Реализовываются: Синонимы к слову «реализовываются»

Найдите другое слово для орудия . На этой странице вы можете найти 72 синонима, антонима, идиоматических выражений и связанных слов для , реализовать , например: выполнить, выполнить, инструмент, инструмент, утварь, реализовать, выполнить, устройство, достичь, завершить и остановить.

определение реализовано The Free Dictionary

Внедрение новых технологий

Несмотря на все доллары, потраченные американскими компаниями на НИОКР, часто остается постоянный и вызывающий беспокойство разрыв между внутренней ценностью разрабатываемой ими технологии и их способностью заставить ее работать эффективно.Во время жесткой глобальной конкуренции разница между техническими перспективами и реальными достижениями вызывает особую озабоченность. Основываясь на своем долгом исследовании трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры при устранении этого разрыва, авторы выделяют полдюжины ключевых проблем, которые должны преодолеть менеджеры, ответственные за внедрение новых технологий: их неизбежно двойная роль, разнообразие обслуживаемых внутренних рынков, законное сопротивление. изменения, правильная степень продвижения, выбор места внедрения и необходимость того, чтобы один человек взял на себя общую ответственность.

Внедрение технологических изменений в организацию ставит перед менеджментом иной набор проблем, чем работа компетентного администратора проекта. Однако часто менеджеры, ответственные за внедрение технических инноваций в повседневное использование, гораздо лучше оснащены образованием и опытом, чтобы направлять развитие этих инноваций, чем управлять их внедрением.

На следующих страницах мы описываем некоторые проблемы, которые должны преодолеть менеджеры, если компании хотят эффективно осваивать новые технологии.Мы также предлагаем стратегии, которые менеджеры могут использовать для решения этих трудностей. Хотя все примеры, которые мы приводим, связаны с компьютерами и основаны на опыте крупных производителей, поднятые вопросы и предлагаемые стратегии применимы также и к малому бизнесу, к операциям по обслуживанию — фактически, к любой организации, где процветают технологические инновации.

Наши выводы основаны на совместном исследовании и консультационном опыте с более чем 20 крупными транснациональными корпорациями и примерно с 70 организациями в General Electric.Наше внимание сосредоточено на технологиях внутренней разработки; но поскольку поставщики передового производственного оборудования обнаружили, что в своих усилиях по внедрению систем, которые они продают, новые технологии, независимо от их происхождения, ставят менеджеров перед определенным набором проблем.

Двойная роль

Те, кто управляет технологическими изменениями, часто должны выступать и в качестве технических разработчиков, и в качестве исполнителей. Как правило, одна организация разрабатывает технологию, а затем передает ее пользователям, которые менее квалифицированы с технической точки зрения, но достаточно хорошо осведомлены о своих областях применения.Однако на практике пользовательская организация часто не желает — или не может — брать на себя ответственность за технологию на той стадии ее развития, когда группа разработчиков хочет передать ее. Лицо, ответственное за реализацию — независимо от того, находится ли он в организации-разработчике, в организации-пользователе или на какой-либо промежуточной должности — должно спроектировать передачу так, чтобы она была почти невидимой. То есть, прежде чем эстафета перейдет из рук в руки, бегуны должны были работать параллельно в течение длительного времени.Менеджер по внедрению должен учитывать перспективы и потребности как разработчиков, так и пользователей.

Возможно, самый простой способ выполнить эту задачу — рассматривать внедрение как внутреннюю маркетинговую, а не торговую работу. Это различие важно, потому что продажа начинается с готового продукта; маркетинг, с изучением потребностей и предпочтений пользователей. Руководители отдела маркетинга беспокоятся о том, как позиционировать свой продукт по отношению ко всем конкурирующим продуктам, и озабочены каналами распространения и инфраструктурой, необходимой для поддержки использования продукта.

Принятие маркетинговой точки зрения побуждает менеджеров по внедрению добиваться участия пользователей в: (1) раннем выявлении и улучшении соответствия между продуктом и потребностями пользователя, (2) подготовке организации-пользователя к принятию инновации и (3) передача «права собственности» на нововведение пользователям. Мы обсуждаем первые два из этих вопросов в этом разделе статьи; третий мы рассмотрим позже.

Перспективы маркетинга

То, что вовлечение пользователей в этап разработки новой технологии повышает их удовлетворенность, хорошо известно, но надлежащая степень, время и тип участия пользователей будут сильно различаться от компании к компании.Например, разработчики программного обеспечения в компании, производящей электронное офисное оборудование, создали группу пользовательского дизайна для работы с разработчиками над стратегически важной частью прикладного программного обеспечения, когда программа еще находилась на стадии прототипа. Потенциальные пользователи могли опробовать программное обеспечение на том же компьютере, что и разработчики программы. Чрезвычайно плотный цикл общения, который в результате позволил пользователям ежедневно получать обратную связь с дизайнерами об их предпочтениях и проблемах. Такая степень непосредственности может быть необычной, но менеджеры почти всегда могут получить от потенциальных пользователей некоторую информацию, которая улучшит дизайн продукта.

Маркетинговая перспектива также помогает подготовить организацию к внедрению новых технологий. Многие попытки внедрения терпят неудачу из-за того, что кто-то недооценил масштаб или важность такой подготовки. В самом деле, организационные холмы полны менеджеров, которые верят, что техническое превосходство и стратегическая важность инновации гарантируют признание. Поэтому они вкладывают огромные ресурсы в покупку или разработку технологии, но очень мало — на ее реализацию.Однако опыт показывает, что успешное внедрение требует не только значительных вложений со стороны разработчиков на ранних этапах проекта, но и устойчивого уровня инвестиций в ресурсы организаций-пользователей.

Очень многообещающая попытка внедрения в крупной коммуникационной и компьютерной компании сошла с конвейера в течение многих месяцев из-за неадекватной инфраструктуры в пользовательской организации. Новое компьютеризированное оборудование для управления процессами было готово к отправке потенциальным пользователям, с энтузиазмом ожидающим его прибытия, но не было программного обеспечения для связывания. Возникли споры о том, кто должен платить за эту небольшую, но важную часть системы. Не менее тревожно и то, что не было ресурсов для обучения, потому что разработчики не считали предоставление этих ресурсов частью своих обычных обязанностей. Никто в пользовательской организации не подготовил почву для инновации, поэтому разработчики не могли передать ее кому-либо.

Рамки информации

Подобно тому, как менеджеры по маркетингу тщательно планируют исследования, посредством которых они будут собирать важную информацию о продуктах, менеджеры по внедрению должны разработать итеративную, почти подобную гармошке структуру, чтобы принимать решения о том, когда и как собирать необходимую информацию от всех групп, затронутых нововведением.Мы говорим «аккордеонный», потому что процесс обязательно включает в себя поиск информации, паузу для ее переваривания, а затем еще один активный период поиска — цикл за циклом. Какая информация важна — и у кого она есть — может различаться на разных этапах процесса реализации, но кто-то должен координировать итеративную работу по ее сбору — и этот кто-то является менеджером по реализации.

Когда, например, производитель турбин спроектировал систему ЧПУ для управления производством мелких деталей, менеджеры проектов были осторожны:

• Соблюдайте текущий распорядок работы.Системные разработчики несколько раз посещали производственный цех и каждый раз опрашивали восемь-десять операторов об их рабочих процедурах.

