Расстановка приоритетов: Как определять приоритеты задач — ШПИЛЬКИ

Содержание

Как определять приоритеты задач

Расстановки приоритетов — это один из главных принципов не только тайм-менеджмента, но и любого планирования вообще.

Идея состоит в том, чтобы выявлять самые важные задачи и выполнять их в первую очередь. Например, если на сегодня у нас главная задача «написать отчет», то именно с нее мы и должны начать свой день.

Для чего это нужно? Все очень просто: когда мы ставим важные задачи в начало списка, мы повышаем шансы на их успешное выполнение.

Давайте представим, что мы решили отступить от этого принципа и сделали все наоборот. То есть, мы составили список дел и поместили важную задачу («подготовиться к презентации») в самый конец.

Сейчас, нарушив правильную очередность задач, мы рискуем столкнуться сразу с тремя негативными факторами:

Нехватка ресурсов
В течение дня наши внутренние ресурсы неизбежно идут на убыль. Мы устаем физически и умственно, а наша способность к самодисциплине постепенно снижается. На задачи, которые стоят в конце списка, ресурсов может просто не хватить.
Форс-мажоры
Например: нагрянули гости, заболел зуб, отключили свет, пропало настроение и т. д. После таких событий нам обычно приходится пересматривать или даже отменять оставшиеся дела. Естественно, что от форс-мажоров чаще страдают те задачи, которые стоят в списке последними.
Недооценка задач
Например, мы можем обнаружить, что для создания презентации нам не хватает данных. Задача займет больше времени, чем предполагалось: нам придется листать справочники и консультироваться с коллегами. А поскольку задача стоит в конце списка, мы вряд ли успеем ее сегодня закончить.

Эти три фактора накладываются друг на друга, и шансы на успешное выполнение задачи резко снижаются.

А теперь давайте все-таки расставим приоритеты и поставим важную задачу в начало списка.

На этот раз все по-другому:

Мы занимаемся важной задачей в самом начале дня, когда у нас много сил и энергии.
Если наши планы вдруг сорвутся, мы с высокой долей вероятности уже успеем сделать все самое главное.
Если в работе возникнут непредвиденные трудности, мы сможем пожертвовать менее важными делами, чтобы все-таки выполнить задачу.

Разумеется, теперь у нас могут «пострадать» другие задачи, например, прогулка или уборка. Но поскольку это второстепенные дела, их невыполнение не так сильно повлияет на нашу жизнь.

Расстановка приоритетов в SingularityApp

Расставить приоритеты в Сингулярити можно сразу тремя способами.

Ручная сортировка
Самое простое, что можно сделать — это расположить задачи в том порядке, в каком мы собираемся их выполнять.
Для этого заходим в меню списка, включаем пользовательскую сортировку и двигаем задачи так, как нам хочется. Этот вариант полезен в тех случаях, когда нужно быстро расставить приоритеты прямо в процессе работы.
Приоритет в свойствах задачи
Приоритет — это одно из неотъемлемых свойств задач в Сингулярити. По умолчанию все дела получают средний уровень приоритета, но его легко можно изменить на высокий или низкий. Заходим в контекстное меню задачи (правый клик мышью) и выбираем подходящий вариант:
Этот способ дает несколько преимуществ. Во-первых, чекбоксы задач меняют цвет, и дела с высоким приоритетом сразу становятся заметными. Во-вторых, у нас появится возможность группировать или фильтровать задачи по их значимости.
Для быстрой расстановки приоритетов в SingularityApp предусмотрены горячие клавиши:
- CTRL+1 — высокий приоритет;
- CTRL+2 — средний;
- CTRL+3 — низкий.
Специальные теги
При желании мы можем придумать для приоритетных задач отдельные теги. Например:
Этот вариант полезен, если мы используем какую-то особую технику тайм-менеджмента, например, определяем приоритет задач по матрице Эйзенхауэра.

Как определить приоритетность задач

В современном тайм-менеджменте есть множество техник приоритизации дел как простых, так и довольно сложных. Перечислим четыре самых популярных варианта.

Метод лягушки
«Лягушками» в тайм-менеджменте называются неприятные задачи, например, визит к стоматологу или звонок клиенту-скандалисту. А суть метода лягушки в том, чтобы выполнять дела «в порядке их неприятности». Как ни странно, но именно неприятные задачи зачастую и являются для нас самыми главными.
Сортировка по важности
Важными называются те задачи, которые направлены на достижение главных целей человека или как-то связаны с его ценностями. Например, если наша главная цель «написать книгу», то важной задачей для нас станет «Написать 1000 слов». Чем сильнее задача влияет на наши цели и ценности, тем она важнее. В этом поможет принцип Парето.
Сортировка по срочности

Срочные задачи — это дела, которые нельзя откладывать. Например, если мы вовремя не поздравим родственника с днем рождения, он обидится. Чем раньше нужно выполнить задачу, тем она приоритетнее.
Матрица Эйзенхауэра
Самый популярный в тайм-менеджменте подход — это оценивать дела и по важности, и по срочности. Для сортировки задач по этим параметрам используется специальная табличка, которая называется матрицей Эйзенхауэра:
Обычно в первую очередь стараются выполнять дела из квадрата А, а в последнюю — из квадрата D.

Важно понимать, что приоритет — это понятие относительное. Задачи не являются приоритетными сами по себе: они становятся таковыми только в контексте наших целей и потребностей. И если для одного человека приоритетными будут дела, связанные с работой, то для другого — дела, связанные со здоровьем и семьей.

Методики планирования

#продуктивность

#списки_дел

Понравилась статья?

Расстановка приоритетов — это компетенция, которую стоит развивать пораньше — Татцентр.ру

Принято считать, что человек превращается в руководителя естественным путем, постепенно поднимаясь по иерархической лестнице. Обычно так и бывает, но чаще всего он при этом становится обычным исполнителем. TatCenter и «Бомбора» публикуют отрывок из книги Станислава Логунова «Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем».

Учиться нужно не только за партой

Весна. Идет мелкий, моросящий дождь. Ни зонта, ни капюшона нет, и капли затекают под одежду, создавая ощущение всепроникающей сырости. Привычная петербургская погода, на которую принято недовольно брюзжать. Я счастлив. Я ждал этого дождя уже несколько дней. И вот он наконец пошел. Еще через несколько минут он усилится, и мне станет совсем хорошо. Я стою во дворе «Пассажа», одного из крупнейших магазинов Петербурга, и подставляю дождю лицо. Его струи смывают слой асбеста, который уже успел затвердеть и теперь отваливается как штукатурка. Хорошо, насчет слоя асбеста я преувеличиваю, но только совсем чуть-чуть.

Лето закончилось достаточно быстро, наступил новый учебный год, а с ним и необходимость искать новый способ заработка. Осень и зиму мне пришлось провести с граблями и лопатой, но в апреле нам с одногруппником и коллегой по мытью окон Владимиром предложили работу, которая стала моей первой встречей со строительным бизнесом. В «Пассаже» шел ремонт, и нас наняли обдирать утеплитель с демонтированных труб отопления.

