Психология власти подчинения в управленческом взаимодействии: Психология личности — Психология власти-подчинения в управленческом взаимодействии. Психология принятия управленческих решений.

Психология влияния, власти и авторитета: как управлять людьми

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т. д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т. д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении;
2. Власть, основанная на вознаграждении;
3. Должностная (традиционная) власть;
4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

1. на вере в личностные особенности человека, его престиж;
2. на вере в способности человека, его деловые качества.

Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

• постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
• говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
• при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

• подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
• подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
• подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
• подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Психология менеджмента

Ключевые слова: симметрия, определение, связь, мера, конфликт, исполнение, контекст, место, перегрузка, вывод, программа, отношение, Личность, профсоюзы, значение, процент, принятия решений, шаблон, деятельность, прямой, подразделения, реакция

6.1. Ролевое поведение в организации

Принятие ролей в организации

Взаимозависимость функций и отношений как сущность организации напоминает симбиотические свойства. Однако формальные организации не включают симбиоз в прямом смысле этого термина; ролевое поведение в организации мотивируется не инстинктом и немедленным вознаграждением. Это, скорее, процесс познания, принятия и удовлетворения ожиданий других, первоначально для получения внешних вознаграждений членства, хотя в принятие организационных ролей включены и многие другие мотивы. В искусном и успешном переплетении наших собственных усилий с усилиями других, в принятии их ожиданий в то время, как ими принимаются наши, присутствует внутреннее удовлетворение, особенно если этот процесс позволяет проявлять ценимые в обществе навыки или приобретать новые.

Когда мы наблюдаем организацию в движении, становится очевидной ее системная природа. Нам необходимо только взглянуть поверх зданий, площадей и присутствующих людей, чтобы увидеть то, что действительно организовано — действия. Люди осуществляют действия с материалами, машинами, взаимодействуют друг с другом. В любой организации можно определить место каждого индивида во всей системе развивающихся отношений и типов поведения. Ключевым понятием здесь является должность, или профессионально-должностная позиция, под которой понимается определенная точка в организационном пространстве. Пространство в свою очередь определяется в терминах структуры взаимозависимых должностей и связанных с ними шаблонов действий. Должность, профессионально-должностная позиция, по существу, — понятие относительное, характеризующее каждую позицию в терминах ее отношения к другим и ко всей системе в целом. С каждой должностью связана система (комплекс) действий и ожидаемых типов поведения.

Эта система действий и составляет ту роль, которую должен исполнять любой человек, занимающий эту должность.

Любая должностная позиция в организации непосредственно связана с рядом других позиций — с некоторыми прямо, с другими косвенно. Мера тесноты таких отношений определяется направлением трудовой деятельности и уровнем технологии в организации, а также линиями соподчинения (власти) или, что одно и то же, подсистемой управления.

Организацию можно представить в виде раскинутой рыболовной сети, в которой каждый узелок представляет собой должностную позицию, а каждая нить — функциональное отношение между должностными позициями. Если поднять сеть, потянув за любую должностную позицию, то другие позиции, непосредственно связанные с нею, моментально станут видны. Таким образом, любая должность прямо связана с другими, образуя в совокупности

ролевой круг для каждой определенной должности.

Точно так же каждый член организации взаимодействует непосредственно с относительно небольшим числом других членов, занимающих, как правило, смежные должности в структуре труда или в иерархии власти. Они составляют его ролевой круг, в который обычно входят непосредственный руководитель (и, возможно, руководитель этого непосредственного руководителя), его подчиненные и определенные члены подразделения, где работает он сам, или других подразделений, с которыми ему приходится близко сталкиваться по работе. Эти должностные позиции включаются в его ролевой круг на основании направлений трудовой деятельности, уровня технологии и структуры власти в организации.

