на грани разрыва. Начальник отдела продаж объявляет выговор менеджеру.

Роли и интересы

Директор супермаркета — хочет обеспечить товарооборот с данным предприятием или без него.

Генеральный директор — желает получить прибыль и сохранить отношения с сетями супермаркетов.

Начальник отдела продаж — хочет переложить ответственность с себя на менеджера.

Менеджер — считает выговор необоснованным, т. к. ему не было заранее известно о профилактике на производстве.

Разбор диалога между генеральным директором (ГД) и начальником отдела продаж (НОП)

ГД — Вчера мне звонили из супермаркета,…

НОП — Я знаю…

ГД — …мы им поставляем молоко, в котором мы достигали так долго долю. Наш менеджер ходил туда регулярно на переговоры. Добились 60% доли. Вот. Позвонил и сказал, что возникла просто вопиющая ситуация. Пустые полки. Что такое?

НОП — Пустые. Я там был. Ничего нет. При чем у нас промо даже заявлено. Мы денег потеряли немерено.

Обратим внимание на прием, который применил начальник отдела продаж. Ему предлагают роль объясняющего и оправдывающегося. Но он эту роль не принимает. А наоборот, усиливает размер проблемы. Т.е. как бы пропускает мимо себя проблему (такое айкидо получается) и присоединяется к роли «возмущенный беспорядком». Это часто бывает неожиданно, поэтому сбивает картину мира нападающего и дает возможность перехватить управление.

ГД — Ну и что ты мне можешь по этому поводу сказать?

НОП — А он тебе что, ничего не объяснил?

ГД — Кто?

НОП — Менеджер.

ГД — Менеджер? Объяснил. Он сказал, что у него не было информации о том, что мы ставим на профилактику. У него не было возможности…

Важнейшая ошибка генерального директора. Уже дважды у него перехватили управление — и уже не он, а ему задают вопросы. Из роли начальника он перемещен в другую роль. Не надо было отвечать на этот вопрос. Во-первых, по динамике ролевой борьбы, которая здесь остро обозначилась, кто первый начнет отвечать на любой вопрос, тому останется роль гостя, а настоявшему на ответе — роль хозяина. Это раз.

Во-вторых, по содержанию ответа получается, что генеральный директор принял ситуацию, в которой он лично потребовал отчета от менеджера, через голову начальника отдела продаж. Таким образом, ответственность автоматически съехала с плеч начальника отдела продаж на менеджера. Директора спровоцировали на это — он поддался на провокацию. Далее начальник отдела продаж вообще может на это опереться и выдвинуть претензию — ну как я могу управлять отделом, когда Вы через мою голову общаетесь с менеджерами… (ну в какой-то более тонкой формулировке, конечно…).

Что можно было бы сделать директору в ответ на уточнение «менеджер». Или задать вопрос, или сформулировать утверждение о том, что ответа он ждет от начальника отдела продаж, а не от менеджера. Надо на этом шаге решить две задачи — вернуть управление разговором и вернуть начальника отдела продаж в роль подчиненного.

НОП — А вот Ваш приказ под роспись… Где он подписался, что ознакомлен. Он что, дебил, что ли? Вот приказ, все с ним ознакомлены. Вот роспись. Увольнять тогда его надо и все. Что тут. Другого возьмем. С такими дебилами работать… Я ж сам бонус не получу.

Тактика начальника отдела продаж становится предельно ясна. Моя хата с краю — ничего не знаю. Менеджер облажался, уволим его — и все дела. А у меня все ходы записаны, ко мне претензий быть не может.

Конечно, такой быстрый и точный ход оказался неожиданным для директора. Но в то же время, это типичная ситуация ухода от ответственности, поэтому заготовки тоже не мешало бы иметь.

Например, что можно сразу на это ответить?

Например, можно применить стратагему «вернуть подарок обратно»: «Ясно. А вот приказ о назначении тебя начальником отдела продаж и твоя подпись. Тебя тоже уволить?»

Или можно вытянуть на возврат ответственности через бонус: «Ты бонус получаешь за что? За работу отдела продаж? Значит, ты отвечаешь за эту работу? Или теперь бонусы менеджерам платить — каждому в отдельности?»

Важно, опять-таки, сразу пресечь его желание уйти от ответственности. Лишить его надежды на то, что это получится.

Можно даже озвучить эту его надежду: «Ну вот опять ты хочешь улизнуть от ответственности. Даже приказ с собой принес, видимо, знал о чем речь пойдет — подготовился. Нет, милый мой, не получится…»

ГД — Ну да, действительно, его подпись. Ну подожди.

Генеральный директор, видимо, под впечатлением от «рояля в кустах» в виде приказа с подписью, пропустил все подводные течения предыдущей фразы. Более того, признав, что здесь действительно подпись менеджера, он тем самым закрепляет следующие роли — «директор, который не разобрался» и «начальник отдела продаж, у которого все под контролем»…

НОП — Ну все, увольнять надо. А чего ждать-то.

Начальник отдела продаж тут же фиксирует ситуацию в свою пользу: виновник найден, вопрос решен.

ГД — То есть ты считаешь, что здесь твоей ответственности нет? Твоя задача была отнести бумажку, поставить на ней подпись подчиненного. И все. И забыть про это, грубо говоря. А проследить?

Генеральный директор теперь понял, в какую ситуацию попал. Но ему не хватает точности: надо было остановиться на первом вопросе и все. И дальше опираться на ответ. А так директор дает повод придираться к словам… Претензия сформулирована неточно. Есть только намек на претензию, но в такой формулировке его легко довести до абсурда. Что начальник отдела продаж тут же и делает…

НОП — Антон Александрович, я не могу за всеми бегать и смотреть. Вот должностные инструкции, вы сами их издавали, где написано, что это его обязанность. У меня обязанность — контролировать их. Вот мои отчеты по их работе я все предоставляю вовремя. Разве не так? Бегать и смотреть, кому они там отправили письмо, кому не отправили… Они мне прислали отчет, что все клиенты с приказом ознакомлены, я вам это отправил. Все.

Обратим внимание на то, что начальник отдела продаж не тупица. Он очень тонко чувствует ситуацию. Чуть только директор попробовал его вернуть в роль подчиненного, как он по форме начал ему подыгрывать — сразу появилось имя-отчество, начались объяснения и оправдания.

Теперь посмотрим, что можно использовать в объяснениях начальника отдела продаж против него. Он опирается на нормативный уровень (должностные инструкции) и технологический (документооборот). Значит, можно или в этих же слоях искать пустое, или перемещать его в другой слой. Например, в экономический или этический.

Например: «Да, хорошо что ты знаешь что написано в должностной инструкции. Там еще написано — …. (и формулируете то, что вам надо…)»

Или: «Да, твоя зарплата не соответствует твоей работе — за пересылку документов мы платим секретарю 100 долларов (условно). Чем твоя работа отличается от секретаря?»

Или: «Тебе не хватает мужества отвечать за свой участок работы или у тебя личные счеты с этим менеджером?»

ГД — И ты считаешь, что на этом твои обязанности закончены.

НОП — Конечно. Я считаю, что всех подряд клиентов я проверять не могу. Давайте возьмем аудитора, который будет сидеть и этим заниматься. Девочку-координатора. Я уже об этом давно говорю. Я не могу — 20 человек, управлять ими всеми и еще бегать за всеми проверять — всем они там сказали, или не всем.

Теперь начальник отдела продаж двигается дальше по роли и уже занимает роль «жертвы». Он «обижается», на то, что директор якобы хочет навязать ему глупую деятельность, а к его предложениям по улучшению работы отдела не прислушивается. Ну вот теперь сам виноват — говорил же, что надо сделать, Вы не сделали — а теперь на меня все валите…. Частый прием прагматической логики: выдернуть кусок из контекста, довести его до абсурда и бурно этим возмущаться….

ГД — Ну плохой ты, значит, руководитель. Раз ты не можешь людьми управлять и решать такие ситуации.

Генеральный директор пользуется формальной логикой. Против прагматической логики это не работает… Нужно или тоже переходить на прагматическую логику, или перетаскивать другого на формальную логику.

Что такое формальная и прагматическая логика: формальная логика занимается поиском истины, и прагматическая — поиском своей правоты.

Есть смысл перейти от обсуждения ситуации с менеджером и супермаркетом к обсуждению ситуации данного разговора и выбранной начальником отдела продаж тактики. Например: «Так. Ты решил доводить мои слова до абсурда. Зачем, позволь тебя спросить?» Или: «Ты сейчас говоришь, что я навязываю тебе такие обязанности — бегать за всеми и проверять, что они сказали клиентам? Так?»

НОП — Ну давайте тогда решать вопрос со мной, если Вы так считаете. Давайте наберем вот таких-вот Вась, которые будут срывать все, а меня уберем.

Опять начальник отдела продаж передергивает — это опять прагматическая логика. И это будет продолжаться до тех пор, пока директор позволяет это делать. Сам по себе он не перейдет к адекватному разговору.

ГД — Ну подожди. А кто этого менеджера брал?

Опять директор отвечает формальной логикой. Очевидно, что начальник отдела продаж ответит прагматической, и не признает своей ответственности за наем сотрудников. Это очевидно. Продолжая действовать в рамках формальной логики, директор демонстрирует свою беспомощность против прагматической логики начальника отдела продаж.

Что можно извлечь из «таких-вот Вась»? Можно, например, попробовать заставить начальника отдела продаж отказаться от такой формулировки. Как. Или с помощью его же оружия — передернуть эту фразу еще сильнее или продлить его логику дальше: «А может, ты предлагаешь набрать таких-вот начальников отделов, которые ни за что не отвечают, а меня убрать…? Ты это хочешь сказать?» Или уточнить формулировку как вам надо: «Ты имеешь в виду, что у тебя в отделе все такие, и ты ничего с этим не можешь поделать?»

НОП — Вы сами брали. Он проходил финальное собеседование с Вами.

Логично. Ответственность за клиентов перекладываем на менеджеров, а ответственность за менеджеров — на директора.

ГД — Да, но первое собеседование он проходил с тобой. Ты говорил — отличный парень. Замечательный, прекрасный.

Для переговорщика ход неплохой. А для руководителя — не очень. Почему. Чем дальше разговор, тем дальше от роли подчиненного удаляется начальник отдела продаж. Теперь из роли «жертвы» он переполз на роль «обвинителя». А это важнее, чем то, с кем проходил собеседование менеджер. И чем дальше зайдет начальник отдела продаж (чем дальше его пропустит директор), тем жестче придется возвращать…

Например, можно задать вопрос: «Есть что-то в твоей работе, за что ты несешь ответственность?», или «Я начинаю забывать — какая у тебя должность в компании?»

НОП — Да, и он 60% добился в магазине. А вспомни, что там было до того, как он пришел. Нас там вообще не было. Вот этот потенциал я в нем и увидел. Но то, что он такой неисполнительный — ну да. А может, он там забухал вчера или позавчера — откуда я знаю.

Начальник отдела продаж выкрутился, конечно, но теперь концы с концами у него не сходятся. Жаль, что этого не заметил директор. Что именно не сходится? Получается, что менеджер этот очень результативный. Дебил бы таких результатов не достиг. А дисциплина — это вопрос управления, организации работы и пр. Значит, начальник отдела продаж жертвует таким ценным менеджером, потому что сам не организовал хорошо работу в отделе. Вот это противоречие можно было бы использовать. Но плавно, по шагам, с фиксацией каждого шага. И на финише дать спасти лицо начальнику отдела продаж — продумать технологию его поражения, чтобы эта технология была для него комфортна, иначе ему придется биться «до последней капли крови»…

Ну, в принципе, дальше продолжается то же самое: директор использует формальную логику, начальник отдела продаж — прагматическую. Директор не может поместить начальника в нужную ему роль. И свои вопросы или претензии формулирует недостаточно точно. Поэтому директор, в общем-то, бессилен в этом разговоре.

ГД — Нет, ну я просто не понимаю, почему ты не проконтролировал.

НОП — Как?

ГД — Как? Тебе рассказать — как?

НОП — Да.

ГД — Позвонил в магазин, съездил на аудит, посмотрел…

НОП — Сколько у нас торговых точек, как Вы думаете, в базе?

ГД — Но это наш ключевой клиент.

НОП — Кто? Вот этот магазин?

ГД — Да

НОП — Давно?

ГД — Да.

НОП — Интересно

ГД — Сразу после того, как 60% доли добились.

НОП — Я себе запишу, что он теперь у нас ключевой клиент .

ГД — Т.е. ты не знаешь об этом? Молодец.

НОП — Нет. Что у нас теперь магазины в 150 кв.м — ключевые клиенты? Ладно. Я взял себе на заметку.

ГД — Ты меня, на самом деле, удивляешь. Честно. Для тебя все — неожиданность. Ситуация возникла такая — это все неожиданность. То, что менеджер такой — подписал бумажку, и что ключевой клиент…

НОП — У каждого из нас — и у меня, и у менеджера — есть свои обязанности.

ГД — Я спрашиваю прежде всего с тебя. Я не должен идти к менеджеру. Ты руководитель, ты должен следить за тем, чтобы таких ситуаций не возникало.

НОП — Я предлагаю найти ему замену. Да, здесь мы потеряли.

ГД — Ну что ты предлагаешь?

НОП — Я предлагаю человека поменять.

ГД — Просто поменять человека?

НОП — Ну или перевести его на другое место работы.

ГД — Т.е. справиться ты с ним не можешь как менеджер?

НОП — Ну знаете, он вообще-то в последнее время сильно забивает на работу. И это заметно. Я с ним уже несколько раз разговаривал. Вот две объяснительные от него. И третью он написать отказался. Я не вижу выхода.

Время раунда закончилось.

Надеюсь, Вы смогли почувствовать разницу между формальной и прагматической логикой.

53. Виды переговоров | НЛП для начинающих

У меня для вас грустная новость: мы живём в мире, в котором у окружающих есть свои цели. Отличные от наших. И если нам от них надо что-то получить, то приходиться вести переговоры. Как ни хотелось бы игнорировать весь этот окружающий мир. Когда жена с мужем выясняют, кто будет сегодня забирать ребёнка из детского сада – это переговоры. И если вы на рынке предлагаете отдать товар подешевле, потому что возьмёте много – это тоже переговоры. Или когда друг просит друга помочь ему с перестановкой мебели (а он его за это на дачу отвезёт) – это тоже переговоры. А иногда мы даже договариваемся сами с собой: «Я сейчас съем кусочек этого замечательного тортика, зато завтра целый день проведу на кефире».

Но можно ли как-то типизировать эти самые переговоры?

Понятно, что любая классификация всегда очень условна. «Люди делятся на два типа: одни делят людей на два типа, другие нет».

В рассказе-эссе «Аналитический язык Джона Уилкинса»  Луис Борхес описывает китайскую энциклопедию под названием «Небесная империя благодетельных знаний», в которой содержится классификация животных:
а) принадлежащих Императору,
б) набальзамированных,
в) прирученных,
г) молочных поросят,
д) сирен,
е) сказочных,
ж) бродячих собак,
з) включённых в эту классификацию,
и) бегающих как сумасшедшие,
к) бесчисленных,
л) нарисованных тончайшей кистью из верблюжьей шерсти,
м) прочих,
н) разбивших цветочную вазу,
о) похожих издали на мух.

Итак, виды переговоров

И все, о чём мы договариваемся относится к одному из этих трёх типов. Либо к их смеси.

Классификация предложена замечательным тренером НЛП Брайеном Ван Дер Хорстом.

Разделение контекстов

Это переговоры о границах, чаще всего о разграничении ответственности: за что отвечаю я, за что отвечаешь ты.

Типичный пример: переговоры заказчика и исполнителя. У заказчиков часто есть большое желание рассказать исполнителю, как именно он должен делать свою работу, каким инструментом и в какой последовательности, а исполнители любят рассказать заказчику, чего он хочет.

Это переговоры мужа с женой о личных границах: вот это моё, а это общее. «Ты мне не рассказываешь, какую книжку читать, а я тебе не говорю, что тебе сегодня одеть».

Сюда так же относятся явные или неявные переговоры об ответственности консультанта и клиента. За что отвечает консультант, а за что клиент: клиентам часто хочется, чтобы консультант проделал всю работу (что невозможно), а консультантам очень не хочется брать ответственность вообще ни за что (правда есть другая крайность – когда консультант пытается взять ответственность «за всё»).