Труб было много. Можете представить себе систему отопления этого огромного здания. Монтажники трубы срезали, а теперь их надо было сдать в металлолом, но только с изоляцией их никто, естественно, не принимал. А изоляция представляла собой слой асбеста, армированный мелкой металлической сеткой и обмотанный сверху слоем рубероида. То есть перед нами стояла задача огромными кровельными ножницами разрезать рубероид и сетку, а потом с помощью монтажки и лома отодрать всю эту «рубашку» от трубы.

Воспользоваться болгаркой было нельзя, в этом случае мы просто задохнулись бы от пыли, не дожидаясь ее канцерогенного воздействия, да и непросто было тогда найти болгарку на просторах нашей Родины. А значит, асбест надо было просто сбивать. С помощью кувалды и такой-то матери. Занимались мы этим в небольшом дворе-колодце, в котором были свалены проклятые трубы, и вскоре слой асбестовой крошки покрывал все вокруг. Респираторы-намордники скорее мешали дышать, чем защищали, но главное, помимо канцерогенности, волокна асбеста при попадании на кожу вызывали неудержимое желание чесаться. Старинный дворик универмага, расположенного между Невским проспектом и Итальянской улицей, превратился в филиал Чистилища в Петербурге. В нескольких метрах от нас люди радовались жизни, а мы с ней только что не прощались.

Именно поэтому дождь, который прибил наконец тучи асбеста, воспринимался как милость небес. На какое-то время во дворе стало можно дышать, а мокрая кожа уже не так сильно чесалась. К сожалению, все рано или поздно заканчивается. И дождь закончился гораздо быстрее, чем трубы. Очень скоро выглянуло солнышко, все подсохло, и на следующий день нас снова окружали белые чесучие клубы. Жизнь превратилась в постоянное ожидание дождя, что для Питера звучит смешно и нелепо.

И без того неприятную ситуацию усугубляло то, что мы с Владимиром на тот момент не отличались особой физической силой. У меня это отчасти компенсировалось упорством и выносливостью. Если при мытье окон сила почти не требовалась, то работа с трубами определенно ее подразумевала. Даже небольшого диаметра труба, покрытая слоем изоляции, весит немало, и манипулировать ею в одиночку крайне некомфортно. Но это полбеды.

Гораздо хуже то, что повышается риск травмы. Когда тебе на ногу роняют батарею, это смешно выглядит в фильме, но в реальности ничего смешного в такой ситуации нет вообще. Особенно если батарею уронят на ногу лично вам. Ни малейшего желания смеяться не будет, поверьте на слово.

Но даже если напарник уронит трубу на ногу себе, а не вам, тоже будет не до веселья. Не говоря уже о естественном сочувствии товарищу и необходимости искать нового партнера, возникает еще одна неприятность. Если вы, как в нашем случае, работали без оформления, то вызов «скорой» создаст такое множество проблем такому множеству людей, что пострадавшего проще и дешевле в этом же дворе и закопать (я, конечно, опять преувеличиваю, но опять совсем немного).

К счастью, ничего по-настоящему плохого не произошло. Мне вообще тогда повезло, асбестовая история имела для меня лишь одно последствие. Как вы уже поняли, я очень сильно уставал, и это не могло не сказываться на посещаемости института. Я начал систематически прогуливать занятия.

Надежные друзья как могли прикрывали меня в ходе учебного года и помогали с курсовиками и зачетами, а природная сметливость и умение быстро схватывать позволили без позора сдать сессию, но нормальной учебой это было уже не назвать. Я, конечно, бывал на занятиях, но только если отсутствие могло повлечь за собой реальные проблемы.

Здесь вы могли бы ожидать слов о том, как я потом жалел о пропущенных занятиях, но это было бы совершенно неискренне с моей стороны. Нет, нисколько не жалел об этом тогда, не жалею и сейчас. Дело в том, что я так ни разу за всю жизнь и не столкнулся с тем, чтобы мне потребовались недополученные в институте знания. Поймите меня правильно: я вовсе не хочу сказать, что мне всегда хватало имеющихся знаний, это совершенно не так. Просто тому, что мне требовалось, в институте тогда не учили. Возможно, если бы я занялся проектированием, академические знания были бы для меня гораздо важнее, но и со всеми знаниями из меня едва ли вышел бы хороший проектировщик, особенно в конце эры кульманов и рапидографов. А к практической работе, не говоря уже об управлении, в институтах тогда почти не готовили.

Да и технологии менялись на глазах. Уверен, что наши преподаватели иногда сами не понимали, как работает новое оборудование, поступавшее, например, в «Водоканал». Спустя несколько лет один мой знакомый рассказывал, что его научный руководитель в аспирантуре на полном серьезе предлагал за основу его кандидатской взять новый импортный котел, который фирма, где друг работал, закупила и собиралась не только смонтировать, но и эксплуатировать. Почтенный профессор был искренне заинтересован в экспериментах, чтобы понять, как же все-таки достигаются рекламируемые параметры этого котла.

В отсутствие интернета мысль о том, что использование технологий, поставленных на Западе на поток, в качестве темы диссертации является чистейшим воровством, профессору не приходила. Он воспринимал иностранные изобретения как некий феномен, который надо исследовать и описывать. К сожалению (или к счастью), фирма не позволила смонтировать испытательный стенд в жилом доме, где котел в итоге установили, но эта история наглядно показывает уровень технической мысли в академической среде середины девяностых.

В наши дни людям стоит более осознанно подходить к выбору вузов, а тем, в свою очередь, гораздо более тщательно составлять свои программы и подбирать преподавателей. Если бюджетных мест становится меньше, то обучение превращается в услугу, качество которой, по идее, определяет спрос на нее. Все стороны должны быть заинтересованы в том, чтобы учебный процесс был максимально эффективным и продуктивным. И в этом случае вполне можно посидеть несколько лет на голодном пайке, грызя гранит науки и обеспечивая тем самым свое будущее.

Ну, а тогда я был убежден, что умение честно зарабатывать деньги ничуть не менее ценно, чем знание сопромата. Тем более что достаточно скоро вернулся в «Пассаж», но уже на другую работу. И именно тогда начал на практике учиться как строительству, так и искусству управления. Но первое мое знакомство со стройкой — все же купание в асбестовой пыли, и мне остается только радоваться, что оно не стало последним.

Расстановка приоритетов — это компетенция, которую стоит развивать пораньше. Иногда потерять сегодня значит приобрести завтра. Не стоит позволять временным обстоятельствам определять вашу судьбу. То, что сейчас кажется жизненно важным, в перспективе может оказаться пренебрежимо малым.

Да, я не жалею о том, что прогуливал бесполезные лекции. Но в то же время белой завистью завидую тем современным студентам, которые имеют возможность посещать полезные и интересные занятия, способные в будущем помочь им сэкономить огромное количество времени и сил.

Для того чтобы получить базовые знания и навыки, нам отведено не так уж много времени. И пользоваться этим временем надо по максимуму.