Определение ролевого поведения

Ролевое поведение относится к повторяющимся действиям индивида, таким образом взаимосвязанным с повторяющимися действиями других, что в итоге получается предсказуемый результат. Комплекс взаимосвязанных типов поведения составляет социальную систему или подсистему — устойчивую коллективную модель, в которой люди выполняют свои роли.

Например, возможно говорить о роли защитника в футбольной команде в общих терминах набора игровых позиций, не учитывая те специфические сигналы, которые он подает товарищам по команде, и те специфические действия в игре, которыми они отвечают на эти сигналы. Это общее описание относится к ролям как в рамках, так и за пределами формальных организаций. Разные члены семьи последовательно взаимодействуют в исполнении своих ролей как отца, матери, сына, дочери, мужа, жены. В формальных организациях многие функционально специфичные типы поведения, составляющие систему, точно определены в письменных или закодированных предписаниях. Более того, в формальных организациях роли, исполняемые людьми, являются в большей мере функцией социального окружения, чем личностных характеристик исполнителей.

Таким образом, при изучении ролевого поведения необходимо определение соответствующей социальной системы и повторяющихся событий, согласующихся друг с другом в процессе преобразования некоторого входа в выход. Это возможно посредством выявления ролевых ожиданий круга взаимосвязанных должностных позиций, поскольку такие ожидания представляют собой один из основных элементов, поддерживающих систему ролей и вызывающих требуемое ролевое поведение.

Процесс посылания роли

Все члены ролевого круга индивида зависят в определенной мере от исполнения им своей роли: получают вознаграждение, оцениваются в терминах ролевой игры или требуют ролевых действий для выполнения собственных заданий. Так как они причастны к исполнению роли индивидом, то у них складываются убеждения и установки по отношению к тому, что он должен или не должен делать. Все предписания и запреты членов ролевого круга, направленные к исполнителю роли, есть не что иное, как обозначенные

ролевые ожидания. В совокупности ролевые ожидания помогают определить роль индивида, типы поведения, которые от него требуются.

Ролевые ожидания, возникающие у члена ролевого круга к определенному человеку, отражают его представления о должности этого человека и его способностях. Содержание этих ожиданий может включать предпочтение конкретных действий, личностных характеристик, стилей. Оно может относиться к тому, что человек должен делать, какой личностью должен быть, о чем должен думать и во что верить, как относиться к другим. Ролевые ожидания ни в коем случае не сводятся к описанию работы в том виде, в котором оно может быть подготовлено специалистами или дано руководителем организации, хотя эти индивиды, вероятнее всего, являются влиятельными членами ролевых кругов многих людей в организации.

Упоминание о влиянии поднимает дополнительные спорные вопросы теории. Ролевые ожидания к любой должности и к тому, кто ее занимает, существуют «в головах» членов ролевого круга и представляют собой стандарты, в терминах которых они оценивают его поведение. Тем не менее ожидания не остаются в «головах» членов ролевого круга. Наблюдается тенденция к передаче этих ожиданий различными способами. Например, в качестве прямых инструкций, когда руководитель доводит до подчиненного требования, предъявляемые к его работе.

Иногда коллега выражает свое одобрение или разочарование по поводу того или иного поведения. Главным моментом в этом теоретическом подходе является то, что действия, определяющие роль, обеспечиваются посредством ожиданий членов ролевого круга и что эти ожидания передаются или посылаются фокусному субъекту (т.е. любому индивиду, роль или должность которого будут рассматриваться).

Многочисленные акты, составляющие процесс посылания роли, не являются просто информационными. Они представляют собой попытку влиять на фокусный субъект и направлены на то, чтобы вызвать конформность по отношению к ожиданиям посылателей роли. Некоторые из этих попыток влияния, например со стороны вышестоящих руководителей, могут быть направлены на исполнение формально определенных обязанностей и целей этой должностной позиции. Другие попытки, например со стороны равных или подчиненных, могут быть направлены на то, чтобы сделать жизнь легче или приятнее для посылающих роли, и осуществляются средствами, противоречащими официальным требованиям.