По моему опыту, любимая игрушка клиентов – переложите всю ответственность за результат на оператора: «Вы же лучший специалист!», «Ваше направление самое крутое» и т.д. И если консультант сдуру соглашается, то дальше начинается весёлая игра «лечи меня, а я посмотрю, как ты с этим справишься».

Взаимная выгода

О, на этом строится вся торговля. «Ты мне деньги – я тебе товар». «Утром деньги – вечером стулья». «Мы вам комсомольцев на крёстный ход, вы нам послушниц на демонстрацию».

Понятно, что когда вы покупаете продукты в супермаркете с его заранее написанными ценами, никаких переговоров не происходит. Но когда вы торгуетесь на рынке или с договариваетесь с рабочими, за сколько они покрасят стены – это уже переговоры. О взаимной выгоде.

Но сюда так же относятся переговоры о том, что мы можем дать друг другу: «я тебя научу петь, а ты меня научишь знакомиться», «ты будешь поливать цветы, когда я в отпуске, а я не скажу твоему мужу, что у тебя роман на работе» и т.д.

Более важное (переговоры о принципах)

У этого типа переговоров есть другие названия: «Гарвардский стиль переговоров» и «переговоры с посредником».

Ищется что-то гораздо более важное, чем нынешний конфликт (если есть конфликт). Или то, ради чего стоит отложить разногласия.

Это переговоры о том, зачем жить вместе или почему стоит быть бизнес-партнёрами. Большая красивая цель, ради которой мы откладываем разногласия.

Примером результатов такого типа переговоров, например, является борьба с оспой в шестидесятых-семидесятых годах, когда куча стран, вполне ненавидевших друг друга, объединились ради более важной цели.

Сюда относятся и уже упоминавшиеся переговоры с посредником. Например, посредник при переговорах между разводящимися супругами, который отстаивает интересы детей. Или посредники, которые помогают конфликтующим странам договориться о мире (очень любят этим заниматься бывшие президенты США). А так же консультант, который помогает договориться между собой частям клиента (но об этом чуть позже).

Например, сейчас активно развивается служба медиаторства – посредников, которые помогают различным сторонам (обычно фирмам) договориться. В некоторых странах фирма может обратиться в суд с иском на другую фирму, только если медиатор даст справку, что «не смотря на все усилия, договориться не получилось».

Уровни власти при переговорах

Одно важное дополнение.

Договариваться можно только на одном уровне власти.

Невозможно договариваться с тем, «у кого все карты» — ему просто нечего предложить. Так не получится договариваться с большим начальником (если только вы не приносите фирме существенную часть дохода или являетесь ключевым специалистом): его можно просить, умолять, мотивировать. Но не вести переговоры – его уровень власти намного превышает ваш.

Если ко мне придёт жутко толстый человек, я не буду даже пытаться помочь договориться его частям (о которых позже) – часть, ответственная за набор массы победила окончательно и другие части на неё повлиять не могут.

Где проходим

Тренинг:: Мастерство Коммуникации

Тренинг:: Успешное Мышление

Навыки ведения деловых переговоров — Краткое руководство

Когда люди слышат слово « переговоры» , они изображают заседания совета директоров, судебные процессы и выгодные сделки, потягивая чай в конференц-зале. Они изображены одетыми в свои дорогие костюмы и передающими друг другу досье.

На самом деле мы ведем переговоры все время. Если нам нужно увидеть переговоры, все, что вам нужно сделать, это поднять оконное стекло и выглянуть наружу. Например, вы когда-нибудь решали, где поужинать с друзьями, или решили уйти в отпуск и обсудили это с вашим руководителем, или поспорили со своим старшим для похода? Это все общие примеры в нашей повседневной жизни.

Три этапа переговоров

Есть много основных примеров ведения переговоров в нашей повседневной жизни, происходящих прямо на наших глазах. Решение о том, чтобы постирать одежду в определенный день или перенести план на более позднюю дату, — это переговоры с самим собой. Типичные переговоры состоят из трех шагов, указанных ниже:

• Обмен информацией
• переговоры
• Закрытие сделки

В общем, есть два типа переговоров —

• Интегративные переговоры
• Распределительные переговоры

Давайте познакомимся с обоими этими основными подходами к переговорам.

Интегративные переговоры

Они построены на сотрудничестве. Обе стороны считают, что они могут что-то выиграть без каких-либо значительных инвестиций. Важным подходом в этих переговорах является решение проблем .

Такой подход позволяет каждой стороне рассматривать проблемы с низким приоритетом, в то время как другая сторона рассматривает проблемы с высоким приоритетом. Для достижения успеха в интеграционных переговорах важно иметь доверие и сотрудничество между двумя сторонами.

Распределительные переговоры

Эти переговоры включают фиксированную сумму . Каждая сторона желает получить как можно больше. Прекрасным примером было бы торговаться за стоимость ткани с хранителем ткани.

В переговорах такого типа стороны не намерены устанавливать отношения, и информация является конфиденциальной. Обе стороны пытаются получить информацию от другой стороны.

Знания играют важную роль в переговорах. Чем лучше вы будете знать обстоятельства другой стороны, тем сильнее вы будете торговаться. Всегда позволяйте другой стороне начать переговоры. Это может быть именно то, что вы хотели.

Как обсуждалось в предыдущей главе, существует три этапа переговоров: обмен информацией, ведение переговоров, закрытие сделки , которые определяют процесс переговоров.

До начала процесса необходимо провести адекватную подготовку к переговорам.

Вот некоторые из наиболее распространенных стратегий, которые можно записать перед переговорами:

• Лучшая альтернатива договорному соглашению (BATNA)
• Худшая альтернатива договорному соглашению (WATNA)
• Пешая цена (WAP)

Вы должны быть единственным, кто знает вашу позицию на переговорах. Когда участники переговоров узнают о слабой позиции своих коллег, они сразу же решат, что их противники в отчаянии, и начнут переговоры с этого момента.

Сюда также входит сбор информации о проблемах, которые необходимо решить на переговорах. После переговоров обе стороны должны попытаться восстановить отношения, которые могли пострадать в ходе переговорного процесса.

Достижение взаимоприемлемых переговоров будет очень трудным без навыков предоставления уступок. В ходе переговоров редко получит партия все, что она желает. Каждая сторона должна стремиться к получению наилучшей возможной сделки, пока она не станет приемлемой для другой стороны.

Активное слушание и целенаправленная речь необходимы для установления ваших потребностей и вашего уровня принятия, а также удовлетворения потребностей других сторон. Некоторые из наиболее важных навыков, необходимых для успешного ведения переговоров, —

• Эффективное говорение
• Позитивный настрой
• Эффективное слушание
• Уважение к другим сторонам
• Чувство юмора

Чувство юмора и позитивный настрой необходимы, поскольку они заставляют обе стороны чувствовать себя комфортно друг с другом. Тем не менее, в некоторых случаях, независимо от того, насколько вы сердечны, переговоры могут сорваться. В таких случаях важно уметь думать с позиции другой стороны, оставаясь при этом позитивным.

Вы хотите получить как можно больше от сделки, но другим сторонам тоже нужно получить то, что они могут. Чувство взаимного уважения должно преобладать между обеими сторонами. Если не идти на уступки, требуя того же от других, это приводит к неудовлетворенным переговорам.

Также важно обеспечить ваше удовлетворение, независимо от того, какие у вас отношения к другим сторонам. Хорошие участники переговоров всегда делают упор на балансе . Должны быть сделаны уступки, чтобы обеспечить то, что вы можете получить. Таким образом, вы должны убедиться, что вы не побиты до минимума в конце.

Некоторые из дополнительных атрибутов, которые следует учитывать, могут повлиять на переговоры:

• Эмоциональный интеллект
• Творческий подход
• Упорство
• Терпение
• Самоуверенность

Как и любая сложная задача, переговоры также требуют подготовки. Вам необходимо определить свои желания, соображения и ограничения . Личная подготовка также необходима. Уверенность в себе и позитивный настрой являются ключом к личной подготовке.

Без этих приготовлений вы можете в конечном итоге дать больше, чем вы добиваетесь от переговоров. Нахождение баланса между тем, что является приемлемым, и получение наилучших возможностей на вашей стороне, зависит от вашей решимости вести переговоры с вашими сильными сторонами для ведения переговоров.

Создание WATNA и BATNA

Часто многие участники переговоров не имеют четкого представления об этих альтернативах. В результате они не хотят идти на уступки, так как считают, что могут уйти без переговоров. Создавая WATNA (худшая альтернатива договорному соглашению) и BATNA (лучшая альтернатива договорному соглашению), стороны могут повлиять на выбор альтернатив договорному соглашению.

В идеальной ситуации переговоры не потребуются. Отсутствие четкого представления о вашей WATNA и BATNA приведет к плохим переговорам, основанным на ложных представлениях о ваших ожиданиях и согласии. Кроме того, для сосредоточения на целенаправленных переговорах, ваша WATNA имеет решающее значение. Вы должны всегда учитывать худший вариант, прежде чем вести переговоры.

БАТНА еще важнее, чем ВАТНА. Если договорные соглашения отсутствуют, вы будете вынуждены вступить в переговоры в надежде получить только удовлетворительное соглашение.

Обычно люди вступают в переговоры только тогда, когда они считают это необходимым. Они основывают это на анализе их WATNA и BATNA. Для вас важно вывести WAP (Walk Away Price). Этот WAP, как правило, значительно меньше, чем ваше стартовое предложение.

Если другая сторона узнает, что вы хотите иметь намного меньше, чем ваши предложения, то ваша позиция на переговорах будет слабой. Если другая сторона имеет какое-либо представление о вашем WAP, то ваш WAP просто становится вашей ценой.

Люди наиболее комфортно ведут переговоры в своих известных водах. Большинство людей чувствуют бдительность и рассудительность в определенное время дня. Экологические факторы также могут влиять на переговоры. Например, Шум, Прерывания, Толпа, Низкая конфиденциальность и т. Д.

Переговоры у вас дома

Если переговоры ведутся на вашем сайте, вы будете иметь преимущество в переговорах. Очень важно иметь определенные принципы на этом этапе. Если эти принципы будут скомпрометированы, то вы можете стать жертвой агрессивных переговорщиков.

Установка основы может выглядеть как формальность, но это первый шаг к переговорам. Вот почему это так же важно, как и любая другая договоренность.

В переговорах вы будете иметь преимущество, если вы определите время и место по вашему выбору.

Переговоры на месте другой стороны

Во время переговоров на месте другой стороны, попросите их как можно больше компенсировать в этих ситуациях. Это можно сравнить с ситуациями, возникающими в различных видах спорта. В большинстве случаев хостинговая команда, скорее всего, выигрывает у гостевой команды. То же самое касается переговоров.

Там, где стороны эквивалентны с точки зрения навыков и подготовки, хозяин принимает сделку; посетители все еще пытаются познакомиться с окружающей средой.

Время переговоров

Время переговоров также имеет большое значение. Тело и разум разных людей функционируют по-разному в разное время дня. Некоторые люди могут чувствовать себя активными утром, тогда как другие могут чувствовать себя лучше в другое время дня.

Чтобы иметь преимущество в переговорах, вы должны сосредоточиться на переговорах, которые будут проводиться у вас, в ваше активное время или в обоих случаях.

Каждые переговоры начинаются с открытия переговоров, установления ожиданий и закрытия сделки. Участники переговоров должны быть готовы к следующим важным шагам, которые следует учитывать при участии в переговорах:

Шаг 1: Открытие переговоров

• Знай свои обязательства.
• Обсудите глубину вашего беспокойства.
• Убедитесь, что ваша позиция выглядит реалистичной
• Держите вашу начальную позицию гибкой.
• Делайте большие движения рук; это создает доверие.

Шаг 2: Торг

• Вопрос другим для информации.
• Заставьте другие стороны оправдать свои позиции.
• Вопрос и оспаривать их приверженность.
• Выделите ваши самые важные проблемы.
• Обобщайте различные аргументы и ищите возможную мобильность.

Шаг 3: Завершение переговоров

• Начните с предметов с низким приоритетом и ищите предметы с высоким приоритетом.
• Никогда не соглашайтесь только на вашу WATNA.
• Мудро идти на уступки.
• Ожидать что-то и получить что-то взамен.
• Делайте меньшие движения при закрытии.
• Сосредоточьтесь на преимуществах для всех сторон.
• Делать окончательное предложение тщательно.
• Убедитесь, что все соглашения были задокументированы и засвидетельствованы.

Первым этапом любых переговоров является обмен информацией. Обе стороны передают свои взгляды на проблемы неконфронтным образом . Хитрость в том, чтобы решить, что показать, а что скрыть. Информация, которой вы делитесь со своими коллегами, ознакомит вас с определенной долей вашей позиции. Тем не менее, это все равно, что срезать ветку, на которой вы сидите, если вы отдаете слишком много информации.

Это мудрый шаг, чтобы немного поболтать с другими коллегами на переговорах, прежде чем открывать свои карты. Это создаст позитивный настрой. Вы можете найти некоторые общие черты, такие как симпатии и антипатии между вами и другими.

Если вы сразу же начнете вести переговоры, другие могут подумать, что вы поспешны и агрессивны. Некоторые люди могут действительно хотеть вести переговоры в этом стиле. Однако неофициальный разговор пригодится, когда речь заходит о переговорах.

Конечно, в случае вступительных и предварительных экзаменов целесообразно придерживаться формальностей . Лучший способ представиться — это представить себя в расслабленной и дружеской манере с некоторой формальной сдержанностью. Было бы слишком глупо с вашей стороны, если вы пытаетесь истечь кровью своего противника. Такой подход сделает их оборонительными, что пойдет против переговоров.

Много раз, переговорщик поймет, что его противник хочет поторопить его, чтобы узнать его позицию. Вероятно, это потому, что это беспокоило их заранее. Они также могут захотеть завершить переговоры, не беспокоясь о том, чтобы отдать больше, чем они ожидали. Если это так, то вам не повредит ждать этой информации, сосредоточившись на настройке фреймворка.

Если вы слишком торопитесь завершить переговоры, вас воспримут как беглеца , который просто хочет уйти от процесса, понеся минимальные потери. Если другая сторона торопит вас заявить о своей позиции на торгах поспешно, скажите что-то вроде: «Это важный вопрос, но прежде чем идти к этому, давайте позаботимся о том, чтобы мы выполнили вопросы, по которым проводится сегодняшнее обсуждение».

Есть повестка дня для переговоров

Составление повестки дня для переговоров — лучший способ двигаться вперед —

• Какая информация должна храниться и какая информация должна передаваться, может быть сложным для управления. Вы не хотите выглядеть так, будто храните секреты.

• Напротив, вы также не хотите уступать свою позицию сделки, не достигнув зрелости.

Какая информация должна храниться и какая информация должна передаваться, может быть сложным для управления. Вы не хотите выглядеть так, будто храните секреты.

Напротив, вы также не хотите уступать свою позицию сделки, не достигнув зрелости.

В начале обе стороны, как правило, могут играть в обороне и хотят знать, с кем они имеют дело, прежде чем наступать. Рассматривая повестку дня в первую очередь, обе стороны получают возможность измерить своего противника и предугадать, чего они хотят и что они могут получить от переговоров. Отсюда вы сможете составить более четкий набросок проблемных вопросов.

Процесс переговоров является основой любых переговоров. Сделка — это реальный смысл переговоров. Прежде чем понять давление, цели и потребности, влияющие на ваших оппонентов, вы также можете получить некоторые знания об их подходе к ведению переговоров.

Вы можете собрать важную информацию, задав следующие вопросы —

• Они собираются начать с необоснованного предложения?
• Они спешат к выводу?
• Намерены ли они манипулировать этим вопросом в своих интересах?

Чтобы выяснить эти проблемы, может потребоваться много проб и ошибок. Однако, если у вас есть какие-либо контакты, которые имеют опыт работы с вашим оппонентом, вы можете спросить их мнение о переговорах.

Если оппонент известен тем, что всегда торопится с переговорами, вы можете воспользоваться этим. Если вы будете твердо стоять на своих позициях, вы окажете на них некоторое давление, чтобы заключить сделку на ваших условиях.