• Обратите особое внимание на те части работы, которые требовали от пользователей принятия решений или поиска информации о том, какие инструменты или материалы использовать, какую последовательность шагов выполнять при обработке и какие работы операторы должны выполнять в первую очередь.

• Обсудите с работниками, что их особенно расстраивает или вознаграждает в своей работе.В этом случае выяснилось, что им нравилась некоторая гибкость в последовательности работ, они считали, что выбор материалов должен быть их собственностью, и часто были разочарованы трудностями с поиском инструментов.

• Изучите, как этот производственный процесс соотносится с другими. Операторы станков были чрезвычайно зависимы от материального персонала, технического обслуживания, инструментальной комнаты и экспедиторов.

В ходе бесед с операторами разработчики системы могли понять важные переменные такими, какими их видят операторы, и, следовательно, могли разработать систему, которая решала проблемы, с которыми действительно сталкивались операторы, без создания новых.Эти обсуждения также способствовали передаче информации пользователям посредством обучения и практических занятий с пользователями и их руководителями.

Множественные внутренние рынки

Чем выше организационный уровень, на котором менеджеры определяют проблему или потребность, тем выше вероятность успешного выполнения. В то же время, однако, чем ближе определение и решение проблем или потребностей к конечным пользователям, тем выше вероятность успеха.Менеджеры по внедрению должны составлять свои внутренние маркетинговые планы в свете этого очевидного парадокса.

По мере того, как эти менеджеры идентифицируют людей или группы, принятие которых имеет важное значение для успеха инновации, они также должны определить, к кому обращаться, когда и с какими аргументами. Высшее руководство и конечные пользователи должны поддержать нововведение, чтобы оно стало успешным, но маркетинг идеи для этих двух групп требует очень разных подходов. Как же тогда менеджер по внедрению может способствовать всеобщему признанию инновации таким широким кругом клиентов? Мы считаем, что этот руководитель должен рассматривать новую технологию с точки зрения каждой группы и соответственно планировать подход к каждой из них.

Высшее руководство, которое больше всего озабочено вероятным влиянием нововведения на чистую прибыль, привыкло получать предложения, в которых указывается возврат инвестиций и окупаемость. Однако многие из сегодняшних компьютеризированных технологий не поддаются оправданию в традиционных финансовых терминах, однако они могут иметь важное значение для будущего компании. На фоне растущих требований к бухгалтерской профессии предоставить более эффективные средства для оценки стоимости роботов, САПР и компьютерно-интегрированного производства, некоторые компании начинают осознавать ограничения традиционных моделей капитального бюджета. ¹

Когда GE открыла свой современный автоматизированный завод по производству посудомоечных машин, он первоначально оправдал затраты на основе экономии с течением времени, но завод получил отдачу от инвестиций неожиданным образом. Качество продукции улучшилось, более низкие производственные затраты привели к увеличению доли рынка, и завод оказался в состоянии служить площадкой для производства другой продукции. Каждый раз, когда менеджеры документируют такие нетрадиционные выгоды, позже им легче оправдать аналогичные инвестиции.

Высшее руководство также может руководствоваться стратегическими соображениями. Когда крупномасштабная автоматизация была внедрена в большой бизнес GE по производству паротурбинных генераторов, нововведение было продано высшему руководству в связи с изменением потребностей бизнеса: переход от производства крупных уникальных продуктов к производству мелких деталей. Новые системы также помогли обеспечить постоянное улучшение качества, необходимое для поддержания конкурентоспособности производственной деятельности в условиях оживления нынешнего вялого рынка.

Продажи высшему руководству, заинтересованного в новой технологии — без одновременного участия организаций-пользователей в процессе принятия решений — недостаточно. Не менее важно, чтобы пользователи инновации стали «владеть» технологией. Значение этого термина во многом зависит от масштабов проекта. Хотя очевидно, что невозможно привлечь всех пользователей к выбору и / или разработке инновации, это не может служить оправданием для отказа от участия их представителей.

Возможно, еще более важно спланировать передачу знаний от старой операции, в которой люди очень хорошо знали материалы и продукт, к новому процессу, который посторонние могут изначально спроектировать и запустить.Разработчики нового процесса (особенно когда речь идет о компьютерном программном обеспечении) часто очень хорошо знают свои инструменты, но редко они понимают материалы и процессы, в которых применяется их программное обеспечение, а также люди в производственном цеху, которые работали с ними. оба годами. По крайней мере, менеджеры должны предоставить некий механизм и время для передачи таких знаний от опытного работника к разработчику.

Примером хорошо развитого владения является случай, когда маркетинговая организация собирается перейти от ручных файлов к электронной системе хранения, обмена сообщениями и поиска данных, которую используют как бухгалтеры, так и секретари.Менеджеры решили потратить время на то, чтобы сделать это правильно с первого раза, а не делать это заново. Менеджер проекта создал комитет из выборных представителей всех затронутых групп. Этот комитет собирался регулярно, сначала для выбора правильного программного пакета, а затем, когда стало очевидно, что им придется создать свою собственную систему, чтобы получить все необходимые функции, дать советы по ее структуре и содержанию.

В результате получилась изобретательная, хорошо принятая и широко используемая система.Более того, пользователи рассматривали незначительные проблемы, которые действительно возникали, как ошибки, которые необходимо устранить в нашей системе . Как сказал нам один менеджер: «Пользователи хотели это, поэтому они это построили».

Решающим фактором успеха этого проекта был выбор лидеров мнений среди пользователей для участия. Менеджеры, добившиеся перемен, давно знают, что мнения нескольких лидеров глубоко влияют на скорость и степень распространения нововведений. Основа лидерства различается от организации к организации, но этих лидеров обычно нетрудно определить.Часто они занимают свое место влияния в результате технических навыков, а не формального положения.

Лидеры общественного мнения, однако, не обязательно наиболее квалифицированных операторов. Исследования поведенческой науки показали, что люди обычно добиваются двух видов доверия к таким лидерам: «безопасного» доверия (этот человек достаточно похож на меня, чтобы его мнениям можно было доверять) и «технического» доверия (этот человек знает, о чем говорит) . Тот, чьи технические навыки настолько превосходны, что последователи не могут рассчитывать на подражание, может слишком сильно выйти за рамки норм группы, чтобы быть настоящим лидером мнений.

В только что описанной маркетинговой организации один старший менеджер по работе с клиентами отказался использовать новую электронную систему. Разработчики системы сначала были встревожены, но затем поняли, что этот человек не является лидером общественного мнения. Их усилия текли вокруг него, не препятствуя его сопротивлению. Через шесть месяцев после того, как все остальные подключились к системе, он капитулировал, наконец убедившись в ее полезности.

Продвижение против рекламы

Многие разработчики технологий признаются в недоумении по поводу того, что инновации не получают автоматического признания.Может быть излишне оптимистично полагать, что инновация будет продавать сама себя, но не менее опасно перепродавать новую систему. Новые и экзотические технологии особенно уязвимы для шумихи.