Таким образом, каждый индивид в организации в своих поступках взаимодействует с ожиданиями членов своего ролевого круга и отвечает на них потому, что они выражены в четкой поведенческой форме. Процесс выражения ожиданий не обязательно должен быть продолжительным. Человек обладает долговременной памятью, а в современном обществе работники уже вышли из длительного периода тренировки и социализации в принятии организационных ролей. Они обучились технике ролевой готовности, что позволяет им несколькими сигналами предупреждать многие ролевые ожидания других. Но стоит человеку отступить от правил, предписываемых организацией, как немедленно выявятся все члены его ролевого круга и их ожидания к нему.

Как процессы коммуникации и влияния, акты посылания роли могут быть описаны в любых терминах, пригодных для измерения коммуникации и влияния. Некоторые из наиболее важных включают знак (предписывающий или запрещающий), величину (силу попытки влияния), специфичность (меру, в которой ожидаемые типы поведения конкретизируются и детализируются), интенсивность (меру, в которой фокусному субъекту позволяется свобода выбора — подчиняться или нет) и ряд условий, при которых подразумевается подчинение.

При изучении процесса посылания роли больше всего интересна величина или сила попытки влияния. Важна также психологическая основа влияния, от которой зависят различные акты посылания роли. Каждая попытка влияния включает в себя последствия подчинения или неподчинения. В организациях эти последствия обычно принимают формы стимулов и санкций — поощрения и наказания, которые посылатель роли может применить к фокусному субъекту в зависимости от того, удовлетворил он или нет ожидания посылателя роли. Понятие законности и согласие с ней членов организации делает редким фактическое применение санкций. Люди подчиняются, потому что источник и содержание распоряжений являются законными. Однако независимо от того, применяются ли санкции и даже являются ли они средством угрозы или нет, их наличие и осведомленность членов организации о них являются очень важным моментом. Возможность санкций является основой обеспечения требований формальной организации.

Упоминание санкций как средств, необходимых для функционирования формальных организаций, вышло из моды, а само слово приобрело неприятный ореол. Тем не менее и проблема, и необходимость принудительной силы в управлении и в других организационных ситуациях часто находили признание и становились предметом исследования.

Полученная роль

Чтобы понимать ответ любого члена организации на сложный механизм посылания адресованной ему роли, необходимо рассмотреть организацию с точки зрения его должности. При таком подходе видно, что члены ролевого круга, влияние и давление, которое они оказывают на фокусного субъекта, являются частью его объективного окружения. Однако изучение процесса выполнения индивидом посланной роли или самоустранения от нее сразу же выводит наблюдение за рамки объективного окружения и организации. Каждый индивид реагирует на организацию в зависимости от своего представления о ней, которое может отличаться от фактической организации. В прямом смысле индивид реагирует не на объективную организацию в его объективном социальном окружении, а на то представление о ней, которое заключено в его психологическом окружении.

Объективная и психологическая организации могут совпадать и не совпадать в зависимости от способностей и возможностей индивида воспринимать организационную реальность.

Итак, для каждого человека в организации существует не только посланная роль, состоящая из актов коммуникации и влияний членов ролевого круга, но и полученная роль, состоящая из его собственных познаний и восприятий того, что было послано. Вопрос, насколько полученная роль соответствует посланной, является эмпирическим для каждого фокусного субъекта и круга посылателей роли, зависит от их свойств, а также от содержания посланных ожиданий, частоты коммуникаций.