Вы должны попытаться определить и разбить давление, цели и потребности противника, прежде чем вести с ними переговоры. Если вначале они предоставляют информацию, вы можете использовать ее в своих интересах.

Затем вы можете записать эту информацию и использовать ее на более позднем этапе переговоров. Чем больше информации вы получите, тем больше пользы вы получите. Никакая информация не теряется на переговорах.

Техника первого предложения

Преувеличенная Техника Первого Предложения обычно реализуется с полным осознанием того, что вы не можете выполнить предложение. Также есть надежда, что где-то между BANTA и WANTA, дилер предложит вам самое высокое, на что вы можете надеяться. Это заставляет конкурентов часто контратаковать, делая одинаково преувеличенное предложение. Переговорщик может быть обманут в заключении сделки, которая выгодна для человека, использующего технику.

Некоторые участники переговоров могут также попытаться обмануть вас, сказав: «Ну, я бы никогда не пошел так низко, но, поскольку я вас люблю, я сделаю это для вас».

Существует довольно много методов, которые можно применять во время переговоров, однако крайне важно, чтобы вы применили наиболее подходящий из них. Вы должны знать, как столкнуться с трудными ситуациями в переговорах с высоким давлением.

Тупик относится к тупиковому сценарию, в котором прогресс невозможен. Обычно это происходит из-за разногласий. Для выхода из тупика в переговорах может быть реализован ряд способов.

Если деньги вовлечены, подумайте об изменении условий. Например, больший депозит, более короткий срок оплаты и т. Д. Будьте согласны с более легкими проблемами и оставляйте более жесткие на потом. Всегда соглашайтесь отложить на определенный промежуток времени, чтобы попытаться определить другие новые варианты.

В случае тупика это может стать проблемой, когда любое движение от любого участника может выглядеть как слабость. Тупик может привлечь внимание к переговорам. Где вместо важных вопросов основное внимание остается на тупике.

Советы, чтобы выйти из тупика

• Практика до совершенства
• Принять компромисс
• Обратите внимание на сроки
• Предлагайте и ожидайте обязательства
• Брось свое эго
• Не будьте слишком сострадательны к проблемам других
• Используйте активное слушание
• Держись за свои принципы
• Проси что хочешь
• Не закрывайтесь без подтверждения

Когда стороны в переговорах придерживаются определенной позиции, они чувствуют, что переход с этой позиции является провалом. Вместо этого, внимание должно быть уделено их целям. Для достижения взаимной выгоды следует уделять внимание интересам, а не позициям. Условия уважения и дисциплины должны преобладать между обеими сторонами.

Например, в школе одна сторона предпочитает униформу, а другая — против.

• Причина, по которой первая сторона поддерживает форму, состоит в том, чтобы избегать обстоятельств, когда учащиеся носят повседневные костюмы, поскольку это может привести к акту запугивания, когда человек или группа могут вести себя враждебно по отношению к своему индивидуальному стилю.

• Вторая сторона против использования униформы, потому что ношение униформы имеет свои недостатки. Это делает студентов легко различимыми для посторонних. Это может даже вызвать финансовые проблемы у опекунов с ограниченным доходом.

Причина, по которой первая сторона поддерживает форму, состоит в том, чтобы избегать обстоятельств, когда учащиеся носят повседневные костюмы, поскольку это может привести к акту запугивания, когда человек или группа могут вести себя враждебно по отношению к своему индивидуальному стилю.

Вторая сторона против использования униформы, потому что ношение униформы имеет свои недостатки. Это делает студентов легко различимыми для посторонних. Это может даже вызвать финансовые проблемы у опекунов с ограниченным доходом.

В таком случае решение состоит в том, чтобы позволить студентам одеваться в соответствии с определенным дресс-кодом. Все они не обязательно должны носить одинаковую одежду. Дресс-код заставляет студентов выглядеть скромно, разумно, не обязательно носить одинаковую форму. Это позволяет обеим сторонам достичь идеального баланса между своими желаниями и компромиссами.

Как создать решение взаимной выгоды?

Создание решения на основе взаимной выгоды требует некоторых шагов, которые могут быть не связаны с переговорами. Это включает в себя изучение проблемы и придумывание большего количества вариантов. После этого изучаем общую философию для удовлетворения интересов обеих сторон. Это может быть сделано путем расширения или уменьшения объема переговоров. Наконец, выяснение проблем, которые могут быть решены на будущих переговорах.

Критическая проблема на переговорах заключается в том, что стороны могут чувствовать себя маргинальными в отношении своего рабочего потенциала и того, чего они на самом деле заслуживают. Чтобы решить эту проблему, сторонам необходимо искать их сходство, а не различия. Проблемы на переговорах возникают, когда обе стороны имеют предварительно установленный WAP, который резко отличается друг от друга.

Независимо от объема переговоров, всегда будет камнем преткновения . Если вы, по крайней мере временно, сможете избавиться от точки соприкосновения из уравнения, вы можете получить место для консенсуса. Вы также можете разбить свое заявление на несколько этапов после завершения переговоров.

Например, если вы участвуете в переговорах и просто говорите: «Ну, это вопрос, с которым мы должны иметь дело, и мы уйдем, если не поймем этого», тогда у вас может не быть переговоров в первом место.

На переговорах важно знать все предложение. Если вы преждевременно даете понять, что готовы согласиться на сделку, которая выгодна вашему партнеру, вы просто позволяете им забрать все, что вы можете предложить, и даже больше. Ваш успех в переговорах зависит от знания, что сказать, когда сказать и когда остановиться.

Эффективной практикой заключения этой лучшей сделки является разделение вашего заявления на желания и потребности. Это особенно полезно, если ваше утверждение неясно. Посмотрите на все возможности, чтобы увеличить ваши шансы на взаимную выгоду. Следующие вопросы будут полезны —

• Каковы потребности нашего противника?
• Каковы желания нашего противника?
• Что является самым важным для нашего противника?
• Что наименее важно для нашего противника?
• Чего мы хотим?

После сравнения желаний и потребностей обеих сторон, пришло время выяснить сходства. Это помогает переговорщикам в продвижении их собственных потребностей, и в то же время удается найти лучшую альтернативу, которая несет в себе все.

Закрытие сделки — это этап, когда все переговоры достигают консенсуса и строится соглашение. Небольшое усилие на этом этапе дает желаемые результаты переговоров. Закрытие сделки может иметь два разных значения —

• Может возникнуть вопрос о заключении разных идей для взаимного соглашения.

• Это может поставить под сомнение средства, которые участники могут использовать для реализации или реализации соглашения.

Может возникнуть вопрос о заключении разных идей для взаимного соглашения.

Это может поставить под сомнение средства, которые участники могут использовать для реализации или реализации соглашения.

Понять, что переговоры достигли соглашения, может быть очень просто. Вам просто нужно спросить другие стороны — «Ну, у нас есть соглашение?». Затем стороны могут делать рукопожатия, публично объявлять или подписывать документы. Реальная проблема заключается в том, чтобы разъяснить другим участникам переговоров, что взаимное соглашение действительно достигнуто.

Консенсус

Люди склонны воспринимать составляющие консенсуса по-разному. Применяя его на переговорах, он предполагает твердое согласие по важным вопросам. Для достижения консенсуса необязательно бить всех по вкусу. Скорее, каждый должен чувствовать, что результат переговоров приемлем.

Одним из самых сложных этапов переговоров является достижение консенсуса. Это потому, что стороны, которые ведут переговоры, будут иметь разные взгляды на результат. Консенсус может означать по-разному для разных людей. Для некоторых это нежелательный компромисс, когда результат переговоров не удовлетворяет всем их желаниям. Мотивом консенсуса является удовлетворение как можно большего количества людей.

На самом деле лучшие результаты — это те, которые никого не оставляют без удовлетворения. В идеальных условиях каждый может быть одинаково доволен. Но ничто не идеально в этом мире. Суровая реальность такова, что когда кто-то доволен, кто-то еще недоволен.

Основная причина уступок — Толчок на 100% может привести к противоположной возможности получить 0%. Поэтому разумнее и лучше, чтобы все стороны получали определенный процент от того, что они желают. Достижение консенсуса может быть неприемлемо для некоторых. Тем не менее, лучше иметь хоть какой-то процент, чем потерять все это.

Соглашение

Для того, чтобы построить соглашение, вы должны быть в состоянии преобразовать общие утверждения в конкретные. Участники переговоров должны понимать, что на данном этапе переговоров процесс переговоров окончен. Им следует сосредоточиться на заключении соглашения, основанного на объективном и точном видении консенсуса.

При этом они должны быть достаточно осторожны, чтобы не оставлять что-то небрежно, не уделяя достаточного внимания письменному соглашению. Если вы по ошибке считаете, что переговоры решили все проблемы в сделке, вы можете столкнуться с неприятным шоком, когда соглашение будет оформлено.

Можно считать, что переговорный процесс аналогичен новостной трансляции. Заголовки могут привлечь внимание и интерес людей. Однако без соответствующих историй эти заголовки не имели бы цели вообще. Основным принципом будет заголовок, однако для его подтверждения необходимы подробности. Команде, которая хороша в переговорах, нужен по крайней мере один специалист по деталям , способный получить приблизительный отчет после того, как участники переговоров изложили соглашение.

Условия соглашения

Мы все знакомы с последствиями, когда условия соглашения не сообщаются должным образом.

Давайте рассмотрим сценарий, чтобы понять важность наличия соглашения. Два сотрудника принимают на себя соответствующие обязанности по обновлению веб-сайта своей компании. Они хорошо понимали свои обязанности. Но они не разработали план выполнения своих обязанностей. В результате ничего не произошло даже через неделю, потому что оба сотрудника ждут, когда другой сделает первый шаг.

Чтобы соглашение было успешным, все необходимые условия должны быть четко указаны в письменной форме. Достигнуть теоретического соглашения довольно просто, однако без необходимых практических возможностей теоретическое соглашение никогда не будет иметь своего истинного значения.

Соглашение, которое выходит по завершении переговорного процесса, требует, чтобы в отношении того, как учитывать фактор. То, что получается в результате первоначальных переговоров, — это то, что вы собираетесь делать, и, вероятно, когда.

Как это самый важный вопрос из всех них. Если условия соглашения не проливают свет на то, как выполняется план, тогда это может оказаться бесполезным.

У большинства людей есть желание вести переговоры со справедливыми этическими ценностями. Они не поощряют обманывать или пугать своих противников. Тем не менее, бывают неудачные времена, когда вы можете встретить людей, которые выбирают менее этичный подход. Вам необходимо быть готовым иметь дело с переговорщиками, которые играют нечестно во время переговоров. Это не акт недоверия, чтобы быть готовым к вероятности того, что кто-то может пойти против правил, особенно когда правила не рассматриваются в письменной форме.

Это просто способ предотвращения и принятия реальности. Некоторые люди не склонны соблюдать моральные ценности. Вы должны приобрести адекватные навыки, необходимые для работы с такими людьми.

Использование тактики рабочего пространства, чтобы получить преимущество в переговорах, обычно не происходит. Однако для переговорщиков важно быть готовым к этому. Очень распространенным примером является офицер, который отказывается вставать со своего стула и заставляет собравшихся сидеть на стульях, предназначенных для посетителей.

Если вы сталкиваетесь с подобной ситуацией, лучшим ответом может быть следующее: «Пожалуйста, извините, но мне нужно место для распространения моих заметок. Могу ли я иметь свободный конференц-зал? »

Сторона, принимающая переговоры, находится в более сильной позиции, но если вы, по крайней мере, не спросите что-то об этом, тогда ваш оппонент может поверить, что он может делать, а также говорить все, что хочет, и сойдет с рук.

Даже если вы просто подадите один раз для улучшения ситуации, вы предупредите их о том, что вы видели, где они ошиблись. Если вы представите себя достаточно способным вести последовательные переговоры, несмотря на препятствия, которые на вас навалились, это может также заставить вашего противника уважать вас.

Переговоры преуспеют с точки зрения производительности, если вы способны сосредоточиться на проблемах, а не на отдельных лицах. Есть много разных причин, почему переговорщик иногда может напасть на кого-то лично —

• Они думают, что, ведя себя таким образом, они одержат верх.

• Они думают, что если их позиция не совпадает, это наносит ущерб их самооценке.

• Они могут подумать, что с ними несправедливо обращаются или их неуважение.

Они думают, что, ведя себя таким образом, они одержат верх.

Они думают, что если их позиция не совпадает, это наносит ущерб их самооценке.

Они могут подумать, что с ними несправедливо обращаются или их неуважение.

Иногда вы можете отрицать личную атаку, проявляя уважение к другим сторонам и их позициям с самого начала переговоров. Кроме того, уважение к своим оппонентам вначале помогает создать благоприятную среду для переговоров.

Если ваш оппонент отрицает ваши усилия по созданию атмосферы взаимного уважения, вы можете сказать что-то вроде: «Давайте не будем отвлекать нас от проблем». Если другая сторона достаточно упряма и все еще нападает на вас лично, вы можете потребовать приостановки переговоров.

Было бы действительно приятной атмосферой, если бы все участники переговоров были сострадательными, чуткими и дружелюбными. Однако реальный мир не работает таким образом. Переговоры обычно перерастают в агрессивные ситуации.

Скорее всего, вам следует уходить от переговоров, если вы чувствуете, что вам угрожает другая сторона, или другая сторона заставляет вас чувствовать себя крайне неловко в процессе переговоров. Иногда другая сторона также применяет несправедливую тактику, чтобы затруднить проведение сбалансированных и справедливых переговоров.

Чтобы пройти переговоры, не обязательно, чтобы обе стороны имели дружеские отношения. Однако обеим сторонам важно держать процесс переговоров в стороне от вмешательства личных конфликтов и нечестной тактики.

Знать и контролировать свои эмоции — это часть вашего эмоционального интеллекта . Ваш эмоциональный интеллект очень отличается от вашего академического интеллекта. Академический интеллект людей позволяет им получать хорошие оценки на экзаменах и тестах, однако вам нужно больше, чем просто академический интеллект, чтобы процветать как в личной, так и в профессиональной жизни.

В случае переговоров, эмоциональный интеллект включает в себя ваши, а также эмоциональные реакции других людей на обсуждение. Если вы чувствуете, что температура в помещении очень высокая, вы можете сделать перерыв. Есть незначительные преимущества создания негативной среды в зале заседаний. Более того, негативная обстановка может разрушить переговоры, которые находятся на хрупкой позиции.

Вы узнаете, когда эмоциональная температура увеличилась за ее пределы. Самые основные симптомы начинают проявляться, когда разговоры будут менее сфокусированы на проблемах, а голоса станут громче, а молчание удлинится. Достигнув этой точки на переговорах, всем было бы целесообразно сделать небольшой перерыв в переговорном процессе и очистить свои головы. Затем вы можете вернуться к переговорам с несколько проясненной обстановкой и попытаться решить проблемы, уменьшив риск того, что люди потеряют самообладание.

Важные навыки ведения переговоров для успеха на рабочем месте

Что такое навыки ведения переговоров и почему они важны для работодателей? В рабочем контексте переговоры определяются как процесс заключения соглашения между двумя или более сторонами — работниками, работодателями, коллегами, внешними сторонами или их комбинацией, — которое является взаимоприемлемым.

Переговоры обычно предполагают компромисс или компромисс между сторонами. Однако согласованные соглашения не обязательно предполагают встречу обеих сторон посередине, потому что одна сторона может иметь больше рычагов влияния, чем другая.

Переговоры могут привести к формальным соглашениям (или контрактам) или могут привести к менее формальному пониманию (как в устном соглашении) того, как решить проблему или определить курс действий.

Работа, требующая навыков ведения переговоров

Есть много разных профессий, где ценятся навыки ведения переговоров, включая продажи, менеджмент, маркетинг, обслуживание клиентов, недвижимость и право. Все эти рабочие места предполагают постоянное деловое или деловое взаимодействие, требующее сильных навыков ведения переговоров.Однако, независимо от работы, умение договориться о решении часто является предиктором успеха на рабочем месте.

Чего хотят работодатели

Собираясь на собеседование с потенциальным работодателем, будьте готовы поделиться примерами своих навыков ведения переговоров, если они необходимы для работы, на которую вас рассматривают. Это особенно важно, если «сильные навыки ведения переговоров и посредничества» специально указаны в разделе требований объявления о вакансии.

