Решение конфликтных ситуаций в коллективе: Способы разрешения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе

Коллектив – это скопление разных по характеру и мировоззрению людей, работу которых сложно представить без конфликтов. В статье мы рассмотрим две группы конфликтов: между руководителем и коллективом, а также между рядовым работником и коллективом. Обсудим несколько типов конфликтов из каждой группы, выясним их причины и узнаем, как их можно избежать. И, конечно же, поговорим о мерах предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе. А чтобы овладеть этим навыком в совершенстве и отточить на практике, приходите на программу «Лучшие техники коммуникации».

Руководитель – коллектив

Иногда босс – это пример для подражания, двигатель коллектива, на него все равняются и за ним все идут. Но иногда на месте такого босса можно обнаружить ненавистного начальника. Почему же могут возникнуть конфликты между руководителем и коллективом?

1

Неадекватный стиль лидерства

Существует несколько стилей лидерства. И не все они одинаково эффективны в том или ином коллективе. Руководитель может использовать, например, патерналистский стиль, потому что «в других коллективах это всегда работало», хотя в данной ситуации гораздо лучше использовать демократический стиль.

Из-за несоответствия выбранного руководителем и необходимого в данном коллективе стилей лидерства могут возникать конфликты. Например, работники хотят проявлять инициативу и готовы брать на себя ответственность, но начальник их ущемляет, заставляет делать только механическую работу. Отношения становятся напряжёнными, работать не хочется.

Поэтому каждый руководитель должен обдумывать, какого стиля лидерства придерживаться в данном коллективе в данное время. Это поможет наладить отношения и повысить продуктивность.

2

Низкая компетентность руководителя

Если начальник непрофессионал и разбирается в своей области хуже некоторых работников, не умеет управлять коллективом и своими указаниями только стопорит работу, он будет провоцировать конфликтные ситуации.

Поэтому если вы лидер, постоянно развивайтесь, будьте в курсе последних новостей в своей сфере деятельности и обязательно совершенствуйте свои управленческие навыки.

3

Превышение своих полномочий

Порой руководитель начинает позволять себе слишком много. Да, коллектив обязан слушать его и выполнять все его требования, но перегибать палку недопустимо.

Каждое указание должно быть нацелено на повышение продуктивности коллектива. Нельзя позволять себе самодурство и выдвигать неадекватные бессмысленные требования.

Также ни в коем случае не стоит переходить на личности, критикуя работу сотрудника. Помогите ему понять ошибку и исправить её, а не унижайте.

Рядовой член коллектива – коллектив

Но конфликтовать с коллективом может не только его начальник, но и рядовой работник. Причин у того тоже несколько.

1

Конфликтная личность

Некоторые люди провоцируют конфликты всегда и везде. Им вечно что-то не нравится, у них всегда куча претензий ко всем, кто их окружает. Это черта характера.

Если такая конфликтная личность со временем не находит общий язык с коллегами, лучше исключить её из коллектива. Да, возможно, вы потеряете хорошего специалиста, зато в благоприятной рабочей атмосфере другие сотрудники станут гораздо эффективнее.

Между сплочённым коллективом с синергией и одним сильным, но конфликтным сотрудником, лучше выбрать первое.

2

Респондентная агрессия

Респондентная агрессия – это перенос негодования с объекта, вызывающего негативные эмоции, на коллег. Например, одного из работников лишили премии и теперь он всем вокруг мстит за это, хотя никто, кроме него самого, не виноват в этом.

Чтобы исключить респондентую агрессию, нужно научить сотрудников не вымещать свои личные обиды и возмущения на своих коллегах, а также дать им возможность высвободить эмоции. В некоторых офисах, например, существуют специальные комнаты, где можно побить посуду и т.д. Но, конечно, можно обойтись и более простыми средствами, вроде боксёрской груши. Пусть работники вымещают злость на чем-то неодушевлённом.