Именно посредством посланной роли организация передает каждому из своих членов, что разрешается и запрещается делать в его должности. Однако именно полученная роль оказывает непосредственное влияние на его поведение и является прямым источником мотиваций на исполнение роли. Можно считать, что каждое посланное ожидание вызывает у фокусного субъекта мотивационную силу определенной величины и направления. Когда фокусный субъект считает посланные ролевые ожидания незаконными или принудительными, они могут вызвать интенсивные силы сопротивления, которые приведут к результату, отличному или даже противоположному ожидаемому типу поведения. Устойчивые компоненты непреднамеренных эффектов в организационном поведении являются для многих людей результатом процесса, повторяющегося в течение продолжительных периодов времени. Давление в целях повышения производительности часто ведет к ее снижению. Более того, каждый человек является субъектом разнообразных психологических сил, к тому же в рабочей ситуации испытывает давление со стороны своего ролевого круга. Таким образом, посланные роли — это лишь частичная детерминанта трудовой деятельности индивида.

Добавочными и важными источниками влияния в процессе принятия роли служат объективные неличностные особенности самой ситуации. В некоторых ситуациях в принятии роли существенную помощь может оказать природа самого задания и предшествующий опыт индивида в выполнении подобных заданий. Солдат в бою, попав под огонь, ищет укрытия не из-за ожиданий членов своего ролевого круга, а из страха за свою жизнь и требований ситуации. Рабочий на конвейере сборки автомобиля затягивает приводной ремень на очередной машине не потому, что ему сказали, что это его работа, а потому, что структурный характер его рабочей ситуации постоянно напоминает ему о том, что он должен делать. Люди могут оказаться в условиях, в которых они должны исполнять свои роли, пользуясь средствами, отличными от тех, что подразумеваются в ожиданиях других членов системы. Тем не менее в большинстве организаций ролевое поведение зависит в основном от посланной роли.

В дополнение к мотивационным силам, вызванным ожиданиями и другими сигналами, существуют внутренние источники мотивации ролевого исполнения. Например, внутреннее удовлетворение, получаемое от содержания роли. Пианист, дающий концерты, имеет много мотивов, побуждающих его к этому. Одним из них, вероятно, является внутренняя психологическая отдача от приобретенного упорным трудом и высоко ценимого мастерства. Но кроме внутреннего удовлетворения от возможности проявлять ценимые в обществе способности, есть другой вид «собственной силы», важный в мотивации ролевого поведения. В некотором смысле каждый человек является «самопосылателем», т.е. посылателем роли самому себе. У него также есть мнение о своей должности и комплекс установок и убеждений о том, что он должен и не должен делать, какой тип поведения необходим при и для выполнения его обязанностей и достижения организационных целей или, кроме того, для удовлетворения его собственных интересов. Ему даже может принадлежать ведущая роль в определении формальной ответственности для своей должности, особенно если он занимает в иерархии высокую линейную или штатную позицию.

Более того, вероятно, что некоторые из постоянных мотивов индивида включают часть организационного поведения. Индивид приобрел комплекс ценностей и ожиданий относительно своего поведения и своих возможностей, природы различных организаций и условий членства в них в течение длительного процесса социализации и формального тренинга как в организации, так и в культуре, частью которой и он, и организация являются. Короче говоря, у человека имеется профессиональная самоидентификация, и он мотивирован вести себя так, чтобы утверждать и повышать значимость ценимых качеств этой идентификации. Он приходит на работу в состоянии, которое определено выше как состояние ролевой готовности, включающее принятие законной власти и выполнение ее требований, сводящееся для многих людей к действиям, которые они не понимают и которые могут противоречить их собственным ценностям.

Многочисленные роли и многочисленные виды деятельности

intuit.ru/2010/edi»>Организация — это сложное устройство, состоящее из циклов коллективного поведения; некоторые из них пересекаются, другие касаются друг друга, третьи имеют только прямую связь. Другими словами, организация состоит из многих подсистем. В обычной трактовке роли и должности эта сложность организации слишком упрощается, так как упускается тот факт, что одна и та же должность может принадлежать многим ролевым подсистемам и что один и тот же индивид может входить во многие организационные подсистемы.

Основным элементом организационной жизни является молярный элемент поведения, поведенческий цикл, под которым понимается повторяющаяся последовательность типов поведения, выраженная в форме ожиданий членов ролевого круга.

