Решение конфликта в коллективе: Пути разрешения конфликтов в коллективе

Пути разрешения конфликтов в коллективе

Конфликты – это проблема управления сотрудниками у любого руководителя. Они периодически возникают, потом затухают. Но есть закономерность в том, как они проходят и как влияют на рабочую атмосферу. Поэтому мы вывели 10 основных рекомендаций, как управлять, разрешать и предотвращать конфликты.

Разрешение конфликтов в трудовом коллективе

1. Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в вашей помощи или могут решить конфликт самостоятельно.
2. Никогда не принимайте решение за участников конфликта. Вы рискуете принять непопулярное решение, и тогда конфликтующие объединятся против вас. У вас всегда есть пути разрешения конфликтов в коллективе, которые они могут придумать сами.
3. Не выслушивайте отдельно конфликтующие стороны. Сводите их вместе и только тогда получайте информацию. В противном случае каждая из конфликтующих сторон будет думать, что другая привлекла вас на свою сторону. И, как следствие, конфликт будет разгораться.
4. Переводите конфликтующих от эмоций к логике. Не допускайте личностных, обидных высказываний друг о друге. Разрешение конфликтов в трудовом коллективе – это не эмоции, это наука управления.
5. Переводите участников конфликта от общих суждений к более конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Эти методы помогут им более полно понять ситуацию и уйти от излишних эмоций.
6. Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта. Пользуйтесь техникой «5 почему». На каждый ответ конфликтующих задавайте следующий вопрос «Почему?». Таких вопросов должно быть 5.
7. Уводите конфликтующих от спора по поводу деятельности к выводам по поводу 
   ценностей. Вам важно не то, что каждый из них делал в конфликте, а то, как это повлияло или повлияет на ваш отдел/других сотрудников/компанию. Помните, что разрешение межличностных конфликтов в коллективе влияет не только на ваш отдел, но и на компанию в целом.
8. Передавайте конфликтующим ответственность за принятие решения по улаживанию конфликта. Но их предложения должны быть реальным разрешением возникшей ситуации, а не отговорками.
9. Если конфликтующие не хотят брать ответственность на себя по разрешению конфликта, то заключите с ними договор – вы принимаете решение, но они уже не смогут его оспорить и должны будут беспрекословно выполнить. Ваши способы и методы разрешения конфликтов в коллективе могут быть не комфортными для сотрудников, но зато в следующий раз они начнут искать варианты компромиссных решений самостоятельно.
10. Учитывайте выводы из конфликтных ситуаций, чтобы не повторять их в будущем. Учите этому своих сотрудников.

 

Подробнее можно узнать на нашем тренинге «Управление групповыми конфликтами»

Конфликты в коллективе: способы решения

С конфликтами в рабочем коллективе хоть раз сталкивался каждый из нас. Даже если вы полностью уверены в профессионализме и сосредоточенности на рабочих задачах ваших коллег, они неизбежны. Как избегать их и как эффективно справляться с личными или профессиональными расхождениями? Какую роль в решении конфликта должен играть руководитель?

Существует несколько правил, которых следует придерживаться каждому в коллективе. А если вы являетесь руководителем, то вам тем более следует обратить на них внимание – ведь часто подчиненные будут обращаться за разрешением спора именно к вам.

Плохие и хорошие споры

В фитнесе существует понятие плохой и хорошей мышечной боли. Плохая сигнализирует о переутомлении и травме, хорошая же означает качественно отработанную тренировку. Также и споры между коллегами могут быть полезными и вредными. Полезные создают здоровую конкуренцию, делают работу более эффективной и позволяют разрешить противоречия, тормозящие деятельность сотрудников. Таким спорам не стоит мешать. Вредные же способствуют только разладу в коллективе, и с ними нужно работать.

Определите причину конфликта

Не всегда проблема заключается в личных амбициях и противоречиях сотрудника. В некоторых случаях конфликт может свидетельствовать о более глобальных проблемах в компании. Например, сотрудники не могут «поделить сферу ответственности», потому что их должностные обязанности не разграничены. Или же ответственность одного сотрудника намного выше, чем второго, который получает такую же заработную плату. В таком случае следует проанализировать бизнес-процессы компании: рассмотреть распределение функций, создать более четкие инструкции, структурировать информационные потоки и так далее.

Выслушайте каждого участника

Эксперты по управлению конфликтами Том Харви и Джерри Джелисон утверждают: вам необходимо выслушать каждого участника и посмотреть на ситуацию его глазами. Однако самому становиться участником конфликта нельзя ни в коем случае, соответственно, принимать чью-то точку зрения не стоит. Сосредоточьтесь не на обстоятельствах, которые привели к противоречию, а на путях решения. Причем выработано это решение должно быть совместными усилиями, поскольку психологи считают, что большинство людей негативно воспринимает навязанные со стороны советы.

Регулируйте конфликт

Компромисс и уступки, к которым, как правило, прибегают руководители, – очень обманчивая тактика. В каком случае она эффективна? Если участником конфликта является человек намного выше по служебному положению другой стороны. Допустим, вы разошлись во взглядах на выполнение задачи с генеральным директором. Подумайте, стоит ли этот вопрос конфликта или же в этом случае уместнее уступить, чтобы не создавать неприятную ситуацию? Разумеется, когда причина конфликта имеет стратегический характер, вы можете отстаивать свое мнение, если сможете его грамотно аргументировать.

В иных случаях оптимальным будет выход, когда учитываются желания обеих сторон. Однако не всегда это возможно: существуют ситуации, когда сотрудники продолжают конфликтовать просто в силу своих личностных характеристик. Что делать в такой ситуации: расставаться с профессиональными специалистами? Вовсе нет, просто постарайтесь ограничить их общение друг с другом. Перераспределите их обязанности, не включайте конфликтующие стороны в совместные проекты, в конце концов, рассадите их в разные кабинеты.

как HR-у решить конфликты в коллективе

Сотрудники опять не поделили рабочий стол? Или, еще хуже, — обязанности? Да еще и новенького никто не принимает? Иногда взрослые люди ведут себя как малые дети. Конфликты в коллективе — очень частое явление. Не удивительно, что между сотрудниками то и дело пробегает черная кошка. Ведь на работе они проводят значительную часть своей жизни. Причиной конфликта в коллективе может стать любая мелочь. Но это не значит, что их нужно пускать на самотек. “Война” между двумя коллегами может обернуться падением эффективности, текучкой кадров и демотивированным персоналом.

50 оттенков ссоры: виды конфликтов в трудовом коллективе

Прежде, чем научиться управлять конфликтами в коллективе, необходимо разобраться в их видах. Они могут делиться на “нездоровые” и “здоровые”.
Первые могут возникать как на бытовой почве, так и во время выполнения рабочих задач. Такие конфликты не несут пользы для компании: его участники переходят на личности, они редко хотят мирного решения конфликта в коллективе, поскольку необходимость одержать верх в споре выходит на первый план.

“Нездоровые” конфликты невыгодны компаниям, и влекут за собой следующие проблемы:

• рост количества уволившихся;
• работа выполняется неэффективно;
• нездоровая конкуренция;
• снижение критичности мышления коллектива;
• дезориентация в целях компании: важна победа в споре, а не качественная работа.

“Здоровые” конфликты не выходят из плоскости рабочего общения. В качестве примера можно привести соревнование разных идей для реализации одного проекта. Такое взаимоотношение в коллективе повышает качество работы, критическое мышление и учит коллектив противостоять мнению большинства. Правильный способ решения конфликта в коллективе сведет на нет любое противоборство и вражду, а его стороны будут довольны результатом.

Три этапа для успешного управления конфликтами в коллективе

Как погасить конфликт в коллективе, чтобы угодить каждому сотруднику? В этом помогут следующие действия HR-а.

1. Будьте как Швейцария, в любом споре сохраняйте нейтралитет.

Быть беспристрастным судьей тяжело. Особенно в небольших коллективах, где отношения между сотрудниками балансирует на грани понятий “работа” и “дружба”. Поэтому будьте честны с собой и признайте, если не сможете сохранить нейтралитет и чувствуете склонность “подыграть” одной из сторон. В таком случае, привлеките посредника, который лучше вас справляется с ролью судьи. Но не игнорируйте данный этап — симпатия к кому-то из участников конфликта может только усугубить ситуацию и помешать найти решение, которое принесет выгоду всем.

Еще одна важная деталь: место переговоров стоит продумать заранее. Хорошо, если конфликт сотрудников в коллективе будет решаться вне офиса. Во-первых, никто из посторонних не потревожит вас. Во-вторых, коллеги будут более раскрепощенными, что позволит быстрее узнать все детали конфликта.
Во время переговоров дайте выговориться сначала одному, а потом второму человеку. Не позволяйте коллегам перебивать друг друга. Человек склонен слушать, если уверен, что его точка зрения также будет донесена.

2. Только факты, и ничего кроме фактов.

Конфликт задевает личные чувства и вызывает желание себя защитить. Поэтому даже самый спокойный человек в состоянии ссоры способен превратиться в героиню бразильского сериала: очень эмоционально и много говорить, выдавать мелкую проблему за кризис вселенского масштаба и т.д. HR не должен вестись на эти провокации. Все, что ему нужно для анализа конфликта в трудовом коллективе — это факты. Эмоции стоит воспринимать как информационный шум, то есть фильтровать. Ведь в них часто кроется неправда. Вами могут манипулировать или человек может высказывать свое предположение не связанное с реальностью

Кстати, о том, как распознать манипуляцию, вы можете узнать из мастер-класса HR-менеджер против манипуляций в компании: инструменты и ресурсы.

Например, типичный конфликт в коллективе: сотрудник заявил о предвзятом отношении руководителя к его персоне. Всегда учитывайте, что это может быть предположением, продиктованным эмоциями. Спросите коллегу, почему он так считает. Так вы узнаете больше о предпосылках конфликта.

Собрав факты вы сможете сделать следующий шаг и придумать как уладить конфликт в коллективе. Но не сдавайтесь, если информацию придется вылавливать из моря слез или выкапывать из горы взаимных обвинений коллег. Запаситесь терпением и временем.

3. Пусть стороны конфликта сами придумают, как решить разногласия.

Пока вы ломаете голову над лучшим решением, возможно его уже придумали сами поссорившиеся коллеги. Роль коллектива в разрешении конфликта очень важна. Узнайте у сотрудников как они видят выход из сложившейся ситуации. Возможно их эмоции уже поутихли, а здравый смысл подсказывает, что противостояние никому не идет на пользу. Есть вероятность, что конфликт спровоцировала политика компании, сложившаяся система управления и недостаточная организованность рабочего процесса. Постарайтесь регулярно узнавать, что думают о компании сотрудники. Получив обратную связь от конфликтующих сторон, HR может устранить “раздражающий фактор”. Периодически предлагайте заполнить анонимные анкеты или установите в офисе ящик для предложений.

Как расположить коллегу к откровенному разговору и решить конфликт в коллективе?

Люди, находясь в конфликтной ситуации, не всегда желают раскрывать свою душу. Они могут бояться, что откровенность негативно скажется на взаимоотношениях с руководством. Или переживать, что сказанное используют против них.

Чтобы расположить к себе коллег, можно использовать следующие приемы.

1. Пауза. Возможно требуется время, чтобы обдумать ситуацию. Сиюминутно бросаться решать конфликт не всегда самая лучшая идея. Поэтому иногда лучше промолчать.
2. Сначала пряник, потом кнут. Чтобы избежать вспыльчивой реакции во время обсуждения конфликта, важно сначала похвалить сотрудника, а потом поговорить о существующих проблемах.
3. Будьте искренни. Говорите то, что чувствуете. Если вас беспокоит поведение коллеги, скажите ему об этом, проявите заботу. Это повысит доверие, а разговор пройдет в доброжелательной атмосфере.
4. Делайте позитивные выводы. После разговора озвучте, насколько вы продвинулись в решении конфликта, чего удалось достичь.
5. Обсудите перспективу. При разговоре с двумя коллегами, которые пребывают в ссоре, обсудите, что должен будет сделать каждый из них в подобной ситуации в будущем.

В опыте решения конфликтов важна систематичность. Если коллеги поймут, что вы тот человек, который сможет предложить удачный выход из кризисной ситуации, вам станет гораздо легче работать с конфликтами. Не будет необходимости каждый раз убеждать коллег, что вам можно довериться и что вы не сыграете на стороне их оппонента. Поэтому надеемся, что информация из статьи поможет вам заслужить среди коллег статус честного и беспристрастного судьи :)

что делать руководителю и как решить

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

 

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения — основные причины возникновения, виды, примеры, анализ, профилактика

Среди нас нет ни одного человека, который никогда не ссорился с родителями, друзьями или коллегами. Повод для ссоры может быть любой – от расхождений во взглядах до потребностей и желаний. Если вы не знаете, как разрешить конфликт в трудовом коллективе, в статье будут рассмотрены пути и методы разрешения, дан анализ природе этого явления.

