Пути разрешения межличностных конфликтов: Способы разрешения межличностных конфликтов | SOWY.RU

Способы разрешения межличностных конфликтов | SOWY.RU

Межличностный конфликт — это столкновение личностей с разными целями, характерами, взглядами и др.

Предпосылкой для возникновения конфликта является конфликтная ситуация. Она появляется при несовпадении интересов сторон, стремлении к противоположным целям, использовании разных средств их достижения и т.п. Конфликтная ситуация — это условие конфликта. Чтобы ситуация перешла в конфликт, нужен толчок.

Существует несколько примеров решение проблем. Перечислим их:

1. Уход (или уклонение о конфликта).

Стремление человека не просто не попадать в конфликтную ситуации., отказ от обсуждения возникшей проблемы. Уход = просто откладывание конфликта, а не его разрешение. Уход позволяет обеим сторонам проанализировать ситуацию и избежать открытого столкновения. Уход имеет отрицательные стороны: накапливается недовольство друг другом. Положительные стороны: конфликтующий остывает. Уклоняться от конфликта может та и другая стороны. Пример: жена узнает об измене мужа, но молчит. Уклонение возникает, когда хотят сохранить отношения или когда предмет конфликта не существенен, не затрагивает прямых интересов одной или обеих сторон.

2. Сглаживание (ответчик) проявляется в системе извинений, обещаний, оправдания.

Сглаживание – демонстрация покорности, согласия с предъявляемой претензией. Но “сглаживатель” не вникает в суть проблемы, не пытается осознать предмет конфликта, ибо не собирается выполнять свои обещания, он апеллирует к потребности в солидарности (“не стоит сердиться, мы же так любим друг друга”, “все мы одна команда”), в результате может наступить мир и гармония в отношениях, но только на короткое время.

Сглаживание приводит к снижению эмоционального состояния – основная цель – предотвратить конфликт ==> снятие эмоционального напряжения.

Но сглаживание все равно приводит к обострению отношений, ибо при сглаживании возникает недоверие к партнеру (только обещает, а сам ведет себя по-прежнему), кроме того, сглаживание сохраняет проблему (оправдания, извинения не только не снимают проблему, но могут привести к ее обострению).

3. Компромисс – это согласие, которое достигнуто путем взаимных уступок. Способствует снятию проблемы. Каждый получает частично то, что он хотел. Компромисс – открытое обсуждение мнений, позиций, направленное на поиск решения, наиболее приемлемого и удобного для обеих сторон. Компромисс – один из наиболее эффективных способов разрешения конфликта. Преимущество компромисса состоит

— в легализации претензий,
— в устранении возникшего противоречия (решение проблемы),
— в соблюдении условий достигнутого соглашения, ибо оно принималось добровольно, при активном участии обеих сторон.

4. Принуждение – используется инициатором конфликта, так как это подавление своего партнера, игнорирование его мнения.

«Я сказал!» Использование власти, подчинение партнера своей воле. Эти эффективные cпособы разрешения конфликта – у инициатора. У ответчика возникает униженное состояние, и желание отомстить ==> напряжение все равно остается.

Принуждение оправдано:

— при дефиците времени;
— в экстренных ситуациях;
— при субординации.

Пример: родители – дети; авторитарный начальник – подчиненный. Принуждение – самый неблагоприятный для сохранения дружеских отношений способ разрешения конфликта.

5. Конфронтация как способ используется обеими сторонами: каждый настаивает на своем.

Никто не хочет уступить, не желает ничем поступиться ==> конфликт заходит в тупик ==> необходима 3-я сторона – посредник, который попробует примирить. Конфронтация оправдана, когда люди не стремятся сохранить отношения, не заинтересованы друг в друге. И когда это принципиальный вопрос.

6. Сотрудничество – такой выход из конфликтной ситуации, когда каждый выигрывает, каждый получает то, что хочет.

Это наиболее сложный, но и наиболее оптимальный способ разрешения конфликта:

— Обсуждение позиций;
— выбор альтернатив.

Таким образом, способов разрешения конфликта много, каждый выбирает для себя свой в зависимости от ситуации и личностных особенностей.

---

Источник — http://info.yarnet.ru/rieltor/index.php?id=90

Способы разрешения межличностных конфликтов

Характеристика наиболее распространенных способов разрешения межличностных конфликтов

Определение 1

Способы разрешения межличностных конфликтов – это совокупность вырабатываемых в конфликтологии приемов и действий, подлежащих применению на практике с целью наиболее оперативного и эффективного снятия социальной напряженности и разрешения межличностных конфликтов.

Среди наиболее распространенных способов разрешения социальных конфликтов, описываемых в литературе и активно применяемых индивидами в процессе участия в межличностных конфликтах (в том числе на интуитивном уровне), могут быть названы:

• Тактика «сглаживания острых углов» – не отличающаяся достаточной эффективностью модель поведения в конфликте, при которой фактически не происходит устранения или разрешения причины межличностного конфликта, а используются механизмы устранения лишь ключевых проявлений конфликтного взаимодействия. В результате имеет место лишь мнимый выход из сложившейся ситуации, а эмоциональная напряженность между ее участниками, способа в будущем перерасти в новый, гораздо более интенсивный межличностный конфликт;
• Способ поиска компромиссного решения путем частичного принятия условий, выдвигаемых оппонентом в межличностном конфликте. Данный способ разрешения конфликта отличается достаточно высокой эффективностью, однако может сопровождаться сохранением определенной напряженности, обусловленной тем, что каждая из сторон конфликта вынуждена идти на определенные уступки, и, соответственно, не получает в полной мере того, на что претендовала вступая в конфликт;
• Принятие всех замечаний оппонента и взаимных претензий сторонами межличностного конфликта – наиболее оптимальный способ разрешения межличностных конфликтов, однако нечасто встречающийся на практике, поскольку в силу индивидуальных особенностей люди редко способны полностью понять интересы и мотивацию другой стороны;
• Тактика подавления, в больше степени характерная для вертикальных межличтностных конфликтов, в рамках которых существуют отношения власти и подчинения между его участниками. Например, в рабочих коллективах, когда подчиненный работник, несмотря на существующие разногласия, вынужден полностью принять точку зрения оппонента

Стратегические и тактические способы разрешения межличностных конфликтов

В специальной литературе наряду с перечисленными выше способами разрешения межличностных конфликтов предлагается дифференцировать их в зависимости от содержания и направленности на стратегические и тактические.

Так, стратегические методы в большей степени подлежат применению в процессе разрешения межличностных конфликтов, складывающихся в крупных организациях внутри трудового коллектива, а также при разрешении явно деструктивных форм конфликтного взаимодействия. Примерами способов в рамках названной группы выступают: составления плана (прогноза) развития общественных отношений, внутри которых наблюдается социальная напряженность, информирование его участников о целях и текущем состоянии дел, например, внутри предприятия, применение методов снятия напряженности путем стимулирования и поощрения индивидов, формирования четких инструкций и указаний, выполнение которых позволит эффективно взаимодействовать без столкновения интересов разных сторон и т. д.

В свою очередь тактические методы противодействия социальным конфликтам включают в себя тактики соперничества и приспособления, каждая из которых способна по-своему снимать социальную напряженность, а также методы уклонения, компромисса и сотрудничества, содержательно схожие с теми способами разрешения межличностных конфликтов, о которых было сказано выше.

Альтернативные подходы к классификации видов разрешения межличностных конфликтов

Помимо подходов обозначенных выше, в литературе, посвященной исследованию проблем конфликтологии и специфике межличностных конфликтов, описываются следующие способы их разрешения, дифференцированные в зависимости от содержания и направленности поведения сторон:

• Уклонение от конфликта одной из сторон – стратегия, которая не может в полной мере признаваться способом разрешения межличностного конфликта, поскольку в таком случае наблюдается не попытка ее устранить, а лишь откладывание конфликта. Тем не менее, данная методика активно описывается в литературе и применяется на практике, поскольку имеет ряд положительных черт – уход позволяет получить дополнительное время для анализа ситуации, выработки аргументов в пользу своей позиции и прогнозирования поведения оппонента, что, в конечном итоге может поспособствовать более эффективному разрешению конфликта в будущем;
• Конфронтация – способ поведения в условиях непримиримых противоречий сторон, при котором каждая из них безоговорочно настаивает на своем, не желая допустить любого рода уступок. В результате, чаще всего, конфликт заходит в тупик и его разрешение становится возможным исключительно с привлечением третьей независимой стороны – посредника;
• Сотрудничество – наиболее сложный способ разрешения межличностных конфликтов, поскольку для его применения каждая из сторон должна быть готова и способна к взвешенному обсуждению позиций оппонента, выбору альтернативных вариантов будущего развития сложившейся ситуации при которых каждая из сторон в наибольшей степени получала бы выгоду;
• Разрешения конфликта путем принуждения более слабой стороны конфликта к принятию точки зрения своего оппонента посредством подавления или игнорирования мнения слабой стороны. Несмотря на несовершенство обозначенного способа с точки зрения теории социального конфликта и необходимости снятия межличностной напряженности, в ряде случаев он может быть оправдан. Например, в ситуации недостатка времени для выработки альтернативного решения, в т. ч. в экстренных ситуациях, либо в условии отношений власти и подчинения.

Способы профилактики и разрешения межличностных конфликтов в государственных учреждениях на примере ГБУ ТЦСО «Бибирево» Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

приобретает основу для становления его как личности. В семье заботятся о здоровье детей, развивают их задатки и возможности, дают образование, развивают умственные способности, решают их судьбу и будущее.

В семье закладываются черты характера, добросердечность и отзывчивость ребенка, он учится ответственности за свои действия [3,с. 189].

В семье ребенок приучается работать, решает кем быть, готовится к независимой семейной жизни, приучается укоренять традиции своей семьи. Существование семьи во многом зависит от взаимоотношений в семье, вопросов воспитания младшего поколения, способов ведения хозяйства, удовлетворения интересов всех ее членов [1,с. 196-197].

Понимание, почтение, помощь определяют взаимоотношения. Взаимоотношения в семье зависят от обычаев общения, финансового состояния общества, зависимости семьи от него, участия супругов в ведении быта, в общественном производстве, от разновидности семьи: с детьми, без детей, главенства решения вопросов, от качеств, характера.

Социализация в семье находится в зависимости от состава семьи. На сегодняшний день наблюдается отсутствие больших семей, в которых живут не только бабушки и едушки, но и другие родственники. Социализация личности в семье непосредственно зависит от внутренних отношений семьи, авторитета и власти родителей.

Список использованной литературы:

1.Асадуллина М. Н., Колодяжная Т. П. Роль семьи в воспитании ребенка / Теория и практика образования в современном мире: материалы Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, февраль 2012 г.). — СПб.: Реноме, 2012. С. 223

2. Титаренко В.Я. Семья и формирование личности, М., изд. Мысль, 1987. С. 106

3. Бодалев А. А., Семья и формирование личности / М., Просвещение, 1989. С. 205

© Давлеткалиева Д.Х., 2019

УДК 37. 04.02

Сухов А.В.

магистр 2 курса заочной формы обучения Российского государственного социального университета

СПОСОБЫ ПРОФИЛАКТИКИ И РАЗРЕШЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ НА ПРИМЕРЕ ГБУ ТЦСО «БИБИРЕВО»

Аннотация

В статье рассмотрена проблема конфликтов в организациях. Описаны основные причины и типы межличностных конфликтов на предприятиях. Приведен ряд профилактических мер и методик для предотвращения и разрешения конфликтов, а также рассмотрены возможности управления конфликтными ситуациями и их особенности.

Ключевые слова:

конфликт, межличностные конфликты, психология управления, профилактика конфликтов,

коллектив, разрешение конфликтов.

ВО 37.04.02

Sukhov Andrey Vladimirovich

master 2nd year distance learning Russian state social University

METHODS OF PREVENTION AND RESOLUTION OF INTERPERSONAL CONFLICTS IN PUBLIC INSTITUTIONS ON THE EXAMPLE OF THE TERRITORIAL CENTER OF SOCIAL SERVICE «BIBIREVO»

Annotation

The article deals with the problem of conflicts in organizations. The main causes and types of interpersonal conflicts in enterprises are described. A number of preventive measures and methods for preventing and resolving conflicts are presented, as well as the possibilities of managing conflict situations and their features.

Key words:

conflict, interpersonal conflicts, psychology of management, conflict prevention, team, conflict resolution.

Современные условия нашего общества создали вполне определенную необходимость в разработке проблемы межличностных конфликтов, их осмысления, сущности с теоретической и практической точки зрения. Известно, что межличностные конфликтные ситуации в организациях любого толка и специализации нельзя относить к процессам и явлениям, с которыми можно успешно бороться только с помощью своего жизненного опыта. Эта сфера нуждается в строгом фундаментальном и прикладном подходе к изучению проблемы.