Статьи в СМИ о роботах и ​​искусственном интеллекте, например, вызвали ожидания намного выше, чем того требует фактическая производительность современных технологий. Потенциальные пользователи быстро разочаровываются, когда разрекламированные инновации работают ниже ожиданий. Когда один производитель компьютеров разработал программное обеспечение с искусственным интеллектом для использования в производстве, внешний мир подумал, что это готовый продукт, задолго до того, как он вышел из стадии «бесполезного программного обеспечения».За несколько месяцев до того, как это программное обеспечение появилось у них в руках, предполагаемые пользователи сталкивались с вопросами своих клиентов о том, нравится ли оно им.

Разрыв между восприятием и реальностью был прослежен благодаря энергичным усилиям одного менеджера проекта на раннем этапе. Понимая важность продажи концепции руководству, этот энтузиаст расширил свою кампанию практически на всех, кто готов был слушать. Поскольку это была сексуальная тема, новая система искусственного интеллекта получила широкое внимание в средствах массовой информации, а также в информационных бюллетенях организаций. Такой перепродаж представлял проблему для менеджеров по внедрению, которым приходилось бороться с мнением, что их проект сильно отстает от графика и что их продукт дал меньше обещанного.

Опасное место, безопасные инновации

Есть две причины для проведения пилотной операции перед внедрением инновации в крупной организации: во-первых, чтобы служить в качестве эксперимента и доказать техническую осуществимость высшему руководству, а во-вторых, чтобы служить надежной демонстрационной моделью для других подразделений. в организации.Эти две цели не всегда совместимы.

Если нововведение должно быть успешным на пилотном объекте, чтобы выжить политически, менеджер по внедрению может выбрать объект, который практически не представляет риска, но который не приносит реальной выгоды для организации и не создает модель для других подразделений. В то же время, однако, если испытание должно стать надежным испытанием, оно не может проводиться среди самых новаторских людей в корпорации. Успех на такого рода сайтах уязвим для критики, что эти пользователи далеки от типичных.

Тестирование новой технологии на устройстве с наихудшими характеристиками, даже если это может быть то место, где инновация больше всего необходима и даст наиболее впечатляющие результаты, — не лучший выбор. Если проект провалится, менеджер по внедрению не будет знать, какая часть сбоев была вызвана необычными проблемами с сайтом, а какая — присущими технологии свойствами. Если проект увенчается успехом, критики сразу заметят, что все могло бы помочь работе на этом объекте.

Следовательно, решение состоит в том, чтобы четко определить цель теста — экспериментальную или демонстрационную — и затем выбрать место, которое лучше всего соответствует потребностям. Специализированное подразделение одного крупного производителя компьютеров столкнулось с проблемой. Если заказчики отменяли заказы, частично построенные системы либо полностью списывались, то есть разбивались на компоненты и отправлялись обратно на склад, либо сопоставлялись с поступающими заказами, чтобы определить, была ли установка достаточно близкой, чтобы оправдать модернизацию. Когда этот процесс сопоставления, который выполнялся вручную, был компьютеризирован, первый сайт приложений был операцией с энтузиастом-чемпионом, но он должен был быть свернут в течение нескольких месяцев. Сайт был свободен от политического риска, но бесполезен для демонстрации. Несмотря на то, что первое приложение было успешным, операция была прекращена до того, как площадка могла служить демонстрацией для других предприятий, и менеджеру по внедрению, отвечающему за следующий объект, пришлось начать все сначала.

Рассмотрим другой пример: производитель бумаги, который выбрал одну из своих хорошо заметных фабрик в качестве первой площадки для размещения дорогостоящей крупномасштабной компьютеризированной системы управления.Хотя система была необходима для увеличения падающей рентабельности, комбинат не был ни лучшим, ни худшим предприятием компании с финансовой точки зрения. Местное руководство было настроено на успех системы ради предприятия; корпоративное руководство рассматривало это как эксперимент. Сайт был многообещающим, но небезопасным.

Даже если менеджеры понимают, что испытание новой технологии является важной демонстрацией, они не всегда задают следующий вопрос: демонстрация для кого? Физическое и организационное положение первого сайта сильно повлияет на то, кем будет следующая волна пользователей.

На протяжении многих лет многие исследования показали сильную обратную связь между близостью к объектам и их использованием. Этот результат неудивителен, если расстояние измеряется в милях. Что удивительно, так это то, что «вне поля зрения» — независимо от того, насколько сильно — обычно означает «не в виду». Разница в использовании библиотеки инженерами в кампусе колледжа зависела от того, на сколько футов, а не миль, люди, не пользующиеся библиотекой, находились от библиотеки, чем пользователи. Точно так же новые компьютерные терминалы в крупной нефтяной компании сначала использовались людьми из соседних офисов и лишь с неохотой — людьми, находящимися даже на несколько футов ниже по коридору. Расстояние — это относительная, а не абсолютная мера, которую нужно сравнивать с текущим распорядком, а не с каким-либо объективным стандартом. ²

Очевидно, что не всегда возможно разместить новое оборудование для всеобщего удобства. Даже в этом случае размещение инновации часто определяет, кто использует новую технологию первым и больше всего. Если оборудование расположено дальше от пожилых или более сопротивляющихся потенциальных пользователей, у них есть готовый повод избегать его. Следовательно, менеджеры, которые не учитывают физическую компоновку в своих стратегиях внедрения, могут по умолчанию выбрать в качестве первых пользователей людей, мало или совсем не влияющих на организацию.

Как отмечалось ранее, вовлечение лидеров мнений в процесс планирования помогает сгладить путь реализации. Если первые пользователи новой технологии являются заслуживающими доверия образцами для подражания (ни необычайно искусными, ни очень плохо квалифицированными), их демонстрация имеет повышенное значение для широкой аудитории. Иногда эти лидеры общественного мнения решительно сопротивляются технологии, и если даже один из них применит ее, может образоваться необходимая трещина в дамбе. Для того, чтобы заставить их попробовать нововведение, может потребоваться ничего более сложного, чем хорошо проведенное и тактично проведенное тренировочное занятие.

Однако зачастую менеджеру по внедрению приходится создавать новые образцы для подражания, размещая инновации там, где работники, наиболее открытые к изменениям, могут демистифицировать технологию для других, используя ее сами. Хотя определенно ошибочно соотносить сопротивление с возрастом как таковым, остается верным то, что люди с долгосрочными инвестициями в определенные процедуры и навыки часто не решаются отказаться от безопасности этих привычек. Опять же, лучше избегать крайностей и размещать новые технологии рядом с работниками, которые достаточно открыты для изменений, но не сильно отличаются от тех, чье сопротивление делает их плохими моделями.

Когда на большом складе была установлена ​​система обработки материалов, она полагалась на своих так называемых «хиппи» крановщиков, а не на рабочих на погрузочной платформе. После того, как крановщики разобрались с проблемами, руководство могло постепенно установить систему по всему предприятию. Поначалу крановщики не были лидерами общественного мнения из-за их относительной молодости и разного опыта, но они оба были восприимчивы к инновациям и не настолько сильно отличались друг от друга, чтобы быть неприемлемыми образцами для подражания.

