Решение конфликтных ситуаций на примере банка: Конфликты в банке

Конфликты в команде

В нашей культуре существует стереотип, что конфликт — это плохо, а сплоченность — хорошо.  

Но наблюдение за эффективными командами обращает нас к первому закону диалектики о «единстве и борьбе противоположностей». Приведем пример:

Четверо друзей-однокурсников создали компанию. Со временем компания разрослась, и встал вопрос очевидности вклада в общее дело каждого из основателей. Большинство сотрудников справедливо задавались вопросом, что делают двое из четверых учредителей. С точки зрения развития компании следовало расставаться с утратившими свои позиции учредителями. Только этот шаг мог позволить сделать компании качественный скачок и занять более высокие позиции на рынке. Осознавая эту необходимость, но желая сохранить давние дружеские отношения, двое других более эффективных руководителя не приняли своевременного решения о расставании и со временем компания утратила позиции и распалась. 

Действительно, участники сплоченной группы ориентированы на сохранение отношений, зачастую в ущерб задаче, а в результате снижается эффективность совместной деятельности.

Именно поэтому в профессиональной команде поддерживается средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности. При этом конфликтные ситуации используются для анализа противоречий и поиска нового оптимального способ действия.

Под профессиональной командой мы понимаем группу, обладающую единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. «Солнцем» профессиональной команды является задача, поэтому акцент ставится не на отношения, а на эффективность индивидуальной и совместной деятельности командных игроков.

Как известно, становление команды проходит поэтапно: рабочая группа (формирование), этап конфликта (бурление), нормирование и эффективное функционирование. Только на последнем этапе можно говорить о Команде с большой буквы.

Между конфликтами в команде и конфликтами в группе есть существенные отличия.

Конфликты, вызванные ценностными противоречиями, пожалуй, самые «глубинные», и разрешаются они ТОЛЬКО РАЗДЕЛЕНИЕМ сторон. В группе ценностные конфликты могут долгие годы находиться в скрытом состоянии, снижая доверие участников группы друг к другу. Потенциальный ценностный конфликт может стать реальным в любой кризисный для группы момент и обычно приводит к выходу части группы из ее состава.

В период кризиса 98-го года часть компаний ушла с рынка, т.к. не все сотрудники готовы были бороться за выживание организации. Другие компании трансформировались, избавившись от тех, кто в большей степени думал о личном благополучии, настаивал на сохранении своего индивидуального компенсационного пакета. 

В профессиональной команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и развития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких принципах основывается совместная деятельность, что такое «хорошо» и что такое «плохо», что приветствуется, а что неприемлемо. Особенно ярко общая философия проявляется в командах, которые успешно прошли через кризисные ситуации.

Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) проявляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами становятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.

Известная компания, работающая на рынке DIY (Do It Yourself), долго удерживала лидерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключевыми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке, всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который пользовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивление.

Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выделяют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на продажу продукта конкурирующей компании, А ВЕСЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ УВОЛЬНЯЕТ. Под влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж сменился на 30%. 

В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профессиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, является референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с высокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным членам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по взаимным договоренностям.

В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финансовые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров:

В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет стратегию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспечить потребности своих целевых клиентов. В результате стратегия компании не реализуется и она упускает часть своих ключевых клиентов.

Топ-менеджеры автомобильной мультимарочной компании осознают необходимость работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоративного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники отделов продаж — лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их карьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты начинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельствами. Причина — руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотрудников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел до сих пор не создан… 

Зачастую в борьбе за ресурсы сотрудникам приходится идти на различные уловки. Со слов одного из директоров по персоналу:

Наша компания заточена по системе противовесов. В момент утверждения бюджета на обучение сотрудников мой главный враг — финансовый директор, задача которого минимизировать затраты. Поэтому я объявляю обязательную диспансеризацию для финансового отдела. Финансовый директор не может позволить себе тратить время на диспансеризацию, поэтому вынужден согласиться на мой бюджет. 

В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресурсами во имя достижения общей цели.

В одной из дистрибьютерских компаний менеджеры инициативно проводили анализ сложных переговоров, подготовку и совместный выезд на территорию друг друга. Более опытные сотрудники обеспечивали поддержку «новичков», что привело к достижению стратегических целей компании на всей торговой территории.

В одной известной в России автомобильной компании финансовый директор по собственной инициативе пришел на тренинг управления продажами со словами: «Мы все работаем на обще рыночный результат, поэтому я хочу понимать, как организованы продажи». 

Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том числе за власть и влияние (власть мы рассматриваем, также как ресурс). Это работает на повышение сплоченности в команде.

Какие же конфликты в команде присутствуют и приветствуются?

Эффективный состав, потенциально способный решать различные задачи, формируется из ярких носителей различных командных ролей. Роль связана с индивидуальными особенностями поведения в процессе совместной деятельности.