От конфликтов никто не застрахован и, как правило, они всегда связаны у нас с неприятными ассоциациями. С бытовой точки зрения конфликт может закончиться ухудшением отношений между его участниками, но если конфликт происходит на предприятии, в большом коллективе, то при игнорировании такой ситуации вполне возможен коллапс внутри коллектива, который может перерасти в настоящий кризис, грозящий распаду организации в целом.

Конфликт в организации характеризуется столкновением разнополярных точек зрения на одно и тоже явление или фактор. Люди склонны решать конфликты путем убеждения, эмоциональных проявлений, переговоров. Не всегда удается мирно разрешить все конфликтные вопросы, что может привести к более серьезным проблемам.

Сейчас для каждого руководящего работника большое значение имеют знания в сфере управленческой психологии. К самым ключевым и важным способностям хорошего управленца-менеджера-начальника можно отнести умение эффективно проводить профилактические меры для предотвращения конфликтов. В этом большое значение имеет знание управленцем не только психологической основы, но и практические навыки по распознаванию у людей их психологических особенностей.

Любая организация является общим целым организмом, в котором есть не только работники разного уровня и статуса, но и определенные социальные факторы и установки, которые стремятся подняться на более высший уровень в иерархии организации, внести коррективы в устоявшиеся нормы деятельности или в систему межличностных отношений в организационной структуре. Проще говоря, организация — система сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели3.

Конфликты в организации — это конфликты между субъектами социальных отношений внутри коллектива. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести даже к ликвидации организации. Но иногда именно отсутствие конфликтов может стать фактором застоя в

3 Минатуллаев А.А. Теория менеджмента: организационное поведение». Учебное пособие (курс лекций) — Махачкала: Типография ДГИНХ, 2012.- С.43.

организации, ее регресса.

К самым распространенным конфликтам относятся межличностные. Это конфликтная ситуация, в которую вовлечены минимум 2 сотрудника. В организациях он может реализоваться разными путями. Основная причина расхождение в характерах людей. Типичный пример — конфликт «руководитель -подчиненный», где одна из сторон считает, что руководитель слишком много требует, а другая считает, что работник не умеет или не хочет работать, как должно, по мнению руководства.

Второй тип — конфликт между личностью и командой — наиболее тяжело протекает в среде, где руководитель и подчиненные оказываются по разные стороны баррикад. Во многих коллективах и организациях есть свои неформальные правила. Каждый член команды должен их придерживаться. Отход от типичной нормы расценивается как негативный фактор, что порождает конфликт.

Третий тип конфликтов — межгрупповой — в нем принимают участие практически все сотрудники. Ведь в любой организации есть формальные (должностные) и неформальные (дружеские) группы, между которыми возникают конфликты.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограничение в ресурсной базе. Даже в самых солидных компаниях ресурсы всегда ограниченны.

Руководство решает, как распределять материалы, людей, финансы для наиболее эффективного достижения целей организации.

Взаимозависимость задач. Возможность появления конфликта есть везде и всегда, где один человек или группа зависимы от того, как и каким образом будет выполнены те или иные задачи другим человеком или группой.

Различия в целях. Возможность появления конфликта растет по мере того, как организация становятся более специализированной и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами ставить перед собой цели и акцентировать больше внимания на их, нежели выполнению общих задач организации.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Эти различия также могут расширить перспективы возникновения конфликта.

Неудовлетворительная коммуникация. Некачественный обмен данными может быть как следствием, так и причиной конфликта.

В современном ритме жизни людей невозможно обойтись без конфликтов на основе идей, жизненной позиции, планов, как отдельного человека, так и целых групп и сообществ. Постоянно появляются признаки расхождений и противоречий различных сторон, что часто переходит в открытую конфронтацию. Необходимо наладить систему соответствующего управления подобными процессами, задачей которой должно быть профилактика и предупреждение конфликтных ситуаций и сглаживания всех «острых углов» при разрешении конфликта.

Современный подход к управлению конфликтами основан на том, что конфликтами можно управлять, причем таким образом, что исход будет иметь положительный заряд.

По мнению Е. А. Замедлиной, Е. Г. Жулиной: «Управление конфликтом — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей» 4

Есть примеры успешных методик для управления конфликтными ситуациями: структурными и межличностными.

Структурные методы влияют, в основном, на участников конфликтов, возникающих из-за некорректного распределения функций, некачественной организации труда, неудовлетворительной оплатой труда, мотивацией и т.п.

4 Замедлина Е.А., Жулина Е.Г. Шпаргалка по основам менеджмента. М.: Аллель, 2011 г. С.26.

Объяснение требований к работе — это один из наилучших методов предотвратить и уладить конфликт. Все сотрудники должны четко видеть сферу своих обязанностей, ответственности, прав. Метод задействует соответствующие должностные инструкции, положения, регламентирующие распределение функций, прав и ответственности.

Один из самых популярных способов — это иерархическая структура полномочий. Она организует взаимодействие всех работников внутри организации. Если у сотрудников возникают разногласия, то конфликта можно избежать, если обратиться общему руководителю с предложением принять то или иное решение.

Общеорганизационные комплексные цели. Осуществление этих целей нуждается в немалом приложении усилий двух или более людей, отделов разного масштаба. Основная идея этой методики -соединить усилия всех для достижения общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения, поощрения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на людей, чтобы избежать негативных последствий.

Помимо структурных методов управления есть так же и межличностные методы управления конфликтами.

Межличностные методы предполагают выбор в стиле поведения во время конфликтной ситуации, чтобы минимизировать ущерб своим принципам.

По мнению Анатолия Шепилова, так или иначе, здесь надо иметь в виду, что не все конфликты могут быть решены. Полученные им результаты изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности показали, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени.5

Сейчас выработано два пути разрешения конфликтных ситуаций: когда участники самостоятельно могут решить проблемы и, если это недостижимо, то приглашают третью сторону — медиатора. Большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных организациях.

Так же существуют организации, в которых конфликт просто игнорируют. Конфликт исчезает сам по себе, но ввиду неустранения первопричины, он то через какое-то время разгорается вновь.

Существуют еще 3 варианта урегулировать конфликты: уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего варианта.

Однако далеко не во всех случаях можно примирить конфликтующие стороны. В том случае, когда это сделать невозможно, необходимо уменьшить их взаимодействие. Обычно особенно трудно урегулировать конфликт между начальником и подчиненным. Как показывает опыт, в таких ситуациях начальник просто в силу своего статуса одерживает победу.

Все типы конфликтов тесно взаимосвязаны между собой. Возникнув в одном элементе межличностных отношений, конфликт затрагивает и другие системы. Поэтому успех в деле профилактики и разрешения конфликтов в во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все причины роста социальной напряженности.

В небольшом коллективе для предупреждения конфликта можно взять на вооружение социометрические методы измерения социально-психологического климата в коллективе. Стоит отметить, что к ключевым условиям предупреждения конфликтов является их правовая основа.

Профилактика конфликтов — это комплекс методов управления организацией, которая уменьшит возможность возникновения конфликта. Профилактика конфликтов в организации представляется в виде управленческой деятельности, которая включает заблаговременное распознавание, устранение или ослабление конфликтного фактора и ограничения таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

5 Шипилов А., Анцупов. А. Конфликтология. М.: Эксмо, 2009 г.

Список использованной литературы:

1. Минатуллаев А.А. Теория менеджмента: организационное поведение». Учебное пособие (курс лекций) -Махачкала: Типография ДГИНХ, 2012.

2. Замедлина Е.А., Жулина Е.Г. Шпаргалка по основам менеджмента. М.: Аллель, 2011 г.

3. Шипилов А., Анцупов. А. Конфликтология. М.: Эксмо, 2009 г.

© Сухов А.В., 2019

УДК 37.04.02

Сухов А. В.

магистр 2 курса заочной формы обучения Российского государственного социального университета

АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВОЗНИКНОВЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ

В ГБУ ТЦСО «БИБИРЕВО»

Аннотация

В представленной статье рассматриваются основные факторы возникновения межличностных конфликтных ситуаций в организации, предоставляющей социальные услуги населению. Рассматривается организационная специфика конфликтов и предлагаются способы их разрешения.

Ключевые слова:

межличностный конфликт, личностная неприязнь, организационное сотрудничество,

конфликт сотрудников.

ВО 37.04.02

Sukhov Andrey Vladimirovich

master 2nd year distance learning Russian state social University

ANALYSIS OF FACTORS OF INTERPERSONAL CONFLICTS IN THE TERRITORIAL CENTER OF

SOCIAL SERVICE «BIBIREVO»

Annotation

This article discusses the main factors causing interpersonal conflict situations in an organization providing social services to the population. We consider the organizational specificity of conflicts and suggest ways to resolve them.

Key words:

interpersonal conflicts, psychology of management, conflict prevention, team, conflict resolution.

Личность человека формируется непосредственно в социуме, в процессе взаимодействия с внешним миром. Непосредственно межличностные отношения представляет собой ту саму основу, которая является оптимальной и действенной для создания цивилизованного общества. Следует отметить то, что совершенно не во всех случаях взаимодействие с внешним миром может приносить исключительно лишь эмоции положительного характера. С появлением собственной позиции, с новыми интересами и ценностями

Разрешение межличностных конфликтов

Общие подходы к разрешению любых конфликтов представлены в главе 13. Здесь мы укажем лишь те, которые используют специфику межличностных конфликтов. Немецкие конфликтологи В. Зигерт и Л. Ланг сформулировали ряд правил, которыми следует руководствоваться при разрешении межличностных конфликтов. Эти правила таковы:

1. Признавать права друг друга.
2. Слушать не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.

Вместе с тем В. Зигерт и Л. Ланг описывают и наиболее серьезные ошибки, мешающие добиться совместного разрешения конфликтной ситуации. Вот основные из них:

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
• партнер не озвучивает полностью свои потребности;
• партнер принимает «боевую стойку»;
• партнер уходит в сторону;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер настаивает на признании своей власти;
• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
• припоминаются старые обиды.

Стиль разрешения конфликтов. Наиболее продуктивным при разрешении любых конфликтов, в том числе и межличностных, является стиль сотрудничества, ориентированный на поиск решения, устраивающего обе стороны конфликта. Одним из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межличностных конфликтов выступает стиль компромисса . Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность в случае необходимости прийти к компромиссу, подчеркивают М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Разрешение конфликта достигается обычно в процессе переговоров. Чтобы вступить в переговоры, требуется положительное отношение к использованию этого способа улаживания противоречий и способность видеть проблему с точки зрения оппонента. Поэтому на переговорах нельзя делать ставку только на победу. Необходимо в качестве цели искать такой исход конфликта, который в главном устроит обе стороны.

Во время переговоров важно в случае необходимости менять свою тактику. Это дает возможность вносить на обсуждение свои предложения в форме альтернативы, а не директивы, что позволит с намного большей вероятностью добиться взаимопонимания. Если к тому же последовательно осуществлять отделение существа дела от взаимоотношений с партнером, это даст возможность быть мягким и уступчивым по отношению к оппоненту (улыбка, вежливость, предупредительность и др.), но в то же время оставаться твердым относительно спорной проблемы.

Соучастие и эмпатия при разрешении конфликтов. В процессе разрешения конфликта важную конструктивную роль способна сыграть установка на сотрудничество. Оно проявляется в стремлении исключить у партнера возможные подозрения о том, что его игнорируют, с ним не считаются, не принимают во внимание его заботы, интересы, потребности. Лучший способ прийти к соглашению – вовлечь конкурента в решение общей задачи с учетом общих интересов и возможностей, – разумеется, не уступая ему в принципиальных вопросах.

С методом соучастия тесно связан еще один эффективный способ разрешения межличностных конфликтов – применение эмпатии. Эмпатией называют способность к пониманию одним человеком любых чувств – радости, возбуждения, печали, гнева и т. п., переживаемых другим человеком. Чаще всего межличностные конфликты разгораются именно из-за неумения или нежелания людей понимать и учитывать чувства и переживания окружающих. А непонятый в своих чувствах человек замыкается в себе, отдаляется, становится раздражительным, способным создавать конфликтную ситуацию.

А. Кроник и Е. Кроник привели следующий факт: «социально-психологическое исследование более двух тысяч человек, испытывающих серьезные трудности в жизни, в том числе и на почве семейных или производственных конфликтов, показали, что из всех видов социальной помощи люди больше всего нуждаются именно в психологической поддержке».

Эти и другие способы сближения людей, накопленные веками и передаваемые из поколения в поколение, как раз и составляют социально-психологическую основу удовлетворения извечной потребности человека в соучастии и в сотрудничестве. Они-то и помогают осуществить «вхождение» в мир чувств и переживаний партнера, которое более всего и необходимо как раз в напряженных конфликтных ситуациях.