Роль состоит из одного или более повторяющихся видов деятельности в совокупной модели взаимозависимых видов деятельности, которые в сочетании дают организационный выход. Она относится к комплексу видов деятельности в рамках одной должности.

Должность (профессионально-должностная позиция) есть точка в организационном пространстве, определяемая одной и более ролями (а поэтому одним или более видов деятельности), предназначенная для одного индивида. Она ставит индивида в определенные отношения с его товарищами по труду с учетом выполняемой работы, а также отдаваемых и принимаемых приказов.

Простейшее организационное устройство появляется тогда, когда один вид деятельности определяет роль и должностную позицию.

Ситуация может усложниться любым из нескольких способов:

• для одной роли могут быть определены многочисленные виды деятельности;
• в одной должности могут сходиться многочисленные роли;
• intuit.ru/2010/edi»>один человек может занимать много должностей.

В организациях наблюдается тенденция к упрощению и расчленению работ на составляющие их операции. Однако это только одна сторона дела; чем больше развивается ролевая специализация на одном уровне, тем больше потребность в координации на высшем уровне.

Таким образом, организация, следующая по пути упрощения устройства и сведения его к одной операции, одной роли и одной должности, должна принимать более сложный план для высших должностных позиций, увеличивая число их ролей и видов деятельности. В этом случае множество специализированных подсистем должно быть связано друг с другом, следовательно, должны быть учреждены такие должности, в которых будут пересекаться разнообразные подструктуры. Словом, чем меньше требование координации внутри ролей, тем больше потребность в средствах координации между ролями. Эти средства, как правило, являются критерием новой координирующей должности.

Наличие множества видов деятельности в рамках одной роли и множества ролей в рамках одной должности становится особенно наглядным в процессе движения вверх по иерархии в большинстве крупных организаций. Должность руководителя низшего уровня обычно включает две роли; руководитель является членом двух подсистем — структуры управления и своего непосредственного задания. Руководители среднего уровня могут быть включены в различные подсистемы производства, рынков сбыта и приобретения нужных средств производства. Управление высшего уровня сегодня имеет обширный круг ролей.

Иногда распознать те многочисленные роли, которые исполняет один человек, можно по тому, что он занимает более одной должности. Интересно, что обычно факт занятия одним человеком нескольких должностей рассматривается как нечто очень плохое. Например, захват власти и сосредоточение в руках диктатора нескольких министерских портфелей. Однако наблюдается меньшая тенденция критиковать тот же самый базовый процесс увеличения числа ролей, исполняемых одним человеком, если все они сходятся в одной должностной позиции. Существенная дилемма заключается в том, что невозможно избежать потребностей в координации, вытекающих из наличия специализированных подсистем и расчлененных на операции работ.

Интересно сделать предположения относительно организационного подтекста определений роли и должностной позиции в терминах, оговоренных выше. Возможны следующие гипотезы.

1. Чем больше видов деятельности объединяет одна роль, тем вероятнее, что она будет разнообразной, приносящей удовлетворение ее исполнителю, и повлечет координацию этих видов деятельности, и тем вероятнее, что необходимость координации с другими ролями и должностями будет менее существенной.

2. Чем больше потребность в межролевой координации, тем в большей мере координация возлагается на должностные позиции высшего уровня организационной структуры.

   Для высших ступеней крупных организаций, состоящих из множества специализированных подсистем, характерна проблема информационной перегрузки. Должности на верху иерархии обычно связаны с несколькими подсистемами и включают несколько ролей. Люди, занимающие эти должности, получают информацию из всех подсистем, в которых они исполняют свои роли, и вероятность перегрузки соответственно возрастает.