В нас природой заложено желание настаивать на своем и противостоять обществу и такое социальное поведение можно считать нормой и естественной формой взаимоотношений. Ведь нужно понимать, что все разные и думают по-разному и хотят от жизни разного.

Столкновение возникает, когда пересекаются два равноправных противоречия определенной направленности. Оно также может проявляться в рамках одной личности, когда она внутренне спорит сама с собой. Наши жизни наполнены противоречиями, и они являются неотъемлемой частью повседневности. Однако необходимо не затягивать конфликтную ситуацию и не доводить ее до кризиса.

Виды конфликтов в трудовом коллективе

В современной конфликтологии выделяется несколько типов столкновений интересов, которые отличаются, прежде всего, по вовлеченным в процесс субъектам. Наиболее распространенные случаются между группой и личностью, а также между двумя социумами.

Межличностный

Это противостояние двух людей, это их конфронтация из-за разногласий и несовпадений во взглядах. Для формирования подобного явления должны появиться два противоречивых мнения или персональных задачи. Если люди являются близкими друг другу и видят достижение поставленной цели по-разному, возникает провокационный спор.

Самыми типичными предвестниками конфликтов внутри группы будет узость сознания, его зашлакованность и стереотипность мышления согласно общественному сознанию. Именно шаблонность мышления не позволяет сосредоточиться на главном и мешает правильно услышать то, что ему пытаются донести. Кроме того, любой из нас не готов признавать свою вину, не умеет прощать и слышит то, что он хочет слышать.

Мы ссоримся между собой по различным поводам, и зачастую это просто неспособность слышать и слушать то, что тебе говорит оппонент. Возможно, другой человек говорит то же самое, просто другими словами.

Очень часто при межличностном противостоянии участники процесса погружаются в состояние гнева и отрицательных эмоций, поэтому некоторые действия конфликтующего будут направлены на то, чтобы причинить оппоненту боль.

Конфронтация двух людей является нормой нашей повседневности и выполняет ряд функций: познавательная – люди обмениваются знаниями и воззрениями на мир; конструктивная – у конфликтующих выстраивается логическая цепочка и понятийный аппарат по какому-либо вопросу; развивающая – участники все-таки соглашаются на какие-либо условия друг друга, так как стремятся сохранить хорошие отношения; инструментальная – в некоторых случаях конфронтация может стать способом избавления от какой-либо проблемы; деконструктивная – ведь ситуация может привести к ухудшению или прекращению общения.

Межгрупповой

Работает по принципу военного времени, когда люди воюют за земельные территории и богатства и т.п. Военные времена остались далеко позади, однако сегодня очень популярны и распространены информационные войны, при которых в общество вливается масса информации, влияющая на сознание с той или иной целью. Подобные манипуляции производятся определенной группой людей против другой, их можно считать аналогией межгрупповых столкновений.

В случае, если спор все-таки возник, необходимо правильно его отрегулировать и найти эффективные способы и методы преодоления конфликтов в коллективе. Случается так, что ключевая точка зрения одного социума становится противоположной второму. Компромиссы в таких случаях по ряду причин не достижимы и начинается противоборство принципов существования социумов. В межгрупповом конфликтовании нет ничего личного или индивидуального, а есть разные позиции одной группы по отношению к другой. Типичными истоками возникновения межгруппового противостояния могут стать:

• ограниченные редкие ресурсы;
• определенные блага;
• передел прав влияния;
• стремление к первенству;
• борьба за лидерство в деятельности;
• идеалистические воззрения по какому-либо предмету.

Формы протекания межгрупповой конфронтации:

• столкновение – агрессивная форма, сопровождающаяся причинением вреда;
• избегание – плавный уход одной конфликтующей стороны от встречи с другой;
• господство – один из социумов имеет больше преимуществ и возможностей;
• соперничество – стремление получить определенные блага и богатства;
• аккомодация – в результате давления один из конфликтующих социумов поддается давлению со стороны другого;
• ассимиляция – в результате один из социумов постепенно перенимает уклад жизни и законы существования другого.

Таким образом, подобные явления способны затрагивать интересы целой общности людей и понятие позиции отдельной личности при этом отсутствует. Противостояние между социумом и человеком достаточно распространенное явление в нашей реальности. Оно становится явлением многоплановым, выстраивается в систему и подчиняется требованиям. В такой конфронтации обязательно наличие лидера формального или неформального характера, который будет важнейшим стимулом для ее возникновения.

Причины появления конфликта между человеком и группой:

• преднамеренное несоблюдение общегрупповых норм в угоду своих потребностей и ценностей;
• непреднамеренное несоблюдение общепринятых правил в силу неопытности или непонимания их;
• непринятие порядка работы в коллективе из-за ряда обстоятельств личностного характера;
• разногласия в целеобразовании, поставленных задачах и методах из решения;
• борьба за лидерство;
• противоборство лидеров;
• неудачные моменты и поиск виновного.

Формами протекания противостояния могут быть открытая и скрытая агрессия, притеснение, обвинения, нападки, блокада и санкции, критика, нарушение личностного пространства и др.

Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Бесконечное многообразие несовпадения интересов определяет множество истоков их появления, а именно:

• Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры.
• Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений.
• Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения.
• Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы.
• Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды.
• Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят.

Конфликтные моменты очень часто бывают незапланированными, однако в последующем эскалация слов, действий и бездействий завершаются разноплановым столкновением интересов. Ведь 80% споров возникают самопроизвольно и без целенаправленного желания людей и поэтому так важно управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе.

Подобные причины можно связывать, прежде всего, с внутренней средой личности или социума. Кроме того, нужно учитывать и другие предпосылки:

• социально-экономические, возникающие из-за реально существующих напряжений в обществе;
• социально-психологические, связанные с неудовлетворенными потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением;
• социально-демографические, которые определяются принадлежностью к национальным концессиям, их половой принадлежности, возрасту; они определяют несовпадения в установках, мотивах и целевых устремлениях.

Указанные предпосылки могут стимулировать конфликт и последующее общее психологическое напряжение в государстве. Члены группы зачастую подсознательно пытаются найти виновного в своих бедах и провоцируют агрессию. Именно неравенство среди бедных и богатых, слабо развитый средний класс в нашей стране, снижение уровня социального развития страны, политические перемены, санкции и экономические провалы стимулируют проявление негативных проявлений.

Типы конфликтных личностей

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

• Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
• Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
• Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
• Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
• Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

Конфликты в коллективе, причины и способы их разрешения

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

• Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
• Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
• Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
• Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
• Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

• Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
• Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
• Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

1. Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
2. Проведение переговоров по следующим принципам:

• рассмотрение претензий каждой стороны;
• ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
• поиск объективных доводов нейтрального характера;
• выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

• не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
• сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
• проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
• проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

Конфронтацию можно назвать следствием невозможности шаблонного мышления и стереотипности потребностей. Она появляется в том случае, когда самодостаточная личность проявляет свой индивидуализм и встает на отличную от других позицию. Самым лучшим методом в таких ситуациях является профилактика внутри социума, что поможет не допустить их появление. Для этого необходимо взаимодействовать с формальными и неформальными лидерами при первых симптомах нарастания отрицательной атмосферы – например, при резкой критике кого-то в группе. Предупреждение и профилактика конфликтов внутри рабочего коллектива, как их погасить напрямую зависит от руководителя и его трудового опыта.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Ситуация, знакомая каждому управленцу: в компании появляется эффективный сотрудник, настоящий профессионал, но у него все время возникают конфликты то с коллективом, то с руководством. Приходится выбирать между корпоративным духом и специалистом, который приносит значительный результат.

Эта неопределенность, как правило, длится долгое время из-за страха собственника еще больше ухудшить ситуацию. Советуем в таких случаях вспоминать первое правило бизнеса: заметив проблему, её нужно тут же атаковать, иначе она разрушит компанию. Если «болезни» лечить на ранних стадиях, то они не перейдут в запущенную форму и не навредят компании.

Конфликтные ситуации в коллективе нужно решать как можно скорее, но не подрывать при этом корпоративный дух.

Что такое конфликтное поведение?

Конфликт ― это разногласия, которые возникают из-за разных взглядов, интересов, целей, восприятий ситуации. Он возникает во время социального взаимодействия, когда несколько человек или групп не могут прийти к общему соглашению из-за расхождений во мнении.

Конфликтное поведение ― это проявление негативных эмоций в ответ на возникший конфликт. Это средство конфликта. Другими словами, без конфликтного поведения, сам по себе конфликт не опасен и может проходить в конструктивном русле. Но с добавлением отрицательных эмоций, он становится проблемой.

Такие ситуации не возникают на ровном месте. От причины и до момента разрешения они проходят 5 фаз:

1. Бэкграунд. Это факторы, из-за которых может возникнуть конфликт. Недопонимание, разница взглядов, интересов, культуры, религии и т.д.

2. Инициирующее событие. Это событие, которое спровоцировало возникновение конфликта.

3. Начало конфликта. Настойчивость в своем мнении, словесные перепалки ― это сигналы о том, что конфликт уже начался.

4. Дифференциация. В этой фазе люди высказывают друг другу несогласие, отстаивают свое мнение, показывают недовольство. Здесь проявляется причина конфликта.

5. Разрешение. На этой стадии ищут компромиссы, возможные варианты ухода от конфликта.

Исследования доказали, что конфликты разрушают общую обстановку в коллективе и демотивируют людей. Доцент бизнес-школы Макдоно Джоржтаунского университета Кристин Порант и профессор в Тhunderbird School of Global Management провели исследование и опросили выпускников бизнес-школ о ситуациях, когда с ними обращались грубо и неуважительно. Многие указали на хамство со стороны босса и коллег. Оказалось, что невежество снижает мотивацию: 66% опрошенных сократили трудовые усилия, 80% ― потеряли время, беспокоясь о случившемся, и 12 % ― оставили свою работу.

Причины конфликтных ситуаций

Каждый год американские компании теряют 359 миллиардов долларов только из-за конфликтов на рабочем месте. Разберемся, что же вызывает эти конфликты, чтобы заранее распознать и устранить причину и не попасть в число тех, кто несет убытки.

• Разница во взглядах. Возникает из-за невозможности человеком соотнести способность сузить число решений проблемы и мышление вовне.
• Положение. Повысили «не того» ― ждите конфликта.
• Несогласованность между обязанностями сотрудника и его потребностями, интересами.
• Недовольство уровнем оплаты труда.
• Стресс. Нервное напряжение из-за действия внешних факторов повышают склонность к конфликтам.
• Отсутствие организационной структуры и слаженной командной работы.
• Власть. Жажда власти ― один из главных двигателей человечества. Поэтому, если кто-то претендует на руководящую должность и не получает ее, возникают конфликты.
• Слабое лидерство. Если работник более опытный и квалифицированный, чем лидер ― конфликта не избежать.
• Свободная трактовка правил и политики компании вызывает недовольство.

Майк Майатт, председатель N2Growth, среди всех факторов выделяет 2 основные причины конфликтов в коллективе.

1. Коммуникация. Если вы вспомните конфликты, которые у вас возникали в течение последних лет, то обнаружите, что часто они возникали из-за нехватки, отсутствия, некачественной информации или дезинформации. Если человек получил информацию, но не знает, что с ней делать ― это все еще проблема коммуникации. Четкая, емкая, понятная и краткая информация значительно снижает количество конфликтов и степень их серьезности.

2. Эмоции. Критично важно не позволять себе принимать решения на рабочем месте, основываясь на эмоциях. Это не приведет к цели и новым достижениям, а лишь удовлетворит внутреннюю потребность в эмоциональном превосходстве.

Основные типы конфликтных ситуаций

Взаимозависимость

Это самый распространенный тип конфликтов, когда работа одного человека зависит от работы другого. Например, если менеджер по продажам не внес данные в базу ―бухгалтер не успеет вовремя подготовить отчет. Такие столкновения возникают по рабочим причинам и не зависят от разницы взгляды. Просто один подводит другого. Преодолеть их легко с помощью:

• навыков делегирования;
• навыков вести переговоры и договариваться;
• введения санкций за срыв дедлайна.

Разница взглядов

Конфликты возникают, если у коллег разный взгляд на методы достижения цели. Кто-то ориентируется на задачу и хочет ее поскорее выполнить, а кто-то ― на клиента и старается максимально подогнать продукт под индивидуальные запросы. Разные подходы полезны для командной работы, если научиться находить компромиссы и направлять разногласия в пользу.