«Свертывание» противоборства
Существует еще один способ разрешения межличностных конфликтов, связанный с учетом чувств и интересов оппонента. Если только что описанный метод ориентирован на сочувствие, раскрытие и поддержку чувств партнера, то противоположный ему по направленности метод состоит в тактике «свертывания» эмоциональной составляющей противоборства:  не затрагивать эмоционально подвижную, неустойчивую, взрывоопасную сферу чувств, не выходить за рамки существа спорного вопроса. Чтобы успешно разрешить межличностный конфликт, необходимо всеми силами стремиться переключить внимание соперничающей стороны с напряженных переживаний в сферу сугубо деловых отношений.

Покажите оппоненту, что он добрый человек
Чаще всего в своем общении с окружающими мы избегаем контактов с людьми, которым, умышленно или невольно, сделали что-то неприятное, и стремимся к тем, кому сделали добро. Но этот житейский опыт далеко не всеми и не всегда используется в целях улаживания конфликтов. Здесь над нами довлеет предрассудок, согласно которому человек, вступивший в конфликт с нами, не хочет добра нам и не примет добра от нас. Это глубочайшее заблуждение. Постарайтесь сделать так, чтобы у оппонента сложилось впечатление, что он сделал вам нечто доброе, и поблагодарите его за это. Увидите, что он станет после этого лучше к вам относиться. Этот метод способен не только помочь разрешить полюбовно тот или иной межличностный конфликт, но и существенно снизить потенциал конфликтности во взаимодействии друг с другом.

Психологическая изоляция
Нередко оказывается эффективным метод психологической изоляции.  Так, в случае возникновения межличностного конфликта в группе можно оказать групповое давление на соперничающих индивидов, оставив их (или одного из них – инициатора конфликта) в изоляции от общения и взаимодействия с другими членами группы.

Такой метод был успешно применен на одном японском предприятии. Одного из работников, который выступал инициатором межличностных конфликтов с коллегами по работе, изолировали от них. Ему сохранили полностью заработную плату, но он должен был, приходя на работу, не трудиться в цеху со своими коллегами, а находиться в специально для этого построенной около проходной застекленной будке, и… ничего не делать целый рабочий день. Таким образом были созданы довольно жесткие условия изоляции, подействовавшие сильнее всех других средств на зачинщика конфликтов, который, вернувшись в родной коллектив, стал «тише воды, ниже травы».

В наших условиях руководители «разводят» конфликтующих, перемещая их рабочие места в разные помещения, поручая не связанные друг с другом задания или отправляя в командировки.

Разумеется, названные правила могут иметь множество вариантов применения в ситуациях конкретных конфликтов. Но знание их, а особенно выработка навыков их практического применения помогут занять более конструктивную позицию в межличностных конфликтах и добиться такого их разрешения, которое будет соответствовать общим интересам.

Межличностные конфликты и способы их разрешения: ru_psiholog — LiveJournal

Межличностный конфликт является одним из сильнейших стрессоров, влияющим на психическое и физическое здоровье. В то же время конфликт – это часть повседневной жизни, и не обязательно плохая часть. Отношения с частыми конфликтами могут быть более живыми, чем те, в которых нет видимых конфликтов. Конфликты возникают на всех уровнях социального взаимодействия – на работе, между друзьями, между членами семьи и между любящими людьми. Возникновение конфликта может ослабить отношения, а может усилить их. Таким образом, конфликт можно назвать критическим событием в развитии отношений. Однако если конфликт разрешается оптимально, это может привести к более глубокому взаимопониманию, уважению и близости между людьми. Качество отношений зависит не от количества переживаемых конфликтов, а от того, каким образом эти конфликты разрешаются.

Часто люди избегают конфликтов, и на это может быть множество причин. Например, они могут опасаться, что привычно подавляемое чувство злости может выйти из-под контроля. Или могут ощущать себя неуверенными в текущих отношениях. Или могут не уметь выражать свои взгляды и чувства. Дети, взрослеющие в обстановке частых деструктивных конфликтов, вырастая, избегают участия в любом виде конфронтации, так как у них не было перед глазами примера эффективной коммуникации во время конфликтов.
Обычно люди используют несколько стилей поведения в конфликтных ситуациях. Самый распространенный из них – избегание и отрицание существования конфликта. В таком случае сам конфликт никуда не исчезает, а продолжает «нависать» над участниками и создавать напряженность, таким образом увеличивая конфликтный потенциал. Не менее частым стилем поведения является злость и обвинение – к такому стилю прибегают, когда ошибочно приравнивают сам конфликт к чувству злости, который он может вызывать. Такой стиль поведения совершенно не способствует разрешению конфликта, а наоборот, увеличивает разногласия между участниками, усиливая принимаемые ими меры защиты.
Еще один стиль поведения – применение силы и влияния для перетягивания участников конфликта на свою сторону. Сторонники такого подхода любят участвовать в конфликтах, так как они позволяют им удовлетворить потребности в соревновании с другими людьми; однако, сам по себе конфликт при этом не разрешается, так как проигравшая сторона продолжает сопротивляться, затаившись и подавив свои чувства. Близко к такому стилю манипулирование – когда один участник конфликта притворяется принявшим компромисс, тогда как использует перемирие для манипулирования другими участниками. Такой стиль поведения в конфликтной ситуации приводит к потере доверия между сторонами и укреплению конфликтных позиций.

Существуют более конструктивные методы разрешения конфликтов.
Конфликты обычно развиваются из мелких, незначительных вопросов до диспутов и споров, которые могут поставить под угрозу сами отношения. Конфликтные ситуации с близкими людьми и друзьями, конечно, отличаются, от конфликтных ситуаций с посторонними, которым нет дела до ваших чувств и потребностей. Однако существуют общие принципы, объединяющие все конструктивные пути решения конфликтов.
Основной из них – обе стороны конфликта должны видеть конфликт как проблему, требующую рационального разрешения. Именно осознание конфликта как такового позволит всем участникам принять участие в поиске решения и впоследствии почувствовать удовлетворение от его разрешения. Каждому участнику стоит прилагать усилия в поиске оптимального решения, подходящего для всех заинтересованных сторон, – казалось бы, простой принцип в теории, но сложный в реализации на практике.
Мы можем быть так сильно поглощены отстаиванием собственных интересов, что рискуем поставить под риск сами отношения. Если мы пренебрегаем интересами другого человека, если используем страх и власть, чтобы получить желаемое, если всегда все выходит «по-нашему», то другой человек будет чувствовать обиду, и отношения с ним непоправимо пострадают. И наоборот, если мы всегда уступаем другим, чтобы избежать конфликтов, мы даем понять, что действовать исходя только из своих интересов и игнорировать наше мнение – нормально. В итоге страдает чувство собственного достоинства, усиливается внутреннее сопротивление, и мы чувствуем себя обманутыми. Намного лучше, когда обе стороны открыты и честны в выражении своих чувств и желаний, а также уважительны к чувствам и желаний второй стороны. Взаимное уважение и доверие, так же как и доброжелательная позиция – необходимый базис для хороших взаимоотношений.

Предупреждая конфликт
Большинство людей не ищут конфликтов. Большинство из нас хорошо понимает поведение других людей, чтобы почувствовать разницу между здоровыми и нездоровыми отношениями. В наших интересах поддерживать мягкие, гибкие и взаимно развивающие отношения. Проблема возникает в том случае, когда мы перестаем придерживаться конструктивных методов взаимодействия. Мы редко стимулируем возникновение конфликта осознанно; чаще всего мы это делаем, потому что плохо понимаем, как наше собственное поведение влияет на возникновение межличностных конфликтов. Бывают дни, когда все валится из рук с самого утра; иногда мы что-то забываем или бываем сильно раздражены. Временами мы настолько сосредоточены на собственных ощущениях, что полностью игнорируем потребности других людей. Именно в этот момент мы обнаруживаем себя вовлеченными в конфликт.
Чтобы предотвратить возникновение конфликта, важно осознать наше собственное участие в возникновении непонимания. Для этого нужно вспомнить последнюю конфликтную ситуацию, свои реплики в ней и обдумать их, пытаясь найти более оптимальный вариант фраз. Попытаться найти формулировки, которые могли снизить напряжение и помочь установить доверительный тон. В дальнейшем нужно попытаться применить найденные варианты на практике и посмотреть, насколько они успешны в предотвращении конфликтов.

Использование эффективных коммуникационных техник для снижения остроты конфликта
Раз вы оказались в конфликтной ситуации, стоит приложить усилия для смягчения и уменьшения эмоционального накала, чтобы вы смогли обсудить ваши разногласия в более спокойном состоянии и возможно, найти компромисс.
Снятие напряжения: Ваш оппонент может быть зол и вооружен множеством веских аргументов, доказывающих его правоту и то, почему нужно винить во всех бедах именно вас. Ваша задача – обратиться к самой эмоции гнева, и чтобы сделать это, нужно согласиться с тем, что говорит оппонент. Если вы находите некоторые правдивые моменты в его обвинениях и соглашаетесь с ними, обвиняющему вас человеку тяжело будет оставаться в состоянии злости. Да, с вашей точки зрения, обвинения могут быть полностью безосновательными, но стоит признать, что всегда есть частица правды в том, что говорит другой человек – хотя бы потому, что он видит ситуацию с другой стороны, которая вам может быть не видна. Это не значит, что стоит поступаться своими принципами. Мы просто обозначаем, что признаем право другого человека иметь свою точку зрения в этом вопросе для того, чтобы мы смогли перейти к этапу поиска решения. Такой метод нелегко применять в быстроменяющейся ситуации или со вспыльчивым оппонентом, но показателем более сильной и цельной личности как раз является умение сдерживать сиюминутные реакции, чтобы достичь более важных целей – в данном случае, разрешения конфликта.
Эмпатия: Постарайтесь поставить себя на место другого человека, увидеть ситуацию его глазами. В первую очередь стоит показать оппоненту, что то, что он пытается сказать, понято другими людьми. Для выражения сопереживания используйте перефразированные реплики оппонента. Например, «Я понимаю, ты говоришь, что не можешь доверять мне как раньше».
Также стоит попытаться понять, как именно чувствует себя ваш оппонент. При этом лучше не приписывать другим чувства, которых может и не быть, – например, «Ты в смятении от всего, что на тебя обрушилось». Вместо этого лучше озвучить более правдоподобный вариант, наподобие «Мне кажется, ты должен быть очень зол на меня сейчас» – то есть проговорить свое восприятие того, как чувствует другой человек.
Исследование: Спрашивайте о том, что чувствует и думает другой человек. Побуждайте других открыто выражать свои чувства. Например, «Может быть, есть что-то еще, что вы хотите мне сказать?»
Я-сообщения: Берите ответственность только за собственные мотивы и мысли, выражая это в виде специальных фраз, называемых «Я-сообщения». Например, «Я очень расстроен из-за этой размолвки» вместо «Ты меня очень расстроил». Такая форма выражений снимает необходимость занимать оборонительную позицию, а значит, избавит от излишней напряженности.
Поглаживание: Говорите приятные слова о другом человеке, даже если этот человек зол на вас. Будьте уважительны. Например, «Я искренне уважаю тебя за смелость поднять этот проблемный вопрос».

Рациональный путь решения конфликтов
Вот несколько шагов, которые помогут разрешить межличностные конфликты конструктивно:
1) Определите проблему. Обсудите вопрос со всех сторон – так и у вас, и у вашего оппонента будет шанс высказать свою точку зрения. Найдите те моменты, с которыми вы оба согласны, так же как и моменты, которые вызывают наиболее сильные разногласия. Тут важно не перебивать и слушать, что скажут все участники конфликта, а также использовать Я-сообщения и избегать прямых обвинений.
2) Придумайте несколько различных решений. Несмотря на то, какими оторванными от реальности могут быть придуманные варианты, попытайтесь привлечь все ресурсы вашего воображения.
3) Взвесьте найденные решения. Рассматривайте варианты один за другим, перечисляйте все «за» и «против» до тех пор, пока список не уменьшится до 2-3 приемлемых вариантов. Очень важно, чтобы каждый участник был честен и участвовал в обсуждении. Найденные решения, скорее всего, будут не идеальны, и будут требовать некоторого компромисса.
4) Выберите наилучшее решение – то есть приемлемое наибольшему количеству участников конфликта. Возможно, оно не будет полностью удовлетворять всех и каждого. Но такой подход будет более справедлив, а значит, все стороны будут иметь желание придерживаться этого решения, и конфликт будет исчерпан.
5) Воплотите в жизнь принятое решение. Озвучьте все те действия, которые должна выполнить каждая из сторон, чтобы решение осуществилось, а также те действия, которые потребуется предпринять, если соглашение начнет рушиться.
6) Не прекращайте обдумывать принятое решение. Разрешение конфликтов больше процесс, чем одномоментное событие, поэтому интересуйтесь время от времени, как обстоят дела у каждой из сторон. Могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, или появиться важные моменты, которые были упущены при первоначальном обсуждении. Принятое соглашение должно быть открытым для изменений, но необходимость этих изменений должна быть утверждена всеми участниками.