Многие и один

Если инновация должна быть успешной, команда внедрения должна включать в себя (1) спонсора, обычно человека достаточно высокого уровня, который гарантирует, что проект получает финансовые и людские ресурсы и который хорошо разбирается в политике организации; (2) поборник, который является продавцом, дипломатом и решает проблемы инноваций; (3) менеджер проекта, который курирует административные детали; и (4) интегратор, который управляет конфликтующими приоритетами и формирует группу с помощью коммуникативных навыков.Поскольку это роли, а не люди, более одного человека могут выполнять данную функцию, и один человек может выполнять более одной роли.

Однако, даже если все эти роли будут заполнены, проект все равно может остановиться, если организация не наделит достаточными полномочиями одного человека, чтобы все могло происходить. Один из этих людей — обычно спонсор или поборник — должен обладать достаточной организационной властью для мобилизации необходимых ресурсов, и эта база власти должна охватывать как разработчиков технологий, так и пользователей.

Конечно, есть много способов мобилизовать припасы и людей. Например, поощряя владение инновацией в пользовательской организации, опытные защитники могут создать основу для продвижения (а не продвижения) инноваций. Но энтузиазма по поводу новой технологии недостаточно. Новая технология обычно требует вспомогательной инфраструктуры и выделения ограниченных ресурсов для подготовки места внедрения. Чемпион, базирующийся в группе разработчиков и не имеющий авторитета среди принимающих, должен полагаться на трудоемкое индивидуальное убеждение, чтобы собрать необходимые ресурсы. Кроме того, даже если потенциальные пользователи верят в ценность инновации, им, возможно, придется убедить начальство высвободить эти ресурсы.

Краткий футляр проиллюстрирует это. Производитель оборудования для инженерных испытаний оказался в затруднительном положении, потому что многие заказы на его индивидуальную продукцию доходили до производственных цехов без жизненно важных компонентов. Технические специалисты смогли выявить упущения и неправильный выбор деталей до того, как заказы пошли в производство, но механика проверки заказов и их повторного использования в процессе заказа на поставку требует огромных затрат времени, денег и благосклонности клиентов.Покупатели были недовольны задержкой заказов на несколько недель, когда производство возвращало их первоначальным продавцам, и были еще более встревожены, когда котировки цен пришлось пересмотреть в сторону повышения из-за того, что деталь была забыта при первом обходе.

Технология собственной разработки предлагала частичное решение: компьютерная программа могла автоматически проверять заказы до того, как продавцы выставили расценки. Хотя люди, размещавшие заказы, отнеслись к концепции с энтузиазмом, работа по внедрению системы была чревата проблемами.Ни один менеджер по продажам не желал выступать ни в роли спонсора, ни в качестве поборника инновации. Хотя группа пользователей финансировала ее разработку, назначенный чемпион в этой организации находился слишком низко в иерархии, чтобы контролировать ресурсы, необходимые для установки системы. Более того, у него не было четкой поддержки проекта со стороны начальства, и он испытывал смешанные чувства по отношению к нововведению. Он верил в его предназначение, но не был уверен, что он был разработан правильно, и от всего сердца боялся стоять за ним, чтобы не потерпеть неудачу в поле.Поэтому он не спешил искать ресурсы и поддержку со стороны высшего руководства, которые позволили бы быстро продвинуть проект вперед. В конечном итоге за инновации должен отвечать один человек.

Законное сопротивление изменениям

Открытое сопротивление нововведению часто возникает из-за ошибок или упущенных вопросов в плане внедрения. Молчаливое сопротивление не исчезает, а бродит, перерастает в саботаж или всплывает позже, когда ресурсы истощаются. Поскольку сторонники изменений так ясно видят преимущества инноваций, сопротивление часто застает их врасплох.Худшее, что может сделать менеджер, — это отмахнуться от такого сопротивления, исходя из двоякого предположения, что это иррациональное цепляние за статус-кво и что с этим ничего не поделаешь. Цепление за статус-кво действительно может быть, но иррационально, редко. И менеджеры могут что-то с этим поделать.

Таким образом, начало мудрости — предвосхищать сопротивление. Нововведению нужен поборник, который будет его развивать, и любая новая технология, способная вызвать сильную поддержку, также вызовет сопротивление.Там, где есть чемпионы по продуктам, будут и убийцы инноваций. Более того, убийцы могут сорвать проект с помощью всего одной меткой пули, но чемпионам необходимо собрать силы и обеспечить поддержку, чтобы внедрить новые технологии перед лицом сопротивления. Наиболее частыми причинами противодействия новой технологии являются страх потери навыков или власти и отсутствие очевидной личной выгоды.

Страх потери

По мере роста разговоров о дескиллинговом потенциале новых компьютеризированных технологий профсоюзы стремятся переподготовить своих членов, которых в противном случае автоматизация вытеснила бы.Многие компании повышают статус своих сотрудников, которые вынуждены торговать с трудом заработанным ручным трудом ради унылой рутины нажатия кнопок. Хотя проблема далека от решения, она, по крайней мере, заслужила признание.

Однако есть еще один аспект дескиллинга, который был гораздо менее очевиден для разработчиков: простая необходимость распространить заботу о дескиллинге на мастеров и руководителей. Им, конечно, не обязательно управлять новым оборудованием или обладать глубокими знаниями системы, которыми владеют повседневные операторы.Даже в этом случае предоставление подчиненным знаний, которых нет у руководителей и мастеров, подрывает их доверие. Если бригадиры или контролеры продвинулись по служебной лестнице, они хорошо знают старую технику. Они помогали решать проблемы, когда он ломался, и немалую часть своего авторитета извлекали из своего опыта. Обучать своих подчиненных и оставлять их в стороне — значит вызывать вражду.

Когда на целлюлозном заводе появилась новая компьютеризированная диспетчерская, представители поставщиков обучили операторов и их помощников.Никаких подобных усилий не было предпринято для мастеров, которые думали (с некоторым основанием), что потеряли контроль над работой комбината. Некоторые операторы отказались от своей новой власти, тактично обучая своих мастеров, но другие считали, что заслужили право на большую автономию, потому что знания мастеров устарели.

Один из способов справиться с подобной ситуацией — научить руководителей инструктировать почасовых рабочих о новой технологии. На этих занятиях должны передаваться детали информации, которую требуется почасовым работникам, инструкции о том, как лучше всего ее представить, руководства по практическим занятиям и аудиовизуальные средства.

Еще одна причина сопротивления — опасение, что нововведение будет ослаблять политическую жизнь и что надзорные органы и даже операторы потеряют некоторый контроль, приняв его. Хороший план внедрения должен попытаться определить, где может произойти потеря мощности, чтобы менеджеры могли предвидеть и, возможно, предотвратить любые проблемы, возникающие в результате этой потери.

На одном крупном производственном предприятии корпоративные исследования разработали компьютеризированную систему для планирования производства — небольшими партиями — индивидуальных медицинских товаров.Хотя руководитель производства внешне поддерживал эту идею, он никогда не принимал никаких решений или назначений, необходимых для реализации новой технологии. Команда внедрения, наконец, осознала то, что он видел в самом начале: использование программного обеспечения, вынутого из его рук, контролировало ключевую часть его работы. Программисты, работающие над проектом, отчитывались в информационных системах управления (MIS), а не в производстве. Менеджер никогда не высказывал своего несогласия, поскольку для этого не было рациональных оснований, но его сопротивление фактически остановило проект.В этом случае программисты были вполне готовы, как и MIS, отчитываться о продолжительности проекта до производства, что позволило проекту встать на место.