Разница в стиле управления

У разных руководителей может быть разный подход ― открытый или жесткий стиль управления. Если сотруднику в течение дня приходится взаимодействовать и с тем, и с другим ― он может раздражаться, потому что теряется и вынужден подстраиваться под руководителей.

Чтобы избежать таких конфликтов, у руководителей компании должны быть одинаковые взгляды и ценности в вопросах управления.

Личностные конфликты

Это основной тип конфликтов на рабочем месте. Он возникает из-за эмоций, основанных на личных суждениях и представлениях о чьих-то мотивах и характере. Избежать этого можно только поставив себя на место другого человека. Как правило, в этой ситуации оказываются неправы обе стороны.

Чтобы понять конфликты в коллективе и пути их преодоления, надо определить стиль конфликтов.

Конкуренция. Возникает, когда человек ставит собственные интересы выше чужих. Такой стиль сопровождается агрессивным общением, потому что человек боится утратить контроль над ситуацией и будут приняты неугодные ему решения. Из-за конкуренции ситуация внутри коллектива усугубляется и нарастает напряжение. Легче всего выйти из ситуации, заставив остальных принять «удобное» конфликтному человеку решение. Но это может вызвать недовольство других членов команды.

Приспособление. Противоположность конкуренции, но не менее опасное явление. В этом случае человек склонен уступать всем и во всем, позволяя принять решения, с которыми он не согласен. Отношения остаются хорошими, но сотрудник чувствует себя подавлено и разочаровано, из-за чего страдает качество работы.

Избегание. Часто люди думают, что если не поднимать конфликтную тему, то все уляжется само собой. Но ситуация не решается, если ничего не делать. Недовольство нарастает и отношения портятся. При этом вторая сторона может даже не знать, что участвует в конфликте и не понимает, что произошло. Чтобы не допустить такого развития, лучше сразу проговаривать все моменты, которые не нравятся, и решать их до того, как это станет настоящей проблемой.

Компромисс считают оптимальным выходом из конфликтной ситуации. Люди договариваются и находят решение, но неудовлетворенность, как правило, остается. Каждая сторона сохраняет свое мнение и мирится с тем фактом, что пришлось уступить.

Сотрудничество. Это решение проблемы, когда объединяются индивидуальные потребности и взгляды, чтобы достичь общей цели. Такой беспроигрышный выход из конфликта требует умения общаться, слушать и договариваться.

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

«Не бойся конфликта; принять это ― ваша работа», ― говорит Майк Майатт.

Конфликты в коллективе появляются независимо от того, хотим мы этого или нет. В этот момент ключевую роль играет руководитель, который должен выступить сильным лидером и урегулировать ситуацию. Если слабый лидер не может справиться с конфликтными людьми, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения, от их действий страдает каждый член команды. Конфликтные люди манипулируют с помощью эмоций, чтобы создать конфликт и скрыть нехватку знаний/средств/компетенций для выполнения своих обязанностей. Как только они сталкиваются с собственными проступками и неэффективность, сразу же указывают пальцем на другого человека, используя при этом драму, полуправду, маленькую ложь и другие манипуляции. Хуже этого может быть только руководитель, который ничего с этим не делает. Настоящий лидер не играет в фаворитов и не участвует в драме.

Решение конфликтов в коллективе проходит в 7 шагов.

Шаг 1. Понять природу конфликта.

Для этого не нужно строить сложные структуры, догадки и предположения. Самым эффективным будет простой разговор. Выясните обстановку в коллективе, уровень загрузки обеих сторон, наличие факторов, которые могут усугубить проблему.

Шаг 2. Стимулировать сотрудников самим решать конфликт.

Важно, чтобы руководитель не бросался выяснять ситуацию по первому же зову. Это может сформировать мнение о предвзятости в отношении кого-то. Кроме того, руководитель рискует попасть в ловушку, когда будет заниматься выяснением малейших разногласий. Задача лидера ― подтолкнуть к правильному решению, составить список тем для обсуждения и помочь начать этот разговор.

Не всегда решением конфликта будет согласие друг с другом. Иногда достаточно, чтобы стороны с уважением приняли мнение оппонента и договорились о том, как им дальше идти к общей цели, оставаясь при своей позиции.

Шаг 3. Быстро реагировать.

Нельзя игнорировать конфликт и позволять ему продлеваться. Это влияет на коллектив и репутацию компании. К тому же, чем дольше конфликт существует, тем больше людей будут в него втянуты.

Шаг 4. Выслушать стороны.

Руководитель должен выслушать обе стороны и принимать во внимание только факты, а не эмоции. Важно не занимать позицию одной стороны ― это усугубит конфликт. Чтобы управленцы могли справляться с конфликтными ситуациями, в компании нужно проводить обучение на эту тему.

Шаг 5. Выявить причину проблемы.

Когда вы оцените факты без эмоций, выявится истинная проблема. Тогда нужно разработать пути ее решения и устранения, пока стороны не перешли к конфликтному поведению.

Шаг 6. Найти решение.

Не обязательно мирить конфликтующие стороны. Иногда оптимальным решением становится реорганизация команды таким образом, чтобы свести их общение к минимуму. При этом ставьте во главу цели компании, а не отдельных личностей. Продолжение конфликта нанесет вред всем.

Шаг 7. Собственный пример.

Задача руководителя, помимо распределения обязанностей, – создать благоприятную обстановку и здоровую корпоративную культуру. В атмосфере честности и открытости конфликты возникают реже.

Методы профилактики конфликтов

Майк Майатт вывел 5 рекомендаций, как предотвратить конфликт.

1. Определите допустимое поведение. Иногда достаточно просто сформулировать правила компании и определить, какое поведение приемлемо, а какое ― нет. Здесь поможет создание должностных инструкция, полномочий, списка ожиданий от работы и других регламентирующих документов, которые обеспечат эффективную коммуникацию.

2. Найдите зоны возможного появления конфликтов. Если проблем нет сейчас, это не значит, что они не появятся. В целях профилактики полезно выявлять и устранять опасные зоны до того, как наступят последствия.

3. Разберитесь с мотивами. Понимание целей других людей и помощь в их достижении предотвращает конфликты.

4. Оцените факторы важности. Конфликт ради конфликта затевают только токсичные сотрудники и манипуляторы. Обычно в основе лежит серьезная проблема. И если вопрос достаточно важен, чтобы начать конфликт, то он достаточно важен, чтобы найти решение. Когда на карту поставлено многое, люди готовы пойти на все, чтобы решить проблему.

5. Рассматривайте конфликт как возможность. В конфликтах спрятан потенциал для развития, обучения. Используйте это.

Пример теста на конфликтность

Смиритесь с мыслью, что не все сотрудники ― ваши сотрудники. Иногда отличный специалист, который может многое принести компании, просто не вписывается по личностным качествам в коллектив. Дестабилизировать коллектив ради одного профи ― не очень хорошая идея. Поэтому, лучше еще на этапе собеседования выявлять тип личности, уровень эмоционального интеллекта и склонность к конфликтам с помощью психологических тестов.

Кроме того, HR-менеджер может задавать проективные вопросы типа «Какими качествами должен обладать руководитель?». Описание несгибаемого жесткого лидера указывает на стремление человека к перфекционизму и категоричным суждениям. Или «Как справлялись с работой ваши коллеги на предыдущем месте работы?». Человек с завышенной самооценкой назовет бывших коллег менее профессиональными, чем он.

Склонность к конфликтам помогут выявить ситуационные вопросы. Например, «Были ли у вас ситуации, когда приходилось увольняться с работы, чтобы не нарушать свои принципы?». Конфликтный человек будет описывать ситуации, которые объективно малозначительны.

Вопрос «Какие у вас недостатки, слабые стороны?» ― это отличный маркер для выявления личностных качеств. Ответ с указанием незначительных недостатков, иногда с долей иронии, указывает на отсутствие самокритичности и склонность к конфликту.

Конфликт ―

это не всегда плохо

Управляемый конфликт в коллективе может стимулировать инновационную структуру компании, оптимизировать организационные процессы и создавать эффективных лидеров. Важно, чтобы руководители умели превратить раздор в возможности для обучения и роста.

«В споре рождается истина». Так говорят не зря. Главная задача в этот момент – перевести спор в конструктивное русло и не позволять ему выходить за рамки обсуждения проблемы или идеи. Как только конфликт переходит в плоскость личных оскорблений и претензий, это становится точкой невозврата и восстановить хотя бы доверительные рабочие отношения уже невозможно. Например, братья Уолт и Рой Дисней использовали свои бесконечные конфликты для создания одной из крупнейших развлекательных компаний мира. Уолт был активным и креативным, а Рой ― прагматиком. Разные взгляды вызывали конфликты, в которых появлялись гениальные идеи.

Даже в глобальном плане конфликт может послужить в пользу компании и ее бренда. Например, нашумевший скандал с Колином Каперником, ставшим лицом Nike, увеличил онлайн-продажи на 31%. А ведь спортсмен публично осудил Президента США за его попустительство в вопросах борьбы за равноправие. Таким образом Nike еще раз напомнил миру о своем манифесте ― равенстве ―и получил управляемый конфликт, который направил на прибыль компании.

Конфликты в коллективе и способы их решения лежат в плоскости ответственности руководители. Его обязанность создать максимально благоприятную обстановку, проводить профилактику конфликтов и быстро реагировать, чтобы не допускать ухудшения ситуации. Прокачивайте своих управленцев и используйте конфликты продуктивно. Помните, что оборачивать конфликты в коллективе в пользу бизнесу можно только в компаниях с высоким уровнем доверия. В неблагополучных организациях такой «фокус» провернуть не получится.

Как разрешить конфликт в коллективе

Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе — одна из главных. Остановимся на ней подробно.

Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой решаются не сразу. Как начальнику, так и подчинённым приходится проделывать большую работу.

Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчинённых зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашённый психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока всё-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.

Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.

Так ли страшен конфликт?

Заметим, что конфликтов бояться не надо, противостояния даже полезны. Если сотрудники выясняют отношения, значит, противоборствующим сторонам небезразлично то, что они делают, как выполняют работу. Как правило, они хотят работать в фирме и развивать её, боятся потерять рабочее место. Значит, у руководителя есть все шансы создать эффективную команду.

К тому же конфликт — хороший способ избавиться от негатива. Каждый психолог знает: держать в себе отрицательные эмоции ни в коем случае нельзя. Речь не идёт о том, чтобы намеренно обижать кого-то, достаточно просто выговориться, рассказать о своих проблемах психологу или близкому человеку.

Разрешение конфликта

Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:

Снижение вероятности противоречий

Чтобы предотвратить разногласия в коллективе, осознанно подбирайте персонал. Руководителю следует хорошо подумать, каких именно сотрудников он желает видеть у себя в офисе. Особенности характера и поведения претендента на должность выявляют на собеседовании с помощью тестов и формулировки гипотетических ситуаций.

Не менее важно выяснить, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности компании, готов ли выполнять миссию предприятия, сможет ли быть на одной волне с другими членами коллектива.

Поинтересуйтесь, как собеседник представляет будущую работу, что полезного планирует сделать для фирмы. Сопоставьте ответы кандидата со своими взглядами на деятельность компании и стратегию её развития.

Сразу подробно знакомьте специалиста с должностными обязанностями. Если представления сотрудника о них поверхностны, разногласий не избежать. Чем меньше абстракций, тем реже возникают конфликты.

Преодоление препятствий

Я выделяю два вида барьеров: коммуникативные и восприятия. Коммуникативные барьеры возникают из-за непонимания целей и мотивов специалистов других подразделений. Незнание особенностей работы соседнего отдела ведёт к появлению домыслов и сплетен. Люди не утруждаются выяснением функционала коллег, не интересуются, какие проблемы решают другие сотрудники, возникают ли сложности, требуется ли помощь. В результате по офису распространяется искажённая информация.

У многих работников есть скрытые установки на борьбу. Люди не всегда помнят о необходимости работать в команде, чтобы добиваться целей вместе, поэтому конструктивному диалогу предпочитают соперничество.

Барьер восприятия — это неумение выслушать собеседника. В большинстве случаев такое поведение определяется свойствами темперамента и мышлением конкретного человека. Кто-то ориентирован на выполнение работы, поэтому не желает тратить время на «пустую болтовню», а для кого-то, напротив, важно «поговорить за жизнь». Во время беседы, дискуссии стороны не понимают друг друга, поэтому разгорается конфликт. Не способствуют пониманию различия в социальных статусах, образовании, словарном запасе, уровне знаний сотрудников. Человек не всегда учитывает потребности оппонента.

Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное — стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планёрки, собрания, индивидуальные встречи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчинённых.

С барьерами восприятия всё гораздо проще. Если с помощью руководства удастся разрушить коммуникативный барьер, то слушать и слышать друг друга люди постепенно научатся.