//Источник: перевод статьи «Interpersonal Conflict and Effective Communication» by Donna R. Bellafiore, MSW, LCSW (лицензированный клинический социальный работник, более 25 лет стажа работы с алкогольной и наркотической зависимостями, семейный консультант и руководитель групп)

Уважаемые сообщники, как вы относитесь к конфликтам дома или на работе? Какую стратегию поведения предпочитаете? Получается ли у вас добиваться компромисса? Какой стиль поведения чаще всего предпочитают ваши оппоненты? Случалось ли у вас ненарочно спровоцировать конфликт?

Межличностные и структурные способы разрешения конфликтов в организации

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:
1. Структурные:
а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то ,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии. Также эффективным средством является общее совещание сотрудников всех отделов. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.
г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
2. Межличностные:
а) Уклонение — этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
б) Сглаживание — этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Методика состоит из пяти этапов:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Конфликтные ситуации в рабочих группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать их необходимыми методами.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Ответы на вопрос «39. Предупреждение и разрешение межличностных конфликтов.»

 

Предполагается следующий алгоритм разрешения межличностных конфликтов: 
§   определите причину и суть проблемы; 
§   поговорить с каждым, кого затронул конфликт, обсудить мнения, плавно переходя к следующему пункту;
§   выясните все желания и интересы участников;
§   найдите все возможные решения, пытаясь не отказываться от других предложений и выделите самые лучшие варианты.
Стратегии поведения участников межличностной конфликтной ситуации делятся на три основные категории.

1. силовые стратегии: к ним относятся  стратегии поведения участников конфликта, направленные на достижение собственных интересов без учета интересов партнера. В психологии они описываются как доминирование, конкуренция, соперничество.
2. другую группу стратегий взаимодействия в конфликте образуют та­кие формы поведения, которые имеют в своей основе стремление к уходу от конфликта. Они могут иметь характер игнорирования проблемы, непризнания наличия конфликта, ухода от проблемы вме­сто ее решения.
3. третья форма ухода от конфлик­та — уступчивость, готовность пренебречь, поступиться своими ин­тересами, целями. Она может иметь обоснованный, рациональный ха­рактер в тех случаях, когда предмет конфликта является не слишком значимым для человека, Эта группа стратегий рас­ценивается как наиболее эффективный путь к разрешению межлично­стных конфликтов. Она объединяет разнообразные переговорные стра­тегии, ведущие к выработке решений, в большей или меньшей степени удовлетворяющих интересам обеих сторон.

При разрешении межличностных конфликтов различаются две модели переговоров:
·   модель «взаимных выгод«: возможно нахождение таких вариантов решения проблемы, ко­торые полностью удовлетворяют интересам обеих сторон. Это возможно в тех ситуациях, когда интересы сторон, хотя и противоречат друг дру­гу, но не являются несовместимыми. 
·   модель “уступок – сближения”: используется в тех случаях, когда интересы сторон несовместимы и оказываются возмож­ными только компромиссные решения, получаемые с помощью уступок сторон.
Разрешение конфликта можно считать окончательным только в том случае, если участники конфликтной ситуации не просто находят какое-то решение проблемы, ставшей предметом их разногласий, но приходят к этому решению в результате согласия. Это позволяет рас­считывать не только на устранение разделяющих их спорных вопросов, но и на восстановление, нормализацию их отношений и взаимодействия, которые могли быть нарушены. Согласие же сторон относительно того или иного варианта решения возможно только в результате договоренностей сторон, именно поэтому переговорные стратегии —  действительно конструктивные способы разрешения межличностных конфликтов.
Выделяют пять других основных межличностных стилей разрешения конфликтов: 
·  уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. Уход как вариант исхода конфликта более всего свойствен психологическому типу «мыслителя», который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и «практик», добавляя при этом элемент взаимности обвинения.
·  сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. 
·  компромисс как открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензий. 
·  принуждение — неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. 
·  решение проблемы: чтобы определить существо конфликта, его участники должны скоординировать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. .

Методы предупреждения межличностных конфликтов:
Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении факторов конфликта и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:
§    знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;
§   уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;
§   глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;
§   степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.
Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. 
Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно — управленческого и морально-этического характера.

Семь стратегий управления конфликтом

Донна Кардилло, RN, MA,

CSP, FAAN

Где бы ни были люди, всегда будет конфликт. Это простой жизненный факт. Мнения расходятся, возникают недопонимания и недопонимание. У людей разные ценности и приоритеты, и большинство из нас сопротивляется переменам. Все это создает конфликт в нашей жизни и работе. Проблема не в самом конфликте, а в том, как мы с ним справляемся. Хорошая новость заключается в том, что эффективные стратегии управления конфликтами можно изучить и освоить.Хотя существует множество различных типов конфликтов, давайте обсудим некоторые стратегии управления межличностными конфликтами.

Разберитесь с этим. Большинство людей предпочитают избегать конфликтов. Я слышал от многих медсестер, которые фактически уволились с работы, вместо того чтобы пытаться разрешить межличностный конфликт на работе. Это почти никогда не бывает хорошим решением и обычно приводит к чувству сожаления и вины. Кроме того, если вы увольняетесь каждый раз, когда у вас возникают конфликты на работе, вы будете уходить с любой работы, которая у вас когда-либо была, за короткий промежуток времени.

Конфликт требует разрешения. Если вы его игнорируете или избегаете, это может привести к усилению стресса и неразрешенным чувствам гнева, враждебности и негодования. Когда вы научитесь эффективно управлять конфликтами, вы станете счастливее и здоровее как физически, так и эмоционально. У вас будут лучшие отношения. Вы станете лучшим лидером, лучшим членом команды и лучшим человеком. Вы заработаете уважение, повысите самооценку и наберетесь смелости. Вы получите больше того, чего хотите.

Продумайте. Прежде чем обращаться к человеку, с которым у вас возник конфликт, подумайте о том, чтобы обсудить ситуацию с объективным другом или членом семьи. Это может помочь прояснить проблемы и потребности. Ищите отзывы и совет, как справиться с ситуацией. Но будьте осторожны, чтобы не полагаться на мнение вовлеченной третьей стороны, у которой могут быть свои собственные планы. Спланируйте свою стратегию, включая то, что вы хотите сказать, а затем запишите ее и репетируйте. При необходимости создайте карточку для заметок с основными темами для разговора.Это поможет вам чувствовать себя лучше и оставаться на пути к цели.

Обсуди, лицом к лицу . Личная встреча может быть пугающей, но зачастую это лучший выход. Личное общение более эффективно, чем другие формы, потому что оно позволяет осуществлять активный обмен информацией. Это дает вам возможность использовать рукопожатие, улыбку, зрительный контакт, жесты рук и другой важный язык тела. Это также позволяет вам наблюдать важные невербальные сигналы собеседника.Выделите время, чтобы встретиться с человеком лицом к лицу в удобное время и в удобном для обеих сторон месте. По возможности собирайтесь на «нейтральной территории», а не в одном из своих офисов, чтобы никто не имел преимущества «домашней площадки».

По возможности следует избегать электронной почты, обмена сообщениями в социальных сетях и написания писем для разрешения конфликта или обсуждения деликатных тем, проблем или обид. Это слишком безлично и косвенно и увеличивает риск недопонимания и недопонимания. Телефонный звонок — лучший выход, когда личные встречи невозможны.

При необходимости используйте посредника. Если ситуация является особенно нестабильной или проблемной и другие усилия не помогли, вы можете пригласить нейтральную третью сторону, такую ​​как надзорный орган, в качестве посредника, если это согласуется со всеми заинтересованными сторонами. Посредник может оставаться объективным, выслушивать обе стороны и способствовать разрешению и достижению компромисса. Твердо придерживайтесь своих целей; вы здесь, чтобы разрешить конфликт, а не победить оппонента.

Приносим извинения, когда это необходимо. Осознавайте свою собственную роль в создании конфликта. Если вы сделали что-то неправильно или неприемлемо, будьте готовы признать это и извиниться, даже если конфликт не является полностью результатом ваших действий. Иногда вам нужно идти навстречу людям, чтобы добраться туда, куда вы хотите.

Выбери свои сражения. Всегда будут разные мнения и способы делать что-то. Решите, с какими проблемами вы можете жить, а какие нужно решать. Если вы поднимете только самые важные вопросы, вы разовьете доверие.С другой стороны, если вы будете обсуждать все вопросы, вас назовут жалобщиком. Тогда, когда у вас есть настоящая говядина, вас, вероятно, проигнорируют, как легендарного мальчика, который кричал «Волк».

Работа по минимизации конфликта. Примите меры, чтобы свести к минимуму конфликт на работе, прежде чем он произойдет. Работайте над развитием хороших отношений с коллегами и коллегами. Познакомьтесь с людьми. Будьте дружелюбны и общительны. У всех разные потребности и приоритеты, и у всех разный культурный уровень.Вопреки тому, что вы слышали, знакомство вызывает уважение.

Развивайте свои коммуникативные навыки . Способность ясно выражать свои мысли позволит вам сказать, что у вас на уме, спросить о том, что вы хотите и в чем нуждаетесь, и донести свою точку зрения. Есть выражение, что хорошо сформулированная проблема — это проблема, решенная наполовину.

По возможности избегайте нарушителей спокойствия. Они будут вас засасывать и тащить вниз. Не участвуйте в сплетнях или предательстве. Соберите факты, прежде чем делать какие-то выводы о том, что вы услышали сквозь призму лозунга.Знайте, когда уместно уйти от конфликта, и всегда обращайте внимание на его источник перед лицом критики или обидных комментариев.

Конфликта нельзя избежать, но его можно минимизировать и разрешить. Хотя избегание иногда кажется легким выходом, прямое столкновение с конфликтом надлежащим и профессиональным образом приведет к лучшим отношениям, более продуктивной рабочей среде и расширению прав и возможностей.

© Авторские права Донна Кардилло (www.DonnaCardillo.com). Все права защищены.

Как справиться с межличностным конфликтом между коллегами | Малый бизнес

Автор Sampson Quain Обновлено 29 января 2019 г.

Межличностные конфликты в вашей компании могут не только повлиять на моральный дух, но и на эффективность и продуктивность рабочего места. Это также может привести к натянутым отношениям, жалобам, судебным разбирательствам, прогулам и текучести кадров. К сожалению, межличностные конфликты — обычное явление в организации из-за разных личностей, которые должны быть связаны.Если вы справитесь с этим хорошо, вы сможете способствовать более глубокому пониманию, взаимному уважению и чувству связи между вашими сотрудниками.

Позвольте вашим сотрудникам рассказать свою сторону

Когда сотрудники не слушают друг друга, это часто приводит к конфликту на рабочем месте. В результате ваша первая работа в качестве менеджера или владельца бизнеса — это , чтобы ваши сотрудники могли рассказать свою историю как можно более полно и полно. Одно из первых правил разрешения конфликтов между сотрудниками заключается в том, что вы должны позволить противоборствующим сторонам выразить свое разочарование, чтобы они чувствовали себя так, как будто они сообщили и выразили проблемы, которые привели к конфликту.

Сообщите свое сочувствие

Разрешение конфликтов на рабочем месте — это не просто дать сотрудникам возможность высказаться, однако вы также должны практиковать активное слушание . Ваши сотрудники не просто хотят выразить свое разочарование, они также хотят чувствовать, будто вы понимаете их чувства и действия, и что вы не принимаете сторону одного человека над другим. Чтобы выразить свое сочувствие, вы должны сохранять нейтралитет во время первого сеанса и использовать такие слова, как «Я понимаю, о чем вы говорите» и «Это, должно быть, было сложно.

Эти фразы поощряют честность ваших сотрудников и не дают никому из вовлеченных лиц обвинить вас в том, что вы предпочитаете одного человека другому.

Прямой фокус Назад к общей картине

Конфликт на рабочем месте может отвлечь внимание ваших сотрудников от общей картины того, как их разногласия влияют на рабочее место. Сотрудники, которые постоянно воюют друг с другом, часто упускают из виду тот факт, что их конфликт имеет более серьезные последствия, чем они сами.Ваша задача — сообщить эту правду сотрудникам, находящимся в конфликте. Например, если двое ваших сотрудников в отделе продаж постоянно ссорятся и разрывают друг друга, напомните им, что их конфликт влияет на моральный дух всего отдела, что может привести к падению продаж.

Определите реальный источник конфликта

Во многих случаях разрешение конфликта сотрудников основывается на , определяющем реальный источник разногласий , который может включать или не включать в себя фактическую проблему рабочего процесса.Как руководитель, вы должны уметь различать конфликт, возникший из-за структурной проблемы или проблемы рабочего процесса, или разногласия, полностью основанные на личностях. Например, два сотрудника могут ссориться из-за того, что один сотрудник считает, что другой сотрудник не соблюдает протокол рабочего места при совершении торговых звонков. Это структурное несогласие, которое вы можете разрешить, попросив сотрудника придерживаться протокола.