Будьте готовы привести подробные примеры нескольких различных ситуаций, в которых вы успешно вели переговоры в прошлом. Если возможно, выделите различные типы рабочих отношений и проблемы, с которыми вы столкнулись (например, переговоры с коллегой, с работодателем и т. Д.).

Когда вы описываете примеры того, как вы эффективно использовали навыки ведения переговоров в прошлом, объясните, как вы придерживались четырех общих шагов в переговорах на рабочем месте, ответив на следующие вопросы:

Планирование и подготовка : Как вы собрали данные, чтобы обосновать успешность переговоров? Как вы определили свои цели и цели других вовлеченных сторон?

Вступительное обсуждение : Как вы выстроили взаимопонимание и установили позитивный тон для переговоров?

Этап переговоров : Как вы представили свои аргументы и ответили на возражения или просьбы о уступках?

Фаза закрытия : Как вы и другие стороны заключили свое соглашение? Какие из ваших целей вы достигли? На какие уступки вы пошли?

Ниже приведены некоторые примеры общих переговорных площадок на рабочем месте.

Переговоры между сотрудниками

На протяжении всей карьеры вам нужно будет время от времени вести переговоры с работодателем или руководителем. Даже если вы довольны своей работой, в какой-то момент вы поймете, что заслуживаете повышения, нуждаетесь в изменении рабочего процесса или хотите взять дополнительный отпуск или больничный. Типичные переговоры между сотрудником и работодателем включают:

• Обсуждение предложения о заработной плате после отбора на новую работу
• Согласование отпуска или сроков отпуска
• Согласование условий увольнения с работодателем
• Согласование более гибкого графика работы
• Заключение профсоюзного договора
• Заключение договора на консультационные или внештатные услуги

Переговоры между сотрудниками

Независимо от того, требует ли ваша работа командной работы или вы занимаетесь руководящей позицией, вы должны иметь возможность общаться со своими коллегами, подчиненными, руководителями и коллегами.Вот несколько примеров переговоров между сотрудниками:

• Согласование ролей и рабочей нагрузки в команде проекта
• Согласование сроков выполнения проекта с начальником
• Устранение межличностных конфликтов

Переговоры между сотрудниками и третьими сторонами

В зависимости от вашей работы вас могут попросить конструктивно вести переговоры с людьми за пределами вашей компании или фирмы. Если вы продавец, это может включать заключение выгодных контрактов B2B или B2C с клиентами.Если у вас есть обязанности по закупкам, вам нужно будет найти поставщиков и договориться с ними о заключении контрактов на поставку, обеспечивающих экономию средств. И, конечно же, если вы юрист или помощник юриста, переговоры с адвокатом противной стороны и сотрудниками суда — это данность.

Даже такая работа, как преподавание, требует определенной степени если не переговоров, то его близкого родственника — посредничества. Учителя часто составляют договоры об обучении со своими учениками, а общение с родителями часто требует убедительных посреднических навыков.Примеры переговоров между сотрудником и третьей стороной включают:

• Переговоры с покупателем по цене и условиям продажи
• Ведение переговоров по урегулированию споров с адвокатом противоположной стороны
• Переговоры с поставщиками услуг или договоров поставки
• Посредничество со студентами по достижению целей плана урока

10 лучших примеров переговоров

Никогда не помешает извлечь уроки из прошлого. Изучение различных реальных переговоров действительно может помочь вам определить методы, которые работают для вас.Вот краткий обзор некоторых из самых интересных и сложных переговоров, в которых участвовали многие из самых известных переговорщиков мира:

10 примеров переговоров, демонстрирующих важность подготовки и навыков ведения переговоров

Пример согласования № 10. Покупка Disney фильма Lucasfilm

30 октября 2013 года компания Walt Disney сделала неожиданное объявление о приобретении Lucasfilm, дома чрезвычайно успешного бренда Star Wars, у его основателя Джорджа Лукаса за 4 доллара.05 миллиардов, поровну разделенных между акциями и наличными. Лукас был единственным акционером своей компании.

Это приобретение укрепило статус Disney как лидера в области анимации и фильмов о супергероях и дало ему возможность получать огромные доходы от и без того прибыльной империи средств массовой информации и мерчендайзинга «Звездных войн». Дисней пообещал начать производство и выпуск новых фильмов по франшизе «Звездные войны» каждые два-три года. Приобретение даже включало подробный сценарий для следующих трех фильмов «Звездных войн».

68-летний Лукас решил продать свою компанию после того, как несколько лет назад начал планировать свой уход на пенсию. По словам председателя Walt Disney Роберта Айгера, известного переговорщика в Голливуде, он и Лукас лично вели переговоры, начиная с начала 2011 года. Говоря о решении Лукаса передать свое творческое наследие Disney, Айгер сказал New York Times : «Там было много доверия».

Пример согласования № 9. Книжные издательства Apple и США

12 апреля 2012 года Министерство юстиции США подало в суд на Apple и пять крупных компаний U.С. издателей за сговор с целью повышения цен на электронные книги. Три издателя урегулировали иск; двое других и Apple не хотели соглашаться.

В январе 2010 года издатели договорились с Apple о новой бизнес-модели ценообразования на электронные книги, когда она готовилась к выпуску iPad: в обмен на 30% комиссионных с продаж Apple разрешила издателям устанавливать свои собственные цены на электронные книги. Для издателей эта модель ценообразования показалась значительным улучшением их соглашения о оптовых продажах с Amazon.После того, как по крайней мере один из издателей пригрозил отложить выпуск своих цифровых изданий, Amazon неохотно заменила фиксированную цену на электронные книги в 9,99 доллара на модель Apple, и цены в отрасли выросли в среднем до 14,99 доллара.

Судебный иск Министерства юстиции предполагает, что участники переговоров и поверенные, возможно, не позаботились о тщательном анализе того, действительно ли их соглашение создает ценность для потребителей — и, следовательно, соответствует ли оно параметрам антимонопольного законодательства США. В стремлении заключить сделку, которая, как представляется, создает синергию для всех участников, переговорщики иногда пренебрегают рассмотрением того, как их соглашение может повлиять на посторонних, что имеет этические и юридические последствия.

Пример согласования # 8. Забастовка учителей в Чикаго

После избрания мэром Чикаго в феврале 2011 года Рам Эмануэль, бывший глава администрации президента Обамы, предпринял ряд действий, оттолкнувших школьных учителей Чикаго, таких как отмена обещанного повышения заработной платы и лоббирование законодательного собрания штата Иллинойс с целью ограничения проблем Чикаго. Союз учителей (CTU) мог вести переговоры и забастовать.

В середине 2012 года неудачные переговоры по контракту между CTU и городом Чикаго привели к 10-дневной забастовке.CTU и школьный совет в конце концов пришли к соглашению, которое обеспечило победы обеим сторонам, включая более длительный школьный день и ежегодное повышение учителей.

Когда надвигается конфликт, может возникнуть соблазн попытаться принять односторонние решения по ключевым вопросам из опасения, что переговоры с другой стороной зайдут в тупик. Эта стратегия может окупиться в краткосрочной перспективе, но важно учитывать долгосрочные издержки отрицательной реакции. Опыт Эмануэля доказывает, что из сильных бойцов не всегда становятся знаменитыми переговорщиками.

Пример согласования № 7. Урегулирование выкупа ипотеки

В начале февраля 2012 года, после нескольких месяцев трудных переговоров, генеральные прокуроры 49 штатов и администрация Обамы достигли мирового соглашения с пятью крупнейшими банками страны, направленного на стабилизацию рынка жилья США и наказание банков за злоупотребления взысканием права выкупа. Об этом сообщает New York Times .

Некоторые аналитики приветствовали соглашение как положительный знак того, что страна начинает выходить из жилищного кризиса.Но другие критиковали его за помощь лишь небольшой части пострадавших домовладельцев. Это отражает сложность достижения баланса между несколькими целями в сложных многосторонних переговорах, даже для известных переговорщиков, — проблему, которую каждая сторона могла бы решить с помощью более тесного взаимодействия и переговоров внутри .

Пример согласования №6. Кризис Чэнь Гуанчэн

Дипломатические возможности администрации Обамы подверглись испытанию весной 2012 года, когда китайский диссидент Чен Гуанчэн совершил драматический побег из-под домашнего ареста в американское посольство в Пекине накануне ежегодных переговоров Соединенных Штатов и Китая по стратегическим и экономическим вопросам. вопросы.

Переговоры между официальными лицами США и Китая, касающиеся судьбы Чэня, по настоянию китайского правительства велись в условиях строжайшей секретности. Только после того, как Чен решил, что хочет уехать из Китая в Соединенные Штаты, госсекретарь Хиллари Родэм Клинтон, одна из самых известных переговорщиков 2012 года, затронула тему его судьбы со своими китайскими коллегами, и даже тогда она сделала это косвенно. Через несколько часов, как сообщает Times , китайцы объявили, что Чен получил разрешение на учебу в Нью-Йорке.

«Лицо важнее в азиатском обществе, чем любой контракт», — сказал один высокопоставленный американский чиновник « Times », подчеркнув, что Китаю необходимо держать секретные переговоры в секрете и говорить о Чене лишь косвенно. Эти переговоры демонстрируют потенциальную ценность адаптации к стилю ведения переговоров вашего партнера на международных переговорах.

Пример согласования №5. Переговоры с Северной Кореей

Начиная с 2011 года, Соединенные Штаты в течение многих месяцев вели переговоры с непостоянным и скрытным руководством Северной Кореи.Затянувшиеся переговоры начались в эпоху Ким Чен Ира, а после его смерти возобновились при новом режиме его сына Ким Чен Ына.

29 февраля 2012 года страны объявили о соглашении, в котором Северная Корея пообещала заморозить свою программу создания оружия с обогащенным ураном и свою деятельность по ракетам большой дальности в обмен на крупную продовольственную помощь США. Но всего 17 дней спустя Северная Корея саботировала сделку, объявив о планах запустить спутник с использованием ракеты большой дальности. 13 апреля Северная Корея запустила свою ракету, которая взорвалась в воздухе.

Некоторые из самых известных переговорщиков в мире часто имеют дело с ненадежными партнерами, и они знают, что может быть полезно заключить «испытательное» соглашение, в рамках которого вы делаете лишь несколько уступок, но при этом убедитесь, что последствия отказа явно видны другой стороне. . Будьте готовы к возможным последствиям несостоявшейся сделки, включая нанесение ущерба вашей репутации.

Пример согласования №4. Ядерный вариант Ирана

На встрече в Белом доме 5 марта 2012 года премьер-министр Израиля Биньямин Нетаньяху выразил скептицизм по поводу того, что международное давление сможет убедить лидеров Ирана остановить ядерную программу страны.Нетаньяху якобы сказал президенту Бараку Обаме, что Запад не должен возобновлять переговоры с Ираном до тех пор, пока он не согласится приостановить свою деятельность по обогащению урана, согласно New York Times .

Обама, терпеливый и известный переговорщик, как говорят, не согласился, заявив, что это условие обрекает переговоры с самого начала. Он призвал Нетаньяху дать возможность экономическим санкциям и дипломатии сработать, прежде чем рассматривать вопрос о военных действиях. Между тем, некоторые республиканцы выразили нетерпение по поводу того, что У.Переговоры С. с Ираном могли быть эффективными.

Вместо того, чтобы списывать переговоры с кем-то, кого вы считаете злым, иррациональным или неэтичным в принципе, советует председателю Program on Negotiation Роберту Мнукину, известному переговорщику, тщательно проанализировать решение о том, вести ли переговоры, включая потенциальные возможности. затраты и выгоды. Изучите такие факторы, как ваши интересы, интересы другой стороны, ваши альтернативы переговорам, форму потенциальной сделки, различные расходы, которые вы можете понести, и вероятность того, что вы сможете успешно завершить сделку.

Пример согласования №3. Европейский долговой кризис

5 июня 2012 г. произошла еще одна жертва европейского долгового кризиса, поскольку Испания объявила, что вскоре не сможет брать займы на рынке облигаций без помощи других стран Европейского Союза. Заявление Испании положило начало неофициальным переговорам по сделке по спасению национальных банков. Будучи четвертой по величине экономикой еврозоны, Испания считалась слишком большой, чтобы потерпеть крах. Требуя экстренной помощи для своих банков, Испания пыталась избежать мер жесткой экономии и глубокой рецессии, с которыми столкнулись небольшие страны, такие как Греция, Португалия и Ирландия.

Банковский кризис Испании свидетельствует о том, как Европейский Союз перекатывается от одних кризисных переговоров к другим. «Стратегия затыкания дыр работает только на определенное время», — сказал Times главный экономист и руководитель отдела исследований венской Erste Group Фридрих Мостбек. «В конце концов, вы приходите к тому моменту, когда общая зона евро требует общей налогово-бюджетной политики».

Отсутствие единой руководящей фискальной политики дало Испании и другим проблемным странам возможность вести переговоры — возможно, за счет более широкой европейской экономики.Это один из примеров переговоров, который иллюстрирует ценность установления основных правил и политики до того, как разразится кризис, чтобы убедиться, что вы играете на ровном и честном поле.

Лучшие примеры переговоров №2. Конфликт в Сирии

2 августа 2012 года бывший генеральный секретарь ООН Кофи Аннан, еще один из самых известных мировых переговорщиков, объявил, что уходит в отставку с поста специального посланника Организации Объединенных Наций и Лиги арабских государств по конфликту в Сирии.Мирное восстание против президента Башара Асада, начавшееся в начале 2011 года, в конечном итоге переросло в гражданскую войну.

Аннан провел переговоры по предложению, которое призывает сирийское правительство вывести тяжелое вооружение и войска из населенных пунктов и разоружить боевиков оппозиции. В предложении также подробно описан процесс политического перехода, который включал замену Асада. Асад поклялся соблюдать мирный план, но его правительство так и не предприняло шагов для его выполнения; повстанцы не сложили оружие.

Аннан получил единодушную поддержку Совета Безопасности ООН, но Россия и Китай, имевшие право вето, выступили против дополнительных принудительных мер, которые могли вызвать смену правительства внешними державами или иностранное военное вмешательство. Соединенные Штаты, Великобритания и Франция вступили в конфликт с Россией и Китаем по этому поводу.

Недостаточные предварительные переговоры с членами Совета Безопасности до разработки предложения Аннана могли способствовать международному конфликту по поводу условий сделки и ее выполнения.Отставка этого известного переговорщика подчеркивает важность получения полномочий на ведение переговоров от своих избирателей до того, как приступить к серьезным переговорам или усилиям по разрешению конфликтов.

Пример согласования №1. Финансовый обрыв

Вскоре после своего переизбрания в 2012 году Обама проявил некоторую гибкость в вопросе повышения налоговых ставок для богатых американцев в рамках согласованного с республиканцами в Конгрессе плана сокращения дефицита и избежания «фискального обрыва».Но несколько недель спустя Обама резко изменил свою позицию, заявив, что он будет настаивать на повышении налоговых ставок для самых высокооплачиваемых доходов.

Многие республиканцы в Конгрессе заявили, что не поддержат повышение налогов для американцев. Однако в начале декабря 2012 года некоторые республиканские лидеры, как сообщается, взвешивали «запасную позицию» — законодательство, продлевающее снижение налогов для среднего класса, откладывая более сложные переговоры по расходам и налогам до конца января или февраля 2013 года.

Поиск компромисса республиканцами отражал их относительно слабую BATNA или лучшую альтернативу согласованному соглашению по сравнению с демократами.

В данном случае опросы повысили репутацию Обамы как известного переговорщика, предположив, что большинство американцев поддерживало повышение налогов для верхних 2% и обвиняли бы республиканцев больше, чем демократов, если бы страна перешла через финансовый обрыв. Более того, обрыв сам по себе был лучшей BATNA для конгрессменов-демократов, чем для их республиканских коллег, поскольку сокращение расходов и налоговые кодексы времен Клинтона, которые должны были быть применены, были менее обременительными для демократов, чем для республиканцев.

В своих наиболее важных переговорных примерах участники деловых переговоров могут узнать от известных переговорщиков, что им было бы разумно потратить много времени на размышления о том, что произойдет в случае тупика в текущих переговорах, и поиск способов сделать свою BATNA лучше.

Какие из наших примеров переговоров сработали для вас? Мы будем рады услышать в комментариях то, что вы узнали.