Роль кувалды в карьерном росте

К моменту окончания третьего курса я успел попробовать себя в разных качествах и на разных работах и почувствовал запах первых денег. Поэтому к каникулам готовился как к возможности заработать. Но для того чтобы это сделать, одного желания мало, требуется еще и предложение. Интернета в нынешнем виде тогда еще не было, как, соответственно, и сайтов для поиска работы, а карьера дворника шла по нисходящей.

И здесь очень своевременно раздался звонок от главного инженера «Пассажа» Юрия Валентиновича. В тот момент я решил, что это небеса меня услышали и звонок поступил по команде оттуда. Чуть позднее выяснилось, что высшие силы были ни при чем. Секрет называется «превзойдите ожидания шефа». Юрия Валентиновича настолько впечатлило наше остервенение при разделке труб, что когда потребовалось найти команду для выполнения новых работ, он сразу вспомнил про нас. А поскольку я был выше ростом и ругался громче, то он сразу признал во мне лидера.

Подвал «Пассажа» был разделен на множество маленьких темных помещений и использовался как склад. Теперь там силами финской компании планировалось создать один из первых супермаркетов в Петербурге, а значит, перегородки надо было разобрать. Завозить финских специалистов для этой работы было иррационально даже по тем не слишком рациональным временам, и мне было предложено подобрать команду из 3—4 человек для выполнения ответственного дела по сокрушению склада, на которое отводилась одна неделя.

Я оперативно обзвонил нескольких знакомых, и наша разномастная команда из пяти человек приступила к размахиванию кувалдами. Пары дней хватило, чтобы понять, что неделя была слишком оптимистичным сроком. Как потом оказалось, перегородок там хватило на три недели напряженной работы по десять часов в день.

При этом нам платили совершенно космические по тем временам деньги — сто финских марок в день (примерно 20 дол- ларов), — так что уговаривать или мотивировать нас не было необходимости. Мы крушили стены с упорством и неистовостью берсерков.

Где-то к середине нашей эпической борьбы со стенами потихоньку начали появляться финские рабочие. И когда наша миссия оказалась наконец выполнена, а работа должна была перейти в их более профессиональные руки, неожиданно началось мое настоящее знакомство со стройкой и с искусством управления.

Все наверняка помнят анекдот про то, как пойманный каннибалами и сидящий взаперти русский должен был, чтобы спастись, сделать что-то с двумя стальными шарами, но один он сломал, а второй потерял. Мне удалось продемонстрировать иностранцам национальный дух, когда я умудрился сломать полупудовую кувалду. Это вызвало у финнов, которых никак не назовешь слабосильными, дикий восторг.

Не знаю, то ли благодаря моей суперспособности ломать неломаемое, то ли мне просто удалось произвести на них хорошее впечатление, но мне предложили выбрать одного из моих соратников и вместе с ним остаться на отделке, теперь уже в качестве подсобников.

Хотя я тогда еще этого не понимал, это было моим первым тяжелым управленческим решением. Выбрать надо было между одногруппником Владимиром и одноклассником Максимом. С точки зрения работы, выбор был несложным: Максим был выносливее, позитивнее и проще в общении. Но, с другой стороны, с Владимиром мы сталкивались практически ежедневно, он являлся частью моей студенческой компании, то есть был, если так можно выразиться, на тот момент «актуальнее».

Я оставил Максима. Не уверен, что это было настолько уж осознанное решение, как это вспоминается сейчас. Но так или иначе, я сделал правильный выбор. Вот только с Владимиром мы больше никогда не здоровались и неформально не общались, хоть и продолжали заниматься в одной группе. У любого управленческого решения есть своя цена. Надо только заранее делать оценку и продумывать, как минимизировать потери.

Считается, что быстрее всего человек обучается в младенчестве, когда он только познает мир. Но я иногда думаю, что именно в этот период учился наиболее быстро.

Работать приходилось много и тяжело, однажды я настолько устал, что проспал и меня еле удалось разбудить. В итоге опоздал на час и, признаться, ехал на работу с опасением, что мне предложат собирать вещи. Но, к счастью, обошлось.

Хотя многие финны владеют основами русского языка, строительных рабочих это не касалось. Для общения с коллегами мне пришлось начать изучать финский. Чтобы масштаб подвига был более понятен: английский я, к сожалению, не смог выучить на приемлемом уровне за школу и институт. Вот что такое настоящая потребность. Не буду врать, что овладел финским в совершенстве, но мы вполне понимали друг друга, и я до сих пор помню два очень строительных слова «юмалаута» и «перкеле», не рекомендованные к употреблению вслух на территории Финляндии нашим МИДом, а также могу попросить закурить, дать денег и посчитать до ста. Собственно, а что еще надо было знать в той обстановке?

Сегодня это прозвучит смешно, но в те времена такие материалы, как ветонит и макрофлекс, в России никто и в глаза не видел. Мы увлеченно осваивали «новые технологии», привычные финским рабочим, тем самым на короткое время превращаясь в носителей уникальных навыков. Это помогло в дальнейшем, когда наличие у меня опыта работы с иностранными материалами резко повысило шанс на получение заказов.

Я увидел, как выглядят финские рабочие. Это тоже звучи забавно, но аккуратная, чистая одежда простых работяг очень контрастировала с привычным образом отечественных гегемонов. Несомненно, в Советском Союзе встречались аккуратные, чистенькие рабочие, но это определенно не было типичным явлением за границами кинопавильонов.

А как финны организовывали склады! Все разложено удобно, доступно, логично. Тогда я впервые задумался о том, что порядок на складе и строительной площадке — неотъемлемая составляющая эффективной работы.

Мне пришлось научиться организовывать процессы. Жизнь заставила: когда к нам приходил этот самый ветонит, цемент или песок, то надо было практически мгновенно загрузить-выгрузить от 2 до 5 тонн, а на Итальянской (самый центр города) парковаться было негде уже тогда. Поэтому никаких лишних движений допускать было нельзя, каждый шаг приходилось просчитывать.

Привычка превосходить ожидания клиента — важнейшая компетенция. Клиенты — все, кто пользуется результатами вашей деятельности. Они бывают двух видов:

внешние (покупатели)

внутренние (коллеги, руководители, подчиненные, члены семьи).

И все они заслуживают того, чтобы получать то, что им нужно, в лучшем виде.

Легко сказать «превосходить ожидания», но как это сделать? Надо быть уникальными! Покупатель, который получит за свои деньги наивысшее качество, вернется снова. Коллеги, которым будет удобно работать с хорошо и вовремя подготовленными вами материалами, ответят взаимностью. Подчиненные будут признательны за умелое руководство. А начальники оценят работу, если она будет выполнена отлично, можете не сомневаться. (Конечно, если у вас нормальные руководители. Если нет, то самое время задать им вопрос, собираются ли они признать ваши заслуги или вам пора сменить место работы.)