Нейтрализация конфликта

Допустим, штат укомплектован, все добросовестно трудятся, барьеры сняты, но время от времени жизнь офиса перестаёт быть спокойной. Чтобы прекратить спонтанно возникшую ссору, необходимо побеседовать с её участниками, выяснить, по поводу чего конфликт и планируется ли примирение. Это обязанность руководителя, так как конфликтующим сторонам бывает сложно пойти на перемирие и объективно оценить ситуацию, по поводу которой разгорелся конфликт. Он настраивает участников спора на позитив, объясняет важность эффективного взаимодействия. Хорошо мотивирует к налаживанию отношений постановка единой цели.

Не менее важно учитывать индивидуальные особенности людей, стремиться понять и принять каждого члена коллектива, уметь найти подход к любому сотруднику, будь он руководителем, коллегой или подчинённым. Ориентировка на личность каждого участника дискуссии — основа разрешения конфликтов.

Способы примирения

Пути выхода из конфликта для начальников и подчинённых одинаковы. Это:

1. Взятие на себя ответственности за ссору и её последствия, извинение, сожаление о недостойном поведении.
2. Поиск взаимовыгодных решений проблемы, уступки, компромиссы.
3. Понимание и принятие собеседника, установление обратной связи («другой человек имеет право на точку зрения, отличную от моей»), выражение добрых чувств.
4. Объяснение личной мотивации, рассказ о собственных потребностях, мыслях и переживаниях.

Что делать при конфликте начальнику? В первую очередь, попытаться выяснить объективную причину противостояния, выслушать каждую из сторон. Можно организовать диалог между участниками конфликта, попросить цивилизованно высказать претензии, самому принять участие в беседе.

Если ситуация не меняется, чётко разграничьте должностные обязанности и зоны ответственности конфликтующих. Отнеситесь к возникновению конфликта мудро и с долей иронии. «Переключите» подчинённых на позитив.

Противостояния будут возникать нечасто, если позволять людям «выплёскивать» всё, что «накопилось». Это можно делать во время беседы. Не будет лишней забота о психологическом благополучии сотрудников в долгосрочной перспективе: организация квестов, командных игр, походов в боулинг и т. д.

Необходимо помнить о том, что каждый из нас — человек, личность с разными желаниями, потребностями, особенностями характера, мотивами и амбициями. Понимая это, мы делаем широкий шаг в сторону позитивных отношений, даже если противостояние пока ещё в силе.

Гнев, агрессия, злоба — это нормальные психические реакции, защита от «нападения» извне. Бывает, собеседник заблуждается, и оппонент отстаивает свою позицию, что вроде бы логично. На самом деле если инициативу по примирению возьмёт на себя тот, кто действительно прав, выиграют оба.

Каждый из нас время от времени совершает ошибки, но признать их могут не все. Людям свойственно защищать свою позицию, даже если она неправильная, в то время как на решительное заявление о собственной неправоте реагируют даже негативно настроенные оппоненты.

Примеры управления командными конфликтами и советы для рабочего места

Разрешение командных конфликтов

Конфликты неизбежны даже на самых загруженных рабочих местах. Независимо от источника конфликта, если он не разрешен, конфликты могут быстро повлиять на моральный дух и производительность сотрудников. В этой статье будет рассмотрено несколько примеров управления конфликтами и основные навыки управления конфликтами, которые следует практиковать для их разрешения. При разрешении командных конфликтов на рабочем месте важно практиковать следующие навыки:

• Создавайте здоровую культуру .Относитесь ко всем в своей команде справедливо и одинаково, хвалите их и признавайте, всегда будьте открыты и честны.
• Научитесь определять ранние признаки конфликта . Считайте язык тела членов команды (например, скрещенные руки), мимику и тон голоса.
• Устранение конфликта незамедлительно . Примите меры заранее, чтобы помочь своим людям разрешить ситуацию до того, как она обострится.
• Разработайте правила для разрешения конфликтов . Убедитесь, что члены команды слушают друг друга, уважают точки зрения друг друга и не перебивают друг друга.
• Никогда не принимайте сторону . Ваша роль — помочь членам команды решить проблемы, вызывающие конфликт, и найти решение, которое им подходит.

Как менеджер по персоналу в своей компании вы должны иметь возможность оказывать помощь и поддержку своим коллегам, а также руководить деятельностью по построению команды и управлению конфликтами.

3 Примеры групповых конфликтов

Прежде чем вы сможете работать над улучшением управления конфликтами в команде, вы должны познакомиться с типами конфликтов, которые могут возникнуть, и вы сами должны быть в состоянии привести примеры того, как эффективные команды могут справляться с конфликтами.Есть несколько различных типов командных конфликтов. Три наиболее распространенных типа конфликтов на рабочем месте, с которыми вы можете столкнуться, — это конфликт с начальником, вашими коллегами или командой. Здесь мы обсуждаем каждый тип и даем вам несколько полезных примеров.

1. Конфликт с боссом

Ситуация сотрудника, который постоянно конфликтует со своим начальником, обычно возникает, когда его начальник мало верит в его навыки и способности и не уверен, что сотрудник может выполнить работу без микроменеджмента.Человек мог быть упущен из виду при повышении по службе, или у его начальника могут быть разные представления о том, какой должна быть роль сотрудника, и очень разные представления о приоритетах и ​​о том, что необходимо сделать.

2. Конфликт с коллегой

В современном рабочем мире сотрудничество является ключевым моментом. Но офис может быть стрессовым, конкурентным местом, которое не всегда раскрывает все с лучшей стороны. Напряжение между сотрудниками может возникать по любому количеству причин. От восприятия несправедливой рабочей нагрузки, несправедливого признания, фаворитизма до различных взглядов на то, как задача должна быть выполнена.Однако некоторые из наиболее проблемных конфликтов с коллегами возникают из-за эгоизма, личных ценностей и офисной политики.

3. Конфликт с подчиненными или членами команды

Конфликт с непосредственными подчиненными может возникнуть, если член команды расслабляется и не тянет за собой вес, в то время как его плохая работа остается незамеченной. В то же время изменение рабочего места, например, когда новый начальник или коллега получает больше ответственности, также может спровоцировать конфликт, поскольку работники пытаются адаптироваться к новым ситуациям.Другие факторы включают самооценку человека, его личные цели, ценности и потребности.

Как разрешить командный конфликт

Существует несколько методов разрешения конфликтов внутри команды, но, имея полное представление о том, с какими типами командных конфликтов сталкивается ваше рабочее место, вы сможете лучше их разрешить.

Как разрешить конфликт с боссом

Если есть конфликт между начальником и сотрудником, важно понимать цели и мотивацию начальника, позволяя сотруднику выражать свои опасения и одновременно изучая способы для их совместной работы.Например, начальник может и не подозревать, что сотрудник стремился к большей ответственности, и их «микроменеджмент» был лишь способом убедиться, что сотрудник не перегружен текущими задачами. Понимание рассуждений и взглядов начальника может породить идеи о новых методах разрешения ситуации.

Как разрешить конфликт с коллегой

Благодаря честному и открытому подходу вы можете разрешить большинство типов конфликтов с коллегами.Когда дело доходит до различных взглядов на то, как должна выполняться задача, важно распознавать все идеи и находить точки соприкосновения. Сосредоточьтесь на том, в чем согласны обе стороны, и выясните, есть ли какой-то способ, который нравится им обоим. Если нет, обратитесь к кому-нибудь наверху, чтобы он помог в принятии решения. Чтобы разрешить более сложные конфликты с коллегами, важно подходить к ситуации с позитивным отношением и сосредоточиться на решениях, а не на распределении вины.

Как управлять конфликтом в команде

Наконец, как вы разрешаете конфликты между членами команды? Чем дольше длится конфликт между членами команды, тем сильнее будет снежный ком.Итак, важно на раннем этапе вести трудный разговор с членами команды. Взгляните на проблемы объективно и четко сформулируйте связанные с работой результаты и поведенческие ожидания. В качестве альтернативы, если у обоих членов команды есть надежные идеи по поводу решения, но они не могут найти общий язык, обратитесь к старшему сотруднику, чтобы помочь найти компромисс.

Командный конфликт нормальный

Важно понимать, что бесконфликтное рабочее место не обязательно хорошо. Конфликт — это нормально и полезно.Все дело в управлении конфликтами в команде и создании культуры, в которой разногласия поощряются и где каждый чувствует себя в безопасности, если не соглашаться друг с другом, это может спровоцировать инновации и успех в будущем. Умение справляться с конфликтами в команде; особенно важен нездоровый конфликт. Действительно, здоровый конфликт не токсичен. Это также не разрушит вашу рабочую среду или корпоративную культуру. На самом деле, при правильном управлении с помощью соответствующих действий по управлению конфликтами в команде, конфликт может породить искру изобретательности, которая так важна для здоровья бизнеса.Итак, как менеджеру по персоналу, важно относиться к конфликту с уважением. Но вместо того, чтобы убирать чужие беспорядки, дайте возможность своим людям самостоятельно решать проблемы.

Разрешение командных конфликтов — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Различия лиц, усиление команд

© GettyImages
rclassenlayouts

Разрешите командный конфликт до того, как «фейерверк» выйдет из-под контроля.

Ваши люди привносят в вашу команду разный опыт, взгляды и ценности.Такое разнообразие может улучшить решение проблем, стимулировать инновации и повысить производительность.

Но иногда различия могут также привести к недопониманию, конфликту и негодованию. В этой статье мы рассмотрим способы выявления и разрешения конфликтов в вашей команде, а также поддержания здоровых и продуктивных рабочих отношений.

Во-первых, мы выделим несколько общих навыков и подходов, которые менеджер может использовать в конфликтных ситуациях. Затем мы рассмотрим пятиступенчатый процесс применения этих навыков на практике.

Навыки разрешения конфликтов для менеджеров

Используя следующие подходы, менеджеры, вероятно, смогут остановить конфликт до того, как он выйдет из-под контроля.

Будьте активны

Исключение кого-то из цепочки писем, неуместное личное замечание или внезапный спор … конфликт часто начинается с небольших разногласий, которые быстро обостряются. Поэтому, если вы заметили конфликт, не оставляйте его решение на усмотрение членов команды или HR — действуйте! Это показывает, что вы серьезно относитесь к конфликту и не потворствуете деструктивному поведению.

Соблюдайте

Признаки конфликта могут быть незаметными, но вы можете обнаружить их, зная о взаимодействиях внутри вашей команды. На что стоит обратить внимание:

• Язык тела , например, скрещенные руки или отклонение от людей.
• Выражение лица , например, хмурый взгляд или взгляд вниз.
• Тон голоса , например резкая, пренебрежительная или пренебрежительная манера речи.

Чем лучше вы знаете членов своей команды, тем легче вам будет улавливать сигналы и выявлять напряженность, которая может скрываться под поверхностью.Помимо деталей конфликта, имейте в виду, что вам может потребоваться рассмотреть вопрос о том, являются ли конкурирующие ценности способствуют напряжению.

Будьте справедливы и беспристрастны

Даже если вы согласны с одним или несколькими людьми в конфликтующей команде, убедитесь, что вы сохраняете объективность.

Дайте каждому время и возможность представить свою точку зрения на события и ответить на любую критику. Жизненно важно, чтобы все стороны могли изложить свою позицию и быть услышанными.

Приступайте к работе, когда это необходимо

Не позволяйте определенным людям доминировать в разговоре или запугивать более сдержанных коллег. Если один человек постоянно говорит поверх других, задавайте вопросы человеку, которого перебивают.

Если люди все еще пытаются перебить, вежливо попросите их подождать, пока их коллега закончит, прежде чем высказывать свою точку зрения.

Избегайте предположений

При содействии обсуждению конфликта избегайте констатации фактов, о которых вы только думаете, что знаете или могли слышать.Например, лучше всего использовать такие фразы, как «Насколько я знаю» или «Насколько я понимаю».

Это также допускает возможность того, что ваше понимание неверно или неполно. И это создает возможность для конфликтующих сторон еще раз изложить свои доводы и прояснить недоразумения.

Будьте терпеливы

Разрешение командного конфликта может занять время. Особенно с непостоянными, высокомерными или властными личностями. . Также может быть проблемой вовлечь интровертов. или необщительные сотрудники.

Итак, важно проявить терпение и упорство. Прочтите нашу статью Роль фасилитатора для большего количества способов продвинуть переговоры вперед.

Этапы управления конфликтами

Когда ситуация выходит из-под контроля, вам может потребоваться вмешаться в качестве непосредственного фасилитатора с целевым подходом к разрешению командного конфликта.