Связанные примеры переговоров Статья: Переговоры о точках резервирования: достижение достигнутых договоренностей, задавая правильные вопросы

Первоначально опубликовано в 2012 году.

Похожие сообщения

Каковы примеры переговоров? — PON

Изучение реальных примеров ведения переговоров может помочь вам понять, как использовать свои навыки и методы ведения переговоров так, как вам лучше всего подходит.

Хотя во многих наших статьях обсуждаются теория переговоров и последние исследования, иногда полезно рассмотреть примеры реальных переговоров. Эти примеры дают нам возможность извлечь уроки из успешных и неудачных переговоров.

Например, примеры переговоров в бизнесе могут помочь напомнить вам о том, что нужно предвидеть ошибки, которые могут помешать выработке решения, полезного для вас и для вашей организации. Примеры BATNA могут научить нас способам создания ценности. И есть много примеров деловых переговоров с аукционами.

Примеры взаимовыгодных переговоров могут быть особенно полезными. Когда мы думаем о переговорах по принципу «выиграл-проиграл», мы думаем о соревнованиях, в которых казалось, что одна сторона должна была добиться успеха, а другая — потерпеть неудачу. Фактически, в большинстве примеров беспроигрышных переговоров беспроигрышных переговоров были возможны, но стороны упускали из виду возможности для создания ценности. Как следствие, они достигли некачественных результатов.

Перед важными переговорами участники деловых переговоров могут извлечь уроки из известных примеров ведения переговоров, и было бы разумно потратить много времени на размышления о том, как воспользоваться опытом других переговорщиков.

Проанализируйте различные сценарии, которые могут развиваться, а затем подготовьтесь как к лучшему, так и к худшему сценарию.

Чтобы узнать больше о том, как улучшить свои навыки ведения переговоров, вы можете загрузить бесплатную копию нашего специального отчета «Навыки ведения переговоров : стратегии ведения переговоров и методы ведения переговоров, которые помогут вам стать лучшим переговорщиком », прямо сейчас!

Узнайте, как вести сложные деловые переговоры на высоком уровне из этого бесплатного специального отчета Гарвардской школы права.Мы отправим вам ссылку для загрузки вашей копии отчета и уведомим вас по электронной почте, когда будем размещать новые советы и информацию о переговорах.

Следующие элементы помечены примерами переговоров:

Размещено 14 сентября 2021 г.

Вот некоторые навыки ведения переговоров и тактики ведения переговоров из трехмерных переговоров Джеймса Себениуса и Дэвида Лакса.… Подробнее

Размещено 4 декабря 2015 г. сотрудниками PON и находится в свободном отчете.

Узнайте, как улучшить свои навыки ведения переговоров, из этого бесплатного специального отчета «Обучение ведению переговоров: как Гарвардские упражнения по ведению переговоров, кейсы для ведения переговоров и хороший коучинг по ведению переговоров могут сделать вас лучшим переговорщиком», подготовленный Гарвардской школой права.… Подробнее

Размещено 13 сентября 2021 г. автором PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

Расхожее мнение, не говоря уже о популярности беспроигрышной покупки автомобилей, предполагает, что многие люди ожидают важных переговоров с тем же страхом, что и корневые каналы. … Подробнее

Размещено 19 августа 2021 г.

Руководители редко считают себя дипломатами, занимающимися международной дипломатией, но участники деловых переговоров часто обнаруживают, что в этих двух областях используются общие навыки ведения переговоров и методы ведения переговоров. Верно или ошибочно, дипломатия вызывает образы легкомыслия — дни, проведенные в странствиях по экзотическим столицам, ночи, проведенные в круизах по коктейльным вечеринкам в посольствах. … Подробнее

Размещено 17 августа 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение споров».

«Никогда не веди дела с друзьями», — гласит пословица. Но следует ли всегда избегать возможности вести переговоры с друзьями и семьей? Строгая политика не допускать участия друзей и членов семьи в нашей деловой жизни будет непрактичной и может привести к тому, что мы упустим потенциально ценные возможности для переговоров. … Подробнее

Размещено 16 августа 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Обучение ведению переговоров».

Как менеджеры и их организации могут повысить вероятность того, что обучение ведению переговоров приведет к выгодным долгосрочным результатам? Вот несколько советов, полученных от экспертов Программы переговоров Гарвардской школы права. … Подробнее

Размещено 16 августа 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение конфликтов».

В интегративных переговорах каждая сторона стремится создать и заявить о ценности с прицелом на будущее переговорных отношений. Один из способов закрепить эти отношения — это неконкурентное соглашение: иногда работодатели просят потенциальных сотрудников согласиться не работать на своих конкурентов в будущем, но не считают, что такие просьбы не подлежат обсуждению. … Подробнее

Размещено 12 августа 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Навыки ведения переговоров.

Переговоры о точке резервирования — это сценарий торга, в котором каждая сторона пытается согласовать наивысшее предложение другой стороны и самую низкую цену другой стороны. Этот пример переговоров может применяться ко многим другим переговорным ситуациям и демонстрирует ценность открытого общения с вашим противником за столом переговоров. … Подробнее

Размещено 12 августа 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение споров».

Когда надвигается конфликт, у каждой из сторон может возникнуть соблазн принять односторонние решения по ключевым вопросам из-за веры в то, что переговоры с другой стороной заведут в тупик. Эта стратегия разрешения споров может окупиться в краткосрочной перспективе, но важно учитывать долгосрочные затраты… Подробнее

Размещено 29 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

Существует множество примеров ведения деловых переговоров с использованием аукционов. Предположим, вы взвесили плюсы и минусы продажи актива через аукцион или переговоры и решили, что аукцион — лучший выбор. Какой это должен быть аукцион? … Подробнее

Размещено 27 июля 2021 г.

Когда или когда не делать первое предложение на переговорах — это вопрос, который задают себе многие опытные переговорщики, приближаясь к деловым переговорам, сделкам с недвижимостью или даже межличностным переговорам с друзьями и семьей. В этой статье, основанной на исследовании переговоров, мы предлагаем навыки ведения переговоров и советы о том, когда, а когда нет, чтобы… Подробнее

Размещено 26 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

Хотя во многих наших статьях обсуждается теория переговоров и последние исследования, иногда полезно обсудить примеры переговоров из реальной жизни, когда мы предлагаем советы и рекомендации по ведению переговоров. Следующий пример переговоров основан на переговорах в сфере недвижимости, сценария переговоров, с которыми многие из нас могут столкнуться в течение своей жизни. … Подробнее

Размещено 26 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение конфликтов».

Часто бывает так, что когда два человека или организации пытаются разрешить спор, определив, кто прав, они попадают в тупик. Вот почему так много споров доходит до суда. Есть лучший способ разрешить ваш спор: нанять эксперта-посредника, который фокусируется не на правах, а на интересах — потребностях,… Подробнее

Размещено 26 июля 2021 года авторством Кэти Шонк и подано в соответствии с BATNA.

В ходе обучения ведению переговоров полицейские и профессиональные переговорщики с заложниками обучаются навыкам, которые помогут им разрядить напряженные ситуации во время длительных телефонных разговоров, например, активное выслушивание, определение эмоций человека по его или ее интонациям и построение доверия. … Подробнее

Размещено 26 июля 2021 г. персоналом PON и подано в рамках медиации.

Как работает медиация в судебном процессе? Какие преимущества может предложить посредничество предприятиям, которые имеют дело с несколькими договорными соглашениями, некоторые из которых могут закончиться спорами? На эти вопросы ответил доцент Гарвардской школы права и эксперт по переговорам Дэн Грейнер в разделе «Задайте вопросы тренеру по переговорам» нашего информационного бюллетеня по переговорам. … Подробнее

Размещено 20 июля 2021 г.

Когда команда готовится к важным переговорам, участникам необходимо назначить лидера, распределить роли и обязанности и обсудить свою стратегию за столом. Еще одна ключевая задача, которую команды иногда не могут обсудить, — это важность оставаться «в курсе», то есть следить за тем, чтобы заявления отдельных участников не противоречили согласованным в группе… Подробнее

Размещено 15 июля 2021 г. персоналом PON и подано в рамках медиации.

Один из центральных навыков посредника — умение решать проблемы. И хотя навыки решения проблем могут привести к успешному заключению договоренностей между сторонами спора, эффективный посредник также должен прежде всего заставить каждую сторону согласиться сесть за стол переговоров. … Подробнее

Размещено 13 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Международные переговоры».

При обсуждении международных переговоров и когнитивных предубеждений в переговорах профессор Шерил Риверс из Квинслендского технологического университета в Брисбене, Австралия, подчеркивает в обзоре литературы по исследованиям переговоров, опытные переговорщики часто слышат истории о неэтичном поведении людей других национальностей. Возможно, самые сложные проблемы возникают вокруг того, что Риверс называет «этически неоднозначной» переговорной тактикой и… Подробнее

Размещено 12 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Навыки ведения переговоров.

Вы когда-нибудь задумывались, является ли ваш стиль переговоров слишком жестким или слишком уступчивым? Слишком склонен к сотрудничеству или слишком эгоистичен? Вы можете стремиться к идеальному балансу, но, скорее всего, ваши врожденные и усвоенные склонности будут иметь сильное влияние на то, как вы ведете переговоры. … Подробнее

Размещено 8 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение споров».

Переговоры — это не только то, чем мы занимаемся на работе; часто самые сложные переговоры, с которыми мы сталкиваемся, происходят в нашей личной жизни. Один из наиболее успешных примеров силы навыков ведения переговоров в разрешении споров — это восстановление отношений между друзьями. … Подробнее

Размещено 5 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

Как мы обсуждали в предыдущих статьях о примерах ведения переговоров в бизнесе, на убеждения переговорщика в отношении этики переговоров влияют когнитивные предубеждения. Вы, вероятно, можете вспомнить времена, когда оппонент на переговорах делал то, что казалось вопиющим искажением. Если вы, как и большинство людей, полагаете, что человек лжет, чтобы получить преимущество. … Подробнее

Размещено 1 июля 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

Какие лучшие примеры переговоров из реальной жизни? Представьте, что вы ведете переговоры о продаже собственности, принадлежащей вашей компании. Покупатель сделал привлекательное предложение, которое вы предварительно приняли. Ваш босс доволен текущими условиями, но предлагает вам вернуться к покупателю… Подробнее

Размещено 29 июня 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение конфликтов».

Когда переговорщики хорошо ладят, творческое решение проблем легко. Однако когда они расстраиваются, они, кажется, забывают все, что знают о поиске совместной выгоды, вплоть до отказа от ощутимых побед просто для того, чтобы нанести ущерб другой стороне. Это особенно верно в случае громких переговоров, которые превращаются в неприятные. … Подробнее

Размещено 21 июня 2021 г. персоналом PON и находится в разделе Навыки ведения переговоров.

Кто достигает лучших договоренностей: незнакомцы, друзья или романтические партнеры? В моделировании ролевой игры переговоров 1993 года Маргарет Нил из Стэнфордского университета и Кэтлин МакГинн обнаружили, что пары друзей достигли более высоких совместных успехов, чем супружеские пары и пары незнакомцев. … Подробнее

Размещено 17 июня 2021 года Кэти Шонк и подано в соответствии с BATNA.

В деловых переговорах мы склонны считать, что преимущество имеет более успешная в финансовом отношении сторона. Но если у этой стороны есть слабая BATNA или лучшая альтернатива согласованному соглашению, это может быть, казалось бы, более слабая сторона, которая выходит на первое место. … Подробнее

Размещено 8 июня 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение конфликтов».

Чтобы защититься от иррациональных действий или способов, которые могут причинить вам вред, авторы книги «За гранью разума: использование эмоций при переговорах» Роджер Фишер и Даниэль Шапиро советуют вам измерять свою эмоциональную температуру во время переговоров. В частности, постарайтесь определить, поддаются ли ваши эмоции управляемости, начинают ли они накаляться или угрожают выкипеть. … Подробнее

Размещено 1 июня 2021 г.

В среднем женщины часто получают менее благоприятные или выгодные результаты за столом переговоров по сравнению со своими коллегами-мужчинами. … Подробнее

Размещено 25 мая 2021 г. авторством Кэти Шонк и зарегистрировано в разделе «Разрешение споров».

В течение нескольких лет Facebook работал с социологами, чтобы внедрить традиционные методы разрешения споров в киберпространство.Сайт начал предлагать пользователям инструменты для разрешения споров друг с другом из-за оскорбительных или обидных сообщений, включая оскорбления и фотографии. … Подробнее

Размещено 8 апреля 2021 г. автором PON Staff & в рубрике Без категории.

Существует ряд печально известных примеров переговоров на рабочем месте, но наиболее заметный случай произошел в марте 2018 года, когда более 700 канадских врачей, резидентов и студентов-медиков подписали онлайн-петицию с протестом против их заработной платы.Система общественного здравоохранения в Квебеке стала жертвой сокращения бюджета, а медицинские работники не … Подробнее

Размещено 15 марта 2021 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Разрешение конфликтов».

Успешные переговорщики усердно работают над тем, чтобы, когда они и их партнер прекращают переговоры, обе стороны удовлетворены соглашением.Почему вас должно волновать, довольна ли другая сторона переговорами или нет? … Подробнее

Размещено 22 февраля 2021 г., автор: Кэти Шонк, , руб.

В лучшие времена переговорщики полны ресурсов, энергии и оптимизма, которые вдохновляют на сотрудничество и творчество. В худшие времена — например, сейчас — участники переговоров настолько напряжены и напуганы, что могут быть недоверчивыми и непреклонными.Во время пандемии Covid-19 мы часто видели последний стиль переговоров. Но несколько примеров совместных переговоров появилось в… Подробнее

Размещено 11 января 2021 г. авторством Кэти Шонк и подано в Daily.

Если есть что-то, что переговорщики практиковали в этом году, так это мышление на ногах.Как показывают наши 10 заметных переговоров 2020 года, пандемия коронавируса заставила людей, предприятия, некоммерческие организации и правительства попытаться заменить устаревшие планы более действенными альтернативами. 10 заметных переговоров 2020 года 10. Изо всех сил играть в мяч. В этом году спортивные лиги устремились к… Подробнее

Размещено 31 декабря 2020 г.

Исследование переговоров с использованием примеров распределительных переговоров проливает интересный свет на способность принимать решения, интеллект и «интуицию». … Подробнее

Размещено 17 декабря 2020 г., автор: Кэти Шонк & в рубрике Без рубрики.

Когда мы думаем о переговорах по принципу «беспроигрышный», мы думаем о соревнованиях, в которых казалось, что одна сторона должна была добиться успеха, а другая — потерпеть поражение.Фактически, в большинстве примеров беспроигрышных переговоров были возможны беспроигрышные переговоры, но стороны упускали из виду возможности для создания ценности. Как следствие, они достигли некачественных результатов. … Подробнее

Размещено 15 декабря 2020 г. персоналом PON и подано в рамках медиации.

Вы нанимаете посредника? При рассмотрении вопроса о потенциальном посреднике создайте контрольный список для посредничества и задайте следующие вопросы тем, кто работал с ним в прошлом.… Подробнее

Размещено 14 декабря 2020 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение конфликтов.

В разделе «Уроки внутренней дипломатии» Брюс Фейлер из New York Times, опираясь на примеры переговоров по разрешению семейных конфликтов из своего прошлого, предлагает тематическое исследование управления конфликтами, сосредотачивая внимание на домашних спорах, спрашивая: «Как нам вырваться из негативные модели поведения и проактивный подход к проблемам, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни? » … Подробнее

Опубликовано 10 декабря, 2020 автором PON Staff & в рубрике Без категории.

Обычно переговорщики сосредотачиваются на текущей сделке, а также на присутствующих за столом переговоров, игнорируя другие аспекты достигнутого соглашения, которые не только повлияют на других за пределами комнаты, но и требуют их сотрудничества для успеха и жизнеспособности соглашения. … Подробнее

Размещено 8 декабря 2020 г. персоналом PON и зарегистрировано в соответствии с BATNA.

Ваша BATNA — ваша «лучшая альтернатива договорному соглашению». Ожидайте, что ваш партнер по переговорам будет вступать в переговоры, и вы тоже. Ниже приведен хороший пример переговоров с BATNA, в котором рассказывается, как максимально эффективно использовать ваши возможности вне стола переговоров и риски, присущие такой стратегии переговоров. … Подробнее

Опубликовано 8 декабря 2020 г. автором PON Staff & в рубрике Без категории.