3. Чем больше требования координации концентрируются в отдельной должностной позиции, тем интенсивнее поиск обобщенного программного решения со стороны того, кто занимает эту позицию. Другими словами, отыскивается такое решение, которое может быть продемонстрировано на примере точного и быстрого согласования работ и действий в конечную, «конвейерную» линию. Программное решение важно потому, что однажды найденное, оно сохраняет свою силу в течение значительного периода времени и тем самым освобождает исполнителя от постоянного давления и необходимости искать определенные типы решений. Более того, это приносит некоторое облегчение и тем, кто занимает смежные должности, предоставляя в их распоряжение набор предсказуемых программ поведения, которыми они могут пользоваться.

4. Чем жестче программирование координации работ, тем шире применение организационной власти и санкций с целью предупреждения любого сбоя в исполнении ролей.

Все это снова напоминает об издержках «эффективности». Координация не безгранична, и в случае сведения роли рабочего к выполнению однообразных мелких операций эффективность имеет известные пределы, так же как эти пределы характерны и для других социальных ценностей. Детализация — это скорее перенесение проблемы издержек координации в другую область, чем ее решение.

7.2 Послушание, власть и лидерство – принципы социальной психологии

Андерсон, К., и Бердал, Дж. Л. (2002). Опыт власти: изучение влияния власти на тенденции приближения и сдерживания. Журнал личности и социальной психологии, 83 , 1362–1377.

Андерсон, К., и Галинский, А.Д. (2006). Власть, оптимизм и склонность к риску. Европейский журнал социальной психологии, 36 , 511–536.

Аволио, Б.Дж., и Яммарино, Ф.Дж. (2003). Трансформационное и харизматическое лидерство: путь вперед . Оксфорд, Великобритания: Elsevier Press.

Айман, Р., Чемерс, М.М., и Фидлер, Ф. (1995). Модель непредвиденных обстоятельств эффективности лидерства: ее уровень анализа. Leadership Quarterly, 6 (2), 147–167.

Бейер, Дж. М. (1999). Приручение и развитие харизмы для изменения организаций. Leadership Quarterly, 10 (2), 307–330.

Бласс, Т. (1999). Парадигма Милгрэма спустя 35 лет: кое-что, что мы теперь знаем о послушании авторитету. Журнал прикладной социальной психологии, 29 , 955–978.

Борге, К. (2007). Основные инстинкты: наука о зле. Получено с http://a.abcnews.com/Primetime/Story?id=2765416&page=1.

Чемерс, М. М. (2001). Эффективность лидерства: комплексный обзор. В MA Hogg & RS Tindale (Eds.), Справочник Блэквелла по социальной психологии: групповые процессы (стр. 376–399). Оксфорд, Великобритания: Блэквелл.

Чен, С., Ли-Чай, А.Ю., и Барг, Дж.А. (2001). Ориентация на отношения как модератор эффектов социальной власти. Журнал личности и социальной психологии, 80 (2), 173–187.

Конгер, Дж. А., и Канунго, Р. Н. (1998). Харизматическое лидерство в организациях . Тысяча дубов, Калифорния: Sage.

Кроншоу, С.Ф., и Лорд, Р.Г. (1987). Влияние процессов категоризации, атрибуции и кодирования на восприятие лидерства. Журнал прикладной психологии, 72 , 97–106.

Депре, Э., и Фиске, С.Т. (1999). Восприятие сильного: интригующие личности против угрожающих групп. Журнал экспериментальной социальной психологии, 35 (5), 461–480.

Диркс, К.Т., и Феррин, Д.Л. (2002). Доверие к лидерству: метааналитические выводы и последствия для исследований и практики. Журнал прикладной психологии, 87 , 611–628.

Дрифус, К. (3 апреля 2007 г.). Обретение надежды в познании всеобщей способности ко злу. Нью-Йорк Таймс .

Фиске, С. Т. (1993). Контроль над другими людьми: влияние власти на стереотипы. Американский психолог, 48 , 621–628.

French, JRP, & Raven, BH (1959). Основы социальной власти. В Д. Картрайт (ред.), Исследования социальной власти (стр. 150–167). Анн-Арбор, Мичиган: Институт социальных исследований.