Именно тот факт, что в команде собрались разные люди, дает возможность наиболее эффективно усиливать и взаимодополнять друг друга. При этом потенциальным источником конфликта является любой член команды. Чем ярче выражены его индивидуальные особенности, тем сильнее может проявляться конфликтность во взаимодействии.

Обращаясь к классификации R. Meredith Belbin по ролевому репертуару, и исходя из идеи, что в сбалансированной команде должны быть представлены все роли, следует предположить, что в команде будут демонстрироваться различные конфликтные особенности поведения игроков.

Так, например, Мотиватор будет обижать и провоцировать окружающих, Финишер будет педантично и настойчиво требовать идеального качества, Генератор Идей будет невнимателен к деталям и не обращать внимание на идеи других и т.д. Однако в профессиональной команде участники принимают и ценят индивидуальные особенности друг друга, и «заранее прощают деструктивные перекосы» в поведении, понимая, что это оборотная сторона сильных и полезных для команды индивидуальных особенности.

В какие моменты работы профессиональной команды конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь на этапе постановки цели, здесь может возникнуть конфликт мотивов. В команде это звучит так: «Мы единомышленники, но мы разные, и рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты».

В команде это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышение привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянному проявлению противоречий, что ведет к проявлению конфликтов способа действия. Наличие таких конфликтов является признаком эффективного подбора состава команды. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные. Члены команды обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап НОРМИРОВАНИЯ. Это очень важный этап в развитии команды, в ходе которого, члены команды научаются действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями. Именно на этом этапе эффективность команды повышается в разы.

Неконструктивные варианты конфликтов на этом этапе также возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением процедур и договоренностей. Однако если участники команды действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера лидера команды) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной.

Если же лидер и наиболее авторитетные участники команды оставляют нарушения без внимания или реагируют на них непоследовательно, то в команде начинает развиваться культура «двойных стандартов» (говорим одно, а делаем другое, правила не для всех). Тем самым подрывается базовое доверие друг к другу, и команда возвращается в развитии на этап рабочей группы.

Пример.
Рассмотрим распространенную в Российской действительности ситуацию. Компания создана в начале 90-х годов, когда важна была предпринимательская и творческая жилка. Компания развивается, становится масштабной, основатели компании осознают свою недостаточную компетентность и эффективность в новых условиях и официально передают управление команде топ-менеджеров во главе с генеральным директором. При этом привыкший самостоятельно принимать решения владелец вмешивается в процесс управления, оспаривает решения генерального и подрывает доверие к топ-менеджменту. Процесс изменений стопорится. Часть топ-менеджеров продолжает поддерживать намеченный курс, другие начинают «ловить рыбку в мутной воде». Ситуация обостряется тем, что владельцы пытаются контролировать ситуацию, обращаясь напрямую к давно работающим сотрудникам и подрывая тем самым авторитет топ-менеджеров. Чехарда наверху приводит к увеличению текучести, затраты на найм и обучение возрастают. Компания теряет привлекательность на рынке труда. В результате активная часть топ-менеджмента уходит. И через полгода новая управленческая команда начинает всё с начала… 

Таким образом, в команде важно поддерживать средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности, причем конфликты в командах носят не эмоциональный, а содержательный характер. Анализ и разрешение конфликтной ситуации и вызвавшего ее противоречия ведет к созданию нового более эффективного способа действия (стандарта, процедуры). Поскольку современные бизнес-команды работают в ситуации неопределенности, то процесс появления и разрешения конфликтных ситуаций является неотъемлемой составляющей командной работы, направленной на повышение эффективности.

В заключении отметим, что конфликты это объективная часть нашего бытия. Они есть и всегда будут проявляться как неотъемлемый элемент командной работы. Профессиональная команда использует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей цели.

Автор:  М.Долгов, С.Зверев и А.Нефедов

Денежные переводы в условиях экономических санкций

Обращение к услугам банка не освобождает клиента от необходимости при любых условиях проявлять осмотрительность и заботу о своих экономических интересах, поскольку в ином случае он рискует столкнуться с различными трудностями.

Например, в одном деле компания отправила через российский банк трансграничный перевод своему контрагенту, однако платеж не прошел, поскольку денежные средства были заблокированы на территории США из-за санкций против бенефициара компании. Вполне ожидаемо, что компания посчитала виноватым именно банк, что и послужило поводом для обращения в суд с соответствующим иском. Однако суд с предъявленными требованиями не согласился, указав на отсутствие оснований для таких выводов.

Международные санкции представляют собой ограничительные меры экономического или политического характера, которые устанавливаются уполномоченными органами государств либо международных организаций в отношении определенных государств, организаций и физических лиц. Сведения о лицах, в отношении которых введены санкции, были размещены в открытых источниках.