Во-первых, убедитесь, что члены команды понимают основные навыки разрешения конфликтов. Вы можете указать им на нашу статью Разрешение конфликтов чтобы узнать больше о различных типах и причинах конфликтов.

Затем выполните следующие пять шагов, адаптированные из структуры Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [1]

1. Поговорите с членами команды индивидуально

Начните с неформальной беседы один на один с каждым членом команды, вовлеченным в конфликт. Таким образом, вы сможете услышать опасения людей в безопасной и конфиденциальной обстановке. На этих встречах:

• Избегайте предположений и позвольте людям открыться в свое время.
• Убедите сотрудников, что обсуждение конфиденциально.
• Задайте каждой стороне одни и те же вопросы, чтобы оставаться беспристрастным.

2. Объединяйте людей

После того, как вы лучше поймете конфликт и точки зрения всех, пора объединить соответствующие стороны и выступить в качестве модератора.

Установите несколько основных правил, прежде чем начинать разговор. Поощряйте членов команды выслушивать друг друга, уважать точки зрения друг друга, а не перебивать и не делать личных комментариев. Во время разговора:

• Умеренный, чтобы поддерживать спокойный и безопасный тон разговора.
• Поощряйте активное слушание чтобы люди действительно понимали, откуда взялся другой человек.
• Поощряйте людей делиться идеями. Что они хотят или что им нужно? На что они были бы готовы пойти? Поощряйте их к поиску решений.
• Спросите их о ситуациях, в которых они хорошо работали вместе в прошлом. Посмотрите, смогут ли они развить этот положительный опыт.

Если дискуссия накаляется, приостановите ее и возобновите, когда у всех будет возможность успокоиться.Вы также должны быть начеку в отношении любого пассивно-агрессивного поведения. .

Прочтите нашу статью Управление эмоциями в вашей команде для получения дополнительных советов для размеренных разговоров.

3. Спросите идеи у более широкой команды

Когда конфликт затрагивает всю команду, если он не является деликатным или конфиденциальным, вы можете спросить точку зрения каждого.

Разговор помогает вам и вашей команде учитывать различные предположения, убеждения и подходы к принятию решений.Это также может быть частью создания «психологически безопасного «среда, в которой люди чувствуют себя комфортно, делясь идеями и проблемами, что предотвращает конфликты в будущем.

4. Составьте план

Попросите стороны подробно описать согласованные действия по примирению. И заставьте каждого придерживаться этой стратегии. Вы можете составить график действий, отмечая их по мере их выполнения. Привлечь к ответственности все соответствующие стороны.

5. Дальнейшие действия

Убедитесь, что проблемы были решены должным образом, отслеживая ситуацию.Например, люди все еще могут чувствовать себя обиженными, но не хотят затягивать дела. Вы можете общаться один на один, чтобы предотвратить повторение старых разногласий. И попробуйте анонимный командный опрос чтобы получить обратную связь и выявить все застарелые разочарования.

Искать рекомендации и поддержку по разрешению конфликтов

Если вы столкнулись со сложной конфликтной ситуацией в своей команде и не знаете, как с ней справиться, обратитесь за поддержкой к надежному коллеге, своему непосредственному руководителю или в отдел кадров.

Если ваши усилия по разрешению конфликтов не приносят результатов, вы должны быть готовы прибегнуть к формальным процедурам, если это необходимо. И некоторые ситуации, такие как домогательства, дискриминация или издевательства. , требуют соблюдения формального дисциплинарного процесса. В этих случаях или если у вас есть какие-либо сомнения, обратитесь за советом к своему HR-отделу.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Размышляйте о своих навыках управления конфликтами

Подумайте, что вы сделали хорошо и что можно было бы улучшить после разрешения конфликтной ситуации в вашей команде.Запросить обратную связь от участвующих членов команды, чтобы узнать, насколько эффективно, по их мнению, вы помогаете разрешить ситуацию.

А теперь подумайте о структурных или процедурных улучшениях, которые вы можете внести, чтобы предотвратить будущий конфликт. Это может быть:

• Установка четких целей для каждого члена команды — когда люди испытывают нужное давление , они работают хорошо.
• Убедитесь, что обязанности людей соответствуют их навыкам .Предлагайте возможности обучения и развития, чтобы восполнить пробелы в навыках и помочь своим сотрудникам реализовать их карьерные устремления. .
• Использование обычных личных встреч для выявления потенциальных источников будущих конфликтов.

Как заключает CIPD, ключом к разрешению конфликта является следующее: «Создайте в вашей команде открытую, уважительную, добрую, справедливую и последовательную среду, в которой люди будут чувствовать себя« психологически безопасными »».

Ключевые моменты

Командный конфликт естественен.Но, практикуя описанные здесь навыки разрешения конфликтов, вы сможете выявлять проблемы и решать их до того, как они обостряются. Чтобы избежать командных конфликтов, проявляйте инициативу, наблюдайте, будьте беспристрастны, вмешивайтесь, когда это необходимо, избегайте предположений и будьте терпеливы.

Если командный конфликт сохраняется, разрешите его, выступив посредником и выполнив следующие пять шагов:

1. Поговорите с членами команды индивидуально.
2. Объединяйте людей.
3. Спросите идеи у более широкой команды.
4. Составьте план.
5. Последующие действия.

Как разрешить разногласия в вашей команде

Когда вы управляете командой людей, не всегда можно быть уверенным, что они ладят. Учитывая конкурирующие интересы, потребности и планы, у вас могут быть даже два человека, которые категорически не согласны. Какова ваша роль начальника в такой ситуации? Следует ли вам вмешаться или оставить их решать свои проблемы?

В идеале вы сможете научить своих коллег разговаривать друг с другом и разрешать их конфликт, не вовлекая вас, давая понять, что их разногласия вредны для них и организации.Но это не всегда возможно. В таких ситуациях мы считаем важным вмешиваться не как начальник, а как посредник. Безусловно, вы не будете нейтральным, независимым посредником, поскольку у вас есть некоторая заинтересованность в результате, но вы, вероятно, будете более эффективно удовлетворять интересы всех — ваших, их и организации — если вы будете использовать свои посреднические навыки. а не ваш авторитет.

Почему полагаться на посредничество, а не на свои полномочия? Ваши коллеги с большей вероятностью примут решение и доведут его до конца, если они участвуют в его принятии.Если вы будете диктовать им, что им делать, они ничего не узнают о разрешении конфликта сами. Скорее, они станут более зависимыми от вас в разрешении за них их споров.

Конечно, будут моменты, когда вам придется отложить свою роль посредника и решить, как будет разрешен конфликт — например, если речь идет о серьезных проблемах политики департамента или компании, существует неминуемая опасность или все другие возможности не удалось разрешить конфликт, но такие случаи редки и редки.

Что, если ваши коллеги ожидают, что вы станете начальником? Ваш первый шаг — признать свою власть, но объяснить процесс посредничества, который вы имеете в виду. Вы можете сказать своим коллегам, что, хотя у вас есть полномочия навязывать им результат, вы надеетесь, что вместе вы сможете найти решение, которое будет работать для всех. Вы также можете сказать им, что, когда вы трое вместе, они должны направить свою энергию на достижение соглашения, а не пытаться убедить вас, какое из их взглядов должно преобладать.

Следует ли вам сначала встречаться с каждым коллегой по отдельности или вместе? У обоих подходов есть свои плюсы и минусы. Цель состоит в том, чтобы понять как их позицию (что один утверждает, а другой отвергает), так и свои интересы (почему они предъявляют и отвергают эти претензии).

Конфликт часто несет в себе сильную дозу эмоций. Один или оба ваших коллеги могут быть серьезно рассержены. Один или оба могут бояться другого. Встреча с каждым из них по отдельности даст сердитому коллеге возможность высказаться, даст вам возможность заверить запуганного коллегу, что вы его выслушаете, и может выявить информацию, в конечном итоге полезную для разрешения конфликта — информацию, которой коллеги либо не поделились друг с другом. или не слышал, если поделился.

Вы и ваша команда Серия

Конфликт

Если вы сначала сядете с ними отдельно, сосредоточьтесь не на том, как разрешить конфликт, а на том, чтобы понять, в чем заключается разногласие, и убедить каждого в том, что вы готовы выслушать их и стремитесь понять их опасения.

Исследования показали, что первые отдельные встречи проходят более успешно, если менеджер тратит время на формирование сочувствия и понимание проблемы.На последующих встречах будет достаточно времени, чтобы поговорить о том, как разрешить конфликт. Также убедитесь, что на этой первой встрече вы используете сочувствие ( Это должно было быть очень сложно для вас, ), а не сочувствие ( Мне жаль, через что вы прошли ). Выражение сочувствия является уважительным, но относительно нейтральным и не подразумевает поддержки позиции человека.

Риск начинать отдельно друг от друга состоит в том, что каждый коллега может подумать, что другой собирается использовать эту встречу, чтобы склонить вас к точке зрения другого.Вы можете избежать этого, объяснив, что цель встречи — понять обе стороны происходящего, а не сформировать мнение о том, кто прав, а кто виноват.

Совещание совместно поначалу имеет и свои плюсы. Если дать каждому возможность сделать контролируемое дыхание во время совместного сеанса, это может очистить воздух между ними. Вам следует свериться с обоими, прежде чем предлагать этот подход, поскольку вы хотите быть уверены, что они могут участвовать в таком сеансе, не теряя самообладания, что еще больше затрудняет решение.И обязательно установите некоторые основные правила — например, у каждого будет свой ход, без прерываний, — прежде чем вы начнете, и будьте готовы жестко контролировать сеанс и даже прервать его, если вы не можете его контролировать, иначе он может стать жестоким.

Еще одна веская причина для того, чтобы ваши коллеги встречались вместе, заключается в том, что в конечном итоге они должны сами решать свой конфликт, и им необходимо развивать способность разговаривать друг с другом при возникновении будущих конфликтов. Конечно, при совместном собрании риск заключается в том, что вы не можете контролировать процесс, а встреча только обостряет конфликт.

Имейте в виду, что вам не нужно выбирать один режим встречи и придерживаться его на протяжении всего процесса. Вы можете переключаться между режимами. Однако наши исследования показывают, что начинать отдельно и развивать сочувствие, а затем переходить к совместным действиям более эффективно в разрешении конфликта, чем начинать совместно, а затем встречаться по отдельности.

Чего вы должны сделать на первой встрече? Собираетесь вы вместе или нет, на первом собрании вы хотите сделать несколько вещей.Объясните, что вы видите свою роль в том, чтобы помочь им найти взаимоприемлемое решение их конфликта, но также и в обеспечении того, чтобы решение не имело негативных последствий для команды или организации. Дайте понять, что принятие решения о том, является ли конкретное соглашение приемлемым, требует их и вашей поддержки. А затем изложите некоторые правила, когда вы собираетесь вместе. Например, относитесь к каждому с уважением и не перебивайте.

Цель первой встречи — заставить их уйти с ослабленными эмоциями и с чувством уважения с вашей стороны, если еще не друг с другом.После этого вы можете собрать их вместе (если вы не встречались вместе в первый раз) и сосредоточиться на получении информации, которая вам нужна для разрешения конфликта.

Какую информацию вам нужно использовать на последующих встречах? Чтобы разрешить конфликт, вам необходимо знать от обоих людей их позиции (чего каждый хочет), интересы (почему каждый занимает эту позицию, как эта позиция отражает их потребности) и приоритеты (что более того и менее важно каждому и почему).

Вы можете собрать эту информацию, выполнив несколько действий: спросив «почему?» или «почему бы и нет?» вопросы, чтобы выявить интересы, лежащие в основе их позиций, внимательно выслушивая, чтобы определить эти интересы, переформулируя то, что, по вашему мнению, вы понимаете об интересах одного коллеги, чтобы убедиться, что вы понимаете, и что другой коллега также их слышит.

Каких подводных камней следует избегать? Есть несколько причин, по которым эти обсуждения могут пойти не так. Во-первых, любой из коллег может попытаться убедить вас, что их точка зрения на факты является единственно правильной, что их позиция является «правильной» или что они должны преобладать, потому что у них больше власти.Мы называем эти аргументы фактами, правами и властью, и они вредны, потому что отвлекают всех от поиска решения, которое удовлетворит интересы всех.

Аргумент фактов интересен. Оба коллеги могли быть на одной и той же сцене, но каждый помнит ее по-разному. Они оба думают, что, если бы они смогли убедить вас и своего коллегу в их взгляде на факты, конфликт был бы окончен. Проблема в том, что даже если бы вы были там, непродуктивно пытаться убедить других в своей точке зрения, потому что без новой достоверной информации они вряд ли изменят свое мнение о том, что произошло.Лучший способ закрыть эту ловушку — согласиться или не согласиться и двигаться дальше.