Если ваш любимый проект сталкивается с голосованием «за» или «против», переговоры могут стать мощным инструментом, который поможет повлиять на исход в вашу пользу. Одним из примеров является успешная кампания губернатора Нью-Йорка Эндрю М. Куомо по легализации однополых браков в штате, описанная Майклом Барбаро в New York Times. … Подробнее

Размещено 3 декабря 2020 г.

Когда жизнь становится рутиной, мы с большей вероятностью не замечаем деталей или, наоборот, мы не можем видеть лес за деревьями. В обоих случаях нам может не хватать творческого взгляда на ситуацию. В переговорах творческий подход может привести к созданию ценности для обеих сторон. … Подробнее

Размещено 3 декабря 2020 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Международные переговоры».

Примеры межкультурных переговоров позволяют понять, как методы ведения переговоров меняются в зависимости от контекста, в котором находятся участники переговоров. Как отмечает профессор Шерил Риверс из Технологического университета Квинсленда в Брисбене, Австралия, в недавнем обзоре литературы по исследованиям в области переговоров, опытные переговорщики часто слышат истории о неэтичном поведении людей других национальностей. … Подробнее

Размещено 1 декабря 2020 г.

Итак, вы застряли в серьезном споре, но отчаянно пытаетесь избежать хлопот и расходов, связанных с судебным разбирательством. Вы слышали об альтернативном разрешении споров, но не знаете, что это влечет за собой. … Подробнее

Размещено 1 декабря 2020 г.

Эти деловые переговоры — аукцион и договорное приобретение — подчеркивают как обещание, так и риски дорогостоящих покупок, а также опасность проклятия победителя в переговорах.Переговорщики становятся жертвами проклятия победителя на переговорах, когда они чрезмерно конкурируют (и завышают ставку) за предметы в погоне за «победой» за столом переговоров. … Подробнее

Размещено 30 ноября 2020 г. автором PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

В течение двух дней в конце мая 2012 года генеральный директор Apple Тим Кук и генеральный директор Samsung Джи-Сон Чой встречались с судьей в США.S. Окружной суд Северной Калифорнии в попытке достичь урегулирования в громком деле о патентах в США, отрезвляющий пример переговоров в бизнесе. … Подробнее

Размещено 26 ноября 2020 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение конфликтов.

Исследование переговоров показывает, что электронная почта часто создает больше проблем, чем решений, когда дело касается отношений, обмена информацией и результатов.Вот пример управления конфликтами и ведения переговоров о проблемах установления взаимопонимания с вашим партнером при ведении переговоров в Интернете. … Подробнее

Размещено 24 ноября 2020 г.

Обучение переговорам часто направлено на устранение разногласий между переговорщиками с разным стилем, опытом или целями, но как насчет преодоления барьеров поколений в переговорах? Различия между поколениями не должны сводить на нет усилия за столом переговоров.В этом отрывке из «Дорогой тренер по переговорам» мы исследуем, как преодолеть культурные различия в общении с представителями поколения миллениалов. … Подробнее

Опубликовано Ноябрь 17, 2020 автором Кэти Шонк & в рубрике Без рубрики.

Концепция эмоционального интеллекта ворвалась в культурное воображение в 1995 году, когда был опубликован одноименный бестселлер психолога Дэниела Гоулмана.Эксперты предсказали, что высокие баллы по этой характеристике личности улучшат результаты переговоров, и нашли много успешных примеров переговоров с использованием эмоционального интеллекта в своих исследованиях. … Подробнее

Размещено 17 ноября, 2020 персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение конфликтов.

Немногие примеры переговоров из реальной жизни демонстрируют преимущества эффективных навыков разрешения конфликтов, чем те споры, которые возникают дома, например, между родителями и детьми.Хороший ночной сон и здоровый ужин могут показаться очевидными целями для родителей, которые ставят перед своими маленькими детьми, но дети не … Подробнее

Размещено 16 ноября, 2020 персоналом PON и подано в соответствии с BATNA.

Один из самых популярных вопросов, касающихся стратегии переговоров и области исследования переговоров, которая в значительной степени опирается на примеры переговоров из реальной жизни, — это как переговорщики идентифицируют свою BATNA или лучшую альтернативу согласованному соглашению, и, что еще лучше, как они идентифицируют свои БАТНА контрагента? Рассмотрим сагу о компании, которая… Подробнее

Опубликовано 12 ноября 2020 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение споров.

Часто задают вопрос: «Если большинство юридических споров разрешается в судебном порядке, есть ли место для арбитража или посредничества?» … Подробнее

Размещено 12 ноября 2020 г. персоналом PON & в рубрике Деловые переговоры.

Подумайте, сколько может стоить ваш дом, кондоминиум или другой ценный актив на сегодняшнем рынке.Повлияла ли на ваш ответ цена, которую вы заплатили за это? … Подробнее

Опубликовано 10 ноября, 2020 персоналом PON и зарегистрировано в разделе Навыки ведения переговоров.

Люди склонны иррационально зацикливаться на первом числе, выдвинутом в переговорах, — на якоре, — каким бы произвольным оно ни было. Даже когда мы знаем, что якорь имеет ограниченную релевантность, мы не можем в достаточной мере откорректировать наши суждения в сторону от него.Это эффект привязки. … Подробнее

Опубликовано 9 ноября 2020 г. автором PON Staff & в рубрике Без категории.

Хотя вы можете выбрать множество процессов для ведения переговоров, мы рекомендуем следующие три шага взаимовыгодного подхода к переговорам: … Подробнее

Размещено 5 ноября 2020 г.

Эффективно вести переговоры с коллегами может быть сложнее, чем иметь дело с посторонними. Традиционный мудрость советует разрешать командные конфликты, сосредоточиваясь на задачах и избегая проблем во взаимоотношениях. Тем не менее, в тематическом исследовании управления конфликтами, проведенном профессором Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон и Дайаной МакЛейн Смит из The Monitory Group, делается вывод о том, что такой подход к спору… Подробнее

Опубликовано 3 ноября 2020 г. персоналом PON и подано в рамках медиации.

Как хорошо знают студенты интеграционных переговоров, сосредоточение внимания на интересах в переговорах оказалось наиболее надежным способом создания ценности и разрешения конфликтов. Опыт показывает, что общение со своими юристами о мотивах сделки или заключенного соглашения стоит потраченного времени. … Подробнее

Размещено 29 октября 2020 г.

Что нам делать, если мы не уверены, как себя вести на деловых переговорах? Мы изучаем поведение других в подобных ситуациях. … Подробнее

Сообщение 22 октября 2020 г.

Барьеры, с которыми женщины-переговорщики сталкиваются при переговорах о работе и продвижении по службе, хорошо известны: женщины, которые просят больше денег или лучших возможностей, могут столкнуться с негативной реакцией за нарушение традиционных гендерных норм.… Подробнее

Опубликовано 20 октября 2020 г. автором PON Staff & в рубрике Dealmaking.

Некоторые из наиболее успешных примеров переговоров, которые мы рассмотрели здесь, включают участников переговоров, которые импровизируют за столом переговоров, превращая хаотические ситуации в преимущества в переговорных сценариях. … Подробнее

Опубликовано 8 октября 2020 г. сотрудником PON и зарегистрировано в разделе Навыки переговоров.

Некоторые характеристики стилей переговоров включают в себя тактику жесткого торга, направленную на получение максимально возможной стоимости, и комплексные стратегии переговоров, такие как создание стоимости или беспроигрышные сценарии переговоров. Какие стили переговоров приводят к оптимальным договоренностям и подходят для беспроигрышных переговоров? Один навык, который нужно развивать, положительно скажется на… Подробнее

Размещено 6 октября 2020 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение конфликтов.

Разрешение конфликта — это процесс разрешения спора или конфликта путем удовлетворения хотя бы некоторых потребностей каждой стороны и учета их интересов. Разрешение конфликтов иногда требует как подхода, основанного на силе, так и подхода, основанного на интересах, например, одновременное ведение судебного процесса (использование юридической силы) и переговоров (попытки согласовать … Подробнее

Опубликовано Июль 1, 2020 автором Lara SanPietro & в рубрике Без категории.

Обучаете ли вы ведению переговоров студентов из разных культур? Вы учите студентов вести переговоры в межкультурном контексте? Обучаете ли вы модели ведения переговоров «единого мира»; или существуют ли культурные переменные, которые требуют изменений в базовой модели переговоров, которой вы обучаете? Программа переговоров Гарвардской школы права пригласила… Подробнее

Опубликовано 26 сентября 2019 г. автором PON Staff & зарегистрировано в разделе Навыки ведения переговоров.

Вот краткий обзор некоторых из самых интересных и сложных примеров переговоров, в которых участвовали многие из самых известных переговорщиков мира. … Подробнее

Размещено 29 августа 2019 г. персоналом PON & подано в рубрику Деловые переговоры.

Вот десять популярных статей о деловых переговорах на веб-сайте Программы переговоров.Следующие статьи, основанные на разнообразных тематических исследованиях переговоров, а также на исследованиях переговоров, предлагают стратегии участия в интегративных переговорах, направленные на создание беспроигрышных сценариев для каждой стороны за столом переговоров. 1. Что дает право на первый отказ? Права… Подробнее

Размещено 29 августа 2019 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Кризисные переговоры.

Вот некоторые навыки ведения переговоров из мира кризисных переговоров: Переговоры с заложниками подчеркивают важность обсуждения «учений» — целей, основных правил и принципов работы — со своей командой перед началом переговоров с тем, кто берет заложников.… Подробнее

Опубликовано 25 июля 2019 г. автором Lara SanPietro & в рубрике Без категории.

Когда противоборствующие стороны не могут прийти к удовлетворительному урегулированию, сильный посредник может иметь решающее значение. Эффективно исследуя существующие проблемы и помогая сторонам находить творческие решения, хорошо обученный посредник достигает консенсуса там, где его раньше не было.Чтобы помочь профессионалам овладеть искусством посредничества, Центр ресурсов по обучению переговорам в рамках Программы переговоров… Подробнее

Опубликовано 27 июня, 2019 автором Lara SanPietro & в рубрике Без категории.

Оценивать ли учащиеся успеваемость, процесс и результаты ролевой игры — сложный вопрос. Джим Лоуренс, давний участник PON, автор симуляторов, адвокат и практикующий посредник в Frost Brown Todd LLC, недавно поделился своими мыслями о ценности и цели оценки студентов, участвующих в симуляциях переговоров.… Подробнее

Размещено 1 декабря 2018 г. автором PON и зарегистрировано в разделе «Деловые переговоры».

Существует множество примеров ведения деловых переговоров с использованием аукционов. Предположим, вы взвесили плюсы и минусы продажи актива через аукцион или переговоры и решили, что аукцион — лучший выбор. Какой это должен быть аукцион? … Подробнее

Размещено 19 ноября 2018 г., автор: Кэти Шонк & подано в рубрику Деловые переговоры.

После участия в сложном процессе деловых переговоров участники деловых переговоров часто с удовольствием передают технические детали подготовки сделки своим юристам. К сожалению, такая передача обслуживания подвержена ошибкам. Расплывчатые, противоречивые и отсутствующие условия сделки не редкость, и, по мнению Гарварда, они могут привести к серьезным проблемам на этапе реализации… Подробнее

Опубликовано 24 сентября 2018 г. персоналом PON и подано в раздел «Ежедневные навыки ведения переговоров».

Нравится нам это или нет, но переговорщики часто лгут. Исследователи обнаружили, что, хотя большинство из нас в целом осознают этот факт, немногие из нас умеют обнаруживать настоящую ложь на переговорах. В двух исследованиях Морис Э. Швейцер и Рэйчел Кросон из школы Wharton при Пенсильванском университете выходят за рамки этой задачи… Подробнее

Опубликовано 20 сентября 2018 г. автором PON Staff & в рубрике Dealmaking.

В сценарии переговоров «проклятие победителя» победитель часто может оказаться в проигрышной части сделки. Вы когда-нибудь выигрывали то, что хотели, но слишком поздно понимали, что заключили грубую сделку? Вот как распознать, когда отступление — лучший вариант на переговорах. … Подробнее

Размещено 24 апреля 2018 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе Разрешение споров.

Арбитраж, являющийся «одноразовой» формой разрешения споров, обычно бывает быстрее и дешевле, чем судебный процесс. Кроме того, вместо назначения судьи стороны могут выбрать своего арбитра. Что такое разрешение споров по закону и как альтернативные методы разрешения споров (ADR), такие как арбитраж, действуют в зале суда и за его пределами? Вот несколько примеров… Подробнее

Опубликовано 24 апреля 2018 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Навыки ведения переговоров».

Вот несколько примеров переговорных ситуаций, в которых хаос за столом переговоров идет на пользу переговорщику. Независимо от того, ведете ли вы деловые переговоры, связанные с коммерческими сделками, или личные споры с другом, можно использовать следующие навыки и методы ведения переговоров. … Подробнее

Размещено 23 апреля 2018 г. персоналом PON и подано в рамках медиации.

Групповые переговоры — это факт управленческой жизни, но результаты совместной работы крайне непредсказуемы. Иногда группы сплочены, находя новые решения назревших проблем, а иногда из-за распрей они рушатся. Как вы можете предсказать, когда возникнет конфликт в группах, и что вы можете сделать, чтобы его остановить? Дора Лау из Китайского университета… Подробнее

Размещено 20 июля 2017 г. автором PON и из рубрики «Работа с трудными людьми».

В какой степени вы должны уравнять правила игры со своим коллегой на переговорах? Давайте перейдем к вопросу о том, есть ли у вас этическое обязательство обучать неосведомленного покупателя. … Подробнее

Размещено 20 июля 2017 г. автором PON Staff & в рубрике Без категории.

Насколько важен язык тела в переговорном процессе? Возьмем следующий пример: родители малыша были заинтересованы в том, чтобы найти няню для работы один или два вечера в неделю.… Подробнее

Размещено 26 июня 2017 г. автор: Кэти Шонк, в рубрике «Сделки».

Какие навыки ведения переговоров могут извлечь участники переговоров из ситуаций гиперконкуренции? В связи с ростом продаж жилья (снова) в некоторых частях Соединенных Штатов покупатели жилья сталкиваются с конкуренцией, которую они не видели с тех пор, как в 2008 году лопнул пузырь на рынке недвижимости, и это проявляется в виде переполненных открытых дверей, множественных ставки выше… Подробнее

Размещено 20 апреля 2017 г. персоналом PON & в рубрике Деловые переговоры.

Перегруппировавшись после отмены сезона 2004–2005 из-за неудачных трудовых переговоров, команды и игроки Национальной хоккейной лиги (НХЛ) столкнулись с проблемой радикальной реструктуризации своего коллективного договора (CBA) в июле 2005 года. Новый CBA установил единый потолок (а также пол) по заработной плате команды. Он также устанавливает максимумы и минимумы… Подробнее

Размещено 18 апреля 2017 г. персоналом PON & подано в рамках медиации.

За годы работы Джорджем Х.В. Госсекретарь Буша, одна из целей Джеймса А. Бейкера III, заключалась в поощрении рыночных реформ, начатых Генеральным секретарем Коммунистической партии Советского Союза Михаилом Горбачевым в конце 1980-х годов. Однажды во время своего пребывания в должности высокопоставленный чиновник администрации Буша прокомментировал в прессе, что… Подробнее

Размещено 6 апреля 2017 г. персоналом PON & в рубрике Деловые переговоры.

Деловые переговорщики, стремящиеся разрешить спор, должны развивать дух сотрудничества и строить переговоры вокруг выгод, а не потерь. А когда участники переговоров находятся далеко друг от друга, для преодоления разногласий может потребоваться профессиональный посредник или другая независимая сторона. … Подробнее

Опубликовано 14 февраля 2017 г. персоналом PON & подано в рамках медиации.

Как работает медиация в судебном процессе? Для тех, кто плохо знаком с посредничеством, мы советуем вам получить список посредников в авторитетном агентстве-провайдере. Вы можете найти эти агентства, выполнив поиск в разделе «Разрешение споров» или обратившись в юридический отдел вашей организации. … Подробнее

Опубликовано 24 января 2017 г. автором PON Staff & в рубрике Dealmaking.