17 марта 2014 года США, не согласные с действиями России в ходе украинского кризиса, ввели санкции в отношении высокопоставленных российских политиков. Далее на протяжении 2014 года и по настоящее время применение Евросоюзом и рядом иностранных государств международных санкций в отношении граждан России и юридических лиц только расширялось.

Действуя осмотрительно и разумно при осуществлении своей внешнеторговой деятельности, а также при выборе валюты расчетов, компании должны учитывать санкционные риски. В целях минимизации риска блокировки денежных средств из-за санкций юридические лица не лишены возможности изменения валюты расчетов, а также выбора контрагентов. По условиям делового оборота выбор контрагента, определение заключаемых с ним договорных условий, в том числе таких, как валюта и порядок расчетов, осуществляются участниками гражданского оборота самостоятельно на свой страх и риск. Указанные действиями ими совершаются вне контроля кредитных организаций (Определение Верховного Суда РФ от 04.04.2016 № 306-КГ16-2072, Постановление Президиума ВАС РФ от 25.05.2010 № 15658/09).

В рассматриваемом деле при заключении и в период исполнения договора банковского счета банку не была предоставлена информация, свидетельствующая о возможных рисках блокировки денежных средств в результате применения международных санкций при проведении переводов в долларах США через банки-корреспонденты страны — эмитента валюты (США). Компания не сообщила о возможных рисках в отношении себя и своих бенефициарных владельцев ни на стадии заключения договора с банком, ни в процессе его исполнения.

Со своей стороны, банк перед выполнением расчетной операции провел мониторинг по имеющимся у него доступным источникам относительно нахождения самой компании в публичных санкционных списках международных организаций и иностранных государств (ООН, США, ЕС, Великобритании, Канады, Китая, Гонконга и др.). По итогам проведенного банком расследования клиент в санкционных списках не был выявлен, при этом сведения о бенефициарном владельце компании из публичных источников не могли быть установлены банком, поскольку указанная информация является закрытой, а сам клиент ее банку не раскрывал.

Если компания не проявила должную осмотрительность в выборе контрагента либо не учла, что в отношении нее либо ее бенефициаров введены санкции, а кредитной организации необходимые сведения не были предоставлены и не могли быть установлены из публичных источников, то риск возникновения неблагоприятных последствий относится именно на ее счет. Тогда считается, что причинение убытков в случае блокировки иностранным банком денежных средств при переводе по поручению такой компании происходит в результате ее собственной неосмотрительности. На банк ответственность за собственные деловые просчеты компания перекладывать не вправе, это запрещено ст. 10 ГК РФ.

В соответствии с договором на РКО банк должен исполнять поручение клиента и не обязан предвидеть наступление неблагоприятных последствий в форме блокировки денежных средств в связи с введением санкций в отношении определенного круга лиц, сведения о которых не были предоставлены, а следовательно, не известны банку.

Блокировка осуществляется иностранным банком на основании его внутренних правил, которые не доступны российским кредитным организациям. Кроме того, следует отметить, что само по себе блокировка денежных средств компании на счете в иностранном банке еще не свидетельствует об их безусловной утрате. Компания в такой ситуации не лишена возможности с использованием применимых средств правовой защиты добиваться снятия ограничительных мер и запретов (Постановление Тринадцатого арбитражного апелляционного суда от 07. 03.2018 № 13АП-1749/2018).

Если клиент никаких действий по разблокировке денежных средств не предпринимает в соответствии с административными и судебными процедурами страны, которая ввела экономические санкции, не получил отказ в возврате денежных средств, подтвержденный компетентными органами иностранного государства, то заблокированные деньги на счете нельзя считать убытками. Это связано с тем, что деньги не теряются, так как существует принципиальная возможность их возврата в соответствии с установленной процедурой (Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 23.01.2018 № 17АП-19072/2017-ГК).

В связи с этим клиент должен сам предпринимать все возможные и зависящие от него меры по снятию ограничений со своего имущества, а не перекладывать соответствующие риски на обслуживающий банк (Постановление Арбитражного суда Уральского округа от 17.05.2018 № Ф09-2026/18). Кроме того, нужно учитывать, что правом на инициирование процедуры разблокировки денежных средств и их возврата обладает сам клиент, которому они принадлежат до момента выдачи получателю. Банк таким правом не обладает, поэтому именно клиент должен запустить такую процедуру (Решение Черемушкинского районного суда г. Москвы от 26.04.2018 по делу № 2-254/2018, Решение Советского районного суда г. Липецка от 14.11.2016 по делу № 2-10096/2016 и др.).

Клиент перед выбором банка для осуществления перевода за границу также должен действовать разумно и учитывать риски, запрашивать необходимую информацию. Перед оформлением платежных документов на перевод клиенту необходимо дополнительно выяснять маршрут его осуществления и какие иностранные банки-корреспонденты будут задействованы российским банком, поскольку после выполнения поручения на перевод уже нельзя будет его отменить (Решение Кировского районного суда г. Уфы от 13.12.2017 по делу № 2-8810/2017).