Личная выгода

Нововведение должно предлагать очевидное преимущество перед тем, что оно заменяет, иначе у потенциальных пользователей не будет стимула использовать его. Чем более очевидны затраты на инновации (финансовые, удобство, необходимость приобретать новые навыки), тем выше важность выявления потенциальных выгод и выгод.Эти преимущества включают в себя расширенное влияние на работу (остановка производственной линии), повышение стоимости работы (отсутствие запасов в процессе производства), большее признание (участие в ценной команде внедрения), решение давней проблемы (система управления цехом который дает самые свежие производственные отчеты) и сохранение рабочих мест.

Менеджерам легко забыть, что выгоды, скрытые в системе, которые они могут видеть из-за своего положения, могут быть полностью невидимы для операторов, от которых зависит успех нововведения.Новая технология может окупиться для организации в целом, но не для отдельных лиц в какой-либо форме, которую они могут распознать. Вот почему так важно сделать эти преимущества видимыми посредством поощрения со стороны руководителей, а также посредством четкой и своевременной обратной связи о том, как инновации влияют на производительность работников. В целом, чем быстрее пользователи получат положительные отзывы, тем заметнее будут преимущества.

Очень крупная компания, занимающаяся добычей полезных ископаемых, столкнулась с трудностями при внедрении методологии создания программного обеспечения.Этот подход требовал, чтобы программисты-аналитики сели со своими клиентами и, следуя регламентированной процедуре со стандартизованными обозначениями, проанализировали бизнес клиента. Ожидается, что структурированный подход позволит выявить больше потенциальных проблем на этапе проектирования и упростить общение между клиентом и дизайнером. Более того, компания надеялась, что стандартизированная система обозначений облегчит передачу проектной работы между программистами и сократит время, затрачиваемое на сопровождение программы.

Оглядываясь назад, становится ясно, что все преимущества новой технологии достались организации, а не тем, кто ее использовал.Фактически, многие потенциальные пользователи думали, что они будут наказаны за использование новой методологии, поскольку менеджеры оценивали их эффективность по скорости и низкой стоимости, а не по качеству их продукции. Риторика организации поддерживала и даже требовала использования новой технологии, но структура вознаграждения выступала против этого.

Теперь сравним эту ситуацию с ситуацией, когда менеджеры задумались над проблемой преобразования организационных выгод в индивидуальные награды. Перед установкой системы управления в цехе крупный производитель бытовой техники провел неформальное исследование проблем почасовой рабочей силы. Они обнаружили, что нынешняя система ваучеров никогда не позволяла работникам знать, сколько им будет выплачиваться за определенную неделю. Небольшая модификация системы управления позволила сотрудникам получать отчет о накопленной заработной плате по каждой вакансии, которую они поступили. Хотя эта информация не была центральной для нужд организации, добавление ее в структуру системы было недорогим способом повысить преимущества инноваций для работников. Эта небольшая особенность с лихвой компенсировала им боль, связанную с развитием новых навыков и привычек, и преимущество новой системы над старой становилось очевидным каждый раз, когда они ее использовали.

Слово о хеджерах

Помимо чемпионов и убийц в организации всегда будут некоторые «хеджеры», люди, которые отказываются выступать против инновации, чтобы другие могли решить их возражения, но которые также отказываются поддерживать новую технологию. Они переступают через забор, готовые перепрыгнуть с любой стороны, чтобы заявить, что они заранее предвидели ценность инновации или что они знали, что она потерпит неудачу с самого начала. Эти не склонные к риску менеджеры могут повлиять на будущее новой технологии, когда они являются ключевым звеном в плане внедрения.Поскольку эти хеджеры обычно ждут сигналов, которые укажут им путь для прыжка, проницательные менеджеры по внедрению проследят, чтобы они получали соответствующие сигналы от вышестоящих руководителей в организации.

Подобно продуктовым убийцам, хеджеров можно найти на любом уровне в организации, и эффективное обращение с ними требует последовательности действий. Первый и самый простой — убедить высшее руководство предпринять какие-то быстрые символические действия в поддержку инновации.Независимо от того, принимает ли действие форму служебной записки, речи или незначительного изменения политики, оно должно служить сигналом о том, что высшее руководство будет поддерживать эту технологию даже в условиях бюджетного кризиса.

Второй шаг, который сложнее, — помочь менеджерам на всех уровнях посылать правильные сигналы. Если, например, первым шагом было объявление о новом стремлении к качеству, вторым должно быть усиление акцента на качестве во всей компании. Если работники слышат объявление о новой программе качества, но продолжают безнаказанно отгружать продукцию, которая, как им известно, является некачественной, первоначальный символический жест теряет силу.Хуже того, все будущие жесты тоже теряют доверие.

Третий шаг — самый сложный и самый необходимый. Менеджеры должны привести критерии, используемые для оценки работы пользователей инноваций, в соответствие с требованиями новой технологии. Новые технологии часто требуют новых мер. Если, например, новая методика структурированного программного обеспечения требует больше времени, чем старая, менеджеры должны оценивать программистов-аналитиков не столько по количеству результатов, сколько по их качеству.

Кроме того, поскольку производительность обычно снижается всякий раз, когда вводится новая технология, более точные измерения производительности в старом понимании могут заставить руководителей опасаться, что их производительность будет хуже — не в последнюю очередь потому, что в полностью автоматизированной системе прямые затраты труда сокращаются, но косвенно рабочая сила растет.

Другие корректировки могут включать период ввода в эксплуатацию новой технологии, в течение которого обычные измерения выходной мощности не применяются. Также может иметь смысл вознаграждать людей за предотвращение, а не просто за решение проблем, и за развитие рабочего поведения, связанного с новой технологией.Хотя операторы плохо реагируют, когда они рассматривают технологические системы как контролирующие их поведение, они довольно хорошо реагируют, когда система дает им обратную связь об их производительности и производительности их машин. Информация увеличивает степень контроля людей над окружающей средой.

Превратить хеджеров в верующих — непростая задача, но это еще одна из неизбежных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при внедрении новых технологий. В самом деле, по мере изменения конкурентной среды и по мере того, как систематические эффекты новых технологий становятся еще более явными, работа по внедрению этих технологий будет все больше ставить перед менеджерами особый набор проблем — не в последнюю очередь, задачу создания организаций, достаточно гибких для адаптации, адаптироваться и постоянно учиться.

1. См. Дональд Гервин, «Что можно и чего нельзя делать в компьютеризованном производстве», HBR, март – апрель 1982 г., стр. 107; Бела Голд, «CAM устанавливает новые правила производства», HBR, ноябрь – декабрь 1982 г., с. 88; Джоэл Д. Голдхар и Марианн Елинек, «План экономии в масштабе , » HBR, ноябрь — декабрь 1983 г., стр. 141; и Роберт С. Каплан, «Вчерашний бухгалтерский учет подрывает производство», HBR июль – август 1984 г., с. 95.

2. См. Thomas Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge: MITPress, 1977).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1985 г.