Однако два сотрудника могут ссориться из-за того, что один из них считает другого грубым и властным по отношению к коллегам.Это личностная проблема, которую труднее решить, потому что она связана с особенностями характера, которые сотрудник накопил за годы.

Разработайте план действий

Разрешение конфликтов сотрудников работает лучше всего, когда вы включаете каждую сторону на этапе решения проблемы. Как руководитель, ваша задача — убедиться, что вы изложите варианты , чтобы помочь разрешить проблемы между вашими сотрудниками. Предлагая им варианты, вы даете своим сотрудникам возможность решить, какой путь им выбрать.Это, вероятно, потребует от обеих сторон чего-то отказаться, чтобы прийти к решению. Как часть вашего плана действий по разрешению споров, кратко изложите заявления обеих сторон, а также полезные предложения о том, как они могут избежать конфликта в будущем.

Стратегии разрешения межличностных конфликтов

Когда вы собираете достаточно людей, конфликт, к сожалению, неизбежен. Люди по своей природе склонны к соперничеству и часто имеют противоречивые идеи или предложения. Чтобы помочь вам предотвратить внутренние конфликты в вашей команде, мы собрали лучшие инструменты, советы и методы, которые помогут вам распознавать, разрешать и предотвращать межличностные конфликты.

Распознавание межличностных конфликтов

Межличностные конфликты не всегда очевидны. Это не так просто, как два человека кричат ​​друг на друга, хотя до этого момента все может перерасти.

Общие признаки межличностного конфликта включают:

• Агрессивный язык тела
• Беседы угрюмые или тревожные, если они вообще случаются.
• Сплетни
• Горячие аргументы
• Отрицательные выражения лица
• Отсутствие откровенности, открытости или честности.

Если межличностные конфликты не разрешены, они могут привести к потере уважения как к человеку, вовлеченному в конфликт, так и к руководителям, которые должны урегулировать этот конфликт. Это, в свою очередь, может привести к полному разрыву цепочки подчинения данной команды.

Эти конфликты могут возникнуть практически по любой причине. У вас могут быть члены команды или коллеги, которые не любят друг друга из-за их трудовой этики, своего мнения по конкретному вопросу или того, как они готовят кофе в комнате отдыха.Некоторые из них могут показаться мелкими, но они все же могут способствовать разногласиям, которые могли бы поспорить с Хэтфилдом и Маккой.

Чтобы сделать эти конфликты менее катастрофическими, прочтите некоторые стратегии, которые помогут разрешить эти межличностные проблемы. Есть два общих подхода к этим вопросам: прямое разрешение конфликта и косвенное разрешение через посредничество между коллегами.

Стратегии прямого разрешения конфликтов

Прямое разрешение конфликтов — самый простой ответ на эти межличностные проблемы. Существует ряд стратегий, которые можно применить к этим ситуациям, которые будут описаны ниже. Важно помнить, что каждый межличностный конфликт будет отличаться от других, поэтому, чтобы смягчить любой ущерб и способствовать гармонии и синергии в команде, вам придется адаптировать эти методы к каждой новой ситуации.

Поощрять слушание

Многие проблемы, с которыми вы столкнетесь, будут вызваны плохой или недостаточной связью. Сделайте ставку на то, чтобы научить членов вашей команды активному слушанию.Активное слушание предполагает сбор информации из того, что вы слышите, которую можно применить позже в разговоре. Это важный навык для безболезненного разрешения конфликтов.

Равные опоры

Это может быть трудно получить из-за внутренней цепочки подчинения, которая существует в большинстве компаний, но члены вашей команды должны, по крайней мере, в вопросах разрешения конфликтов, быть в состоянии поддерживать равные условия с другими людьми, вовлеченными в ситуацию. Человек, который чувствует, что в конфликте с ним обращаются как с подчиненным, скорее всего, разозлится, что затруднит его разрешение.

Не сдерживайте обиды

Как великая обезьяна, Рафики однажды сказал: «Неважно, это в прошлом!» Неважно, какая история у участников конфликта. Не зацикливайтесь на том, что произошло в прошлом, и не позволяйте ни одной из сторон использовать эти вещи в качестве оружия в своих конфликтах. Обиды могут быть неприятными вещами, и из-за них трудно найти общий язык.

Удовлетворение для всех

Проблема должна быть решена к полному удовлетворению всех вовлеченных сторон.Если один человек чувствует, что его или ее обманули из-за того, что они не получили заслуженного разрешения, он продолжит создавать конфликт, делая ситуацию еще более сложной. Если проблема не может быть полностью решена, необходимо достичь компромисса, который устраивает всех участников.

Не прерывать

Это одна из самых сложных вещей при разрешении конфликта. Люди чувствуют необходимость прервать собеседника, когда считают, что их ругают или ругают.Они чувствуют необходимость защищаться, и это часто проявляется как прерывание, которое часто приводит к еще большему конфликту.

Не прыгай

Поспешные выводы или предположения относительно одной или обеих сторон, вовлеченных в конфликт, могут сделать практически невозможным поиск приемлемого решения. Не думайте, что вы знаете, о чем думает или чувствует одна из сторон, потому что это поставит вас в явно невыгодное положение. Вместо этого позвольте каждому вовлеченному человеку выражать себя так, как он считает нужным, и просто двигайтесь дальше.

Основное внимание

Каким бы драматичным ни был конфликт, вы всегда должны уметь найти точки соприкосновения. Это могло быть связано с конфликтом, или это могло быть что-то настолько далекое, как взаимная ненависть к одной спортивной команде. Сосредоточьтесь на этих общих чертах как на фундаменте для поиска решения текущего конфликта.

Нет победителя

Конфликты не следует рассматривать как соревнования, в которых один человек должен побеждать, а другой остается ни с чем.Конфликт должен быть разрешен к удовлетворению обеих сторон. Если одна сторона осталась неудовлетворенной, значит, ничего не решено. Именно здесь компромисс станет важным, и его следует поощрять и принимать там, где это возможно.

Только факты

Когда дело доходит до межличностного конфликта, твое мнение о конфликте недопустимо. Единственное, что следует учитывать, — это факты разрешения инцидентов. Мнения слишком изменчивы, и на них нельзя полагаться как на источник информации для разрешения конфликтов.

В пешей доступности

Хотя это может показаться немного нелогичным, важно уйти из ситуации, если вы злитесь. Ничего нельзя добиться из-за гнева, и если одна или обе стороны в ярости, все, что будет достигнуто, — это еще больший конфликт. Удалите себя, пока не сможете достаточно успокоиться, чтобы вести рациональный разговор. Если вы снова рассердитесь, не бойтесь удаляться несколько раз.

Большинство из них сейчас может показаться вам здравым смыслом, но удивительно легко забыть здравый смысл и рациональность, когда вы в ярости из-за реального или кажущегося пренебрежения.

Иногда, как бы вы ни старались, прямое разрешение конфликтов просто не предлагает решений, которые вам нужны или которые вы хотите. В таких случаях посредничество между коллегами иногда является лучшим вариантом.

Разрешение конфликтов с помощью однорангового посредника

Одноранговое посредничество определяется как два или более лиц, встречающихся наедине для разрешения спора при помощи обученного однорангового посредника. Ответственность этого посредника заключается в том, чтобы помочь комбатантам найти мирное решение, удовлетворяющее всех участников. Эти программы также часто используются в школах, потому что во многих случаях ученик более склонен открыться и говорить с другим учеником, чем с учителем или администратором.

Одноранговое посредничество отличается от прямого разрешения конфликта тем, что посредник не несет ответственности за фактическое принятие решения в отношении конфликта. Вместо этого он или она работает, чтобы указать участникам конфликта на позитивное и удовлетворительное решение проблемы. В идеале это беспроигрышная ситуация для обеих сторон.

Равноправные посредники будут членами команды или компании, в которой происходит конфликт, что позволит им лучше узнать повседневную работу компании. Чтобы стать посредником, он или она должны пройти учебный курс, который гарантирует, что посредничество осуществляется должным образом и беспристрастно.

Важно: если посредник слишком близок к конфликту или ситуации и не может оставаться беспристрастным, он или она должны удалиться из ситуации и позволить другому посреднику завершить разрешение конфликта.

Обычный инструмент, используемый равноправными посредниками, известен как «рабочий лист разрешения конфликтов». Они предназначены для выполнения каждым человеком, вовлеченным в конфликт. После завершения равноправный посредник может использовать информацию, собранную на этих рабочих листах, чтобы помочь вовлеченным сторонам работать над приемлемым решением.

Один из этих листов может содержать такие вопросы, как:

• Опишите ситуацию.
• Как узнать вовлеченных людей?
• Как вы себя чувствуете в этой ситуации?
• Как этот конфликт влияет на вас?
• Как, по вашему мнению, этот конфликт влияет на компанию?
• Эти отношения важны для вас?

Это лишь небольшая часть возможных вопросов.Все они могут быть настроены в соответствии с принципами компании или предпочтениями сторон.

Отсюда равноправный посредник должен иметь достаточно информации, чтобы начать диалог между двумя конфликтующими сторонами. Здесь пригодятся многие из ранее упомянутых стратегий и методов прямого разрешения проблем. Их нужно будет немного изменить, чтобы окончательное решение принадлежало конфликтующим лицам, но концепции остались прежними.

Peer mediation — отличный инструмент для небольших конфликтов, которые не влияют на общую эффективность вовлеченных членов команды. Люди часто более открыты для своих коллег, чем для менеджера или администратора, поэтому это становится идеальным решением.

Стратегии разрешения конфликтов можно легко применить и в повседневной жизни. Эти концепции так же хороши, если вы решаете спор между собой и незнакомцем в продуктовом магазине. Эти навыки бесценны, и их следует развивать везде, где это возможно, и использовать как можно чаще, чтобы они оставались свежими в памяти.

Как разрешить конфликт на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте кажутся реальностью. Все мы видели ситуации, когда разные люди с разными целями и потребностями вступали в конфликт. И все мы видели часто возникающую в результате этого сильную личную неприязнь.

Руководители организаций несут ответственность за создание рабочей среды, позволяющей людям процветать. Если войны за территорию, разногласия и разногласия перерастают в конфликт, вы должны немедленно вмешаться.Невмешательство — не вариант, если вы цените свою организацию и свою позитивную культуру. В конфликтных ситуациях ваши навыки посредничества и вмешательство имеют решающее значение.

Во многих случаях навыки эффективного разрешения конфликтов могут иметь значение для положительных и отрицательных результатов. Хорошая новость заключается в том, что, успешно разрешив конфликт, вы можете решить многие проблемы, которые он вынес на поверхность, а также получить преимущества, которых вы поначалу не могли ожидать, например:

• Повышенное понимание: Обсуждение, необходимое для разрешения конфликта, расширяет осведомленность людей о ситуации, давая им понимание того, как они могут достичь своих собственных целей, не подрывая цели других людей;
• Повышенная сплоченность группы: Когда конфликт разрешен эффективно, члены команды могут развить более сильное взаимное уважение и новую веру в свою способность работать вместе; и
• Улучшение самопознания: Конфликт подталкивает людей к тщательному изучению своих целей, помогая им понять наиболее важные для них вещи, заостряя их внимание и повышая их эффективность.

Однако, если конфликт обрабатывается неэффективно или если конфликт игнорируется, результаты могут быть разрушительными. Противоречивые цели могут быстро превратиться в личную неприязнь, командная работа нарушается, а талант тратится впустую, когда люди отвлекаются от своей работы.

Конфликт на рабочем месте может привести к порочной нисходящей спирали негатива и взаимных обвинений. Если вы хотите, чтобы ваша команда или организация работала эффективно, вам нужно как можно скорее остановить эту нисходящую спираль.

Рекомендуемая литература: Важные инструменты для разговора, когда ставки высоки

Как говорит Сьюзан М. Хитфилд в своей статье о разрешении конфликтов для About.com: «Не верьте ни на мгновение, единственные люди, которых затронул конфликт, — это его участники. Все в вашем офисе и каждый сотрудник, с которым конфликтует сотрудники взаимодействуют со стрессом, люди чувствуют себя так, как будто ходят по яичной скорлупе в присутствии антагонистов.Это способствует созданию враждебной рабочей среды для других сотрудников. В худшем случае члены вашей организации встанут на чью-то сторону, и ваша организация разделится ».

Working Dynamics сообщает следующую статистику, отражающую стоимость конфликта в организациях:

• От 30 до 42 процентов времени менеджеры тратят на достижение соглашения с другими при возникновении конфликтов (Уотсон, К. и Хоффман, Р., «Менеджеры как переговорщики», Leadership Quarterly 7 (1) 1996).
• По оценкам, более 65 процентов проблем с производительностью возникает из-за натянутых отношений между сотрудниками, а не из-за недостатка навыков или мотивации отдельных сотрудников.
• Подсчитано, что одни только заявления о сексуальных домогательствах обходятся каждой компании из списка Fortune 500 в 6,7 млн ​​долларов в год, при этом расходы для небольших компаний являются пропорционально обременительными.
• Недавние исследования показывают, что более двух третей менеджеров тратят более 10 процентов своего времени на разрешение конфликтов на рабочем месте, а 44 процента менеджеров тратят более 20 процентов своего времени на решение вопросов, связанных с конфликтами.
• Ряд опросов показывает, что люди всех профессий сообщают, что самые неудобные, вызывающие стресс части своей работы — это межличностные конфликты, с которыми они ежедневно сталкиваются между собой и коллегами или руководителями.

Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных причин конфликта на рабочем месте:

1. Межличностный конфликт — Этот конфликт обычно вызывается противоположными личностями или личностными конфликтами, которые могут быть вызваны многими факторами, такими как ревность, зависть или даже чем-то столь простым, как личная неприязнь одного человека к другому.Предрассудки, основанные на религиозных, расовых или половых различиях, также приводят к межличностным конфликтам. Часто межличностный конфликт порождает сплетни, которые не только увековечивают конфликт между непосредственными вовлеченными сторонами, но также могут повлиять на других в команде.
2. Структурный конфликт — Это когда отделы имеют разные потребности и желания и не могут идти на компромисс.
3. Различные цели — Это когда отделы имеют разные цели, и каждый отдел работает независимо для достижения своих целей.
4. Взаимозависимость отделов — Это когда два отдела зависят друг от друга, и отказ одного из отделов влияет на другой.
5. Неудовлетворенность ролью — Некоторые отделы или группы могут чувствовать, что они не получают достаточного признания или статуса. Это может вызвать конфликт между отделами, группами или отдельными лицами.
6. Зависимость от общих ресурсов — Когда два отдела зависят от общих и ограниченных ресурсов, между отделами и / или отдельными лицами может возникать конфликт.
7. Барьеры связи — Это часто происходит в организациях, имеющих филиалы, из-за географического разделения, которое делает возможным согласованное и своевременное общение.

Руководители и менеджеры, которые сталкиваются с конфликтом на своей территории, всегда должны учитывать возможность оценки своих возможных обязанностей в создании или разрешении конфликта на рабочем месте. Всегда спрашивайте: «А что насчет рабочей ситуации заставляет этих сотрудников терпеть неудачу?»

Конфликт на рабочем месте может показаться чисто межличностным; тем не менее, важно откровенно спросить себя, возможно ли, что условия на рабочем месте были катализатором или стимулом.Возможно, начальник игнорировал признаки зарождающегося конфликта. Люди и отделы могли быть созданы, чтобы соревноваться за награды и / или признание. Возможно, складывается впечатление, что награды и признание распределяются руководством несправедливо. Поиск первопричины конфликта имеет решающее значение для посредничества и разрешения конфликтной ситуации.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель или менеджер, — это избегать конфликта в надежде, что он уйдет. Этого никогда не бывает! Если конфликт, кажется, утих сам по себе, у руководителя или менеджера может возникнуть соблазн поверить, что он разрешился сам.Конфликт не разрешается сам по себе! Он неизменно поднимает свою уродливую голову всякий раз, когда усиливается стресс или возникают новые разногласия.

Часто, когда конфликт возникает снова, он становится более нестабильным и более изнурительным для организации, чем это было изначально. Неразрешенный конфликт или межличностные разногласия скрываются на поверхности в рабочей среде. Он поднимается на поверхность всякий раз, когда включен, и всегда в самый неподходящий момент.

После небольшого обучения менеджер в большинстве случаев вполне способен проводить сеансы разрешения конфликтов.Однако, если конфликт перерос в крайне нестабильное состояние, рекомендуется, чтобы на заседании присутствовала третья беспристрастная сторона, чтобы обеспечить объективность и документировать диалог и соглашения. Третьей стороной может быть представитель отдела кадров или другой менеджер из отдела, который работает отдельно от отдела, в котором возник конфликт.

Ниже приведены три стратегии разрешения конфликтов:

Активное прослушивание

Во время конфликтных ситуаций вовлеченные стороны, как правило, проводят большую часть своего времени в разговоре, а не слушают.Пока каждый говорит, другой тратит свое время на формулирование своего опровержения. Часто люди судят о чужом утверждении, основываясь на своей точке зрения или ценностях, не принимая во внимание точку зрения другого человека. В результате люди слышат то, что хотят услышать, а не то, что говорящий намеревался сообщить.

Эмоции тоже вступают в игру. Когда конфликт обострился эмоционально, очень трудно объективно выслушать. Работа менеджера как посредника состоит в том, чтобы объективно выслушивать каждую сторону, гарантировать, что обе или все стороны слушают, и что у каждого человека есть возможность изложить свою сторону ситуации.Менеджер может добиться этого, задавая открытые вопросы, проявляя сочувствие к обеим сторонам, используя обратную связь, чтобы подкрепить то, что вы слышали, удерживая эмоции под контролем и не осуждая.

Совместное решение конфликтов

Соберите все вовлеченные стороны в нейтральную / частную среду, чтобы облегчить разрешение конфликта. Попросите каждого участника заранее предоставить письменное заявление, описав ситуацию своими словами. Эти заявления позволят управляющему-посреднику понять возможные причины конфликта.

Во время сеанса дайте каждой из сторон возможность без перерыва рассказать о своей стороне ситуации. Анализируйте проблему с точки зрения каждого человека и совместно разрабатывайте решения. Договоритесь встретиться в будущем, чтобы проверить, как продвигается решение.

Четко сформулируйте ожидания относительно будущего поведения

Четко опишите ущерб, нанесенный организации в результате конфликта сотрудников, и последствия для неправильного поведения в будущем.

Важно помнить, что роль менеджера в разрешении конфликта — это роль посредника. Менеджер должен оставаться беспристрастным и не может участвовать в разрешении конфликта, если у него или нее есть предвзятые мнения или представления о том, кто прав или нет в данной ситуации. Если менеджер обнаруживает, что он или она не может быть беспристрастным, это лицо должно поручить задачу сеанса разрешения конфликта третьей беспристрастной стороне, такой как менеджер отдела кадров.

Посредничество в конфликте — непростая задача, но роль посредника в качестве менеджера или руководителя зависит от вашей территории.Ваша готовность вмешаться должным образом создает основу для вашего собственного успеха. Вы создаете рабочую среду, которая способствует успеху людей, которые там работают. Я верю, что ты можешь этому научиться. Посредничество в конфликтах — это пример того, как «практика ведет к совершенству».

Как справляться с конфликтом

Разделы этой темы включают

Разъяснение путаницы в отношении конфликта
Типы управленческих действий, которые вызывают конфликты на рабочем месте
Ключевые управленческие действия / структуры для минимизации конфликтов
Способы разрешения конфликта с другим лицом
Управление конфликтом с другим лицом
Дополнительные взгляды на управление конфликтом
Общие ресурсы об управлении конфликтом

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

Обратите внимание, что многие методы, предназначенные для разрешения конфликта между двумя людьми также могут рассматриваться как методы разрешения группового конфликта.Следовательно, также см. Управление конфликтами в группах.

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с управлением конфликтами

В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть сообщения, связанные с управлением конфликтами. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.

Библиотека Коучинговый блог Кризис библиотеки
Блог руководства
Блог руководства библиотеки
Надзор за библиотекой Блог

---

Разъяснение путаницы в отношении конфликта

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Конфликт возникает с двумя или более людьми, которые, несмотря на свои первые попытки договоренности, еще не договорились о порядке действий, обычно потому, что их ценности, взгляды и мнения противоречивы по своей природе.Конфликт может произойти:

1. Внутри себя, когда вы живете не в соответствии со своими ценностями.
2. Когда ваши ценности и перспективы находятся под угрозой.
3. Когда есть дискомфорт от страха перед неизвестным или от невыполнения.

Конфликт неизбежен и часто необходим при формировании высокопроизводительных команд потому что они развиваются через периоды «форма, шторм, норма и исполнение». Получение максимальной отдачи от разнообразия часто означает обращение к противоречивым ценностям, перспективы и мнения.Часто нужен конфликт. Это:

• Помогает поднимать и решать проблемы.
• Активизирует работу, позволяя сосредоточиться на наиболее важных приоритетах.
• Помогает людям «быть реальными» и мотивирует их к полноценному участию.
• Помогает людям научиться распознавать свои различия и извлекать из них пользу.

Конфликт — это не то же самое, что дискомфорт. Конфликт не проблема — плохое управление конфликтом является проблемой. Конфликт — это проблема, когда он:

• Погружает производительность.
• Понижает боевой дух.
• Вызывает новые и продолжающиеся конфликты.
• Вызывает ненадлежащее поведение.

---

Типы управленческих действий, которые вызывают Конфликты на рабочем месте

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

1. Плохая связь

• Сотрудники постоянно удивляются, например, их не информируют важных решений, влияющих на их работу и жизнь.
• Сотрудники не понимают мотивов решений — они не участвует в принятии решений.
• В результате они доверяют «мельнице слухов» больше, чем своему руководству.

2. Недостаточное выравнивание или количество ресурсов. Есть:

• Разногласия по поводу того, «кто чем занимается».
• Стресс от работы с недостаточными ресурсами.

3. «Личная химия», включая противоречивые ценности или действия, например:

• Сильные межличностные отношения между рабочими, похоже, не совпадают.
• Мы не любим других, потому что они слишком похожи на нас (мы часто не нравится в других то, что не нравится нам в себе).

4. Проблемы лидерства

Например, непоследовательное, отсутствующее, слишком сильное или неосведомленное руководство (при любой уровень в организации), что подтверждается:

• Избегать конфликта, «перекладывать ответственность» с небольшим завершением по решениям.
• Сотрудники видят те же постоянные проблемы на рабочем месте.
• Руководители не понимают работу своих подчиненных.

---

Ключевые управленческие действия / структуры, которые необходимо минимизировать Конфликты

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

1.Регулярно просматривайте описания должностей. Получите мнение своих сотрудников. Гарантия:

• Рабочие роли не конфликтуют.
• Нет задач, которые «падают в трещину».

2. Намеренно выстраивайте отношения со всеми подчиненными.

• Встречайтесь с ними не реже одного раза в месяц наедине в офисе.
• Спросите о достижениях, проблемах и проблемах.

3. Получайте регулярные письменные отчеты о состоянии, в которых описывается:

• Достижения.
• Текущие проблемы и потребности руководства.
• Планы на ближайший период.

4. Провести базовое обучение примерно:

• Межличностное общение.
• Управление конфликтами.
• Делегация.

5. Разработайте процедуры для повседневных задач и включите вклад сотрудников.

• Попросите сотрудников написать процедуры, когда это возможно и целесообразно.
• Получите ознакомление сотрудников с процедурами.
• Раздайте процедуры.
• Обучите сотрудников процедурам.

6. Регулярно проводить собрания руководства со всеми сотрудниками.

Например, каждый месяц сообщать о новых инициативах и статусе текущих продукты или услуги.

7. Рассмотрим ящик для анонимных предложений, в котором сотрудники могут вносить предложения.

Это может быть мощным средством сбора честных отзывов, особенно в очень противоречивых рабочие места.

---

Как люди справляются с конфликтами

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Нет лучшего способа уладить конфликт. Это зависит от текущей ситуации. Вот основные способы разрешения конфликтов:

1. Вы можете этого избежать.

Притворись, что его нет, или проигнорируй. Используйте этот подход только тогда, когда он просто не стоит попытки спорить. Имейте в виду, что этот подход имеет тенденцию к ухудшению конфликт с течением времени.

2. Можно разместить.

Вы можете уступить другим, иногда до такой степени, что вы идете на компромисс. Используйте этот подход очень редко и редко, например, в ситуациях когда вы знаете, что у вас будет еще один более полезный подход в самое ближайшее время будущее. Обычно такой подход со временем обостряет конфликт и вызывает конфликты внутри себя.

3. Вы можете соревноваться с другими.

Вы можете работать, чтобы добиться своего, вместо того, чтобы выяснять и решать проблему.Конкуренты любят аккомпанементов. Используйте этот подход, когда у вас очень сильная убежденность в своей позиции.

4. Компромисс.

Вы можете идти на уступки. Такой подход используется, когда цель состоит в том, чтобы решить проблему и вместе двигаться дальше.

5. Сотрудничество.

Вы можете сосредоточиться на совместной работе. Используйте этот подход, когда цель — достичь как можно больше текущих потребностей за счет использования общих ресурсов. Такой подход иногда вызывает новые взаимные потребности.Сотрудничество также может использоваться, когда цель состоит в том, чтобы развивайте чувство ответственности и приверженности.

---

Для разрешения конфликта с другим лицом

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

1. Знайте, что вам не нравится в себе, в начале карьеры.

• Нам часто не нравится в других то, что мы не хотим видеть в себе.
• Запишите 5 черт, которые действительно беспокоят вас, когда вы видите их в других.
• Имейте в виду, что эти черты — ваши «горячие кнопки».”