Споры о правах могут иметь форму апелляции к справедливости или прошлой практики. Проблема в том, что по каждому аргументу о правах один коллега может выдвинуть другой, который поддерживает их собственную позицию. То, что одна сторона считает справедливым, другая считает несправедливым, и наоборот. Если они начнут призывать к справедливости, предложите временно отложить обсуждение, пока вы совместно будете искать информацию, которая может быть полезна для разрешения конфликта.

Аргументы власти — это в основном угрозы. Если вы не согласны с моей позицией, я…. Угроза заставляет людей защищаться и недоверчиво, что делает их более неохотными делиться информацией о позициях, интересах и приоритетах. Если один человек высказывает угрозу, явную или подразумеваемую, напомните своим коллегам об основных правилах уважения. Вы также можете повторить то, что вы пытаетесь сделать — поделиться соответствующей информацией, чтобы прийти к решению, — и обсуждение того, что делать, если не будет урегулирования, на данном этапе контрпродуктивно.

Как вы можете продвигаться к соглашению? Найти возможные варианты урегулирования может быть легко, если в процессе оказания помощи вашим коллегам в понимании их различных позиций и интересов станет ясно, что этот конфликт был просто недоразумением или что есть путь вперед, который уважает интересы обеих сторон. Если станет очевидно, что их интересы не менее противоречивы, чем их позиции, найти решение может быть труднее, но не сдавайтесь.

Наше исследование показывает, что есть несколько способов облегчить достижение соглашения в этой ситуации.Удивительно часто, но стороны могут просто договориться о том, как они собираются взаимодействовать или решать проблемы в будущем. Они оставляют прошлое позади, признавая, что прошлые практики не помогали ни одному, ни другому, ни обоим, и вместе идут вперед. Однако это может быть непросто. Иногда один может быть готов заключить подобное соглашение о будущем, но не доверять другому исполнителю. В тех случаях, когда неопределенность вызывает беспокойство, вы можете попробовать один из следующих типов соглашений:

• Срок действия ограничен .Попробуйте что-то в течение ограниченного времени, а затем оцените, прежде чем продолжить.
• Контингент . Соглашения, которые зависят от будущего события , а не . Если будущее событие все же произойдет, вступит в силу альтернативное соглашение.
• Беспрецедентная установка . Соглашения, защищающие от риска сторонами, которые соглашаются, что мировое соглашение не создаст прецедента в случае возникновения аналогичного конфликта в будущем.

Будет лучше, если ваши коллеги смогут предложить решения, отвечающие их собственным и интересам других.Возможно, вы сможете научить их делать такие предложения, суммируя интересы и приоритеты, как вы их слышали. Затем вы можете попросить каждого коллегу внести предложение, учитывающее интересы и приоритеты другого. Отговаривайте каждого делать нереалистичные предложения, которые могут оскорбить другого. Вы можете предупредить их, чтобы они не делали предложений, которые они не могут обоснованно оправдать, потому что это подорвет их доверие.

Если, несмотря на все усилия, вы не можете прийти к соглашению, вам, возможно, придется поговорить с каждым коллегой отдельно о последствиях недостижения решения.Вы можете спросить: Что, по вашему мнению, произойдет, если вы не придете к соглашению? Конечно, они не знают. Единственный способ сохранить контроль над исходом конфликта — разрешить его самостоятельно.

Если на этом этапе урегулирования все еще нет, возможно, вам придется отказаться от роли посредника и, как босс, навязать результат, отвечающий интересам организации. Обязательно объясните свои рассуждения и дайте понять, что это не ваш желаемый путь. Вы также можете указать, что ваша цель в том, чтобы они усердно работали над разрешением спора самостоятельно, заключалась в том, чтобы они были лучше подготовлены для этого в будущем, и эта цель еще не была достигнута полностью.Но не позволяйте им уходить, думая, что их отношения обречены. Сообщите им обоим, что они могут сделать по-другому в следующий раз, пояснив, что, когда они снова столкнутся головами, вы ожидаете, что они справятся с этим самостоятельно.

Четыре распространенных типа командных конфликтов и способы их разрешения

Эта статья была одобрена карьерным тренером Indeed

---

Конфликты являются естественной частью жизни, как в нашей личной жизни, так и на рабочем месте. Конфликты на рабочем месте возникают из-за того, что члены команды не всегда соглашаются или не знают, как работать вместе, несмотря на свои разногласия.Эти различия могут заключаться в способах выполнения ими своих задач, стилях работы или характерах.

Чтобы команда могла эффективно работать вместе, конфликты необходимо разрешать своевременно и профессионально, чтобы минимизировать нарушение производительности. Умение разрешать командные конфликты имеет решающее значение для успеха любой организации.

Независимо от того, участвуете ли вы в конфликте или выступаете в роли посредника, вам необходимо сохранять спокойствие на протяжении всего процесса и работать, чтобы понимать различные точки зрения всех вовлеченных сторон.В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные типы конфликтов, которые могут возникнуть, шаги по их разрешению и то, почему разрешение конфликтов важно на рабочем месте.

Что такое командный конфликт?

Командные конфликты возникают, когда есть разногласия по поводу их целей, методов или потребностей команды. Конфликты также могут возникать, когда есть разные личности. Поначалу эти конфликты могут показаться обычным делом, но их неурегулированность может нанести ущерб производительности и общему моральному духу.Когда возникают конфликты между членами команды, устранение этих разногласий и достижение взаимопонимания позволяет каждому сотрудничать гармонично и продуктивно.

Разрешение конфликтов — ценный лидерский навык. Лица, способные распознавать конфликты, признавать различия и находить быстрое и мирное решение, необходимы любой организации.

Почему важно разрешение конфликтов?

Разрешение конфликтов важно для успеха любой команды.Если оставить конфликт неурегулированным, это может отрицательно сказаться на моральном духе и производительности, что приведет к напряженной и неудобной рабочей среде для всех. Разрешение конфликтов на рабочем месте позволяет командам доверять друг другу и лучше работать вместе для достижения своих целей. Разрешение конфликтов позволяет членам команды лучше понимать друг друга и создавать более плавные рабочие отношения в будущем.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определения и примеры

Типы командных конфликтов

Вот четыре различных типа командных конфликтов, общих для рабочих сред:

Конфликты на основе задач

Конфликты на основе задач возникают в ситуациях, когда члены команды полагаются друг на друга при выполнении задачи или проекта.Когда один человек в команде не выполняет свою часть задачи, это может повлиять на способность другого члена команды завершить свою часть вовремя. Например, если сотрудник всегда сдает свои отчеты поздно, это также приводит к тому, что бухгалтер опаздывает с их отчетами. Чтобы избежать этих конфликтов, убедитесь, что все в команде знают, что им следует делать на своей должности, чтобы задачи можно было выполнять эффективно и в срок.

Конфликты лидерства

Некоторые конфликты возникают из-за различий в стилях руководства.У каждого свой способ руководства своей командой. Некоторые лидеры директивны, другие более открыты, открыты для всех и поощряют сотрудничество со своей командой. Чтобы предотвратить конфликты в стилях руководства, важно осознавать и ценить эти различия во всей команде. Если вы занимаетесь руководящей ролью, вам следует знать о своем собственном стиле руководства и о том, как вы взаимодействуете со своей командой. Возможно, потребуется внести коррективы в ваш стиль руководства, чтобы учесть различные потребности и индивидуальные особенности членов вашей команды.

Конфликты стилей работы

Существуют различия не только в стилях руководства, но и в стилях работы. Конфликты стиля работы возникают из-за того, что члены команды имеют разные предпочтения в отношении того, как выполнять задачи. Некоторые работают быстро и переходят к следующей задаче как можно скорее, в то время как другие предпочитают выполнять задачи медленно и осознанно. Некоторые люди стремятся к самостоятельному запуску, и им практически не нужно указывать направление для завершения задачи, а другим нужно руководство на каждом этапе пути.Лучший способ избежать конфликтов такого рода — признать, что у всех разные стили работы, и найти способы сотрудничать для достижения одной и той же цели, несмотря на эти различия.

Личностные конфликты

Личностные конфликты — одни из наиболее распространенных типов командных конфликтов. Эти типы конфликтов вызваны личностными различиями членов команды. Вы не всегда будете ладить или любить каждого человека, которого вы встречаетесь, будь то ваш коллега, руководитель или коллега.Может быть сложно работать с кем-то, чья личность не соответствует вашей. Однако важно попытаться понять их различия и научиться мирно и продуктивно работать вместе.

Как разрешать командные конфликты

Многие конфликты на работе вызваны недопониманием и отсутствием общения между членами команды. Однако, когда эти конфликты разрешены должным образом, члены команды могут улучшить рабочие отношения и в результате стать более продуктивными.Вот несколько продуктивных шагов, которые необходимо предпринять для разрешения конфликтов на рабочем месте:

Сохраняйте спокойствие

Когда возникает конфликт, важно сохранять спокойствие и профессионализм. Сделайте несколько глубоких вдохов и очистите разум, прежде чем пытаться разрешить конфликт. Придумайте план разрешения конфликта до того, как напряжение нарастет и ситуация ухудшится.

Общайтесь (и слушайте)

Найдите место, где вы можете обсудить конфликт наедине. Важно, чтобы у всех участвующих сторон была возможность высказать свою точку зрения и выслушать, что говорят другие.Будьте внимательны и чутки и постарайтесь понять, что чувствует другой человек, при этом говоря все, что вам нужно.

Подтвердите конфликт и найдите решение

Часть разрешения конфликта включает в себя в первую очередь признание наличия проблемы. После того, как конфликт был признан, все участники должны прийти к соглашению о разрешении конфликта. Постарайтесь увидеть конфликт с точки зрения других членов вашей команды и сосредоточьтесь на том, с чем вы можете согласиться.Это поможет вам лучше понять, что они чувствуют и как думают, и позволит вам вместе прийти к решению.

Привлечь руководство или HR

В некоторых случаях вам может потребоваться привлечь ваш отдел кадров или супервизора, если конфликт не может быть разрешен, будь то из-за того, что кто-то отказывается сотрудничать или что-то гораздо более серьезное, например домогательства или дискриминация.

Разрешение конфликтов на рабочем месте требует совместной работы и понимания различных точек зрения друг друга.Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки случаются. Команда, которая готова работать вместе над разрешением конфликтов на рабочем месте, может укрепить свои отношения и достичь своих целей.

4 способа, которыми лидеры могут эффективно управлять конфликтами сотрудников

Разрешение конфликтов — это повседневное явление на работе, которое может либо стимулировать, либо нарушить импульс для лидера, команды или всей организации. Рабочее место может стать токсичной средой, когда лидеры позволяют конфликту разгораться, а не противостоять ему лицом к лицу.Управление конфликтом может быть сложной задачей, особенно если вы не знакомы с более крупной экосистемой, в которой работает конкретный человек или подразделение, создающее конфликт, и то, как усилия по разрешению конфликта будут отражаться во всей этой экосистеме. На рабочем месте так много одновременных повесток дня, что вы никогда не знаете, какие из них могут быть затронуты, если вы разрешаете конфликт исключительно ради выгоды и продвижения своей собственной.

Лидеры должны действовать ответственно, чтобы их уважали. Лидерство — это не соревнование за популярность; это серьезная ответственность, которая в первую очередь включает в себя развитие и управление всем потенциалом людей, команд и организации в целом.Важной частью процесса развития потенциала является знание того, как увидеть конфликт и когда воспользоваться возможностью внутри конфликта, прежде чем здоровое напряжение превратится в чрезмерно разрушительный хаос.

Многие лидеры предпочли бы избегать напряжения, чтобы создать видимость гармонии. Чего они не понимают, так это того, что, избегая напряженности вместе, они неосознанно создают разрозненность и внутренние разногласия среди сотрудников. Следует ожидать, что лидер нейтрализует или минимизирует конфликт, не позволяя ему разрастаться и разрастаться.

К сожалению, в своих попытках сохранить мир на работе лидеры часто создают искусственную, ненадежную среду. Это то, что происходит, когда вы больше беспокоитесь о том, чтобы понравиться вам, избежать негативной репутации или оказаться в ситуации, которая может выявить ваши уязвимые места в руководстве.

Как я узнал, есть люди, с которыми можно работать через конфликт, а другие слишком гордятся, слишком боятся быть уязвимыми или просто слишком подавлены собственной неуверенностью, чтобы признать напряжение — не говоря уже о том, чтобы работать над ним.Вот четыре способа разрешения конфликтов на работе, которые помогут вам создать и поддерживать динамику на рабочем месте, заинтересованность сотрудников и здоровые результаты.