Некоторые решения бывает очень трудно принимать. Увольняя сотрудника, не совершившего чего-то уж совсем криминального, нормальный человек, не лишенный эмпатии, испытывает как минимум чувство дискомфорта. Невозможно не думать о том, как это скажется на психологическом состоянии работника, на его семье.

Но карьера руководителя невозможна без принятия таких решений. Как у каждого хирурга есть свое маленькое кладбище, так и у каждого начальника есть небольшая (а иногда и весьма крупная) деревня уволенных. Главное, чтобы все ваши решения были справедливы с вашей точки зрения и оправданны с точки зрения интересов дела.

Неприятное, но неизбежное правило: если возникает необходимость выбирать между интересами компании и сохранением сотрудника, с которым вас связывают личные дружеские отношения, дружбой придется пренебречь. Не потому, что нужно быть расчетливой сволочью, а потому, что дружба, из-за которой ваша компания будет работать хуже и терять деньги, продлится недолго. То есть вы потеряете и дружбу, и деньги. А если вовремя и аккуратно решить проблему, объяснить ситуацию и при этом еще и помочь с трудоустройством, есть шанс сохранить и то и другое.

Оставляя на работе человека, который не приносит пользы, вы не только вредите компании, но и оказываете медвежью услугу сотруднику, который впустую теряет свое время, тогда как в другом месте он может оказаться полезным членом команды.

Книга «Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем»

Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

Матрица расстановки приоритетов 101: что, как и почему? (бесплатный шаблон) | Process Street

Как люди, мы склонны больше сосредотачиваться на вещах, которые нам нужно сделать, чем на вещах, которые мы уже сделали. Этот так называемый «эффект Зейгарник», названный в честь российского психолога Блюмы Зейгарник, означает, что наш разум часто переполнен всеми задачами, обязанностями и мыслями, на которых, как мы думаем, мы должны сосредоточиться.

Все эти задачи и проекты, которые необходимо выполнить, этот мысленный список дел без четкой иерархии важности может помешать нам оставаться сосредоточенными и действительно выполнять дела.

Один из способов борьбы со всем этим зейгарникским шумом — все записывать. Составьте реальный список дел. Были проведены исследования, и было показано, что сам процесс записи задач может просто «сделать вас более эффективным».

Но даже со списком дел, прежде чем что-то делать, необходимо четко определить свои приоритеты.

Звучит достаточно просто, правда? К сожалению, определить, чему отдать предпочтение, может быть сложно. Это сложный процесс, который включает в себя сопоставление затрат и ценности, усилий и времени, и для многих предприятий, вероятно, будет включать множество различных заинтересованных сторон.

Решение состоит в том, чтобы разработать процесс определения приоритетов.

Наличие четкого процесса выстраивания ваших задач или проектов и решение того, какие из них вы должны сделать приоритетными прямо сейчас, может избавить вас от траты времени на обдумывание менее важных вещей.

В этой статье мы рассмотрим один из многих методов расстановки приоритетов — матрицу приоритетов. Я разберу основную идею и рассмотрю несколько различных подходов к построению вашей собственной матрицы приоритетов. Существует даже бесплатный готовый шаблон контрольного списка, который вы можете использовать, чтобы провести вас через весь процесс.

Концепция матрицы приоритетов была популяризирована авторами Майклом Брассардом ( Бег с памятью 2 ) и Дэвидом Алленом ( Доведение дел до конца ).

Я уверен, что вам интересно увидеть фактический шаблон, поэтому вот быстрая ссылка:

Щелкните здесь, чтобы получить шаблон матрицы приоритетов.

Теперь давайте начнем с основ.

Что такое матрица приоритетов?

Матрица приоритезации — это инструмент анализа бизнес-процессов, который часто используется вместе с другим программным обеспечением bpm или методами «Шесть сигм» для сравнения вариантов выбора с использованием определенных критериев и определения приоритетов.

Его можно применять к чему угодно, от простых задач до сложных проектов, кем угодно, от отдельных лиц до крупных организаций.

Матрица приоритетов предоставляет заинтересованным сторонам надежный процесс для разрешения разногласий и принятия решения о том, на каких предложениях следует сосредоточиться. Они также помогают отсеять неискренние стимулы и скрытые планы, в случае определения приоритетности проекта, способствуя достижению консенсуса.

Матрица расстановки приоритетов может принимать различные формы в зависимости от сложности критериев для оценки приоритетов, а также от того, как определяются эти конкретные критерии.

Например, некоторые матрицы представляют собой простые сетки 2×2, в которых «затраты» отображаются в зависимости от «стоимости», например:

Другие, подобные используемым в методологии «Шесть сигм», более сложны и требуют более тщательного подхода. к дизайну и применению.

Матрица приоритизации для «Шести сигм»

Матрица приоритезации может также относиться к определенной методике «Шесть сигм» для непрерывного улучшения. Это один из семи инструментов управления, используемых в методологии «Шесть сигм».

В этом контексте матрица приоритизации представляет собой визуальную диаграмму, используемую для сравнения нескольких (по крайней мере, двух) наборов данных с использованием взвешенных критериев.

Приоритизация проектов имеет решающее значение для общего процесса улучшения качества в Six Sigma. Здесь матрицы приоритезации — это практические инструменты, используемые на этапах планирования и анализа различных методологий непрерывного улучшения, таких как DMAIC и PDSA.

Эти матрицы часто более сложны, как эта причинно-следственная матрица для расчета приоритетов ввода (X) и вывода (Y) по методу «Шесть сигм»:

3 типа матрицы приоритетов

В рамках «Шести сигм» существует по крайней мере три различных типа матриц приоритетов, как определено Линн Хэмблтон в «Сундук с сокровищами шести сигм. Методы, инструменты и лучшие практики роста: настольный справочник». Книга инноваций и роста :

Полные аналитические критерии

Критерии консенсуса
Комбинированная матрица

Полные аналитические критерии
Этот метод является наиболее сложным типом матрицы приоритизации, так как он включает использование нескольких матриц для сравнения различных пар вариантов перед созданием окончательной матрицы.

Его лучше всего зарезервировать для самых важных решений, и он лучше всего работает с небольшими группами (от трех до восьми человек) из-за более широкого охвата, что затрудняет достижение консенсуса с участием большего числа людей.

Критерии консенсуса

Когда все ваши варианты кажутся примерно одинаковыми, этот метод представляет собой упрощенную версию полных аналитических критериев.

Также используется взвешенное голосование, при котором каждому варианту присваивается числовое значение для ранжирования приоритета.

Лучше всего работает с меньшим количеством (менее 10) элементов и критериев, чтобы упростить задачу.

Комбинированная матрица

Для определения приоритетов вариантов на основе причинно-следственной связи используйте комбинированную матрицу.

В отличие от других методов, основанных на критериях, комбинированная матрица основана на причинно-следственных связях, а это означает, что вам понадобится опытная команда с глубоким знанием процесса, для которого вы оптимизируете свои приоритеты.

В этом методе используются L-образные диаграммы для отображения критических отношений между двумя или более группами в сочетании с древовидной диаграммой для отображения иерархии задач.