Как участники переговоров могут предвидеть препятствия на ранних этапах процесса торгов? Следующий пример свидетельствует о необходимости продумать круг проблем, с которыми вы можете столкнуться в ходе предстоящих переговоров, включая угрозы со стороны участников сделки и посторонних лиц. … Подробнее

Размещено 20 декабря 2016 г. автор: Кэти Шонк и подано в соответствии с BATNA.

После завершения Национального съезда Демократической партии 2016 года сенатор от Вермонта Берни Сандерс использовал опасения предвыборной кампании Хиллари Клинтон перед сеющим раскол в Филадельфии зрелищем, чтобы добиться уступок в отношении официальной платформы партии и поручений комитета. Жесткая сделка сенатора предлагает важный урок переговоров: всегда знайте свои BATNA и ZOPA в любых переговорах. … Подробнее

Размещено 5 октября 2015 г. персоналом PON и зарегистрировано в разделе «Международные переговоры».

Независимо от того, имеете ли вы дело с трудными или жесткими участниками сделки, такими как Путин, или налаживаете деловые партнерские отношения, международные переговоры сопряжены с уровнем сложности, который редко встречается в повседневных переговорах. Вот десять самых популярных статей о международных переговорах на веб-сайте Программы переговоров. … Подробнее

Что такое переговоры? — Введение в переговоры

Переговоры — это метод урегулирования разногласий.Это процесс, с помощью которого достигается компромисс или соглашение, избегая споров и споров.

В любом разногласии люди по понятным причинам стремятся достичь наилучшего возможного результата для своей должности (или, возможно, организации, которую они представляют). Однако принципы справедливости, поиска взаимной выгоды и поддержания отношений являются ключами к успешному исходу.

Конкретные формы переговоров используются во многих ситуациях: например, международные дела, правовая система, правительство, трудовые споры или внутренние отношения.Однако общие навыки ведения переговоров можно изучить и применить в самых разных сферах деятельности. Навыки ведения переговоров могут оказаться очень полезными при разрешении любых разногласий, возникающих между вами и другими людьми.

Этапы переговоров

Для достижения желаемого результата может быть полезно придерживаться структурированного подхода к переговорам. Например, в рабочей ситуации может потребоваться организация встречи, на которой могут собраться все вовлеченные стороны.

Процесс переговоров включает следующие этапы:

1. Препарат
2. Обсуждение
3. Уточнение целей
4. Переговоры для достижения беспроигрышного результата
5. Соглашение
6. Выполнение плана действий

1.Подготовка

Перед проведением переговоров необходимо принять решение о том, когда и где состоится встреча для обсуждения проблемы и кто на ней будет присутствовать. Установка ограниченного временного интервала также может помочь предотвратить продолжение разногласий.

На этом этапе необходимо убедиться, что все относящиеся к делу факты известны, чтобы прояснить вашу собственную позицию. В приведенном выше примере работы это будет включать знание «правил» вашей организации, кому оказывается помощь, когда помощь не считается необходимой, и оснований для таких отказов.У вашей организации могут быть политики, на которые вы можете ссылаться при подготовке к переговорам.

Подготовка перед обсуждением разногласий поможет избежать дальнейшего конфликта и ненужной траты времени во время встречи.

2. Обсуждение

На этом этапе отдельные лица или члены каждой стороны выдвигают доводы так, как они их видят, то есть свое понимание ситуации.

Ключевые навыки на этом этапе включают опрос , слушание и разъяснение .

Иногда бывает полезно делать заметки на этапе обсуждения, чтобы зафиксировать все выдвинутые вопросы на случай, если возникнет необходимость в дополнительных разъяснениях. Чрезвычайно важно слушать, так как в случае разногласий легко совершить ошибку, сказав слишком много и слишком мало слушая. У каждой стороны должны быть равные возможности изложить свою позицию.

3. Уточнение целей

В ходе обсуждения необходимо уточнить цели, интересы и точки зрения обеих сторон разногласий.

Полезно перечислить эти факторы в порядке приоритета. Благодаря такому разъяснению часто можно определить или установить некоторые точки соприкосновения. Разъяснение является важной частью переговорного процесса, без него вероятно возникновение недопонимания, которое может вызвать проблемы и препятствия на пути к достижению положительного результата.

4. Переговоры к беспроигрышному результату

На этом этапе основное внимание уделяется так называемому «беспроигрышному» исходу, когда обе стороны чувствуют, что они добились чего-то положительного в процессе переговоров, и обе стороны считают, что их точка зрения была принята во внимание.

Беспроигрышный исход — обычно лучший результат. Хотя это не всегда возможно, путем переговоров это должно быть конечной целью.

На этом этапе необходимо рассмотреть предложения альтернативных стратегий и компромиссов. Компромиссы часто являются позитивной альтернативой, которая часто может принести больше пользы всем заинтересованным сторонам по сравнению с сохранением исходных позиций.

5. Договор

Соглашение может быть достигнуто, если будет учтено понимание точек зрения и интересов обеих сторон.

Для всех участников важно сохранять непредвзятость для достижения приемлемого решения. Любое соглашение должно быть четко сформулировано, чтобы обе стороны знали, что было решено.

6. Реализация курса действий

Из соглашения должен быть реализован план действий для выполнения решения.

См. Наши страницы: Стратегическое мышление, и Планирование действий, для получения дополнительной информации.

Отсутствие согласия

Если процесс переговоров прерывается и соглашение не может быть достигнуто, необходимо перенести следующую встречу. Это позволяет избежать вовлечения всех сторон в жаркие дискуссии или споры, которые не только тратят время, но и могут повредить будущим отношениям.

При следующей встрече этапы переговоров следует повторить. Следует принять во внимание любые новые идеи или интересы и по-новому взглянуть на ситуацию.На этом этапе также может быть полезно рассмотреть другие альтернативные решения и / или привлечь другого человека для посредничества.

Дополнительную информацию см. На нашей странице Навыки посредничества .

Неформальные переговоры

Бывают случаи, когда необходимо вести более неформальные переговоры. В таких случаях, когда возникают разногласия, может оказаться невозможным или нецелесообразным пройти этапы, изложенные выше, формальным образом.

Тем не менее, запоминание ключевых моментов на этапах официальных переговоров может быть очень полезным в различных неформальных ситуациях.

В любых переговорах важны следующие три элемента, которые могут повлиять на окончательный результат переговоров:

1. Отношения
2. Знания
3. Навыки межличностного общения

Отношения

На все переговоры сильно влияет базовое отношение к самому процессу, например, отношение к проблемам и личностям, вовлеченным в конкретный случай, или отношения, связанные с личными потребностями в признании.

Всегда имейте в виду, что:

• Переговоры — это , а не арена для реализации индивидуальных достижений.
• Может возникнуть негодование по поводу необходимости вести переговоры со стороны тех, кто наделен властью.
• Определенные особенности переговоров могут повлиять на поведение человека, например, некоторые люди могут занять оборонительную позицию.

Знания

Чем больше у вас знаний по рассматриваемым вопросам, тем шире ваше участие в процессе переговоров.Другими словами, необходима хорошая подготовка.

Сделайте домашнее задание и соберите как можно больше информации о проблемах.

Кроме того, следует понимать способ обсуждения вопросов, поскольку переговоры потребуют различных методов в разных ситуациях.

Навыки межличностного общения

Хорошие навыки межличностного общения необходимы для эффективных переговоров, как в формальных ситуациях, так и в менее официальных или личных переговорах.

Эти навыки включают:

Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны

Разрешение конфликтов и посредничество

Узнайте больше о том, как эффективно разрешать конфликты и налаживать личные отношения дома, на работе и в обществе.

Наши электронные книги идеально подходят для всех, кто хочет узнать или развить свои навыки межличностного общения, и они полны простой и понятной практической информации.

Какова ваша стратегия переговоров?

Краткое описание идеи

Вызов

Переговорщики часто в основном реагируют на действия другой стороны. Но для сложных сделок нужен проактивный подход.

Стратегия

Специалисты по стратегическим переговорам ищут заинтересованных лиц, которые могут повлиять на сделку, за пределами своих непосредственных коллег.Они намеренно контролируют объем и сроки переговоров, ищут новые источники воздействия и ищут связи в рамках нескольких сделок.

Расплата

Тактические переговоры могут привести стороны к позиции с нулевой суммой, в которой цель состоит в том, чтобы получить как можно большую ценность от другой стороны. Хорошо продуманные стратегии подавляют желание отреагировать на действия или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они приводят к сделкам, которые максимизируют ценность для обеих сторон.

Когда мы консультируем наших клиентов по вопросам переговоров, мы часто спрашиваем их, как они намереваются сформулировать стратегию переговоров. Большинство из них отвечают, что перед взаимодействием со своими партнерами они проведут некоторое планирование, например, определив для каждой из сторон лучшую альтернативу согласованному соглашению (BATNA) или изучив ключевые интересы другой стороны. Но помимо этого, они чувствуют себя ограниченными в том, насколько хорошо они могут подготовиться. Чаще всего мы слышим: «Это зависит от того, что делает другая сторона».

Достаточно честно.Для большинства рутинных переговоров достаточно реактивного подхода. Когда ставки невелики, опытные переговорщики могут относительно легко переключаться с одной тактики на другую по мере того, как противная сторона делает шаги, и часто этого достаточно, чтобы гарантировать, что окончательная сделка полностью принесет им пользу. Но время от времени участники сделки оказываются в сложных переговорах с более высокими ставками. В таких ситуациях они требуют гораздо более надежного подхода. Как и деловые, политические и военные лидеры, переговорщикам нужна стратегическая основа, которая освещает ключевые выборы, которые они должны сделать для достижения своих конечных целей.

За 30 лет, проведенных нами в качестве советников на сотнях переговоров, от соглашений об урегулировании вооруженных конфликтов до многомиллиардных коммерческих сделок, мы систематизировали то, что делает стратегии переговоров эффективными. Переговорщики должны начать их разработку задолго до начала переговоров, но этот процесс является динамичным и повторяющимся и должен продолжаться до подписания окончательной сделки, а в некоторых случаях и после нее. С помощью хорошо продуманных стратегий участники переговоров могут подавить побуждение реагировать на действия партнеров или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны.Они смогут подготовиться к худшему, но не спровоцировать его, и определить действия, которые, скорее всего, окажут значительное влияние на результаты сделки.

Вот ключевые стратегические принципы, которые участники переговоров должны применять при заключении следующей сложной сделки.

Переосмысление аналогов

Люди склонны заключать сделки с очевидными сторонами. Если мы продавцы, ищем покупателя; если мы заемщики, ищем кредитора. Но мы часто упускаем из виду многих других участников экосистемы, окружающей переговоры: наших конкурентов, поставщиков и клиентов, а также их конкурентов, поставщиков и клиентов.Нам нужен подход, охватывающий все стороны, которые могут и будут помогать нам в достижении наших целей.

Чтобы его придумать, переговорщики должны ответить на следующие вопросы:

1. Какие бизнес-результаты мы стремимся к этим переговорам?
2. Кого волнуют эти результаты?
3. Кто может что-то сделать для достижения этих результатов?
4. Как мы можем напрямую или косвенно взаимодействовать со сторонами, которые разделяют нашу заинтересованность в достижении этих результатов?

Подумайте, как владелец ключевых патентов, необходимых для воспроизведения фильмов и музыки на DVD, стремился предотвратить посягательства недорогих производителей в Китае на его интеллектуальную собственность (и несправедливую конкуренцию со своими партнерами, имеющими надлежащую лицензию).Первоначально компания пыталась договориться с этими производителями, но в большинстве случаев ее просто игнорировали. И даже когда китайские производители были успешно оспорены и подвергнуты судебному процессу, они просто закрыли магазин, а затем снова открылись под другим именем.

Работая в обратном направлении от желаемого результата (прекращение продаж продукции, нарушающей авторские права, на значительных рынках), патентообладатель осознал, что, хотя он не может отговорить производителей от производства нелицензионных DVD-плееров, он может убедить крупных импортеров и дистрибьюторов прекратить покупать и продавать эти продукты. .Помогая импортерам и дистрибьюторам распознать нарушения и проблемы интеллектуальной собственности, патентообладатель поставил их на одну сторону от того, что в противном случае превратилось бы в тяжелые переговоры с неавторизованными производителями.

Анализируйте группы партнеров

В переговорах с высокими ставками участники сделки обычно говорят о том, сколько власти и рычагов имеет другая сторона, с чем другая сторона согласится или не согласится и как повлиять на ее поведение. Хотя удобно рассматривать партнеров как единое целое, такое отношение регулярно приводит к аналитическим и стратегическим ошибкам.(В сфере международной дипломатии переговорщики традиционно были в некоторой степени склонны думать о том, как влиять на несколько групп при заключении сделок — будь то с Талибаном или бывшим Советским Союзом.)

Часто есть возможность изменить объем сделки и добиться лучших результатов.

Например, покупатель может почувствовать, что он находится в невыгодном положении на переговорах с важным поставщиком, поскольку он представляет собой лишь небольшую часть общего бизнеса этого поставщика.Однако более пристальный взгляд может выявить, что на него приходится довольно большой процент бизнеса на одном из заводов этого поставщика или на конкретном географическом рынке для конкретного подразделения. Хотя корпоративные руководители поставщика могут рассматривать клиента как незначительного, зависящий от него руководитель предприятия или руководитель подразделения будут рассматривать его как важного. Корпорация — это не единая организация; это федерация предприятий. Чаще всего прибыли и убытки оцениваются не только на уровне предприятия, но и по подразделениям, географии, продуктам и предприятиям.Полномочия на заключение контрактов обычно (хотя и не всегда) делегируются соответствующим образом. Тщательный анализ аудитории партнера имеет важное значение для понимания рычагов влияния на переговорах.

Специалисты по цепочке поставок в крупной компании индустрии гостеприимства и развлечений серьезно усвоили этот урок в переговорах с крупными поставщиками напитков. Члены команды признали, что торг со своими торговыми партнерами по поводу оптовых скидок будет иметь ограниченную ценность. Только расширив обсуждение, выходящее далеко за рамки скидок и сферы продаж, они узнали, что другие заинтересованные стороны в их поставщиках могут внести гораздо больший вклад.Были также возможности обсудить рекламное спонсорство на площадках и мероприятиях развлекательной компании, прочные отношения между поставщиками напитков и исполнителями, которые могли заполнять эти места, маркетинговые мероприятия, которые поставщики могли проводить в отелях развлекательной компании, и многое другое.

Переосмыслить объем сделки

Подавляющее большинство переговорщиков принимают основной объем сделки как данность. Они могут рассматривать ограниченный набор вариантов — например, более короткие или более долгосрочные сделки — но в целом их тактика основана на сравнении их BATNA и того, насколько близок к некоторому предпочтительному результату, который, по их мнению, они могут получить.Однако, как показывает пример развлекательной компании, часто существуют значительные возможности изменить объем переговоров и добиться гораздо лучших результатов.

Джефф Минтон

Рассмотрим медицинскую фирму, которая пыталась пересмотреть условия крупного контракта на поставку с фармацевтической компанией. Медицинской фирме требовалось гораздо больше производственных мощностей на крупном заводе, принадлежащем фармацевтической компании и управляемом ею. Фармацевтическая компания не хотела предлагать больше мощностей, чем было указано в первоначальном контракте, поскольку предполагала, что в будущем ей потребуется производить больше собственной продукции на том же предприятии.Были изучены многие творческие варианты, в том числе инвестиции в совместный капитал для повышения эффективности и производительности завода, измененные финансовые условия и возможность операционной модели «завод на заводе». Тем не менее, не было найдено решения, которое отвечало бы потребностям обеих сторон.

Однако, когда объем переговоров был расширен за пределы изменения существующего соглашения, и обе стороны отступили, чтобы переоценить (и поделиться информацией) свои соответствующие глобальные операции (включая планы строительства новых заводов) и цели роста (и связанные с ними капиталовложения потребности), они смогли прийти к соглашению.Новый контракт изменил баланс производства и поставок на нескольких заводах и принес значительно большую выгоду обеим сторонам. Переговорщики расширили не только пирог; они расширили все меню.