1. Правильное время

Люди часто создают ненужные конфликты. Лидеры, которые избегают конфликта любой ценой, позже пожалеют об этом. Когда дело доходит до управления конфликтом, время — это все, и лучшее время для принятия мер — это когда есть веские доказательства / доказательства того, что у сотрудника есть послужной список правонарушений, которые негативно влияют на работу других.

Если все вокруг знают, что с этим нужно разбираться, и вы все еще ждете, чтобы действовать, вы теряете уважение своих коллег и тех, кого вы возглавляете. Лидерство заключается в том, чтобы действовать и решать проблемы, пока еще не поздно. Если вы будете слишком долго ждать во время бедствий, окружающие начнут принимать решения, которые вы не решались принимать, и вы потеряете импульс как лидер. Когда другие видят, что вы недостаточно зрелый лидер, чтобы действовать, это подвергает риску вашу репутацию лидера.

То, как вы справляетесь с невзгодами, может сломать или сломать вас, но больше всего оно в конечном итоге раскроет вас. Пройдите тест на интуитивную прозорливость на рабочем месте, чтобы определить свою способность видеть потенциальный конфликт и определять возможности в нем.

2. Знай свои границы

Конфликт может стать чем-то более сложным и неуправляемым, если вы не знаете ограничений и границ своих сотрудников. Все работают с конфликтами по-разному, поэтому вы должны знать риски и преимущества разрешения конфликтов в рамках каждого из ваших сотрудников.

Помогите другим узнать, когда они склонны переходить черту, путем внимательного наблюдения; определить поведенческие тенденции, которые, кажется, вызывают определенное отношение, провоцируют изменение мышления или демонстрируют недостаток самосознания. Этого можно достичь с помощью последовательных сеансов коучинга, на которых вы можете начать устанавливать приоритеты и укреплять ожидания производительности для каждого из ваших сотрудников. Это не только позволит вам определить границы конфликта, но, что еще более важно, установить стандарты, которые помогут предотвратить возникновение конфликта.

Лидеры, которые активно участвуют в коучинге и знакомятся с членами своей команды, обнаруживают, что сталкиваются с гораздо меньшими конфликтами. Новое рабочее место представляет собой растущее разнообразие людей, которыми мы руководим; вы должны узнать, кто они, если хотите понять, как они повлияют на экосистему, которую вы пытаетесь создать.

3. Уважайте различия

Вместо того, чтобы навязывать свое влияние, иерархию или ранг — уважайте уникальные различия в людях и учитесь смотреть на вещи с разных точек зрения, чтобы вы могли лучше понять, как избежать конфликтов в будущем.Разрешение конфликтов редко бывает черно-белым. Фактически, в наши дни появляется все больше и больше серых зон, поскольку рабочее место становится более разнообразным с точки зрения поколений и культур, чем когда-либо прежде.

Помимо понимания того, как можно было избежать конфликта, уважение различий в людях может помочь вам лучше понять, как управлять конфликтом с людьми в целом (и их границами, как указано во втором пункте).

Здравый смысл подсказывает нам, что нам удобнее иметь дело с теми, кому мы доверяем и к которым мы естественно тяготеем.Как руководители, мы должны видеть, что каждый сотрудник представляет собой уникальную возможность для профессионального роста и развития. Посмотрим правде в глаза, бизнес — это человеческий интеллект, и пока мы не примем этот факт, мы будем продолжать бессознательно создавать напряженность в отношениях с теми сотрудниками, с которыми нам некомфортно, и недооценивать их вклад в этот процесс.

4. Противостоять напряжению

Лидерство часто заключается в том, чтобы делать то, что не нравится большинству других людей.Разрешение конфликтов — одна из таких вещей, но, как лидеры, мы должны бороться с напряжением в лоб. Не ждите, а скорее активируйте свое лидерство, чтобы разрешить конфликт, прежде чем обстоятельства заставят вас действовать.

Конфликт может вызвать такое эмоциональное состояние ума, которое затрудняет управление им. Таким образом, мы должны противостоять, а не позволять этому гноиться, потому что мы не смогли справиться с невзгодами, когда они впервые стали очевидными. Бедствия очень велики, когда это все, что вы видите. Но это очень мало в присутствии всего, что вас окружает.

Восприятие не всегда является реальностью, и часто мы не сталкиваемся с самой очевидной ситуацией перед нами, потому что позволяем другим точкам зрения искажать то, что мы считаем правдой. Самые эффективные лидеры обладают самосознанием и мудростью, чтобы противостоять и рассеивать напряжение. Разрешение конфликтов во многом похоже на любую другую форму невзгод. Вы либо действуете, либо нет. Сколько раз ваше чутье подсказывало вам действовать, когда имеешь дело с невзгодами, но вместо этого вы ждали, пока окружающие не пойдут на рассчитанный риск, на который вы не решались пойти сами?

Лидерство — это предвидение неожиданного.Не усложняйте дело. Достаточно доверяйте себе, чтобы действовать.

Разрешение конфликтов — это возможность увидеть возможности, которых не видят другие. При разрешении конфликтов через призму возможностей конфликт может быть здоровым средством роста вашего бизнеса и профессионального роста для всех вовлеченных людей. Эффективные лидеры знают, что самые настоящие отношения со своими сотрудниками, клиентами и внешними партнерами не начинаются по-настоящему, пока они не испытают некоторую форму напряжения с ними.

Почему? Как вы действительно узнаете кого-то (не говоря уже о себе), пока не испытаете с ним небольшую напряженность? В результате конфликт следует принять и разрешить — не только для решения возможной проблемы или обнаружения возможности, — а как момент, чтобы узнать о своей собственной лидерской зрелости, когда вы ведете других через неблагоприятные обстоятельства.

Следуйте за мной в Twitter @Glenn Llopis. Щелкните здесь, чтобы придать импульс вашей работе и продвинуться по карьерной лестнице.

Как разрешать конфликты на рабочем месте

Содержимое страницы

В больнице конфликты между сотрудниками могут возникать на фоне жизненных ситуаций.Когда игнорируются эти конфликты, никто не выигрывает — ни персонал, ни менеджеры, ни тем более пациенты.

Хотя это естественная человеческая склонность избегать неприятных конфликтов с другими, эта тактика не сработает в долгосрочной перспективе.

«Это как сумасшедшая песня, которую невозможно выкинуть из головы», — говорит Дэн Бьеркнес, директор отдела кадров компании «Католические инициативы здравоохранения / Медицинский центр милосердия» в Уиллистоне, Северная Дакота, имеющий степень магистра консультирования и ранее работавший. в качестве консультанта по управлению конфликтами.

К тому времени, когда о столкновении привлекает внимание HR, часто бывает уже слишком поздно — например, когда ценный сотрудник увольняется. Даже кажущиеся незначительными конфликты могут быть важны, потому что на самом деле они часто связаны с более серьезными проблемами.

Конфликты на рабочем месте случаются повсюду, и их игнорирование может дорого обойтись. Каждый неразрешенный конфликт тратит около восьми часов рабочего времени компании на сплетни и другую непродуктивную деятельность, — говорит Джозеф Гренни, соучредитель VitalSmarts, компании по обучению и организационному развитию в Прово, штат Юта.Теперь умножьте это на все проблемы, которые не решаются.

«Это огромная утечка для организации», — говорит Гренни, соавтор книги « Важнейшие беседы: инструменты для разговора, когда ставки высоки» (McGraw-Hill, 2011).

Понимание причин конфликтов на рабочем месте может помочь специалистам по персоналу решать проблемы до или после того, как конфликт превращается в столкновение между отделами, которые отказываются работать вместе, или в кричащую схватку между коллегами.

Хорошо начать с осознания того, что, даже если люди могут уклоняться от этого, конфликт на самом деле нормален и здоров.Фактически, многие считают, что это жизненно важный компонент успеха организации. Эксперты выяснили, что наиболее эффективными являются те команды, в которых участники чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие разрешено или даже поощряется, может стимулировать инновации, разнообразие мыслей и более совершенный процесс принятия решений.

«Конфликт говорит о том, что вы делаете что-то не так, как будет вечно, — говорит Кейси Шварц, менеджер по персоналу CTLGroup в Скоки, штат Иллинойс. — Вы не хотите нанимать кучу клонов.

По словам Майкла Вудворда, организационного психолога из района Нью-Йорка, задача состоит в том, чтобы выяснить, какие конфликты полезны, а какие вредны. «Нездоровый конфликт — это когда он становится личным и эмоциональным. Тогда ваше суждение затуманивается », — говорит Вудворд. Напротив, хороший конфликт может привести к более высокому уровню доверия. Если люди видят, что бросать вызов боссу — это нормально, они могут усомниться в статус-кво, что лучше для компании.

Под поверхностью

В основе конфликта лежит различие, поэтому важно исследовать области, в которых люди часто не согласны.

Конфликт приоритетов. Некоторые бои ведутся из-за ресурсов, таких как бюджеты; другие возникают из несовместимых целей или реакций на структурные изменения в компании.

В Black Butte Coal Co. на юго-западе Вайоминга начальник склада и менеджер по техническому обслуживанию так сильно спорили из-за политики и процедур, что часто кричали друг на друга. Ссоры обострились до тех пор, пока два отдела не захотели работать вместе, вспоминает Аманда ДеБернарди, SHRM-CP, менеджер по персоналу компании.

Фактически, менеджер враждующих сторон был готов уволить их обоих. У обоих были сильные цели в отношении своих отделов, но они упустили из виду общую картину того, что было хорошо для компании, говорит ДеБернарди.

Когда HR следует вмешаться? Специалисты по персоналу и эксперты по управлению конфликтами рекомендуют HR принимать участие в конфликтах на рабочем месте, когда: Сотрудники угрожают уволиться из-за проблемы. Набор и обучение стоят дорого; найти решение часто бывает дешевле. Разногласия становятся личными, теряется уважение между сотрудниками. Конфликты влияют на моральный дух и успех организации.

Она нашла помощь в книге Гренни о сложных разговорах. Она усадила начальника склада и менеджера по техническому обслуживанию в конференц-зале с чистым листом бумаги перед ними. Каждый человек высказал свое мнение без перерыва, поскольку другой делал заметки, а не представлял другую сторону истории.ДеБернарди использовал белую доску, чтобы классифицировать проблемы, и настаивал на том, чтобы оба были продуманы решения. Сотрудники сейчас не совсем приятели пообедать, но процесс сработал. Единственное, о чем сожалеет ДеБернарди, — это то, что он не стал посредником в этой ситуации раньше.

«Главное, чтобы участники знали, что они несут ответственность за результаты, и именно они разрабатывают решение», — говорит она. «Я здесь, чтобы содействовать, и это все, что я сделаю». По ее оценкам, не менее 30 процентов своего времени она посвящает конфликтам на рабочем месте.

Многих споров из-за ресурсов можно избежать, если люди осознают, что они работают в среде изобилия — другими словами, где у каждого есть то, что им нужно для эффективной работы, — говорит Линдред Грир, доцент кафедры организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. . Обратите внимание, что ключевым моментом является создание ощущения изобилия, поэтому решения возможны, даже если получение дополнительных ресурсов не является вариантом. Творческое мышление — один из способов добиться этого. Например, если два отдела борются из-за небольшого бюджета на обучение, HR может предложить провести внутреннее обучение, чтобы выиграть могли оба.

Противоречивые перспективы. На все более глобальном и разнообразном рабочем месте иногда суть проблемы заключается в том, что люди отличаются друг от друга по возрасту, полу, этнической принадлежности или типу личности.

Это то, чему стала свидетелем Марсия Рейнольдс, психиатр по организационным вопросам из компании Covisioning LLC, расположенной в Аризоне. Чтобы понять, как разные точки зрения влияют на восприятие людей, она попросила руководителей глобальной компании, с которой она консультировалась, принять участие в мероприятии, в котором им завязывали глаза и просили описать кусочки головоломки в их руках.Она заметила, как люди давали столь разные описания, что не могли понять, что держат в руках один и тот же предмет.

10 шагов к разрешению конфликта Запланируйте встречу для решения проблемы, желательно в нейтральном месте. Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и постараться выслушать и понять мнения других. Попросите каждого участника описать конфликт, включая желаемые изменения.Направляйте участников использовать утверждения «я», а не «вы». Им следует сосредоточиться на конкретном поведении и проблемах, а не на людях. Попросите участников повторить то, что сказали другие. Обобщите конфликт на основе того, что вы слышали, и заручитесь согласием участников. Решения мозгового штурма. Обсудите все варианты в позитивном ключе. Исключите любые варианты, которые, по мнению участников, не работают. Обобщите все возможные варианты решения. Назначьте дальнейший анализ каждого варианта отдельным участникам. Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами. Завершите собрание, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за работу по разрешению конфликта.