Я более подробно рассмотрю матрицу консенсуса позже в этом посте, после того как рассмотрю более упрощенный метод.

Простые или сложные, матрицы формируются в соответствии с критериями, которые они используют для определения приоритетов, и то, как будет выглядеть ваша матрица, во многом зависит от того, что вы пытаетесь расставить по приоритетам.

Дело в том, что матрица приоритетов имеет одну цель: отсортировать варианты по степени важности. Какой бы тип матрицы вы ни использовали, используемый процесс практически одинаков.

Преимущества использования матрицы расстановки приоритетов

В принципе, преимущества матрицы расстановки приоритетов достаточно очевидны. В поддержку структурированного принятия решений они упрощают:

Разбивку и определение приоритетности сложных вопросов, когда на решение влияет множество факторов
Объективно и однозначно расставляйте приоритеты
Определить наиболее важные направления деятельности
Создать основу для обсуждения того, что важно
Поддержка команды Garner/заинтересованных сторон для важных покупок

В следующем разделе я рассмотрю шаги для простой матрицы-сетки 2×2, а затем перейду к изучению того, как использовать более сложную матрицу со взвешенными критериями.

Простая матрица приоритизации (5 шагов)

В простейшем виде это сетка 2×2, которая отображает простые, прямые понятия, такие как «срочность» и «важность».

Этот тип матрицы отлично подходит для определения приоритетов задач малого бизнеса и представляет собой простой, но надежный процесс, позволяющий убедиться, что вы работаете со своим списком дел максимально эффективно.

Шаг 0: Перечислите свои задачи

Возможно, вы уже сделали это или нет, но первым шагом для любой матрицы расстановки приоритетов является составление списка всех ваших задач или того, что вы пытаетесь расставить по приоритетам.

Шаг 1: Каковы последствия?

Спросите себя, к каким последствиям может привести невыполнение каждой из ваших задач или, в более общем плане, неустановление приоритета для определенного варианта.

Шаг 2. Что важно?

Разделите список на две категории: высокая и низкая важность. Затем, принимая во внимание все последствия, которые вы перечислили на предыдущем шаге, поместите каждый из ваших вариантов в категорию, которую вы считаете наиболее подходящей.

Шаг 3. Что срочно?

Теперь все варианты «высокой важности» и «низкой важности» разделите на дополнительные подкатегории «высокая срочность» и «низкая срочность». Всего у вас должно получиться четыре группы.

Шаг 4: Присвойте числовые значения

Теперь присвойте числовые значения от 1 до 4 каждому из ваших вариантов, где меньшее число означает более высокий приоритет.

Вот так:

Высокая важность и высокая срочность: 1
Высокая важность и низкая срочность: 2
Низкая важность и высокая срочность: 3
Низкая важность и низкая срочность: 4

Этот быстрый и простой метод поможет вам избавиться от ментального шума и начать выполнять задачи практически без времени на настройку.

Если вы хотите узнать, как применить более сложную матрицу приоритетов, читайте дальше.

Как пользоваться матрицей приоритетов

Какой бы ни была матрица, процедура начинается с составления списка всех ваших (несортированных) приоритетов и заканчивается тем же самым списком, упорядоченным по некоторому количественному показателю.

Здесь мы рассмотрим процесс использования матрицы критериев консенсуса, одной из трех основных матриц, используемых в «Шесть сигм».

Этот процесс лучше всего выполнять в небольшой группе (менее 10 человек).

Этот процесс можно разбить на пять простых шагов.

0. Сориентируйте свою команду

Прежде чем делать что-либо еще, вы должны четко объяснить цель построения матрицы приоритетов.

Это будет включать рассмотрение контекста целей компании, а также текущих сильных и слабых сторон, с которыми сталкивается бизнес.

Сейчас также нужно убедиться, что все участники процесса согласны с вариантами (решениями, проектами и т. д.), которые должны быть приоритетными.

Для облегчения такого обмена информацией о контексте организации вы можете рассмотреть возможность проведения анализа SWOT или FMEA и представления результатов вашей команде.

1. Определите свои критерии

После того, как ваша команда будет подготовлена и у вас будет четкое представление о том, какие варианты вы будете расставлять по приоритетам, пришло время установить критерии для оценки важности.

Его можно разбить на две части:

Фактические критерии
Рейтинговая шкала для оценки важности

Вы и ваша команда должны сосредоточиться на критериях, которые четко отличают важные параметры от неважных. Стремитесь к пяти-десяти различным критериям.

Вы хотите иметь достаточное количество критериев, чтобы разумно определить свои приоритеты, но не слишком много, чтобы консенсус был затруднен.

Например, вы можете включить такие критерии, как:

Какую ценность определенный вариант предлагает покупателю
Независимо от того, имеет ли это нормативное значение
Долгосрочное и краткосрочное воздействие

При выборе рейтинговой шкалы важно основывать шкалу на какой-то конкретной точке отсчета, понятной каждому. Таблица ниже хорошо иллюстрирует это в правом столбце:

2. Дайте каждому из ваших критериев взвешенное значение

Затем расположите ваши критерии в порядке убывания важности, с самым важным вариантом вверху, и дайте каждый из ваших критериев взвешенное значение.

Убедитесь, что это взвешивание согласовано всеми участниками.

Чтобы расширить приведенный выше пример, вы можете задать следующие взвешенные значения:

Требуемая услуга или продукт: Вес = 5
Стратегическое согласование: Вес = 4
Ценность для клиента: Вес = 4

Это взвешенное значение представляет относительную важность каждого критерия и будет использоваться для расчета окончательного балла.

3. Подготовьте матрицу

Составьте список критериев слева, указав вес, балльные значения и параметры вверху, например:

Заполните все оставшиеся данные, и вы будете готовы оценить свой стол.

4. Оцените каждый вариант

Просмотрите каждый вариант по всем критериям и решите, какой балл вы считаете адекватным. Пока не записывайте это значение в правый столбец, потому что вам еще нужно рассчитать веса.

Если возможно, полезно определять баллы вместе в командах, а не в одиночку. Это облегчит достижение консенсуса и поможет устранить предвзятость. В идеале вы хотите оценить каждый вариант двумя разными командами и усреднить результаты.

Работая в команде, вы получаете:

Более объективные и надежные результаты
Если у вас есть большое количество вариантов для проверки, разделение рабочей нагрузки между группой людей может повысить эффективность и ускорить работу
Если несколько команд набрали один и тот же вариант, это означает, что вы можете получить представление о том, насколько хорошо определены ваши критерии и действительно ли все в вашей организации понимают цель упражнения на одном уровне
Последовательность и эффективность рейтинговой шкалы можно определить более точно

Во время процесса оценки (но в идеале до, на этапе ориентации) предоставление вашей команде ресурсов, таких как стратегические планы и политики компании, поможет убедиться, что члены вашей команды могут провести должным образом обоснованную оценку.

5. Подсчитайте взвешенные баллы для каждого варианта

После того, как вы определились с баллами, умножьте соответствующий балл на значение веса каждого критерия и запишите значение в правом столбце.