Операционная стратегия реализации Закона FDA о модернизации безопасности пищевых продуктов (FSMA)

Защита общественного здоровья путем стратегического внедрения ориентированных на профилактику стандартов безопасности пищевых продуктов

2 мая 2014 г.

Закон FDA о модернизации безопасности пищевых продуктов (FSMA) дает FDA новый мандат в области общественного здравоохранения.Он предписывает FDA устанавливать стандарты для принятия современных методов предотвращения безопасности пищевых продуктов теми, кто выращивает, обрабатывает, транспортирует и хранит продукты питания. Это также дает FDA новые полномочия, полномочия и инструменты надзора, направленные на обеспечение твердой уверенности в том, что эта практика осуществляется пищевой промышленностью на постоянной и постоянной основе.

FDA находится в процессе разработки правил и руководств, необходимых для установления новых стандартов, ориентированных на профилактику, и группы внедрения FSMA разработали множество идей о том, как FDA может лучше контролировать пищевую промышленность, укреплять глобальную систему безопасности пищевых продуктов и улучшать охрана здоровья населения.Также началось планирование следующего этапа внедрения FSMA, который включает в себя введение в действие новых стандартов профилактики общественного здравоохранения и реализацию на местах стратегической и основанной на оценке риска системы отраслевого надзора, которая лежит в основе FSMA.

Этот стратегический документ предназначен для руководства следующим этапом реализации FSMA, в общих чертах описывая движущие силы изменений в подходе FDA к безопасности пищевых продуктов и оперативную стратегию для реализации этого изменения в соответствии с мандатом и полномочиями FSMA.В приложении приводятся руководящие принципы реализации стратегии в отношении предприятий по производству пищевых продуктов и кормов, стандартов безопасности производства и надзора за импортом. Этот документ будет направлять работу групп, ответственных за разработку конкретных стратегий, наращивание потенциала, обучение и оперативные планы, необходимые для реализации FSMA в этих областях. Он также обеспечивает основу для диалога с государственными партнерами FDA и другими заинтересованными сторонами относительно выполнения правил FSMA.

к началу

Факторы изменений в роли FDA в области безопасности пищевых продуктов

Конгресс ввел в действие FSMA в ответ на драматические изменения, произошедшие за последние 25 лет в глобальной продовольственной системе и в нашем понимании болезней пищевого происхождения и их последствий, включая осознание того, что предотвратимые болезни пищевого происхождения являются одновременно серьезной проблемой общественного здравоохранения и угрозой для экономики. благополучие пищевой системы.Эти изменения в продовольственной системе и новые мандаты FSMA требуют радикальных изменений в том, как FDA выполняет свою работу.

Центральная внешняя движущая сила изменений — резкое расширение глобального масштаба и сложности продовольственной системы. Сотни тысяч производителей и переработчиков по всему миру производят продукты питания для рынка США, используя все более разнообразные и сложные процессы, управляя сложными и расширенными цепочками поставок и ежедневно принимая миллионы решений, влияющих на безопасность пищевых продуктов.Растущие масштабы и сложность продовольственной системы не позволяют FDA самостоятельно, используя наши исторические подходы, обеспечивать повышенные гарантии безопасности пищевых продуктов, предусмотренные FSMA, и необходимые для поддержания высокого уровня уверенности потребителей в безопасности пищевых продуктов. поставлять.

Этому изменению сопутствует широко распространенное понимание того, что основой для снижения риска предотвратимых болезней пищевого происхождения в сегодняшней глобальной продовольственной системе — и предоставления потребителям гарантий безопасности пищевых продуктов, к которым они стремятся, — являются действия пищевой промышленности. В частности, безопасность пищевых продуктов зависит в первую очередь от пищевой промышленности, с приверженностью высшего руководства и работающей в режиме непрерывного улучшения, чтобы: (1) внедрять научно обоснованные профилактические меры на всех соответствующих этапах на всем пути от фермы до стола. спектра, и (2) управлять своими операциями и цепочками поставок таким образом, чтобы обеспечить задокументированные гарантии того, что соответствующие превентивные меры реализуются в повседневной повседневной практике. FSMA основывается на понимании того, как безопасность пищевых продуктов может быть защищена в современной глобальной продовольственной системе.

В то время как FSMA усиливает основную роль и ответственность отрасли за безопасность пищевых продуктов, оно также основывается и усиливает надзорную роль FDA в предоставлении технических знаний, установлении и обеспечении соблюдения стандартов безопасности пищевых продуктов, а также в реагировании на проблемы и извлечении уроков из них, когда они действительно возникают. Фактически, больше, чем когда-либо, FSMA призывает FDA играть центральную руководящую и операционную роль в будущей глобальной системе безопасности пищевых продуктов. Решение этой задачи — и успешное внедрение нового системного подхода FSMA, ориентированного на профилактику, к безопасности пищевых продуктов — требует новой стратегии того, как FDA выполняет свою роль в области безопасности пищевых продуктов и выполняет свои новые обязанности.

к началу

Оперативная стратегия на будущее

Новый подход и операционная стратегия для программы FDA по безопасности пищевых продуктов и реализации FSMA включает следующие элементы:

Развитие общественного здравоохранения

• FDA будет уделять первоочередное внимание улучшению результатов общественного здравоохранения, а именно снижению риска болезней пищевого происхождения, что достигается за счет содействия широкому и последовательному внедрению в отрасли современных профилактических методов, как того требуют правила и рекомендации FSMA и FDA.
• FDA будет играть ведущую роль в области общественного здравоохранения в качестве катализатора инноваций и действий по повышению безопасности пищевых продуктов, а также в качестве основного источника и хранилища научных знаний и опыта, необходимых для понимания и предотвращения проблем безопасности пищевых продуктов.
• Для достижения лучших результатов в области общественного здравоохранения FDA сосредоточит свои усилия по надзору в отрасли на использовании широкого набора инструментов, чтобы гарантировать, что фирмы последовательно внедряют эффективные системы профилактики, обеспечивающие безопасность пищевых продуктов, в рамках своей деятельности и через свои цепочки поставок; это будет включать в себя разработку юридически достаточных доказательств для доказательства конкретных нарушений правил, когда судебное исполнение является правильным средством правовой защиты, но FDA сосредоточится в первую очередь на оценке того, работают ли системы эффективно для предотвращения проблем, и на принятии немедленных мер для защиты общественного здоровья посредством добровольных корректирующих действий или ряд административных средств правовой защиты.

Использование и сотрудничество

• FDA будет использовать ресурсы и усилия других, работая в партнерстве для создания интегрированной глобальной сети безопасности пищевых продуктов, которая включает в себя наши партнерские агентства (федеральные, государственные, местные, племенные, территориальные и иностранные), международные организации, пищевую промышленность , производители, академические эксперты и потребители.
• Чтобы оптимизировать эффективность, результативность и последовательность внедрения FSMA внутри страны, FDA расширит операционные партнерские отношения со штатами и другими правительственными партнерами, как это предусмотрено в призыве FSMA к национальной интегрированной системе безопасности пищевых продуктов.
• FDA создаст надежные системы интеграции и анализа данных, а также механизмы обмена информацией для поддержки активного операционного партнерства и укрепления взаимной зависимости с надежными партнерами.