«Конфликт неизбежен, потому что мы люди и происходим из разных слоев общества», — говорит Рейнольдс. Вот почему организациям нужно не забывать объединять людей, чтобы лучше узнать друг друга, отмечает она.

Брайан Скала, HR-администратор, неоднократно видел столкновения поколений в своей работе в Vince and Associates Clinical Research Inc. в Оверленд-Парке, Канзас. Бэби-бумеры и представители поколения X считали миллениалов ленивыми с плохой рабочей этикой, в то время как Миллениалы считали своих старших коллег менее приспособленными к изменениям.

В одном случае два сотрудника лаборатории из разных поколений, которые выполняли одну и ту же работу, пришли в отдел кадров и пожаловались друг на друга. Бэби-бумер записала, когда утром ее младший коллега приходил и жаловался на качество своей работы.Он назвал ее властной и непреклонной в использовании новых подходов.

«Для нас загорелась лампочка, говорящая о том, как заставить этих людей работать вместе», — говорит Скала.

HR установил новую систему, которая использует контрольные списки для отображения вклада каждого человека, что помогло Бумеру признать достижения своего коллеги. В результате этого конфликта отдел кадров также разработал программу наставничества, которая объединяет миллениалов и пожилых сотрудников, позволяя более молодым сотрудникам лучше понять ценность опыта старших коллег.

Когда обращаться за помощью извне? Хотя конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и на местном уровне, иногда вам требуется помощь со стороны посредника, арбитра или поверенного. Эксперты говорят, что к этим ситуациям относятся следующие: Когда возникают потенциальные правовые вопросы, например, обвинения в дискриминации или домогательствах. Когда у отдела кадров нет времени или подготовки для оказания необходимой помощи в разрешении конфликтов. Когда возникают повторяющиеся проблемы. Когда обострения становятся оскорбительными или напоминают издевательства. Когда менеджеру требуется переподготовка, которую невозможно провести на месте. Когда окружающая среда настолько токсична, самое время увести всех за пределы офиса, чтобы офис не вызвал постоянной негативной реакции.

Недавнее исследование Общества управления человеческими ресурсами показало, что 72 процента сотрудников считают «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях» главным фактором удовлетворенности работой.

Противоречивые предположения. Одна из главных движущих сил конфликтов — это неправильное толкование людьми намерений других. Интроверт, который молчит на протяжении всей встречи и поднимает проблему в конце, не пытается саботировать коллегу; такое поведение просто соответствует его типу личности. Изменение рассадки в офисе — это не личное нападение на кого-то, а просто реорганизация, которая, возможно, не была продумана. Кто-то, кто действует не в соответствии со стереотипными ожиданиями человека — например, женщина, которая очень напористая и ведет себя таким образом, который противоречит традиционным представлениям о женственности, — может просто быть собой.

Слишком часто люди думают, что «все, что не соответствует моим убеждениям, является личным оскорблением», — говорит Вудворд. «Нам нравится придавать смысл всему, что происходит. Но мы часто путаем наши интерпретации верований других с их действительными намерениями. Таким образом, мы все эгоистичны ».

Более того, запретить людям принимать конфликты на свой счет не сработает. Независимо от таких заявлений, люди принимают вещи на свой счет примерно в 70% случаев, согласно метаанализу многих опросов профессора Стэнфордского университета Грира.

Но что может помочь, так это просто признать чувства людей, по словам Рейнольдса, автора книги Зона дискомфорта: как лидеры превращают сложные разговоры в прорывы (Berrett-Koehler, 2014). Например, если кто-то был рассержен тем, что его проект не был выбран для финансирования, автор сказал бы: «Похоже, вы чувствуете, что это решение принимаете лично вы».

Противоречивые допуски. Эксперты по конфликтам и HR-практики говорят, что у сотрудников разный уровень комфорта при разрешении конфликтов.Слишком часто дискомфорт заставляет полностью избегать конфликтов. А это нехорошо.

Избежание конфликтов может привести к настоящим взрывам, когда один человек не может больше сдерживаться. Дэни Кимлингер, SHRM-SCP, руководитель отдела кадров и организационной психологии в фирме по бизнес-психологии MINES & Associates в Литтлтоне, штат Колорадо, вспоминает, как коллеги из соседних кабинок в банке в течение шести месяцев вели молчаливую битву. Женщина чувствовала, что на ее территорию вторглись, но не хотела говорить об этом — или о чем-либо еще — с мужчиной по соседству, который вызывал у нее ужас.На собраниях она закатывала глаза, заставляя его чувствовать себя неуважением. Когда она наконец столкнулась с ним, она почувствовала, что он уже должен знать, что случилось, но он этого не знал.

Консультируя женщину, Кимлингер посоветовал ей начать с малого, пожелав мужчине доброго утра. По словам Кимлингера, разрешение конфликтов обычно работает примерно в 80% случаев, но в данном случае это не так. Женщина ушла из компании из-за конфликтов с другими людьми.

У предыдущего работодателя Шварц тренировал менеджера с сотрудником, который чувствовал себя управляемым на микроуровне.Она предложила менеджеру составить еженедельный отчет, который позволит работнику держать начальника в курсе того, что он делает, не задавая постоянных вопросов.

Почти у каждого есть конфликт, которого он избегает. В своей книге Гренни определяет «важный разговор» как разговор с высокими ставками, с вовлеченными эмоциями и с которым люди могут не согласиться.

Исследования показывают, что повышение производительности и вовлеченности коррелирует с коротким промежутком времени между выявлением проблемы и ее обсуждением.

«Если вы не говорите об этом, вы разыгрываете это», — предупреждает Гренни.

Поощрение доверия

Создание культуры доверия — важная задача для HR. «Постарайтесь, чтобы, когда к вам обращаются, [проблема] не исчезает просто так», — говорит Шварц. Ниже приведены несколько советов по укреплению доверия, поощрению хороших конфликтов и предотвращению или устранению плохих:

Опрос сотрудников.Шварц проводит ежегодные опросы вовлеченности, а за это время много беседует с сотрудниками. Каждый год Бьеркнес также опрашивает сотрудников о том, насколько хорошо разрешается конфликт в медицинском центре. По результатам выявляются отделы, которые имеют широко распространенные проблемы, поэтому он знает, где требуется обучение и вмешательство.

Заставляйте людей делать все правильно. Вудворд советует менеджерам искать возможности поблагодарить и похвалить сотрудников. Это создает среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, поднимая проблемы.

Приветственное несогласие. Менеджеры должны поощрять инакомыслие, сосредоточенное на задачах, стратегиях и миссии. Иногда уединение с внешним фасилитатором — лучший способ выйти за рамки поверхностных разговоров.

Создавайте разнообразные команды. Создавайте рабочие группы, члены которых обладают разнообразными знаниями, способами мышления и опытом.Назначение постоянно меняющегося адвоката дьявола — хороший способ разжечь продуктивный конфликт.

Создать подотчетность. Это профилактика конфликтов, поскольку многие ссоры возникают из-за отсутствия ясности в отношении того, кто имеет окончательное право принимать решение. Обеспечение того, чтобы роли были четко определены и сообщены, предотвращает возникновение проблем.

Поощряйте людей управлять собственными конфликтами. Скажите сотрудникам разрешить конфликт на уровне его возникновения, а не продвигать его вверх по организационной цепочке.Это вселит в людей уверенность в том, что они способны справиться с этими проблемами самостоятельно. «Если я зайду, исправлю проблему и уйду обратно, это не поможет культуре нашей организации», — говорит Бьеркнес. «У нас 500 сотрудников. Я не могу решить все проблемы «.

После того, как люди урегулируют свои собственные конфликты, менеджер или руководитель отдела должны принять меры, чтобы убедиться, что не только решена непосредственная проблема, но и устранена первопричина, говорит Гренни.

Обеспечить обучение. HR может помочь людям овладеть навыками, необходимыми для разрешения конфликтов, отправляя их на курсы или рекомендуя полезные книги. Конфликты, как правило, становятся эмоционально тяжелыми, когда кто-то предпочитает не сосредотачиваться на рассматриваемой проблеме, а скорее подвергнуть сомнению компетентность, автономию или честность другого человека. Бьеркнес советует людям выбрать подходящее время для сложного разговора и заранее подготовить три самые важные вещи, которые они хотят сказать о конфликте.

«Моя цель — быть хорошим тренером», — говорит он. «В конце концов, тренера нет на улице. Вы надеетесь, что они воспользуются тем, чему вы их научили ».

Тамара Литл — писатель-фрилансер из Вашингтона, округ Колумбия.

способов эффективно справиться с командным конфликтом

Неизбежные конфликты часто возникают при работе над командными проектами. Различия коллег могут резко контрастировать с вашими, создавая напряжение в группе.Однако эти различия не обязательно плохо. Здоровая конструктивная критика помогает создавать разнообразные методы мышления и решения сложных проблем.

Существует множество способов реагирования на конфликт в команде, в том числе игнорирование проблемы, ответ пассивно-агрессивными действиями или даже обвинение других вовлеченных людей. Очевидные ошибки обычно появляются только в ретроспективе, но вот несколько советов, как распознать и разрешить конфликт при работе в группе.

1.Признать конфликт

Игнорирование проблем может спасти чьи-то чувства в краткосрочной перспективе, но более чем вероятно, что вы будете работать с этим человеком над будущими проектами. Если проблемы продолжат возникать, накопившееся негодование может в конечном итоге привести к спорам. Избегайте накопления гнева, столкнувшись с конфликтом лицом к лицу и давая понять товарищу по команде, что вы не согласны с их курсом действий. Выявление этих мелких разногласий в открытую, хотя и не всегда приятно, может помочь предотвратить будущие споры.

2. Остановка и охлаждение

Найдите минутку, чтобы обдумать план действий, который вы хотели бы осуществить. Избегайте деструктивного поведения, например:

• Указывая пальцем
• Оскорбления
• Ультиматумы и жесткие требования
• Оборонительное отношение
• Жалобы за спиной товарищей по команде
• Делать предположения о поведении других

Такое негативное поведение заставляет коллег не доверять вам и рассматривать вашу тактику аргументации как манипулятивную.Если вы обратитесь непосредственно к источнику конфликта и рационально обсудите свои проблемы, это даст вам гораздо больше возможностей на рабочем месте, чем использование недобросовестных методов.

3. Уточнить позиции

Пусть каждый выскажет свое мнение о конфликте и будет услышан. Если каждый член команды сможет объяснить и прояснить свою позицию, это предотвратит недопонимание. Кроме того, если они позволят им рационализировать свое мнение, это может привести к большему согласию и пониманию со стороны других членов команды.

Пока люди объясняют свою точку зрения по рассматриваемому вопросу, практикуйте активное слушание. Обратите внимание и воздержитесь от поспешных выводов.

4. Перечислите факты и предположения, основанные на каждой позиции

После того, как каждому члену команды разрешили объяснить свою позицию по конфликту, перечислите факты и предположения, которые были сделаны. Простое описание сложных аспектов аргументации может сделать вещи более ясными для команды.Если у одной из сторон конфликта нет аргументов, это может быть очевидно на этом этапе. Однако изучение информации в группе предотвращает иррациональные аргументы или возможное фаворитизм со стороны членов команды.

5. Разделение на более мелкие группы и отдельные существующие альянсы

Часто дружба на рабочем месте может затуманивать суждения в командных проектах. Коллеги могут чувствовать необходимость соглашаться друг с другом, потому что боятся потерять дружбу.Разрушая эти существующие альянсы при обсуждении окончательных позиций в команде, вы часто избегаете такого поведения и позволяете людям рассматривать конфликты без убеждения.

6. Восстановить группы

Решение становится намного проще, если эти шаги выполнены, и команда снова соберется в целом. После того, как меньшим группам было разрешено свободно обсуждать проблемы со всех сторон, точки зрения меняются, разрешая первоначальный конфликт. Иногда членам команды просто необходимо, чтобы их сомнения были услышаны и обсуждены остальной частью команды.Совместно анализируя аргументы, команда может двигаться вперед в согласии или, по крайней мере, во взаимопонимании.

Когда ваша команда будет готова принять решение, составьте список действий, которые можно предпринять для решения проблемы. Изложение вывода на бумаге делает решение более осязаемым и создает ориентир для людей, которые хотят пересмотреть решение команды.

7. Отмечайте решение всей командой

Признательность за особый вклад отдельных членов группы.Это заставит их чувствовать себя хорошо, работая над решением, и приведет к тому, что вся команда станет более сплоченной благодаря их единой победе. Независимо от того, является ли это «празднование» чем-то маленьким, например, поздравительным письмом или выходным днем ​​в качестве награды, признание успеха способствует сплочению команды.

Конструктивный конфликт может сплотить команду, если с ней справиться.