3

Неумение работать в команде

Но кто-то просто не умеет работать в команде, не справляется со своими задачами и подводит своих коллег. Некоторые могут даже намеренно нарушать групповые нормы, что, конечно же, будет вызывать возмущение. Есть три способа решить эти проблемы:

• Повысить общую квалификацию сотрудника. Сделать так, чтобы он лучше справлялся со своими задачами и продуктивнее взаимодействовал с коллективом, возможно, будут полезны тимбилдинговые занятия.
• Обособить сотрудника. Сделать так, чтобы коллектив от него не зависел. Возможно, в одиночку он сможет работать хорошо.
• Уволить сотрудника. Если предыдущие два способа не помогают, то, к сожалению, придётся отказаться от услуг некомандного игрока.

Настоятельно рекомендуем вам пройти бесплатный курс «Командообразование». Сделайте всех членов коллектива командными игроками.

4

Несоответствие внутренних установок и статуса работника

Если рядовой менеджер берёт на себя роль лидера и начинает перетягивать одеяло, это тоже провоцирует конфликты. Начинается неразбериха, коллектив делится на две части: одни считаются с официальным лидером, а другие – с неформальным.

Но, даже если такого «рядового лидера» никто не слушает, такие установки мешают ему хорошо выполнять свои задачи. Каждый должен выполнять свою функцию.

Однако бывает и наоборот: лидер начинает стушёвываться и перекладывать ответственность на других, избегать своих прямых обязанностей. Это обрекает коллектив на неудачи и бесконечные поиски виноватых.

Что делать? Чётко обозначать рабочий статус, права и обязанности каждого сотрудника, следить, чтобы никто не выходил за рамки своей роли.

Превентивные меры борьбы с конфликтами в коллективе

Рассмотрим несколько советов, прислушавшись к которым, вы сможете сократить число конфликтов в коллективе:

• Соблюдайте субординацию. Если в системе управления коллективом будет неразбериха, конфликтов не избежать.
• Уважительно относитесь ко всем членам коллектива. Не хамите, здоровайтесь, не отказывайтесь оказать небольшую помощь и т.д. Лучшая профилактика конфликтных ситуаций – уважительное отношение друг к другу.
• Разделяйте личное и рабочее пространство. Особенно, если вы начальник и общаетесь с подчиненными.
• Стремитесь к тому, чтобы каждый знал, что он должен делать.
• Постоянно анализируйте атмосферу в коллективе. Какие конфликты назревают? Почему так произошло? Что нужно сделать, чтобы избежать этого?
• Объясняйте любые нововведения. Как правило, многие люди негативно относятся к каким-либо изменениям. Объясните им, в чём польза от запланированных перемен, чтобы они не боялись нового.
• Воспитывайте в коллективе терпимость друг у другу. Все мы люди, у каждого свой характер, свои мнения, и никто из нас не идеален. Если в штыки воспринимать любой мелкий промах (а без них никуда), конфликтов будет чересчур много.

Какими бы ещё советами вы дополнили этот список? Можете поделиться ими с другими читателями в комментариях к статье!

И помните, что конфликты – это способ стать лучше. Если они возникают, значит что-то можно усовершенствовать. Пользуйтесь каждой такой подсказкой.

Но, конечно, лучше не ждать, когда конфликт укажет вам на проблемные места.  Постоянно мониторьте обстановку в рабочем коллективе, чтобы избежать лишнего стресса. И обязательно прибегайте к превентивным мерам – комфортная атмосфера на рабочем месте приведет к повышению продуктивности всей команды.

Желаем успехов!

стратегии решения — Колесо жизни

Конфликты – неотъемлемая часть жизни социума. В любом коллективе, тем более в рабочем, они будут возникать. Иногда участником становятся не по своей воле, в конфликты могут втягивать другие люди, они могут возникать как на пустом месте, так и на почве целей, идей или при реальном ущербе чьих-то интересов. Конечно, неконфликтных людей больше ценят в обществе, но избегание конфликта, который уже произошел с вашим участием, не поможет, а в большинстве случаев только может навредить. Поэтому высший пилотаж – уметь отстаивать свои интересы, не нажив славы скандалиста и сглаживая острые углы в общении.