Или возьмем фирму финансовых услуг, которая пыталась продлить контракт с компанией, которая владела собственными информационными активами и требовала значительного повышения цен. Анализ годового отчета и отчетов о прибылях и убытках компании, предоставляющей данные, показал, что она была сосредоточена на увеличении доходов от других продуктов и услуг, которые финансовая компания покупала у нескольких других поставщиков.В то время как некоторые из этих нынешних поставщиков были очень ценными партнерами, и не имело смысла думать об отводе от них бизнеса, в других случаях финансовая фирма могла дать поставщику данных возможность расширить бизнес в тех областях, которые она хотела построить. Команда фирмы на переговорах предложила это сделать, но только в том случае, если поставщик согласился на более разумные условия в отношении данных, на которые он фактически имел монополию.

Стоит отметить, насколько этот подход противоречит здравому смыслу. При столкновении с противоборствующими сторонами, которые, кажется, имеют больше рычагов влияния, естественная тенденция состоит в том, чтобы искать способы ослабить это влияние — находить альтернативные пути и создавать угрозы.Такие попытки часто заканчиваются неудачей или подрывают успех сделки. Урок здесь состоит в том, чтобы предложить другой стороне новые возможности вместо того, чтобы сосредотачиваться только на потребностях, которые только он может удовлетворить для вас.

Подумайте о том, как прецеденты, создаваемые сделкой, могут стать якорями в будущих переговорах.

Иногда правильная стратегия — это даже уменьшить масштаб сделки. Классический совет на переговорах — внимательно оценить (и постараться улучшить) свою BATNA.Проблема в том, что в большинстве переговоров с высокими ставками действительно нет реальной альтернативы какой-либо сделке с другой стороной. В таких сценариях жизненно важно углубиться в анализ BATNA. Главное — не просто рассматривать оптовые альтернативы любому соглашению с влиятельным партнером, а скорее исследовать альтернативы некоторым элементам того, что вы ищете в рамках этой сделки.

Джефф Минтон

Об искусстве: Фотограф Джефф Минтон запечатлел продавцов в автосалоне в Левиттауне, штат Нью-Йорк, которые спешили выполнить свои ежемесячные квоты.

Вот как этот подход сработал для компании по производству медицинского оборудования, которая чувствовала себя бессильной в переговорах с дистрибьютором, доминировавшим на важном региональном рынке. Ни у одного другого дистрибьютора не было сопоставимого покрытия в регионе. Рассмотрев возможность расширения сделки, производитель устройств предпочел сузить ее. Были определены альтернативные каналы сбыта некоторых продуктов в некоторых сегментах регионального рынка. Вывести свою продукцию на рынок с портфелем более мелких дистрибьюторов было бы непомерно сложно и привело бы к увеличению затрат и снижению доходов.Но после того, как производитель устройств определил стратегию по сужению объема сделки с действующим дистрибьютором, переговоры перешли на более ровную основу.

Фактически, дистрибьютор перестал выдвигать требования и угрозы и захотел участвовать в процессе сотрудничества. Обе стороны совместно оценили, где дистрибьютору было особенно дорого обслуживать производителя устройств (бизнес, от которого дистрибьютор был действительно счастлив отказаться), и где производителю устройств было бы труднее всего перейти к альтернативным дистрибьюторам.Более узкая сфера деятельности вынудила дистрибьютора снизить некоторые из своих требований (предназначенных для покрытия расходов на распространение низкомаржинальных продуктов в сегментах, где дорого обходится обслуживание). Для производителя устройств стоимость согласия на большую часть того, что запрашивал дистрибьютор, значительно снизилась.

Переосмыслить природу кредитного плеча

Слишком часто участники сделок объединяют силу на переговорах с сильной BATNA и сопутствующей способностью причинить вред другой стороне. По сути, они посылают следующее сообщение: нам не нужна сделка с вами, а вам нужна сделка с нами, поэтому мы можем диктовать условия.Такой образ мышления приводит к тактике давления. Это также заставляет переговорщиков, у которых нет привлекательных альтернативных вариантов решения, сделать вывод об отсутствии у них власти, что, в свою очередь, приводит к просчетам и необоснованным уступкам. Более того, их чувство бессилия может порождать страх и негодование — отрицательные эмоции, которые мешают творческому мышлению о потенциальных путях достижения оптимального результата.

Решение состоит в том, чтобы не ограничиваться простыми альтернативами и рассматривать несколько источников не только принудительного кредитного плеча, но и положительного кредитного плеча .Под положительным рычагом мы имеем в виду вещи, которые участники переговоров могут предложить уникальным образом, чтобы заставить другую сторону желать сделки с , а не бояться ее отсутствия.

У многих технологических фирм есть группы по интеллектуальной собственности, которые стремятся убедить такие компании бытовой электроники, как Apple, Sony и LG, платить за лицензии. Переговоры по правам ИС на этом рынке устрашающе сложны. Нарушение патентных прав является повсеместным, хотя часто и непреднамеренным. Законные усилия по сбору лицензионных отчислений значительно осложняются хорошо известным феноменом патентных троллей.В результате большинство групп лицензирования ИС изо всех сил пытаются «подняться в очереди» за простое вознаграждение в размере со стороны групп по лицензированию с ограниченными ресурсами, которые чувствуют себя осаждаемыми всеми сторонами, претендующими на право на роялти — и предлагающими мало взамен, кроме соглашения. не подавать в суд.

Группа лицензирования интеллектуальной собственности одной известной технологической фирмы располагала обширным портфелем заявлений и убедительными рыночными данными о правах, которые нарушали другие компании. Команда пыталась проявить изобретательность и гибкость, предлагая смешивать платежи за прошлые нарушения, текущие гонорары и перекрестные лицензии.Однако ее BATNA — подача исков против нарушителей, которые ее игнорировали, — не была сильной, потому что способность обеспечивать соблюдение патентных прав и взыскивать убытки в последние годы была затруднена во многих юрисдикциях по всему миру. У фирмы также не было особо хорошей репутации в суде. Для различных компаний, производящих бытовую электронику, имело смысл отклонить требования команды. Так они и сделали.

Бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно.

Изучая бизнес-модели и стратегии компаний-производителей электроники, команда смогла точно определить, какие из запатентованных технологий ее фирмы дополняют важные инициативы каждого целевого лицензиата.Затем, работая с техническим отделом и отделом продаж фирмы, команда определила ценностные предложения, показывающие каждому целевому лицензиату, как он может использовать интеллектуальную собственность фирмы для создания новых продуктов или потоков доходов. Одна электронная компания, например, могла бы использовать интеллектуальную собственность технологической фирмы для звука и изображения в предложениях по уходу за престарелыми, а другая могла бы усовершенствовать свое устройство с помощью опыта фирмы в области виртуальной реальности. Эти возможности позволили производителям электроники провести конструктивные переговоры с командой.Хотя эта стратегия требовала много времени и усилий, результат того стоил.

Ищите ссылки в ходе переговоров

Большинство переговорщиков сосредотачиваются исключительно на максимальном увеличении стоимости сделки. Поступая так, они часто подрывают успех будущих переговоров — своих собственных и своих коллег. Стратегический подход требует рассмотрения успеха, выходящего за рамки текущей сделки, и, в частности, того, как создаваемые им прецеденты будут создавать якоря и определять динамику будущих переговоров.В конце концов, за исключением чистых продаж и покупок активов, большинство деловых переговоров с высокими ставками — это повторные сделки, совершаемые в контексте долгосрочных отношений.

Анализ связей между несколькими переговорами может выявить скрытые формы воздействия. Рассмотрим случай с глобальной полупроводниковой компанией, которая постоянно ощущала давление из-за необоснованного повышения цен со стороны поставщиков OEM-компонентов. Основная проблема заключалась в том, что переговоры по первоначальному лицензированию или совместной разработке технологии для новых продуктов проводились одной группой, тогда как последующие переговоры по контракту (с теми же поставщиками, но происходившие годы спустя) проводились другой группой при относительно слабой координации между ними. .Между тем, переговоры с этими поставщиками и другими третьими сторонами об услугах по техническому обслуживанию и ремонту и запасных частях велась еще одной группой, и все три вида переговоров проходили в разное время.

Взглянув на эти отдельные, но взаимосвязанные переговоры в целом, полупроводниковая компания смогла изменить динамику мощности. Команды, ведущие переговоры по соглашениям о поставках, признали, что у них не было другого выбора, кроме как согласиться с ценами и условиями действующего поставщика, но они смогли указать на предстоящее представление продуктов и предупредить, что занимаемые сейчас необоснованные позиции, скорее всего, исключат возможность рассмотрения поставщиков в отношении продуктов следующего поколения — и весь связанный доход от переработки и сбыта.Они также поделились данными о потоках доходов от технического обслуживания и ремонта и своей растущей способности перенаправлять такой бизнес партнерам, которые продемонстрировали разумность и добросовестность.

Угрозы и обещания относительно будущего бизнеса были сделаны в прошлом переговорщиками компании, но они не были конкретными и не вызывали доверия. Теперь выгоды от расширения сотрудничества и потенциальная потеря возможностей стали для поставщиков ощутимыми и, следовательно, убедительными.

Учитывайте влияние времени и последовательности

Многие люди стремятся ускорить или замедлить переговоры, чтобы оказать давление на другую сторону и добиться уступок.Но тактика давления часто дает обратный эффект. Тщательное рассмотрение того, как другая сторона может отреагировать, должно определить, когда следует ускорить, замедлить или приостановить переговоры.

Несколько лет назад небольшая технологическая компания вела переговоры о возобновлении важной сделки с интернет-гигантом. Маленькая компания во многом зависела от дохода от сделки, и мысль об отказе от нее даже на короткое время пугала. Стремясь оказать давление на небольшую фирму, гигант не проявил особой срочности для завершения сделки и дал понять, что не уверен, что контракт стоит продлевать.

Это оказался большой просчет. Понимая, что это мало что может сделать для того, чтобы другая сторона пошла быстрее, переговорная группа небольшой компании решила использовать это время, чтобы заручиться поддержкой в ​​экосистеме компании, состоящей из клиентов и деловых партнеров, для возможности партнерства с одним из гигантов-гигантов. конкуренты вместо этого. Это время было потрачено не зря. По мере того, как такая альтернатива переходила от невообразимой к мыслимой к правдоподобной, долговая нагрузка небольшой фирмы росла.В конце концов, контракт с гигантом был продлен на девятизначную стоимость, что почти в пять раз больше, чем истекающая сделка. Хотя время действительно заставляло небольшую фирму нервничать по поводу сокращения своих денежных резервов, это также дало ей возможность существенно изменить ландшафт, в котором проходили переговоры.

Также важна постановка последовательности, в которой вы решаете проблемы или привлекаете разных игроков. Решение некоторых проблем может привести к сбросу ставок или пересмотру оставшейся части переговоров.

Хороший пример стратегического переосмысления последовательности переговоров можно найти в нефтегазовой отрасли. В рамках сделки о совместном предприятии с национальной нефтяной компанией одна крупная транснациональная корпорация согласилась с тем, что, если конкретный конкурент захочет присоединиться к сделке позже, он может сделать это, уплатив свою долю капитала плюс проценты за то время, пока не было. не участвовал. Несколько лет спустя эта вторая транснациональная корпорация действительно использовала свой вариант и попыталась начать переговоры по процентной ставке.Вместо того, чтобы обсуждать, сколько пунктов выше или ниже LIBOR было бы целесообразным, транснациональная компания решила вернуться к нефтяной компании и обсудить, какие дальнейшие условия должны применяться к пересмотренной сделке. Транснациональная компания предложила принцип, согласно которому более поздний участник не должен получать более высокую доходность, чем первоначальные партнеры, которые пошли на больший риск до того, как проект доказал свою ценность. Нефтяная компания с готовностью согласилась.

После того, как этот вопрос был решен, транснациональная компания обратилась к новому будущему партнеру и продемонстрировала, используя недавно проверенные бухгалтерские книги для совместного предприятия, что проценты, причитающиеся новому партнеру, должны составлять 60% в год, а не что-то подобное. ЛИБОР.После некоторого первоначального шока приходящий партнер согласился.

Пять вопросов могут помочь участникам переговоров стратегически управлять сроками и последовательностью:

1. Какие изменения на внешнем рынке могут увеличить или уменьшить ценность или важность сделки для каждой стороны?
2. В какой степени мы можем использовать дополнительное время, чтобы укрепить наши альтернативы уходу?
3. В какой степени другая сторона может использовать дополнительное время для усиления своих альтернатив ухода?
4. Как сделки, заключенные с другими сторонами, могут повлиять на объем переговоров или создать прецеденты, влияющие на то, как мы решаем ключевые вопросы?
5. Какие события или изменения на внешнем рынке могут отрицательно повлиять на силу наших альтернативных вариантов — и альтернативы другой стороны — или создать взаимовыгодные возможности?

Проявляйте творческий подход к процессу и обрамлению

Подходя к сделке с высокими ставками и сильным противником, многие переговорщики спорят, стоит ли им начать с внесения своего собственного предложения или попросив другую сторону сделать это.Они также часто задаются вопросом, следует ли им проявлять силу, прося агрессивных условий в своем первом предложении или контрпредложении, или сигнализировать о желании добиться беспроигрышного результата, используя более сбалансированные и разумные условия. Но такое бинарное мышление не позволяет нам увидеть множество способов, которыми мы можем формировать переговорный процесс, чтобы снизить риск и повысить вероятность отличного результата.

Давайте посмотрим на глобальную медицинскую компанию, которая зависела от единственного поставщика в создании одного из самых прибыльных продуктов.Поставщик владел многочисленными патентами, необходимыми для производственного процесса, поэтому переход на другой потребовал бы многих лет и значительных инвестиций в модернизацию. Но в течение многих лет поставщик не хотел сотрудничать в области повышения качества и эффективности производства. Когда срок контракта с ней приближался к истечению, медицинская компания размышляла, как начать переговоры о продлении. Должен ли он потребовать значительного снижения цен и других улучшений? Или следует начать с более разумных условий и надеяться, что поставщик ответит тем же?

После долгих споров о компромиссах медицинская компания разработала третий подход.Вместо того, чтобы начать с отправки первоначального списка условий, он пригласил поставщика на саммит перед переговорами — совместное обсуждение того, что сработало хорошо, а что нет, для каждой стороны по предыдущему контракту и того, как рынок и бизнес каждой стороны цели изменились. Это было сочтено шагом с низким уровнем риска. Поставщик вполне может отклонить предложение, но что с того? Команда по ведению переговоров медицинской компании просто вернется к отправке вступительного списка условий.

К удивлению некоторых членов команды, поставщик принял приглашение.Во время саммита команда медицинской компании поделилась анализом экономики и меняющейся рыночной позиции продукта компании. Он показал, что, если цена продукта не упадет значительно, новые конкурентоспособные предложения отнимут у него значительную долю рынка. Это уменьшит доходы не только медицинской компании, но и поставщика. Анализ вызвал оживленную дискуссию, сосредоточенную не на торгах, а на совместном решении проблем. Это, в свою очередь, привело к размышлениям о том, как творчески реструктурировать способ совместной работы компаний, и к набору принципов согласования коммерческих условий в новом контракте, включая структуру разделения рисков и выгод.Окончательная сделка сэкономила производителю десятки миллионов долларов, но поставщик расценил ее как более выгодную, чем предыдущий контракт. Обе стороны согласились с тем, что традиционный переговорный процесс «предложение-встречное предложение» в лучшем случае привел бы к значительно менее ценной сделке для обеих сторон — и легко мог бы привести к отсутствию сделки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переговоры с высокими ставками обычно вызывают много беспокойства. Это приводит к тому, что участники сделок сосредотачиваются на (предполагаемых) угрозах, а не выявляют все возможные формы кредитного плеча и тщательно обдумывают варианты.Когда это происходит, переговорщики с большей вероятностью сделают неверный тактический выбор, либо уступив давлению с другой стороны, либо непреднамеренно приведя в исполнение свои худшие опасения.

Подход к стратегическим переговорам включает в себя нечто большее, чем выбор позиции сотрудничества или конкуренции, и такое бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно. Оценка связей между одними переговорами и другими с одной и той же стороной с течением времени (и даже с другими сторонами), пристальное внимание к тому, ведутся ли переговоры о правильных вещах, и сосредоточение внимания на том, когда и как наиболее эффективно взаимодействовать с другой стороной. откроет гораздо большую ценность для торговцев.