Наконец, сложите все значения для каждой опции и запишите общую оценку в нижней строке.

Затем варианты ранжируются в порядке приоритета на основе их общего количества баллов.

6. Сравните свои результаты с результатами своей команды

Каждый должен был оценить свои варианты и иметь предварительный список упорядоченных приоритетов.

Теперь пришло время провести открытую дискуссию с вашей командой, где вы можете сравнить и объединить заметки, чтобы создать общий список, с которым все согласны.

Если в вашей группе есть разногласия, численные оценки позволяют быстро и легко внести коррективы. Следует ожидать корректировок, а тонкую настройку рейтинговой системы или взвешенных значений следует рассматривать как этапы в цикле постоянного улучшения.

Несмотря на самые лучшие намерения, вы должны помнить, что матрица приоритетов — это инструмент для создания действенной иерархии важности. Это не окончательный вариант, а приоритетность каждого варианта может (и должна) быть оспорена, независимо от полученного балла.

И последнее замечание: отличная идея — просмотреть результаты анализа как можно большему количеству релевантных заинтересованных глаз. Заинтересованные стороны, клиенты и другие сотрудники смогут предоставить вам ценные отзывы о результатах анализа матрицы приоритетов.

Бесплатный шаблон матрицы расстановки приоритетов

Этот простой (и бесплатный!) шаблон матрицы расстановки приоритетов поможет упростить весь процесс подготовки и использования матрицы расстановки приоритетов для себя или своего бизнеса:

Нажмите здесь, чтобы получить шаблон матрицы приоритетов

Вы можете использовать его для оптимизации каждого шага, от принятия решения о том, каким вариантам расставить приоритеты, до обмена вашими результатами с соответствующими заинтересованными сторонами, и он даже автоматически создает для вас простую матрицу! Функции Process Street, такие как условная логика и динамические сроки выполнения, облегчают выполнение утомительных повторяющихся задач.

Если вы еще этого не сделали, зарегистрируйте бесплатную учетную запись Process Street сегодня и получите это + тонны других готовых шаблонов, которые помогут вам в расстановке приоритетов и управлении бизнес-процессами.

Что дальше?

Вы определились со своими приоритетами, теперь пришло время действовать в соответствии с ними. Характер ваших приоритетов будет определять, куда вы пойдете дальше.

Как выглядит ваш приоритет номер один? Возможно, это проблема конкретного процесса, с которым необходимо разобраться, и в этом случае может быть полезна следующая таблица:

Вот несколько методологий непрерывного улучшения, которые вы могли бы использовать для решения своей приоритетной задачи:

Дизайн для шести сигм (DFSS)
Кайдзен
DMAIC: полное руководство по «бережливому производству + шесть сигм» за 5 ключевых шагов
7 основных принципов «Шесть сигм» для построения вашего бизнеса около

Была ли эта статья полезной для вас? Было ли что-то, в чем вы не были уверены? Не стесняйтесь, дайте нам знать в комментариях ниже, и мы постараемся помочь вам, чем сможем.

10 лучших методов расстановки приоритетов

В современном быстро меняющемся деловом мире эффективные методы расстановки приоритетов имеют решающее значение для успеха любой гибкой команды . С таким количеством конкурирующих требований и ограниченными ресурсами расстановка приоритетов задач часто может быть пугающим и сложным процессом. Однако, применяя правильные методы расстановки приоритетов, команды могут принимать обоснованные решения, максимизировать эффективность и в конечном итоге достигать своих целей. В этой статье мы рассмотрим некоторые из лучших гибких методов расстановки приоритетов и предоставим вам инструменты и идеи, необходимые для оптимизации рабочего процесса вашей команды и повышения производительности.

Вы познакомитесь с концепцией этих методов и лучшим выбором, чтобы увидеть, что соответствует вашим потребностям. Вы также узнаете, когда и как его использовать, а также его преимущества и распространенные ошибки.

Что такое Agile?

Гибкие методологии предлагают гибкий и итеративный подход к управлению проектами, который может помочь компаниям достичь своих целей, реагируя на меняющиеся обстоятельства. По своей сути agile — это образ мышления , который ценит сотрудничество, отзывы клиентов и постоянное совершенствование. Разбивая сложные проекты на более мелкие, более управляемые части, agile-команды могут быстрее создавать ценность, снижать риски и повышать удовлетворенность клиентов. В этой статье мы рассмотрим преимущества гибких методологий и то, как они могут помочь организациям оставаться конкурентоспособными на современном быстро меняющемся рынке.

Что такое методы определения приоритетов?

Методы приоритизации для Agile — это инструменты, которые помогают вам приоритизировать список задач или действий совершенно по-разному.

Идея этих методов состоит в том, чтобы повысить вашу производительность, помогая вам определять приоритеты и управлять ими. Почему? Чтобы вы были на десять шагов впереди непредсказуемых событий личной и рабочей жизни.

Если вы считаете, что методы расстановки приоритетов вам не подходят, значит, вы не прошли их все. Есть много моделей с уникальными функциями, которые могут быть полезны для вашего конкретного случая.

Единственное, что вам нужно сделать, это оценить каждый метод и работать с тем, который подходит именно вам. Если вы будете следовать выбранной технике шаг за шагом, вы сможете добиться успеха в своих задачах с отличием.

Отслеживание времени помогает расставлять приоритеты в Agile

Согласно сообществу Atlassian,

Отслеживание времени в Agile-фреймворке является широко обсуждаемой темой, особенно с разработчиками в командах Scrum, заявляющими, что это противоречит принципам Scrum.
Сообщество Atlassian

Как гласит поговорка, инструмент в руках дурака — это всего лишь инструмент. Отслеживание времени может навредить Scrum-команде, когда оно используется для микроуправления и когда работа команды замедляется из-за громоздких действий по отслеживанию времени, таких как ручное заполнение табелей учета рабочего времени в Excel.

Методология Scrum может выиграть от правильного использования отслеживания времени. Записи времени команды выявляют узкие места и предоставляют математические доказательства того, почему определенные сроки не были соблюдены. Кроме того, доказательство отслеживания времени обогащает уточнение истории и планирование.

Чем больше деталей известно о задаче, тем меньше неопределенности в оценке. Но иногда неопределенность можно устранить, только фактически начав работу над вопросом.
Кацпер Шевчик, Frontend-разработчик

Бесплатная электронная книга: полное руководство по управлению временем вашей команды

Узнайте, как повысить эффективность управления временем команды, используя возможности учета времени.

Лучшие техники расстановки приоритетов

1. RICE

RICE — это система подсчета очков, которая устанавливает ваши приоритеты и помогает учитывать каждый элемент проекта, над которым вы работаете. RICE — это аббревиатура от Reach, Impact, Confidence, and Effort, очень популярная среди agile-команд.

Чтобы оценить уровень приоритета, вы должны принять во внимание следующие факторы:

Для каждой задачи вы и ваша команда согласуете оценку по каждому критерию.