Стратегический и риск-ориентированный отраслевой надзор

• Учитывая масштаб и сложность глобальной продовольственной системы и потребность в более высоких уровнях уверенности в том, что системы профилактики работают должным образом, FDA будет использовать расширенный набор инструментов надзора, который включает как традиционные, так и новые инструменты, такие как:
  • Руководство для конкретных товаров и секторов по внедрению ориентированных на профилактику стандартов;
  • обучение и работа с отраслью, чтобы гарантировать понимание ожиданий и требований;
  • техническая помощь для содействия соблюдению требований, особенно малыми и средними операторами;
  • нормативные стимулы для соблюдения, такие как менее частые или интенсивные проверки для хороших исполнителей;
  • надежных сторонних аудитов для проверки соответствия;
  • государственное образование, прозрачность и гласность для содействия соблюдению и профилактике; и
  • модернизировал подходы к инспектированию и правоприменению на основе системы предотвращения и усовершенствованных инструментов инспекции и правоприменения, предоставленных FSMA.
• Для реализации этого более широкого подхода к безопасности пищевых продуктов FDA расширит навыки и возможности своего научного, технического и операционного персонала и изменит свои внутренние операционные методы, чтобы позволить агентству принимать быстрые решения и принимать немедленные меры, когда это необходимо для защиты здоровья населения. , используя набор инструментов и более тесно сотрудничая с партнерскими агентствами для координации усилий по соблюдению и правоприменению.
• FDA изменит свое собственное планирование и развертывание ресурсов, чтобы обеспечить оптимальное использование ресурсов FDA, гибкое, эффективное и гибкое использование для достижения лучших результатов в области общественного здравоохранения, а также разработает показатели результатов в области общественного здравоохранения, которые помогут измерить влияние наших действий.
• FDA повысит качество и количество данных, которые оно использует для полной оценки и принятия наиболее информированных, основанных на оценке рисков решений.

наверх

Сотрудничество в масштабе предприятия в рамках FDA

Реализация концепции профилактики на основе рисков для защиты здоровья населения — и успешная реализация FSMA — зависит от тесного партнерства и полной интеграции всех усилий по внедрению, осуществляемых в рамках Программы пищевых продуктов и ветеринарной медицины, как на уровне планирования работы, так и на оперативном уровне.Этот интегрированный и совместный подход включает в себя CFSAN, CVM, ORA, Управление глобальных регуляторных операций и политики и Управление пищевых продуктов и ветеринарной медицины и включает:

Планирование

• Установление внутренних показателей эффективности, которые согласуются с ориентированной на риски, ориентированной на общественное здоровье видением профилактики
• Беспрепятственный обмен данными и совместный анализ данных среди всех элементов Программы пищевых продуктов и ветеринарной медицины, связанных с установлением приоритетов на основе рисков и распределением ресурсов
• Глобальное и национальное планирование работ по непосредственному надзору для максимального согласования с видением и показателями общественного здравоохранения, основанными на оценке рисков
• Систематическая и прозрачная оценка эффективности и результатов для информирования будущего планирования

Исполнение

• Усиленная экспертная поддержка в реальном времени для непосредственного надзора до, во время и после проверок
• Оптимизированные процессы, позволяющие принимать в режиме реального времени решения относительно корректирующих действий, правоприменения и других мер для достижения общественного здравоохранения и защиты потребителей
• Четко определенные процессы для своевременного решения на соответствующем уровне более широких вопросов стратегии и политики

Оценка

• Установление общесистемных показателей результатов, ориентированных на общественное здравоохранение
• Систематический сбор и обмен данными, относящимися к оценке, в рамках всей программы
• Совместная оценка эффективности программы и показателей результатов

наверх

Заключение

FDA будет выполнять видение FSMA и усиливать защиту безопасности пищевых продуктов, применяя изложенные здесь принципы во всей программе безопасности пищевых продуктов, адаптируя их к конкретным задачам, возникающим в результате внедрения превентивных мер контроля, стандартов безопасности производства и новой системы импорта FSMA, как указано в следующем приложении.

к началу

---

Приложение

— Руководящие принципы реализации операционной стратегии Операционная стратегия

FDA по внедрению FSMA применяется ко всем аспектам нашей программы безопасности пищевых продуктов и кормов. Однако способ реализации нашей стратегии будет различаться в зависимости от характера и степени рисков, связанных с конкретными товарами, секторами и объектами; доступность вмешательств для снижения риска; ресурсы и инструменты, доступные FDA для обеспечения надзора и снижения риска; и другие факторы.

Ниже приведены принципы, которыми будет руководствоваться реализация FSMA в отношении превентивного контроля на предприятиях по производству пищевых продуктов и кормов, стандартов безопасности производства и надзора за импортом. Хотя операционная стратегия широко применяется ко всем этим областям, каждая имеет свои собственные атрибуты, требующие индивидуализированных стратегических подходов, как указано ниже.

Руководящие принципы применения на предприятиях по производству пищевых продуктов и кормов

Общие

Внедрение мандата FSMA по превентивному контролю на предприятиях по производству пищевых продуктов и кормов будет основываться на опыте FDA по внедрению критических контрольных точек анализа рисков (HACCP) в операциях по переработке морепродуктов и соков, в частности, на знакомой роли FDA в выпуске правил и руководств и проведении проверок для оценки и обеспечения соблюдения . Однако реализация превентивных мер контроля должна отличаться из-за гораздо большего количества и разнообразия охватываемых объектов, новых инструментов доступа к записям и административного правоприменения FSMA, а также приверженности FDA расширенному набору инструментов для стратегического и основанного на оценке риска отраслевого надзора, изложенного в операционном документе. стратегия.

FSMA впервые предоставляет FDA мандат на частоту инспекций для предприятий по производству пищевых продуктов и кормов, но структура профилактики общественного здравоохранения FSMA требует радикальных изменений в том, как FDA использует свои инспекционные полномочия и традиционные и усовершенствованные инструменты правоприменения для выполнения своих надзорных функций и защиты здоровья населения. наиболее эффективным способом.

Инспекция и надзор

FDA значительно расширит свои инструменты инспектирования и надзора, включив в них более широкий спектр инспекций, отбора проб, испытаний и других мероприятий по сбору данных, проводимых собственными силами на местах и ​​в сотрудничестве с партнерскими агентствами и пищевой промышленностью.