2. Управляйте собой. Если вы и / или другой человек расстраиваетесь, постарайтесь себя сохранять спокойствие:

• Говорите с человеком так, как будто он не расстроен — это может будь очень эффективным!
• Избегайте использования слова «вы» — так вы не увидите винить человека.
• Кивните головой, чтобы уверить человека, что вы его слышали.
• Поддерживайте зрительный контакт с человеком.

3.Если возможно, переместите обсуждение в личный кабинет.

• Часто переезд в новую среду приглашает вас обоих увидеть или почувствовать иначе.

4. Дайте другому человеку время выговориться.

• Не перебивайте человека и не судите о том, что он говорит.

5. Убедитесь, что вы точно слышите друг друга. Когда другой человек кончено говорить:

• Попросите человека позволить вам перефразировать (непрерывно) то, что вы слышите чтобы убедиться, что вы правильно его слышите.
• Чтобы лучше понять человека, задавайте открытые вопросы (избегайте «почему» вопросы — эти вопросы часто заставляют людей защищаться).

6. Повторите вышеуказанный шаг для другого, чтобы убедиться, что он / она вас слышит. Опишите свою точку зрения:

• Используйте «я», а не «вы».
• Как можно больше говорите о настоящем.
• Быстро расскажи о своих чувствах.

7. Признайте, с чем вы не согласны, а с чем согласны.

• Одно из самых действенных средств разрешения конфликта — указать, где вы оба согласны.

8. Обсудите вопрос, по которому вы не согласны, а не характер другого человека.

• Спросите: «Что мы можем сделать для решения проблемы?» Человек может начать снова жаловаться.
• Тогда задайте тот же вопрос. Сосредоточьтесь на действиях, которые вы оба можете сделать.
• Спросите другого человека, поддержат ли они действие (я).
• Если человек не хочет, попросите «период обдумывания».

9. Поблагодарите человека за сотрудничество с вами.

• Человеку нужно терпение, чтобы вести содержательный разговор во время конфликт. Признайте и поблагодарите другого человека за его / ее усилия.

10. Если ситуация остается конфликтной, то:

• Сделать вывод, если поведение другого человека нарушает одного из сотрудников политики и процедур на рабочем месте, и если это так, то следуйте политике условия устранения этого нарушения.
• В противном случае подумайте, соглашаться ли не соглашаться.
• Рассмотрите возможность обращения к третьей стороне для посредничества.

---

Дополнительные перспективы управления конфликтами

Основные советы (предложения, шаги и советы)

Основы управления конфликтами (конфликт внутри себя или с другими)
Конфликт — важный ингредиент для роста (основные стили для разрешения конфликтов)
Кэре Андерсон: Шесть нестандартных способов ладить Лучше
Правильный способ бороться
Хороший бой: как конфликт может помочь вашей идее
Как 4 шага по согласию не согласиться
5 Способы развития здорового общения в конфликтных ситуациях
7 Советы по подготовке к сложной дискуссии
Карьера Осечка: вы сказали то, о чем теперь сожалеете
Как менеджеры проектов могут управлять конфликтом
Конфликт на работе — хорошо или плохо?

Также рассмотрите
Здание Доверие
Communications (Межличностное)
Связь (Организационные)
Связь (Написание)
Конфликт (Межличностное)
Этикет (Манеры)
Обработка Трудные люди
Разнообразие и инклюзивность
Ведение переговоров
Офис Политика

Связанные темы библиотеки

К более широкому взгляду на конфликт в организациях

13 навыков управления конфликтами
Хорошая борьба: как конфликт может помочь вашей идее
Как исправить недопонимание на работе и в жизни

Оценки

Во что обходится вашей организации конфликт?
Оценка конфликта

Разные темы

Можно ли успешно управлять конфликтом в некоммерческих организациях?
Обращение Межличностные конфликты
Чему Акайдо может научить нас о конфликте

---

Общие ресурсы об управлении конфликтами

Информация о посредничестве и Ресурсный центр
Как разрешать конфликты на рабочем месте
Управление конфликтами в офисе: как разрешать споры
Преобразующие подходы к разрешению конфликтов
Сравнение инвентарных списков стилей конфликтов

---

Для категории навыков межличностного общения:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны за их актуальность и практический характер.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Советы по управлению конфликтом — Университет Кларка

Принять конфликт. Помните, что конфликт естественен и случается в любых продолжающихся отношениях. Поскольку конфликт неизбежен, мы должны научиться управлять им.Конфликт — это признак необходимости перемен и возможность для роста, нового понимания и улучшения общения. Конфликт не может быть разрешен, если он не решен с соответствующим лицом (лицами).

Будьте успокаивающим средством. Независимо от того, являетесь ли вы голосом друга или имеете дело с собственным конфликтом, ваша реакция на конфликт может усилить или уменьшить интенсивность проблемы. Чтобы успокоить, высказывайте объективную или нейтральную точку зрения.Помогите спланировать, как вы собираетесь работать с другой стороной для достижения разрешения.

Слушайте активно. Обдумайте, как вы себя чувствуете, в чем заключается конкретная проблема и какое влияние она оказывает на вас. Для этого используйте операторы на основе I (см. Формулу ниже).

• Я чувствую (самое сильное чувство)
• Когда вы (объективное описание поведения)
• Потому что (конкретное воздействие или последствия)
• Я бы хотел (что вы хотите, чтобы этот человек сделал в будущем, чтобы предотвратить проблему)

Проанализируйте конфликт. Это поможет прояснить конкретную проблему. Вы можете задать следующие вопросы:

• Что спровоцировало конфликт?
• На кого ты злишься?
• Что вы не получаете того, что хотите?
• Что ты боишься потерять?
• Ваш конфликт / гнев правдив или чрезмерно преувеличен?
• Как можно разрешить ваш конфликт?

Модель нейтрального языка. Когда люди находятся в конфликте, они используют подстрекательские выражения, такие как ненормативная лексика, обзывания и преувеличения, которые усугубляют конфликт.Переформулируйте подстрекательский язык более объективным образом, чтобы помочь сделать информацию менее эмоционально нагруженной и более полезной для будущих обсуждений.

Отделите человека от проблемы. Рассматривайте проблему как конкретное поведение или стечение обстоятельств, а не приписывайте негативные чувства человеку в целом. Такой подход делает проблему более управляемой и обнадеживающей, чем решение, что вы «не можете больше терпеть» этого человека.

Работаем вместе . Это требует, чтобы каждый перестал обвинять и взял на себя ответственность за проблему.Возьмите на себя обязательство работать вместе и выслушивать друг друга, чтобы разрешить конфликт.

Согласен не согласен. У каждого человека своя точка зрения, и он редко соглашается во всех деталях. Не важно быть правым. При управлении конфликтом поиск «истины» может заманить вас в ловушку, а не освободить. Например, рассмотрим разные показания свидетелей, которые видят одну и ту же автомобильную аварию. Истина зависит от точки зрения человека.

Взгляд в будущее. В конфликте мы склонны вспоминать все, что когда-либо беспокоило нас об этом человеке. Людям, находящимся в конфликте, необходимо высказаться о прошлом, но они часто думают о прошлом. Часто лучший способ взять на себя ответственность за проблему — это осознать, что, независимо от прошлого, вам необходимо создать план для разрешения нынешнего конфликта и тех, которые могут возникнуть в будущем.

«Двигаться мимо позиций». Позиция — желаемый исход конфликта. Часто позиция такая: «Мне нужен новый сосед по комнате» или «С этим человеком невозможно жить.«Позиции не подлежат обсуждению и приводят к тупиковой ситуации. Чтобы разрешить конфликт, каждый человек должен «сдвинуться с мертвой точки».

Поделитесь своими интересами. Чтобы разрешить межличностный конфликт, все стороны должны обсудить свои интересы или ПОЧЕМУ, стоящую за их позициями. Они должны разделять свои истинные интересы и работать вместе, чтобы найти решение, отвечающее этим интересам. Общие интересы студентов — спать, учиться, развлекаться и отдыхать в комфортной атмосфере. Часто их интересы более неосязаемы, такие как уважение, принадлежность, дружба и развлечения.Когда у людей разный образ жизни, ценности и графики, необходимость обсудить их различия имеет решающее значение в управлении конфликтом. Вы должны разработать сбалансированный план взаимных уступок, который удовлетворяет интересы каждого.

Будьте изобретательны. Чтобы найти решение проблемы, удовлетворяющее всех, требуются творческий подход и упорный труд. Будьте осторожны, чтобы не сдаваться, просто чтобы избежать конфликта или сохранить гармонию. Слишком рано достигнутые договоренности обычно недолговечны. Создавайте глупые варианты, чтобы начать думать «нестандартно» в отношении исходных позиций.

Будьте конкретны. При решении проблемы будьте очень конкретны. Например, если вы используете соглашение о соседстве по комнате для облегчения обсуждения, убедитесь, что все полностью понимают каждый пункт, который записан. Разъясните двусмысленные термины, которые каждый человек может интерпретировать по-своему.

Соблюдайте конфиденциальность. Поощряйте других, кто находится в конфликте, иметь дело непосредственно с человеком, с которым они находятся в конфликте. Избегание конфликта и высказывание своего мнения другим ведет к эскалации конфликта и подпитывает мельницу слухов.Если слухи уже являются частью конфликта, предложите им разработать план, чтобы положить конец сплетням. Внесите свой вклад в подавление слухов.

12 Методы разрешения конфликтов на рабочем месте для PM

Разрешение конфликтов неизбежно в сфере работы менеджера проекта (и практически в любой другой сфере), поэтому знание нескольких эффективных методов разрешения конфликтов является обязательным для любого PM.

Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «только 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время тратится продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликтов.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к эмпатии менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Как менеджеры проектов, перед нами часто стоит эмоциональная работа, раскрытие негативной динамики и, как следствие, улучшение процесса и культуры. Итак, как менеджеры по маркетингу, как мы справляемся с конфликтами на рабочем месте?

Если вы еще этого не сделали, сначала ознакомьтесь с нашей публикацией о стратегиях разрешения конфликтов. В этом посте мы подчеркиваем, что в основе каждого конфликта лежит разрыв связи.Ожидания могли не быть установлены, контекст не был передан, намерения и действия могли быть неправильно истолкованы. Удержание этой идеи в основе своих убеждений при разрешении конфликта может показать, что конфликт не является плохим по своей сути — он помогает нам выявить неэффективность внутри нашего процесса и команд, а ответственный подход к нему предлагает понимание процесса, культуры и динамических улучшений команды. .

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

Нам, менеджерам проектов, часто приходится хватать быка за рога, но, к счастью, с правильным набором инструментов мы можем решать конфликты без заряженной эмоциональной атмосферы , создайте безопасное пространство для наших команд и улучшите каналы связи, чтобы в случае неизбежного возникновения конфликта наши команды были подготовлены и разбирались в разрешении конфликтов.

Вот 12 универсальных методов разрешения конфликтов, которые мы можем использовать, когда спрашиваем себя, как справляться с конфликтами.

1. Забудьте о победе или о том, чтобы быть правым

Единственная победа, когда дело доходит до разрешения конфликта на работе, — это обоюдная победа, которая приводит к снижению эскалации, созданию новых точек соприкосновения и разрешению конфликта. Рассмотрение человека (или команды) на другой стороне конфликта как вашего оппонента обрекает обе стороны оставаться противниками и подрывает следующие методы разрешения конфликтов, которые увеличивают вероятность взаимовыгодного исхода.

Это может быть сложно, особенно если у вас есть история столкновения головами или несогласия с конкретным человеком (или вы действительно действительно уверены, что правы), но повторяющийся конфликт, каким бы незначительным он ни был, делает эту концепцию еще более актуальной. важный. Конфликт, если к нему подходить во взаимной атмосфере, может помочь лучше понять ожидания вашей команды или клиента, стили общения, что даст вам лучшую информацию для поиска решения, которое лучше всего подходит для клиента, команды и проекта.

2. Не ищите виноватых — ищите первопричину

Как менеджеры проектов, мы очень хорошо знаем, что люди совершают ошибки, поскольку мы часто являемся членами команды, которые их ловят. Сосредоточиться на ошибке отдельного человека можно, не доходя до обвинений, и вы можете сделать это, посмотрев на момент в процессе, в котором эта ошибка была сделана. Обладает ли этот человек необходимой информацией, чтобы правильно выполнять свою работу? Действовали ли системы сдержек и противовесов в вашем процессе должным образом? Была ли какая-то потеря контекста, когда информация переходила из рук в руки?

Сосредоточение внимания на процессе вместо того, чтобы переубедить кого-то, помогает предотвратить ошибки в будущем и может дать вашей команде уверенность в том, что вы всегда будете рядом, когда дела пойдут наперекосяк.В конце концов, все делают ошибки — даже менеджеры проектов.

Помните: вы не мистер Совершенный.