В случае блокировки его денежных средств иностранным банком клиенту следует изучить процедуру открытия доступа к своему имуществу в соответствии с законами страны, в которой это произошло, а не требовать от российского банка возместить свои убытки (Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 04. 03.2015 № 17АП-350/2015-ГК). В другом деле суд отклонил иск о возмещении убытков к банку, посчитав, что тот не должен отвечать за действия банка-корреспондента в США, который в соответствии с санкционным режимом заблокировал поступившие денежные средства на счете.

Российский банк, выполняя поручение своего клиента на перевод денежных средств за рубеж, не должен отвечать за действия иностранных банков, вовлеченных в процесс оказания услуги, поскольку это находится вне зоны его ответственности (Апелляционное определение Московского городского суда от 20.05.2016 по делу № 33-19630/16). В рассматриваемой ситуации блокировка денежных средств клиента в иностранном банке происходит не по вине банка, а из-за санкций (Определение Московского городского суда от 17.06.2016 № 4г-9302/2016).

При оценке того, насколько действия кредитной организации являлись добросовестными и разумными, соответствовали условиям обязательства по переводу денежных средств, суд учитывает, предупреждала ли она клиента о возможных рисках, а также сообщала ли иные способы осуществления денежных переводов. Например, в одном деле суд отказал клиенту в иске о возмещении убытков, установив, что банк не имел за рубежом другого банка-корреспондента, кроме австрийского банка, а тот, в свою очередь, американского банка.

Заблокированная в американском банке сумма денежного перевода стала следствием собственного неосмотрительного поведения клиента, который, несмотря на сообщения банка о рисках, все равно согласился на выполнение перевода. Суд исходил из того, что зона ответственности банка перед клиентом ограничивается моментом перечисления суммы перевода в указанный клиентом банк-корреспондент, что исключает в дальнейшем его возможность влиять на действия иностранного контрагента.

Более того, введение против России экономических санкций со стороны иностранных государств и международных организаций отвечает признакам обстоятельств чрезвычайной и непреодолимой силы (форс-мажор), наличие которых является основанием для освобождения банка от ответственности за нарушение обязательства в силу п. 3 ст. 401 ГК РФ. Такой подход применим, если исходить из предположения, что банком было нарушено обязательство, в то время как в данном случае он действовал в полном соответствии с условиями выданного ему клиентом поручения (Определение Московского городского суда от 22.12.2015 № 4г/8-12995).

Даже в случае введения экономических санкций в отношении самого банка он может быть освобожден от ответственности перед клиентом за возможные случаи блокировки его денежных средств, если он предпринял разумные и достаточные меры для информирования всех клиентов. Соответствующие сведения могут быть размещены на его официальном сайте, на информационных стендах в банковских отделениях, банк может информировать клиентов путем рассылки через электронную почту и в виде СМС-сообщений, а также с использованием иных каналов связи. Если такие меры банком предпринимались и при приеме от клиента поручения на осуществление перевода за рубеж он поставил его в известность о рисках, считается, что клиент согласился с их отнесением на свой счет. Это лишает его права в дальнейшем предъявлять какие-либо претензии к банку (Определение Московского городского суда от 10.11.2016 № 4г-12474/2016).

Шанс получить от банка возмещение убытков в сумме заблокированных за рубежом денежных средств у клиента есть только в том случае, если под экономическими санкциями находится сам банк, а не клиент, при этом о возможных рисках он его заранее, до оказания платежной услуги, не предупредил. Так, в одном деле известный крымский банк принял от клиента деньги для их перевода в Болгарию. Когда деньги клиента были заблокированы иностранным банком, российский банк в переписке стал заверять клиента, что им предпринимаются оперативные меры по разрешению конфликтной ситуации, однако так просто ему отделаться не удалось.

Удовлетворяя иск клиента о возмещении убытков в сумме заблокированного денежного перевода, суд исходил из следующего. Как субъект предпринимательской деятельности банк перед клиентом отвечает и при отсутствии своей вины в силу п. 3 ст. 401 ГК РФ. Введение экономических санкций со стороны США и Евросоюза, хотя и является обстоятельством, которое не зависит от воли банка, тем не менее именно он отвечает за этот риск, поскольку не проявил должной осмотрительности и той степени заботливости, которые требовались от него по условиям гражданского оборота.

На момент принятия от клиента поручения на осуществление денежного перевода в иностранный банк крымский банк уже располагал информацией о введении против него ограничительных мер, поэтому должен был поставить об этом в известность клиента. Такое требование вытекает из положений ст. 8 Закона РФ от 07.02.1992 № 2300-1 «О защите прав потребителей». Экономически санкции были введены не против самого клиента, они не носили секторального характера, не касаясь сферы банковского обслуживания и осуществления межбанковских расчетов. Санкции были адресованы именно банку, о чем он не мог не знать, и его ссылку на общеизвестный характер санкций суд не принял.