Виды конфликтов

При качественном рабочем процессе конфронтация – частое, и весьма полезное явление. Именно в споре люди ведут проект вперед и приходят к правильному решению. Однако так происходит только в конструктивных конфликтах, цель которых – принятие решений, способствующих развитию отношений и ситуации. Если хотите добиться хорошего результата и поддержать отношения с другими людьми, важно не выходить за рамки такого конфликта.

По содержанию конфликты делятся на два типа:

• конструктивные – функциональные;
• деструктивные – дисфункциональные.

Конструктивный конфликт

Например, перед менеджером и подчиненным стоит задача удвоить объем продаж за следующие три месяца. Каждый из них придерживается своей стратегии действий, на этой почве возникает конфликт: как поступить лучше? В процессе диалога обе стороны приходят к здравому компромиссу по ближайшим целям.

1. При конструктивном конфликте обе стороны заинтересованы в результате, а не в том, чтобы выиграть спор.
2. Диалог проходит с пользой, без перехода на личности, каждый из участников ведет себя уважительно по отношению к другому.
3. Если конфликт происходит между начальником и подчиненным, первый не злоупотребляет своим служебным положением, если хочет эффективного решения спора.
4. Стороны конфликта имеют высокие навыки коммуникации и сосредоточены на одной цели, готовы к неизбежным компромиссам.
5. По итогу такой конфронтации отношения и взаимопонимание между участниками возрастает.

Деструктивный конфликт

Такой вид конфронтации препятствует эффективному результату и принятию здравых решений. Это еще называют «бытовой ссорой». В таких конфликтах стороны переходят на личности, а своей главной целью видят не решение ситуации, а победу в споре.

1. По итогу такого конфликта отношения между участниками портятся.
2. Люди не стремятся к положительному результату и сотрудничеству.
3. Цель – победа в конфликте, а не поиск здравых компромиссов.
4. Причина ссоры зачастую остается без внимания.
5. Возможен переход на более серьезный уровень конфликта, в хронической форме.
6. По итогу отношения между участниками могут прекратиться.
7. Остается чувство неудовлетворенности, подавленное состояние, негативные эмоции.

Важно! Деструктивные конфликты часто возникают в коллективе из-за недопонимания. Если люди фокусируются только на рабочих задачах, но не тратят сил на сближение, совместное времяпровождение, в таком коллективе риск конфликтов повышается. Поэтому важно проводить тимбилдинг: совместные вылазки на природу, отдых после работы, посещение тренингов всей командой, корпоративы.

Когда начинается вред?

Есть люди, о них мы сегодня уже говорили, часто их называют «скандалистами». В рабочих спорах они переходят на формат бытового скандала — с переходом на личности, подменой понятий, прямыми или косвенными оскорблениями. Такие люди ориентированы не на результат, а на победу в конфликте. Такие люди, которые не могут отделить личное от рабочего, обычно вспыльчивы, эмоционально незрелы – то есть, они ставят эмоции выше рационального. В отдельных ситуациях — это токсичные агрессоры, которые конфликтное поведение сделали своей нормой и таким образом самоутверждаются в обществе.

Читайте также: Как бороться со вспыльчивостью

В то же время, чтобы взаимодействовать с конфликтным человеком, важно понимать, что такое агрессивное поведение – зачастую результат травматичного опыта, полученного в прошлом. В этом случае еще важнее оставаться на расстоянии и эмоционально не включаться в ссору. Старайтесь с пониманием отнестись к другому, но не в ущерб своему психическому комфорту.