3. Назовите свои эмоции перед встречей

Мы люди; несовершенный, а часто иррациональный. Сделать шаг назад, чтобы понять, что мы на самом деле чувствуем, — одна из лучших вещей, которые можно сделать на ранней стадии при разрешении конфликта. Это один из простейших методов разрешения конфликтов, поскольку вы можете выполнить этот шаг самостоятельно, хотя, возможно, не помешает поговорить с другом, удаленным от ситуации.

Назовите свои эмоции, чтобы найти первопричину. Вы можете злиться, расстраиваться или даже чувствовать себя преданным, но что лежит в основе этих чувств? Вы можете злиться из-за того, что ключевые аспекты решения не были доведены до вас или вашей команды или не были доведены до сведения в нужное время, поэтому вы можете почувствовать разочарование из-за того, что остались вне цикла. Это дает вам наглядный пример, а также соответствующие эмоции, которые помогут в вашем общении и выявят первопричину конфликта.

4.Сотрудничество с другой стороной О том, как разрешать конфликт

Многие конфликты на рабочем месте возникают из-за недопонимания из-за разных стилей общения — вы можете сказать одно, а ваш коллега может интерпретировать это иначе, чем вы рассчитывали. Это неизбежно, поскольку цифровой мир означает, что мы постоянно обмениваемся сообщениями о резерве, работаем удаленно и, возможно, не встречались лично со многими членами нашей команды. Это может усугубить ловушки межличностного разрешения и разрешения , особенно , командных конфликтов, где больше разных личностей, коммуникативных предпочтений и, следовательно, больше возможностей для разрыва коммуникации и конфликтов.

Приглашение другой стороны к сотрудничеству предлагает им оливковую ветвь, показывая, что вы открыты для их потребностей, готовы их слушать и что вы понимаете, что разрешение конфликтов на рабочем месте — это улица с двусторонним движением. И давайте не будем забывать, что они могут фактически предоставить практическую информацию о том, как лучше всего общаться с ними и в целом подходить к разрешению командных конфликтов.

5. Поддерживайте ориентацию вашего разговора на цель

Ориентация на цель — вторая натура для многих менеджеров по менеджменту, поскольку это неотъемлемая часть нашей работы.К сожалению, на это часто не обращают внимания при переводе часто технически сфокусированной и непосредственно измеряемой структуры в нечто столь же эмоциональное и беспорядочное, как разрешение конфликтов на работе.

Все мы знаем, почему разрешение конфликтов — это хорошо, но каковы конкретные преимущества, которые вы можете связать с конкретным конфликтом? Оценивая, как разрешить конфликт с коллегой, вы можете обнаружить, что они более открыты для обсуждения, когда вы обнаружите свою цель. Например, «Я хочу найти для наших команд больше способов совместной работы, чтобы отмечать проблемы на ранних этапах процесса», или «Я хочу взглянуть на наш процесс, чтобы мы могли уловить это в следующий раз», или более чуткий «Я хочу знаю, что Я могу сделать лучше в следующий раз »- все устанавливают улицу с двусторонним движением.Это очень важно при разрешении конфликта на рабочем месте и с большей вероятностью сделает наш следующий совет (личную встречу) более вероятным и более успешным.

6. Встречайтесь лицом к лицу

Многие интроверты могут вздрогнуть от этого, и это понятно. Разобраться с конфликтом лично может быть довольно сложно и требует некоторых оговорок, но, тем не менее, это невероятно важно для поддержки других методов разрешения конфликтов.

Режимы общения

Электронная почта, резервное копирование и телефонные звонки — все это дает больше возможностей для сбоев в общении, чем старые добрые личные встречи.Электронная почта неэффективна и дает время, чтобы замариновать обиду и негативные чувства, наряду с высокой вероятностью того, что ваш текст может быть неверно истолкован, особенно когда одна из сторон может защищаться. Slack может не оставлять времени для внимательного разговора, а телефонные звонки лишают нас важных эмоциональных сигналов на лице и языке тела собеседника.

Короче говоря, многие методы разрешения конфликтов теряют свою силу, если их отделить от визуальных эмоциональных сигналов. Это также требует некоторой уязвимости с вашей стороны — возможно, вам нужно будет чувствовать себя комфортно, демонстрируя одни эмоции, одновременно сдерживая другие.Если вы боитесь, что в данный момент вы слишком эмоциональны, то может быть полезно записать несколько пунктов или обсудить свои тезисы с нейтральной стороной; просто помните, что вы не хотите запугивать своих коллег длинным сценарием, когда вам следует приглашать к диалогу.

Преодоление «спроса»

По общему признанию, встретиться лично легче сказать, чем сделать. Просьба о личной встрече может быть очень пугающей для любой из сторон — они могут подумать: «Что я сделал такого, что нам на самом деле нужно, чтобы по этому поводу была встреча ?» Это также может быть истолковано как несколько агрессивное, особенно если в вашей компании нет каналов или процессов, которые могли бы облегчить задачу товарищам по команде.Однако использование удобных методов разрешения конфликтов №4 («сотрудничать с другой стороной») и №5 («сохранять целенаправленность разговора») может ограничить этот эффект; Спросите их, как и когда они хотели бы встретиться, в дополнение к привязке к желаемой цели разговору, это может сделать собеседника более открытым для разговора.

И это должно выглядеть не так.

Идеальное время

Найти правильное время тоже может быть непросто; мы не обязательно хотим встречаться, когда эмоции все еще накалены, но мы не хотим, чтобы негативные чувства замариновались.Мы также не хотим заставлять людей вступать в диалог до того, как они будут готовы (особенно интровертам, которым может потребоваться больше времени для инвентаризации и формулирования своих мыслей), но мы не хотим слишком долго ждать, пока проблема не станет приоритетной. . Это еще одна возможность опереться на № 5 (сотрудничать с другой стороной), создав диалог о том, когда может быть лучшая возможность для обсуждения.

Как менеджер-посредник

Как менеджер, улаживающий конфликт между другими, принуждение людей к разговору до того, как они будут готовы, может быть плохим ходом; они могут почувствовать давление «поцеловать и помириться» без какого-либо реального обсуждения или разрешения конфликта, особенно если в беседе присутствует руководитель.В зависимости от вашего понимания командного конфликта (и самосознания соответствующих сотрудников), возможно, лучше встретиться с каждой стороной отдельно. Дайте каждому возможность немного высказать свое мнение, почувствовать, что его слушают, и провести эмоциональную инвентаризацию. Это также даст вам лучшее понимание того, следует ли вам поощрять этих сотрудников к самостоятельной работе (с некоторыми полезными советами и, возможно, даже с предоставленной вами структурой компании), или если третья сторона должна присутствовать для помощи в переводе и деэскалация.

7. Легитимизируйте и отражайте их чувства обратно к ним

При оценке того, как справляться с конфликтом с коллегой, обнаружение источника разочарования человека и его признание вслух подтверждает то, что он чувствует. Это показывает, что вы не только готовы слушать, но и что вы хороший слушатель. Поскольку общение лежит в основе каждой успешной техники разрешения конфликтов, важность слушания и, в частности, демонстрации того, что вы слушаете, не только помогает в текущем конфликте, но и создает более открытое пространство для разрешения будущего конфликта.

Формулирование концепций и чувств, которые выражает другая сторона, также является важной частью нашего инструментария PM; когда вы выражаете свои чувства другой стороне, это либо подтвердит им, что вы понимаете их точку зрения, либо даст им возможность указать на любые расхождения в вашем понимании проблемы.

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше

Хотя это и не очень весело, но привлечение внимания к себе или поведению вашей собственной команды является одним из наиболее существенных методов разрешения конфликтов, но, к счастью, возможно. характер многих менеджеров проектов.Строим процесс; оценка нашего собственного поведения как людей, управляющих процессом, необходима для выявления сбоев в общении, узких мест и тех мест, где ожидания могут быть лучше сформулированы. Посмотрим правде в глаза — всегда есть что-то, что мы можем сделать лучше для наших команд или клиентов.

Пример того, что вы хотели бы сделать в будущем, создает открытую атмосферу, в которой другие могут оценить свое поведение. Чем чаще вы это делаете, тем сильнее становится этот аспект культуры вашей команды.Если каждый чувствует себя в безопасности, обнаруживая собственные ошибки, вопросы о том, как разрешить конфликт на работе, становятся второстепенными, поскольку проблемы можно анализировать в зоне, свободной от конфликтов.

9. Никогда не говорите кому-нибудь, что они сказали, как они себя чувствовали или что они сделали

Это прямо из книги кадровых ресурсов документированных методов разрешения конфликтов, но, к сожалению, многие методы разрешения конфликтов в этой книге не тем не менее, в первую очередь в том, как мы общаемся при разрешении конфликтов на рабочем месте.Человеческая память подвержена ошибкам, особенно когда речь идет о вспоминании того, что люди говорили в эмоционально заряженных разговорах или как они действовали в прошлом. Использование таких формулировок, как «я чувствовал» или «вы сказали», устраняет любой аспект вины из разговора и не позволяет угадать намерения собеседника, которые вы, возможно, неверно истолковали в данный момент.

Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы прекращаете разговор, чтобы разработчики не могли говорить о своих проблемах с проектом», вы должны сказать: «Когда разговор закончился, у команды разработчиков не было возможность выразить проблемы, с которыми они столкнулись, — это означает, что мы можем упустить знания и эффективность.В этом даже есть небольшая часть шестого пункта — поддержание целенаправленности беседы и получение будущей эффективности от текущих знаний.

10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности

Сосредоточение внимания на личностных качествах отдельного члена команды в сравнении с его поведением может быстро создать токсичную атмосферу и подорвать другие успешные методы разрешения конфликтов, которые вы используете.

Например, менеджер может сказать лидеру группы, что «может быть снисходительным», когда разговаривает с другими товарищами по команде.Когда его спрашивают, например, менеджер не хочет разглашать имена других членов команды, чтобы избежать создания негативной динамики и защитить политику открытых дверей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осязаемом образце поведения, таком как: «Попробуйте дать членам вашей команды больше времени, чтобы задавать вопросы, и постарайтесь проявить терпение при ответах», сосредоточение внимания на личностных качествах (о которых человек может даже не верить) дает. не предлагать действенные дальнейшие шаги ни одной из сторон — сосредоточение внимания на личности — это модель разрешения конфликта, которая часто терпит неудачу.Кроме того, отсутствие примеров поведения создает предположение, что человек осознает проблемное поведение в том виде, в каком оно происходит, и, возможно, даже целенаправленно ведет себя таким образом, что часто не так.

11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания в следующий раз

Какой смысл во всех этих сложных разговорах, если мы не уходим с уроками, чтобы улучшить динамику, процессы и культуру нашей команды? Документирование сбоев в коммуникации и их источника может помочь командам Desilo, которые должны работать более сообща.Заявление о действиях, которые каждая из сторон предпримет в будущем в результате разговора, вооружает сотрудников и менеджеров одинаковыми методами разрешения конфликтов (и, возможно, даже методами предотвращения!), Которые значительно облегчают будущие разговоры.

Это также свидетельствует о стремлении к росту с обеих сторон. Нет ничего хуже, чем пройти через сложный конфликтный разговор с вашей командой, чтобы понять, что все было напрасно, что также может снизить вероятность того, что люди будут решать проблемы или конфликты в будущем.

12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов

Легче сказать, чем сделать. Тем не менее, наличие надлежащей культуры, каналов для общения и процессов до возникновения конфликта повышает шансы на успех всех вышеперечисленных методов разрешения конфликтов и помогает сформировать у вашей команды ожидания относительно того, как действовать в сложных ситуациях.

Четкие каналы для обратной связи от коллег или обратной связи снизу вверх (да, от сотрудника к менеджеру) абсолютно необходимы для построения сплоченной команды.Если сотрудник не наделен полномочиями или, что более важно, не считает, что имеет право поднимать вопросы перед своими руководителями или коллегами в нейтральной зоне, этого никогда не произойдет, пока ситуация не достигнет точки кипения или, что еще хуже, сотрудник не уволится. Планирование регулярных встреч «один на один» с системой обратной связи внутри и между командами может действовать как своего рода клапан давления, чтобы гарантировать, что любая проблемная динамика может быть устранена до того, как они помешают выполнению проекта или начнут создавать токсичную атмосферу.

Если вы хотите получить представление о более интровертированных членах вашей команды и понять их ценность, вы не можете позволить себе упускать из виду необходимость каналов обратной связи. Многим людям будет неудобно просить о возможности дать обратную связь, но они могут ухватиться за этот шанс, если представится такая возможность. Не каждый будет брать на себя ответственность, когда дело доходит до разрешения конфликтов, поэтому предоставление пути к разрешению по сравнению с тем, чтобы полагаться на сотрудников, чтобы найти свой собственный путь, обеспечивает регулярное и здоровое общение.

Применение этих методов разрешения конфликтов на практике

По мере роста и развития вашей команды ее потребности будут меняться. Таким образом, создание рабочей среды, в которой к конфликту относятся холодно и с ясным умом, — это бесконечный проект.