Банк взял на себя обязательство осуществить денежный перевод в период введения против него экономических санкций. Несмотря на наличие ограничительных мер против него, банк продолжал получать от клиентов деньги для их последующего перевода получателям, тем самым приняв на свой счет возможные риски, которые он не может перекладывать на клиентов. При таких обстоятельствах суд пришел к выводу о том, что он обязан возместить клиенту причиненные ему убытки (Апелляционное определение Верховного суда Республики Крым от 18.07.2017 № 33-4888/2017).

Приведенные примеры наглядно показывают, что при выборе участниками гражданского оборота различных защитных механизмов и инструментов при совершении своих сделок и проведении расчетов по ним они должны действовать осмотрительно и не полагаться во всем на обслуживающих их контрагентов. Даже при широкой известности той или иной кредитной организации, ее финансового положения и положительной деловой репутации нельзя полностью исключать риск причинения убытков.

Примеры банковских споров — Dispute Assist

Мы предотвратили передачу следующего банковского спора в суды, что является не только дорогостоящим вариантом, но и, что более важно, исход не определен. Это факт, что высокий процент потребителей проигрывает банкам из-за нехватки средств и по другим причинам. В следующих примерах были достигнуты договоренности об урегулировании, которые были дружественными для обеих сторон, что, безусловно, предотвратило непреодолимые судебные издержки, потерю времени и стресс для семьи. Кроме того, были задокументированы некоторые критические проблемы, к которым потребитель мог обратиться позднее.

A. Клиент получает требование о полном погашении долга

ПРИМЕР: Клиент получает требование о полном погашении всех долгов в течение 30 дней, в противном случае неуплата в полном объеме приведет к возбуждению судебного иска. Dispute Assist успешно помог многим клиентам избежать судебного иска и разрешить спор с их банком и регулярно получает рекомендации от юристов и бухгалтеров с клиентами в этой ситуации.

РАЗРЕШЕНИЕ: Dispute Assist может выступать в качестве вашего агента и вести все коммуникации от вашего имени с банком и другими сторонами. Dispute Assist успешно разрешает такие типы банковских споров, адаптируя решение в зависимости от обстоятельств каждого человека и помогая клиентам найти приемлемое решение для разрешения их банковского спора. Например:

• Получите ПРЕРЫВАНИЕ/ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ любого предлагаемого судебного иска.
• Договориться о компенсации за любые нарушения со стороны банка.
• Получить время для улучшения ситуации клиента, получить рефинансирование, сокращение долга или упорядоченную частную продажу и т. д.
• Предоставление клиентам помощи в том, что приемлемо для разрешения их банковского спора.

B. Клиенты, которые не могут погасить кредит

ПРИМЕР: Клиент не может погасить кредит либо с момента начала кредита, либо из-за непредвиденных обстоятельств.

РАЗРЕШЕНИЕ: Dispute Assist помог многим клиентам, испытывающим трудности с выплатой кредита. Dispute Assist может выступать в качестве вашего агента и вести все коммуникации от вашего имени с банком и другими сторонами.

Dispute Assist успешно разрешает эти типы банковских споров, адаптируя решение в зависимости от обстоятельств каждого человека и предоставляя клиентам помощь в отношении того, что является приемлемым для разрешения их банковского спора. Например:

• Получить STAY/ПРЕДОТВРАТИТЬ любые предлагаемые судебные иски.
• Переговоры о сокращении долга.
• Переговоры о снижении процентной ставки, предусматривающие сокращение суммы погашения.
• Капитализация просроченной задолженности.
• Мораторий на определенный период времени.
• Получить больше времени для улучшения ситуации клиента, или получить рефинансирование, или уменьшить долг, или добиться упорядоченной частной продажи и т. д.

C. Блокировка счетов, выставление требования

ПРИМЕР: Банк без уведомления заморозил текущий расчетный счет клиента и одновременно начал переговоры о реструктуризации клиентских кредитов, одновременно выдвигая требования о полном погашении долга и письмо об освобождении имущества, извещая клиента о возбуждении судебного иска. начато, хотя на самом деле оно еще не было возбуждено судебное дело.

РАЗРЕШЕНИЕ:  Dispute Assist успешно провела переговоры между банком и клиентом для разрешения спорных вопросов и добилась сокращения долга клиента. Dispute Assist выступала в качестве агента и занималась всеми коммуникациями между банком и другими сторонами. Dispute Assist участвовал в исследовании и составлении плана спорных вопросов, участвовал в примирительной и предварительной примирительной документации, оказывал помощь в оценке приемлемого решения спорных вопросов, переговорах по урегулированию, переговорах по подготовке и изменению окончательного соглашения.