Галинский А. Д., Грюнфельд Д. Х. и Маги Дж. К. (2003). От силы к действию. Журнал личности и социальной психологии, 85 , 453–466.

Хит, Т.Б., Маккарти, М.С., и Мазерсбо, Д.Л. (1994). Эффекты известности и яркости выступающего в контексте релевантного мышления: сдерживающая роль конкурентной среды. Journal of Consumer Research, 20 , 520–534.

Хенрих, Дж., и Гил-Уайт, Ф. (2001). Эволюция престижа: бесплатно предоставляемый статус как механизм увеличения преимуществ культурной передачи. Эволюция и поведение человека, 22 , 1–32.

Хогг, Массачусетс (2001). Теория социальной идентичности лидерства. Обзор личности и социальной психологии, 5 , 184–200.

Хогг, Массачусетс (2010). Влияние и лидерство. В SF Fiske, DT Gilbert, & G. Lindzey (Eds.), Справочник по социальной психологии (Том 2, стр. 1166–1207). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Уайли.

Хогг, Массачусетс, и ван Книппенберг, Д. (2003). Социальная идентичность и процессы лидерства в группах. Успехи экспериментальной социальной психологии, 35 , 1–52.

Судья Т., Боно Дж., Илиес Р. и Герхардт М. (2002). Личность и лидерство: качественный и количественный обзор, Journal of Applied Psychology, 87 , 765–780.

Каминьс, А.М. (1989). Знаменитость и не-знаменитость в двустороннем контексте. Журнал рекламных исследований, 29 , 34–42.

Кельман, Х. (1961). Процессы изменения мнений. Ежеквартальное издание «Общественное мнение», 25 , 57–78.

Келтнер, Д., Грюнфельд, Д. Х., и Андерсон, К. (2003). Власть, приближение и торможение. Psychological Review, 110 (2), 265–284.

Кенни, Д. А., и Заккаро, С. Дж. (1983). Оценка дисперсии из-за черт лидерства. Журнал прикладной психологии, 68 , 678–685.

Килхэм, В., и Манн, Л. (1974). Уровень деструктивного послушания как функция ролей передатчика и исполнителя в парадигме послушания Милгрэма. Журнал личности и социальной психологии, 29 , 692–702.

Кипнис, Д. (1972). Власть развращает? Журнал личности и социальной психологии, 24 , 33–41.

Meeus, WH, & Raaijmakers, QA (1986). Административное послушание: Выполнение приказов о применении психолого-административного насилия. Европейский журнал социальной психологии, 16 , 311–324.

Милграм, С. (1974). Подчинение власти: экспериментальный взгляд . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Harper & Row.

Молм, Л. Д. (1997). Сила принуждения в социальном обмене . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Платоу, М. Дж., и ван Книппенберг, Д. (2001). Анализ социальной идентичности поддержки лидерства: влияние внутригрупповой прототипичности лидера и распределительной межгрупповой справедливости. Бюллетень личности и социальной психологии, 27 , 1508–1519.

Подсаков П.М., Маккензи С.Б., Мурман Р.Х. и Феттер Р. (1990). Трансформационное поведение лидера и его влияние на доверие последователей к лидеру, удовлетворенность и поведение организационной гражданственности. Leadership Quarterly, 1 , 107–142.

Raven, BH (1992). Модель силы/взаимодействия межличностного влияния: Френч и Рэйвен тридцать лет спустя. Журнал социального поведения и личности, 7 (2), 217–244.

Райхер, С. Д., и Хопкинс, Н. (2003). О науке об искусстве лидерства. В Д. ван Книппенберг и М.А. Хогг (ред.), Лидерство и власть: процессы идентичности в группах и организациях (стр. 197–209). Лондон, Великобритания: Мудрец.

Райхер, С., и Хаслам, С.А. (2006). Переосмысление психологии тирании: тюремное исследование BBC. Британский журнал социальной психологии, 45 (1), 1–40.