Типы и цели инспекции и надзора будут включать:

• Эффективная проверка фирм на предмет безопасности пищевых продуктов для определения приоритета, частоты, глубины и подхода проверок с учетом рисков
• Предоставление фирм стимулов для соблюдения за счет расширения присутствия и целенаправленного изучения фирм и продуктов с высоким уровнем риска, а также уменьшения контроля фирм, показавших хорошие результаты работы
• Оценка соответствия отдельных фирм с помощью ряда методов проверки и выборки, используемых стратегическим, основанным на оценке риска способом для максимального охвата приоритетных секторов и фирм
• Проведение углубленной оценки отдельных фирм , когда это необходимо, чтобы усилить стимул к соблюдению и определить необходимость соблюдения или принудительных действий
• Сбор данных для обеспечения понимания и анализа общесекторальных опасностей, практик и недостатков профилактического контроля
• Сбор данных о степени соответствия для оценки эффективности программы и планирования будущих усилий

Инструменты административного соответствия

Акцент FSMA на профилактике общественного здравоохранения и новые инструменты административного правоприменения означают, что основными инструментами FDA для исправления недостатков превентивного контроля и решения проблем, которые ставят под угрозу потребителей, будут административные меры по обеспечению соблюдения, а не судебные исполнительные дела, в том числе:

• Добровольное исправление проблем на уровне объекта , достигнутое незамедлительно в ходе проверки посредством связи с руководством компании следователями и, при необходимости, техническим персоналом Центра
• Добровольное исправление, достигнутое на уровне округа посредством писем о недостатках , выпущенных в течение нескольких дней после проверки при поддержке Центра, для документирования значительных недостатков, связанных с безопасностью, и запроса исправления в течение указанного периода, с немедленным последующим контролем для проверки исправления
• Административное задержание продукта, если это необходимо для немедленной защиты здоровья населения или для других соответствующих целей.
• Добровольный и обязательный отзыв для удаления с рынка потенциально опасных пищевых продуктов
• Административная приостановка регистрации , когда другие меры административного обеспечения неэффективны или недостаточны для исправления значительных недостатков, подвергающих потребителей риску

Инструменты судебного принуждения

Правоприменение включает судебные действия, когда это необходимо, чтобы дополнить внесудебные действия по обеспечению соблюдения и решить вопросы, для которых нет адекватных административных средств правовой защиты, например:

• Действия по изъятию , необходимые для подтверждения административных задержаний
• Судебные запреты , когда приостановка регистрации или другие меры недостаточны для предотвращения несоблюдения в будущем
• Уголовное преследование за фальсификацию записей, ложь FDA, умышленное создание риска для потребителей или в других соответствующих случаях

Руководящие принципы внедрения норм безопасности продукции

Эффективное внедрение и надзор за стандартами безопасности продукции представляет собой явную проблему для FDA из-за масштаба и разнообразия производственного сектора, большого количества хозяйств, производящих продукцию, и их незнания с регулирующим надзором FDA. Более того, Конгресс предвидел иную роль FDA на производственных фермах по сравнению с пищевыми объектами, что отражено в отсутствии в FSMA мандата на частоту инспекций для ферм, директивы о координации образовательной и правоприменительной деятельности с государственными и местными должностными лицами, а также мандата на USDA предоставит гранты технической помощи для поддержки реализации, особенно для таких организаций, как мелкие производители.

Еще одна реальность, определяющая подход FDA к безопасности производства, заключается в том, что нет разумных ожиданий, что FDA будет располагать ресурсами для того, чтобы сделать рутинную инспекцию на ферме основным источником ответственности за соблюдение стандартов безопасности продукции.

По этой причине внедрение FDA стандартов безопасности продукции повлечет за собой широкие совместные усилия по повышению осведомленности и соблюдению нормативных требований посредством руководства, обучения и технической помощи, в сочетании с ответственностью за соблюдение из нескольких государственных и частных источников, включая FDA и партнерские агентства. Аудиты USDA, маркетинговые соглашения и частные аудиты, требуемые коммерческими покупателями.

В соответствии с этим широким видением реализации FSMA, FDA сосредоточит свои усилия на:

• Размещение группы экспертов по безопасности производства в штаб-квартире и на местах с глубиной и широтой возможностей для разработки руководящих указаний, необходимых для поддержки внедрения и оказания технической поддержки правительственным и отраслевым сторонам, работающим над соблюдением требований
• Активная поддержка обучения и технической поддержки производителей , в первую очередь посредством сотрудничества с другими государственными и частными сторонами
• Поддержка государственных и частных сторон, участвующих в аудитах и ​​других функциях подотчетности с технической помощью и другой совместной поддержкой
• Проведение целевых обследований и инспекций на фермах для понимания текущей практики и выявления пробелов в соблюдении
• Принятие административных мер и принудительных мер при необходимости исправления проблем, подвергающих потребителей риску
• Эффективное реагирование на вспышки заболеваний Для уменьшения воздействия на здоровье населения
• Проведение углубленной экологической оценки , где это необходимо, для выявления основных причин вспышек, связанных с производством, и информирования о будущих профилактических мерах

Руководящие принципы внедрения новой системы импорта FSMA

FSMA предоставляет FDA новый многогранный набор инструментов для надзора за импортом, который предназначен для обеспечения производства импортируемых пищевых продуктов с использованием современных профилактических мер, которые обеспечивают такой же уровень защиты пищевых продуктов, как и новый превентивный контроль FSMA, и стандарты безопасности производства. FDA будет использовать новый набор инструментов для создания ориентированной на профилактику системы импорта, которая обеспечивает гораздо более строгие гарантии безопасности импортируемых пищевых продуктов.

Вместо того, чтобы полагаться в первую очередь на FDA, выявляющее и устраняющее проблемы с безопасностью пищевых продуктов на границе, новая система в первую очередь полагается на импортеров, предоставляющих документально подтвержденные гарантии того, что их иностранные поставщики приняли надлежащие меры для предотвращения проблем. В дополнение к надзору FDA за импортерами FSMA поручает FDA укреплять системы частного аудита, расширять свое присутствие за рубежом и работать в партнерстве с иностранными правительствами, чтобы укрепить и использовать их потенциал для обеспечения безопасности пищевых продуктов, предназначенных для Соединенных Штатов, в полном объеме. придерживаясь принципов сотрудничества и использования элементов нашей операционной стратегии для реализации FSMA.

FDA будет использовать все элементы набора инструментов FSMA для обеспечения повышенных гарантий безопасности пищевых продуктов, к чему призывает Конгресс и ожидают потребители, таким образом, чтобы эффективно использовать ресурсы FDA и использовать ресурсы и усилия других.

Ключевые особенности усилий FDA по внедрению импорта будут включать:

• Развитие навыков, потенциала и процессов для аудита программ проверки иностранных поставщиков и привлечения импортеров к ответственности за эффективное управление их цепочками поставок в соответствии с FSMA
• Реконфигурация текущей деятельности по проверке импорта и полевым экзаменам для дополнения надзора за соблюдением требований FSMA по проверке иностранных поставщиков и обеспечения того, чтобы FDA использовало свои ресурсы по надзору за импортом с учетом рисков и стратегическое значение
• Внедрение программы добровольных квалифицированных импортеров и других мер для ускорения въезда для хороших исполнителей и, таким образом, позволяет направить больше ресурсов на импорт с высоким риском
• Развитие навыков, потенциала и процессов для аудита аккредитующих органов и аккредитованных сторонних органов по сертификации с целью повышения строгости, объективности и прозрачности частных аудитов и их вклада в обеспечение безопасности импортируемых пищевых продуктов
• Развитие навыков, потенциала и процессов для проведения оценок сопоставимости систем регулирования иностранных государств в качестве основы для использования, где это оправдано, иностранного надзора, сведения к минимуму дублирования усилий и улучшения распределения ресурсов с учетом рисков
• Создание систем интеграции и анализа данных и использование всех доступных источников соответствующей информации для усиления адресности ресурсов с учетом рисков

.