D. Ошибки банка

ПРИМЕР: Dispute Assist успешно провела переговоры по устранению многих различных типов ошибок, вызванных банками, включая:

• Неспособность закрыть ссудные счета, которые впоследствии были использованы клиентом.
• Предоставление кредитов, которые клиенты не могут погасить.
• Неспособность помочь клиентам, попавшим в беду.
• Банковские служащие фабрикуют информацию о кредитных заявках.
• Банк ненадлежащим образом получает гарантии.
• Изъятие автомобиля после погашения задолженности.
• Невозможность заплатить клиенту в соответствии с рекламируемой акцией.

РЕШЕНИЕ:  Dispute Assist выступала в качестве агента и занималась всеми коммуникациями с банком и другими сторонами. Dispute Assist успешно разрешила эти виды банковских споров, адаптировав решение в зависимости от обстоятельств каждого человека и предоставив клиентам помощь в отношении того, что является приемлемым для разрешения их банковского спора.

Dispute Assist успешно помог клиентам, например:

• Получить сокращение долга, мораторий на определенный период времени, получить больше времени для улучшения ситуации клиента, получить рефинансирование или капитализировать задолженность, или получить упорядоченное частное распродажа и т. п.

E. Клиенты, которым не удалось пройти процедуру омбудсмена

ПРИМЕР: Dispute Assist успешно помог многим клиентам, которые не смогли пройти процедуру омбудсмена. Dispute Assist выступала в качестве агента от имени клиентов и вела все коммуникации с омбудсменом, банком и другими сторонами.

РАЗРЕШЕНИЕ: Dispute Assist успешно помог клиентам, например:

• Омбудсмен закрыл жалобы, а Dispute Assist удалось повторно открыть банковскую жалобу и разрешить банковский спор.
• Исследуйте файлы клиентов и составляйте отчеты обо всех спорных вопросах.
• Переписка от имени клиента с омбудсменом по поводу убытков, юрисдикции, ответов на корреспонденцию банков и доказательств спорных вопросов и т. д.
• Предоставление клиентам помощи в том, что приемлемо для разрешения их банковского спора.
• Обсудить увеличение расчетов напрямую с банком.

F. Работа с вашим адвокатом в отношении вашего банковского спора или судебного иска

РАЗРЕШЕНИЕ: Dispute Assist успешно помогает адвокатам и их клиентам, например: быть обнаруженным.

Оказание помощи в переписке с банками.

Успешное урегулирование вопросов, находящихся в суде или зашедших в тупик.

Сделайте Следующий шаг к разрешению вашего спора сегодня

Платежные споры в банковской сфере: путь к более тесным отношениям с клиентами моменты могут иметь огромное влияние на отношения между банком и клиентом. Краеугольным камнем этих отношений является доверие клиентов, то есть их депозиты в безопасности, они могут оспорить платеж или транзакцию и получить быстрый фактический ответ.

Для клиентов споры могут стать источником разочарования и неудобств. Для банков разрешение споров обходится дорого. Если банки относятся к спорам просто как к проблемам, которые нужно свести к минимуму, они могут упустить золотую середину: возможность укрепить свои отношения с клиентами.

Этот момент особенно важен сегодня. Во всем мире клиенты продолжают отказываться от наличных и чеков в пользу электронных платежей (Иллюстрация 1). В целом, эта тенденция является положительным моментом для банков и эмитентов карт, но по мере роста транзакций по картам растет и количество спорных транзакций (и случаев мошенничества), что оказывает давление на процессы разрешения споров, которые часто уже чрезмерно затянуты, и приводит к увеличению эксплуатационные расходы в сотни миллионов долларов.

Получая выгоду от роста использования кредитных и дебетовых карт, другими словами, банки и поставщики карт должны следить за тем, чтобы качество обслуживания клиентов не ухудшалось. Поэтому ряд банков переосмысливают способы управления спорами, стремясь поддерживать и даже укреплять свои доверительные отношения с клиентами — и все это при рассмотрении споров с меньшими затратами и меньшим регуляторным риском.

Сложные операционные модели и другие препятствия

Сегодня большинство банков сталкиваются с рядом дорогостоящих препятствий, пытаясь решить растущее число споров по картам:

• Сложные операционные модели. В традиционных функциональных структурах большинства банков, контролируемых бюджетом, отсутствует четкая сквозная цепочка ответственности за возникающие споры. Сложность операционной модели скрывает четкое владение клиентским опытом, а в некоторых случаях существует четкое разделение между функциями, необходимыми для принятия и разрешения споров (колл-центр, исследование споров и бэк-офис). Эта разрозненная модель приводит к большему количеству болевых точек клиентов и задержкам в предоставлении кредита и общем разрешении споров. Ситуацию усугубляет то, что большинство организаций, занимающихся урегулированием споров, разбросаны географически — некоторые банки в США имеют до 15 центров разрешения споров, что усложняет операционную деятельность.
• Чрезмерная обработка споров. Банки и эмитенты обычно обрабатывают все споры на сумму выше 25 долларов США, независимо от суммы в долларах, клиента или истории споров продавца, и применяют один и тот же процесс для всех. Это отсутствие сортировки позволяет увеличить объем споров и заставляет группы разрешения споров быстро обрабатывать споры, чтобы сократить расходы и избежать нарушений нормативных требований.
• Долгий и сложный процесс исследования. В большинстве банков процесс разрешения споров включает в себя несколько ИТ-систем и, как правило, управляется технологией, которой располагает банк, а не технологией, в которой он нуждается. В некоторых случаях банки должны обращаться к третьим лицам для проведения дополнительных исследований мошенничества.
• Неэффективный контроль качества. В некоторых банках процесс рассмотрения спорных решений слишком сосредоточен на проверке нормативных граф, а не на общей точности решения. Таким образом, банки и эмитенты упускают возможность поймать и исправить неправильные решения. Эта проблема особенно распространена в крупных учреждениях, где интенсивный контроль со стороны регулирующих органов часто непреднамеренно делает соблюдение более высоким приоритетом, чем контроль качества. Вместо этого ведущие банки в настоящее время встраивают регулятивные процессы в более эффективные процессы урегулирования споров.
• Неадекватное управление производительностью. Сложность процессов, характерная для разрешения споров в большинстве банков, приводит к сильно различающимся индивидуальным результатам. Как уже упоминалось, банки часто чрезмерно сосредоточены на предотвращении нарушений нормативных требований в ущерб производительности. McKinsey наблюдала разницу в производительности более чем в два с половиной раза между аналитиками из верхней и нижней квартилей, занимающимися урегулированием споров. Ограниченное использование метрик, отсутствие целей индивидуальной и командной производительности и недостаток коучинга, основанного на фактах, для повышения индивидуальной производительности и выявления проблем — все это усугубляет проблему.
• Чрезмерная зависимость от системы управления делами. Много лет назад многие учреждения внедрили системы управления делами для разрешения споров, рассчитывая, что эта технология снизит расходы. Однако большинство осознало лишь незначительные улучшения в эффективности и скорости разрешения. По опыту McKinsey, системы управления делами приносят полную пользу только тогда, когда они могут эффективно интегрироваться с различными системами, используемыми для расследования споров — например, системами предотвращения мошенничества, банкоматами и системами истории транзакций — и могут следовать оптимизированному процессу для их разрешения. Как правило, время обработки обращения не превышает часа, но на предоставление ответа клиенту может уйти до пяти дней.
• Повышение внимания регуляторов. Правила защиты клиентов, такие как правила E и Z в США, сокращают сроки разрешения споров банками и усиливают давление на команды, чтобы они быстрее рассматривали споры и предоставляли кредит. Однако, несмотря на то, что более быстрое предоставление кредита устраняет одну болевую точку, многие фирмы рассматривают его просто как пластырь, оставляя основную проблему нерешенной.

Более простая и интеллектуальная обработка

Появляются новые идеи, инструменты и возможности, которые позволяют банкам устранять многие препятствия, с которыми они в настоящее время сталкиваются в сфере разрешения споров. Интегрированная операционная модель следующего поколения, основанная на этих новых возможностях, улучшает качество обслуживания клиентов (предоставляя 100 % клиентов предварительные кредитные решения в режиме реального времени), снижает затраты (с повышением эффективности на 30 % и более) и финансовые потери (на до 5–7 процентов) и снижает регуляторный риск (уменьшая количество ошибок, влияющих на клиентов, на 80 процентов). Для достижения этих результатов банки и эмитенты карт могут сосредоточиться на пяти императивах (Иллюстрация 2):

1. Оцифровка процесса разрешения споров

Оцифровка процесса разрешения споров значительно сокращает время и усилия, необходимые клиенту для подачи спора и банку для рассмотрения спора. Лучшие в своем классе учреждения упрощают процесс приема, ориентируясь на клиента, до такой степени, что клиенты могут подавать споры за пару минут на своих мобильных устройствах, по сравнению с десятью минутами, которые требуются для этого, если говорить на официальном сайте. телефон. Банки также оптимизируют процесс исследования, предоставляя клиентам ряд вопросов, на которые они должны ответить заранее. Агентам колл-центра и клиентам больше не нужно заполнять анкеты, чтобы понять или объяснить спор.

2. Перестроить процесс с учетом принципов бережливого производства

Традиционно банки стремились улучшить процесс разрешения споров за счет инвестиций в технологии и усовершенствования процессов, что приводило лишь к незначительным выгодам. Только банки, которые провели «нулевой» дизайн всего процесса разрешения споров, добились кардинальных изменений. Разработка нового процесса разрешения споров с нуля — единственный способ по-настоящему упростить политику и требования по исследованию споров. Некоторые банки быстро повысили производительность, классифицируя споры в соответствии с их сложностью (например, количество транзакций, количество различных систем, необходимых для принятия решения).