Саймонтон, Д.К. (1988). Президентский стиль: Личность, биография и деятельность. Журнал личности и социальной психологии, 55 , 928–936.

Саймонтон, Д.К. (1994). Величие: кто творит историю и почему . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Guilford Press.

Саймонтон, Д.К. (1995). Личностные и интеллектуальные предикторы лидерства. В D.H. Saklofske et al. (ред.), Международный справочник личности и интеллекта. Перспективы индивидуальных различий (стр. 739–757). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Пленум.

Соррентино, Р. М., и Бутилье, Р. Г. (1975). Влияние количества и качества вербального взаимодействия на рейтинги лидерских способностей. Журнал экспериментальной социальной психологии, 11 , 403–411.

Стэнфордский тюремный эксперимент. Получено с http://www.prisonexp.org/links.htm.

Теппер, Б.Дж., Карр, Дж.К., Бро, Д.М., Гейдер, С., Ху, К., и Хуа, В. (2009). Жестокий надзор, намерения уволиться и отклонение сотрудников от нормы на рабочем месте: анализ власти/зависимости. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком, 109 (2), 156–167.

ван Клиф, Г. А., Овейс, К., ван дер Лёве, И., ЛуоКоган, А., Гетц, Дж., и Кельтнер, Д. (2008). Сила, горе и сострадание: закрывать глаза на страдания других. Психологическая наука, 19 (12), 1315–1322.

Уилсон, Э. Дж., И. Шеррелл, Д.Л. (1993). Исходные эффекты в общении и убеждении: метаанализ размера эффекта. Журнал Академии маркетинговых наук, 21 , 101–112.

Юкл, Г. А. (2002). Руководство в организациях . Река Аппер-Сэдл, Нью-Джерси: Прентис-холл.

Zaccaro, SJ (2007). Перспективы лидерства, основанные на чертах. Американский психолог, 62 , 6–16.

Введение во власть, привилегии и социальную справедливость

Определения для закладки фундамента

Прежде чем мы начнем, вот несколько терминов, которые часто упоминаются в приведенной ниже информации.

Социальная идентичность — это ощущение человеком того, кем он является на основе того, к какой социальной группе (группам) он принадлежит. Социальные идентичности позволяют людям иметь чувство принадлежности. Эти группы могут состоять из, но не ограничиваться ими:

• Гонка
• Пол
• Религия
• Социальный класс
• Членство в различных организациях/клубах
• и многое другое…

Власть — это способность влиять на других и принимать решения, влияющие на других

Привилегия — преимущества и выгоды, которые люди получают благодаря социальным группам, частью которых они считаются. Привилегия часто является результатом систематического преследования и/или маргинализации другой социальной группы.

Социальная справедливость — это практика союзнической и коалиционной работы для продвижения равенства, справедливости, уважения и обеспечения прав внутри и между сообществами и социальными группами.

Как идентичность формирует опыт

Идентичность сложна и состоит из множества пересекающихся факторов. Например, раса, пол и/или социально-экономический статус приводят к различиям не только в биологических маркерах (цвет кожи или физические особенности) и культурных маркерах (типы одежды), но и в общих традициях, убеждениях и/или предубеждениях. Эти идентичности влияют не только на то, как общество относится к человеку или смотрит на него, но и на то, как человек взаимодействует с другими людьми и их окружением.

Личность формирует опыт человека, делая его уникальным, даже если он находится в той же обстановке, что и кто-то другой. Например, у студента с низким доходом или трансгендера может быть совершенно иной опыт работы в Дартмуте, чем у более состоятельного, гетеросексуального студента из-за того, как власть и привилегии влияют на то, как он движется по миру, как другие смотрят на него и что от них ожидается.

Важность социальной справедливости

Социальная идентичность часто формирует наш опыт, то, как мы смотрим на мир, и то, как общество смотрит на нас и/или относится к нам.