Охват — оценка того, сколько людей или событий будет затронуто действием.
Воздействие – Количественная оценка вклада деятельности в конечную цель.
- 3 для массивного удара
- 2 для высоких
- 1 для среднего
- 0,5 для низкого
- 0,25 для минимального
Уверенность — Оцените, насколько вы уверены в воздействии
- 100 для высокой достоверности
- 80 для среднего
- 50 для низких
Усилия — оценка времени и рабочей силы (N человек), необходимых для выполнения задачи. Чем выше усилие, тем выше номер, который мы ему присваиваем. Например:
- Месяцы: 5 x N вовлеченных людей
- Несколько недель: 4 x N человек
- Одна неделя: 3 x N человек
- Несколько дней: 2 x N человек
- Один рабочий день или меньше: 1 x N человек

После присвоения баллов каждой из категорий примените следующую формулу:

RICE = (Охват * Воздействие * Уверенность) Усилия

Преимущества этой модели заключаются в том, что она более гибкая и информированная при принятии решений в рамках проекта. менеджер и что выгоднее сделать в первую очередь, чтобы получить наибольший эффект.

С другой стороны, этот метод требует очень много времени, и не всегда по каждому продукту имеется столько данных.

Знаете ли вы, что в среднем рабочий тратит 51 % рабочего дня на малоценные или бесполезные задачи?

Сконцентрируйте свою команду на нужных вещах с помощью удобного отслеживания времени.

2. Матрица Эйзенхауэра: управление временем в 4 квадрантах

Этот метод помогает повысить продуктивность и сосредоточиться на важных задачах во время agile-спринтов. Он разделяет приоритеты на четыре квадранта для достижения долгосрочного успеха проекта. Существует диаграмма, разделенная на срочность и важность, которая определяется следующим образом:

Срочные и важные: задач, таких как сроки и встречи;
Срочные, но не важные: задач, таких как долгосрочные проекты;
Несрочные, но важные: задач, таких как электронная почта или звонки;
Несрочные и не важные: задач, не связанных напрямую с вашими проектами.

Этот метод имеет множество преимуществ, таких как лучший баланс жизни и работы, снятие стресса и повышение производительности. Поскольку вы должны быть предельно сосредоточены, легко поддаться любым отвлекающим факторам, которые могут появиться, поэтому вы должны сопротивляться этому чувству.

3. Метод ABCDE

С помощью этого метода вы можете контролировать и расставлять приоритеты в своей повседневной жизни. Чтобы использовать эту технику, вы должны перечислить все личные и профессиональные задачи, которые вы должны выполнить. При этом вы должны отнести каждую из них к следующим категориям:

A означает «Очень важные задачи» : вам необходимо позаботиться об этом, иначе вы будете страдать от последствий;
B означает «Менее важные задачи» : вам нужно позаботиться об этих задачах, но не в срочном порядке;
C означает «Приятные задачи» : это задачи, выполнение которых должно доставлять вам удовольствие;
D означает «Задачи для делегирования»: эти задачи можно передать кому-то другому, чтобы вы не перегружались;
E означает «Задачи, которые вы можете исключить»: эти задачи должны быть частью вашего списка, и вы можете их исключить.

С помощью этого гибкого метода вы можете сначала выполнять самые сложные задачи и тратить свое время на полезные действия. Проблема, стоящая за методом ABCDE, заключается в том, что вы не видите общей картины или не вкладываете необходимое время в этот метод.

Прочтите наш пост, если вам нужно эффективно делегировать задачи.

4. Приоритизация MoSCoW

Приоритизация MoSCoW Agile определяет, какой приоритет вы должны присвоить каждой функции из данного проекта. Он обрабатывается путем присвоения списка требований четырем категориям:

Должно быть: требований, которые абсолютно важны для вашего проекта;
Должен иметь: важных, но несрочных требований, которые необходимо выполнить в срок;
Могло быть: Вы можете извлечь выгоду из выполнения этих требований, но это также не повредит;
Не будет: вам не нужно беспокоиться об этих требованиях, их можно реализовать позже.

Преимущество этого гибкого метода заключается в том, что вы можете полностью сосредоточиться на своем проекте, принимать трудные решения и экономить время.

Это эффективный способ мотивировать вашу команду и контролировать направление, в котором будет развиваться ваш проект. Хотя может случиться так, что требования помещены в неправильную категорию, и вы можете стать слишком личными в своем собственном мнении.

Знаете ли вы, что быстрое принятие решений имеет решающее значение для успеха? Узнайте почему в нашей статье.

5. Модель оценки ICE для Agile

Модель оценки ICE идеально подходит для определения приоритетов функций и идей путем умножения трех значений, принадлежащих каждому проекту: влияние, уверенность и простота. При оценке каждого элемента существует рейтинг от одного до десяти для каждого из трех умноженных значений. Результатом является оценка ICE.

Влияние: насколько проект будет двигаться для достижения своей цели;
Уверенность: уверенность в том, что проект даст желаемый результат;
Простота: уровень усилий для завершения проекта.

Одним из преимуществ этой гибкой модели является быстрое определение приоритетов действий благодаря вашему мыслительному процессу, который становится намного яснее. Проблема в том, что иногда это очень субъективно, и результаты могут часто различаться.

6. Матрица «ценность/сложность/усилия»

«Ценность/сложность» – это метод, с помощью которого менеджер продуктовой группы анализирует ценность новых идей в сравнении со сложностью и усилиями по их реализации. Подобно матрице Эйзенхауэра, у вас также есть 4 квадранта, но с другими переменными:

Значение: команда анализирует ценность функции в долгосрочной перспективе;
Сложность: команда оценивает общую стоимость, чтобы понять, стоят ли усилия для ее выполнения.

Хотя эту модель можно запускать гибко и не прибегая к расчетам, она тоже достаточно субъективна. Это означает, что личное мнение может сильно мешать.

Максимизируйте оплачиваемое время

Сконцентрируйте внимание своей команды на нужных вещах с помощью удобного отслеживания времени.

7. Weighted Shortest Job First (WSJF)

Лучше всего использовать в средних и крупных компаниях. Гибкий метод оценивает оценку каждой функции путем деления стоимости задержки на продолжительность работы.

Стоимость задержки : компания определяет, сколько она может потерять, если функция не определяется ее ценностью для пользователя, критичностью по времени и снижением риска;

Продолжительность работы: определяет время, необходимое для реализации через точки в этих функциях:

Неполные функции с высокой добавленной стоимостью;
Сложные функции с высокой добавленной стоимостью;
Неполные функции с меньшей добавленной стоимостью;
Сложные функции с меньшей добавленной стоимостью.

8. Модель Kano

Концепция модели Kano основывается на другой перспективе и подходе к приоритезации удовлетворенности клиентов с помощью ряда категорий.