3. Применение расширенной аналитики

Некоторые банки и эмитенты используют расширенную аналитику и машинное обучение (при котором компьютеры «изучают» закономерности на примерах и применяют полученную информацию к новым данным) для прогнозирования споров и мошенничества (например, позволяя клиентам знать, когда произошла подозрительная транзакция, и дать им возможность отклонить ее). В то время как для обнаружения мошенничества в течение последних двух десятилетий использовались нейронные сети, модели следующего поколения являются значительно более мощными, используя больше данных за более короткие промежутки времени. Эти процессы работают с использованием от десятков до сотен переменных, чтобы определить, является ли предварительный или окончательный немедленный кредит оптимальной стратегией для разрешения конкретного спора. Банки также используют аналитику для оценки объема усилий, необходимых для исследования спора, на основе истории клиента и профиля продавца. Ценность такого подхода значительна; Учтите, что один региональный банк США проводил полное исследование всех споров, прежде чем предоставить предварительный кредит, несмотря на тот факт, что он утвердил окончательный кредит в 98 процентов случаев. Расширенная аналитика также может значительно улучшить качество обслуживания клиентов за счет сокращения времени поступления средств и высвобождения исследовательского потенциала для сосредоточения внимания на более сложных спорах с более серьезными последствиями.

4. Используйте интеллектуальную автоматизацию процессов

Интеллектуальная автоматизация процессов (IPA), или робототехника, автоматизирует аспекты сквозной цепочки создания стоимости обработки споров. IPA может сократить время цикла разрешения споров, повысить операционную эффективность и улучшить общее качество обслуживания клиентов. Наиболее распространенные варианты использования включают в себя:

• Предотвращение мошенничества. Расширенная аналитика может помечать потенциально мошеннические транзакции и устранять их до того, как они перерастут в споры. Например, McKinsey совместно с QuantumBlack разработала модель, использующую машинное обучение и модель случайного леса для выявления потенциальных случаев мошенничества на основе истории транзакций за 13 месяцев.
• Обзор впуска. Обработка естественного языка и машинное обучение могут определить тип спора (мошеннический или немошеннический, на основе PIN-кода или без него).
• Разрешение споров. Расширенная аналитика позволяет отделить сложные споры от простых и передать их соответствующему аналитику. Например, один американский банк использовал алгоритм для выявления сложных споров и сопоставления споров с аналитиками на основе набора навыков аналитиков и других споров, над которыми они работали в тот день. В результате было меньше «изменения контекста» и значительно возросла производительность.
• Обработка споров. Банки используют робототехнику для автоматического сбора информации и подготовки дел для обработки человеком.
• Постспорная обработка. Robotics можно использовать для обработки кредитов и отправки клиентам уведомлений и предупреждений о состоянии.
• Контроль качества после спора о мошенничестве. Машинное обучение можно использовать для выявления платных споров, требующих проверки.
• Поддержка споров. Когнитивные агенты и функции роботизированного чата могут отвечать на запросы клиентов в процессе исследования спора.

5. Укрепление систем управления

В то время как новые технологии дают банкам возможность переосмыслить и перестроить процессы разрешения споров, ничто не заменит лучшие в своем классе системы управления. Банки и эмитенты карт, преуспевающие в управлении спорами, обычно используют сквозной подход к управлению процессом спора. Они назначают владельца продукта для всего процесса спора по каждому продукту или претензии, и этот владелец несет ответственность — и вознаграждение — за обеспечение лучшего обслуживания клиентов, качества и эффективности при приеме, исследованиях, выплатах и ​​общении. Ясность ожидаемых результатов для клиентов и сильные ключевые показатели эффективности (KPI), например, те, которые измеряют процесс от начала до конца, или те, которые оценивают производительность с точки зрения клиента, помогают персоналу сосредоточиться на правильных целях.

Получение максимальной отдачи от споров

Преобразование процесса разрешения споров может дать банкам возможность укрепить связи со своими клиентами при одновременном снижении затрат. Преимущества можно разделить на три широкие категории:

• Укрепление доверия. Быстрое решение проблемы и, при необходимости, предварительные средства могут превратить негативный опыт клиента в момент укрепления лояльности. Лояльные клиенты, как правило, считают, что их банк «прикрывает их спину», но часто им приходится спорить, чтобы достичь такого уровня комфорта.
• Сокращение эксплуатационных расходов. По оценкам McKinsey, 15 крупнейших банков США ежегодно тратят примерно 3 миллиарда долларов США на рассмотрение споров. (Ежегодно в США возникает от 50 до 100 миллионов споров, стоимость каждого спора составляет от 10 до 50 долларов.) Внедрение операционной модели нового поколения может снизить эти операционные расходы на 25–40 процентов.