Эта гибкая методика идеально подходит для понимания эмоций клиентов по отношению к вашим продуктам, для анализа их влияния и определения приоритетов действий. Вы распределяете эти требования по пяти категориям:

Обязательное качество: то, что потребители автоматически ожидают от продукта;
Одномерное качество: что определяет разницу между удовлетворенностью или неудовлетворенностью клиента;
Привлекательное качество: то, что гарантирует удовлетворение клиента;
Безразличное качество: то, что не увеличивает или уменьшает удовлетворенность клиента;
Обратное качество: , что вызывает большое недовольство клиентов.

Модель Кано — идеальный инструмент для определения приоритетов функций для повышения удовлетворенности клиентов. Хотя это также защищает ваше время, проблема остается в том, сколько времени вы должны потратить на понимание и запуск этой модели.

9. Модель взвешенной оценки

Этот гибкий метод определения приоритетов используется для взвешивания решений путем присвоения числовой оценки каждому из действий и/или функций.

После того, как вы перечислите инициативы, вам нужно дать им оценку, сравнив усилия и ценность. Таким образом, вы сможете принимать объективные решения.

Анализируя эту модель, вы обнаружите такие преимущества, как возможность сравнивать разные типы проектов, менее предвзятое ранжирование и простота сравнения с первого взгляда.

Трудная часть состоит в том, чтобы присвоить числовые значения абстрактным элементам, особенно потому, что сложно сопоставить критерии друг с другом для оценки бизнеса.

Помимо того, что это жесткая модель, она не всегда отражает реальное влияние бизнеса.

10. Ходячий скелет

Этот метод определяет, что необходимо для работы продукта. В отличие от других моделей, эта модель фокусируется на важных функциях:

В первую очередь на основные функции;
У вас должна быть работающая система;
Важно продемонстрировать ценность для бизнеса;
Подумайте о тестировании при завершении выполнения модели.

Важным плюсом этого метода является быстрая приоритизация действий и быстрая проверка рынка.

С другой стороны, в нем отсутствуют важные функции, и первый выпуск продукта может запаздывать.

Ни один из этих методов не работает для вас? Итак, вас может заинтересовать правило Уоррена Баффета 5/25 и метод быстрого планирования.

Когда и как следует использовать эти методы определения приоритетов?

Для вашей профессиональной жизни

Ваша профессиональная жизнь до некоторой степени сочетает в себе элементы, описанные выше. Вы должны иметь баланс ежедневно, чтобы поддерживать различные роли в течение дня.

С этой целью каждый из методов расстановки приоритетов, продемонстрированных в этой статье, служит своей цели, помогая вам в этом.

В качестве руководителя группы/менеджера проекта

Как хороший руководитель группы и руководитель проекта, ваша роль заключается в том, чтобы все работало на должном уровне, чтобы результат мог обеспечить окончательный успех.

Это лучший способ обеспечить успех проекта или компании: RICE, метод ABCDE, матрица Эйзенхауэра, модель оценки ICE и модель взвешенной оценки.

Вам нужен совет о том, как возглавить команду и управлять ею? Прочтите наше руководство и станьте экспертом!

Agile

Для гибкой разработки лучше всего подходят MoSCoW и модель Кано. Это происходит потому, что эти методы отдают приоритет определенным функциям и требованиям определенных продуктов и/или услуг.

Для вашей личной жизни

Чтобы улучшить вашу личную жизнь путем реструктуризации ваших собственных приоритетов, метод ABCDE является идеальным выбором. Когда вам нужно четкое представление о предстоящих задачах, этот метод заставляет вас рисовать список, чтобы назначить уровень приоритета, который вы должны дать.

Преимущества методов расстановки приоритетов

Нет необходимости переделывать : эти методы расстановки приоритетов помогут лучше управлять вашей рабочей нагрузкой и дадут вам более четкое представление об анализе любого конкретного проекта, вместо того, чтобы работать над ним без остановок;
Повышение качества продукции/услуг : при высоких требованиях к качеству и внимании к деталям с помощью этих методов вы гарантируете, что оно превзойдет ожидания;
Удаление ненужных функций: с помощью этих методов вы сможете составить правильный список требований, которым вы должны соответствовать;
Более быстрая разработка: выполнив шаги по структурированию своих проектов, вы сможете полностью сосредоточиться на самой разработке;
Повышение удовлетворенности клиентов: благодаря изменению мышления с помощью этих моделей вы сможете достичь желаемой цели: общее удовлетворение;
Сокращение разрыва в ожиданиях: вовлекая клиентов в процесс определения приоритетов вашего проекта, вы автоматически минимизируете их ожидания.

Распространенные ошибки при использовании методов расстановки приоритетов

Если вы не ведете список дел;

Если вы не ставите перед собой личных целей;

Если вы не вкладываетесь в приоритизацию задач;

Если вы не можете дистанцироваться от отвлекающих факторов (пожирателей времени) и откладывать дела на потом;

Если вы пытаетесь делать все одновременно и перегружены;

Если вы не делаете паузу время от времени;

Если вы не планируете свои задачи в соответствии с уровнем энергии.

Кто такие пожиратели времени? Узнайте, что это такое, как они снижают вашу производительность и как их избежать, в нашем блоге.

Часто задаваемые вопросы

Является ли расстановка приоритетов навыком?

Да, это мягкий навык. Расстановка приоритетов входит в высший уровень категории мягких навыков. Вы должны расставлять приоритеты в своих задачах и действиях, особенно когда руководите командой или проектом.

Важный для точности управления временем, этот аспект принятия решений определяет кто, когда, где и как.

Какие существуют четыре уровня приоритизации задач?

Существует четыре уровня шкалы приоритетов: низкий, средний, высокий и критический.

Каковы 4 D расстановки приоритетов?

Четыре элемента тайм-менеджмента означают выполнение, отсрочка (отсрочка), делегирование и удаление. В своем списке задач вы должны назначить каждую из них выбранному D, чтобы эффективно сосредоточиться на своей основной цели.

Заключение

Распространенная поговорка гласит: «У нас есть все время мира», но правда в том, что это не совсем точно.

В настоящее время практически невозможно сбалансировать свою повседневную жизнь из-за множества факторов, которые сильно на вас влияют.

Поразмышляйте над этим полным руководством о методах расстановки приоритетов и выберите тот, который подходит вам больше всего. Если ни один из них не работает для вас, вас может заинтересовать метод Eat the Frog, RPM или правило 5/25 Уоррена Баффета.

ЛЮДИ, ИСПОЛЬЗУЮЩИЕ TIMEULAR

«Для меня важно отслеживать свое время, чтобы точно выставлять счета, и очень полезно видеть, сколько времени я посвящаю фактически оплачиваемым часам каждый день».

«Благодаря очень точной регистрации времени мы можем прозрачно представить наши расходы и сделать их понятными. Это укрепляет доверие к нашему отделу».

«Как ученый, я люблю аналитические отчеты и ценю обратную связь в режиме реального времени, когда я могу анализировать свое время, потраченное в различных временных масштабах. Я ЛЮБЛЮ данные!»

«Timeular — находка для таких людей, как я, которые легко отвлекаются. Я больше не буду оглядываться на свой день и говорить: «Что я делал между 10 утра и часом дня?»