Как избегать конфликтов и решать споры конструктивно

Сохраняйте спокойствие. Если ваш оппонент – скандалист, его целью будет вывести вас на эмоции, чтобы вы потеряли самообладание. Человеком в чувствах легко манипулировать, направлять в деструктивное поле. Для этого агрессор давит на болевые точки, не брезгует задевать за живое. Самое главное для перехода в конструктивное поле конфликта – напоминать себе, что является вашей целью и не вестись на провокации. Советы ниже помогут вам оставаться с холодным умом и извлекать из ситуаций конфронтации максимум пользы.

• Выдерживайте паузу. Если заметили, что разговор становится эмоциональным, не отвечайте сразу – возьмите хотя бы несколько секунд, чтобы замедлиться и не опережать мысли. 4-5 секунд вполне достаточно, чтобы сбавить уровень напряжения и подумать над ответом.
• Возьмите тайм-аут. Если есть возможность перенести обсуждение, используйте ее. Обычно после осознания проблемы нами руководят эмоции, поэтому важно дать себе время, чтобы здраво оценить ситуацию на свежую голову и подготовить аргументы. Особенно важно взять паузу, если видите, что оппонент на взводе – перенесите разговор по теме на другое время.
• Будьте вежливы и внимательны. Вашего собеседника одолевают эмоции, как и вас. Поэтому проявляйте терпение, внимательность, потратьте время на то, чтобы услышать альтернативную точку зрения. Этот непростой ход поможет быстрее и эффективнее разрешить конфликт. Но усилие над собой сделать, конечно, придется.
• Не ведитесь на провокации. То есть не будьте рабом слов, которые сказаны не для чего иного, кроме как задеть вас, вывести на эмоции. Если вы потеряете контроль над собой, то перестанете управлять ситуации, и доверяет это дело своему оппоненту. Поэтому всегда напоминайте себе о своей цели, чтобы оставаться в здравом рассудке.

По большей части, конфликты менее разрушительны в том рабочем коллективе, где есть не отдельные сотрудники, а команды. Важно, чтобы руководитель активно принимал участие в жизни своей команды, направлял усилие на преодоление барьеров между людьми. Но если вы работаете в месте, что этого нет – не отчаивайтесь, потому что все, что происходит в вашей жизни – в ваших руках.

Спасибо, что помогли сделать качество статей лучше!

Пути разрешения конфликтов в коллективе

Конфликты – это проблема управления сотрудниками у любого руководителя. Они периодически возникают, потом затухают. Но есть закономерность в том, как они проходят и как влияют на рабочую атмосферу. Поэтому мы вывели 10 основных рекомендаций, как управлять, разрешать и предотвращать конфликты.

Разрешение конфликтов в трудовом коллективе

1. Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в вашей помощи или могут решить конфликт самостоятельно.
2. Никогда не принимайте решение за участников конфликта. Вы рискуете принять непопулярное решение, и тогда конфликтующие объединятся против вас. У вас всегда есть пути разрешения конфликтов в коллективе, которые они могут придумать сами.
3. Не выслушивайте отдельно конфликтующие стороны. Сводите их вместе и только тогда получайте информацию. В противном случае каждая из конфликтующих сторон будет думать, что другая привлекла вас на свою сторону. И, как следствие, конфликт будет разгораться.
4. Переводите конфликтующих от эмоций к логике. Не допускайте личностных, обидных высказываний друг о друге. Разрешение конфликтов в трудовом коллективе – это не эмоции, это наука управления.
5. Переводите участников конфликта от общих суждений к более конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Эти методы помогут им более полно понять ситуацию и уйти от излишних эмоций.
6. Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта. Пользуйтесь техникой «5 почему». На каждый ответ конфликтующих задавайте следующий вопрос «Почему?». Таких вопросов должно быть 5.
7. Уводите конфликтующих от спора по поводу деятельности к выводам по поводу ценностей. Вам важно не то, что каждый из них делал в конфликте, а то, как это повлияло или повлияет на ваш отдел/других сотрудников/компанию. Помните, что разрешение межличностных конфликтов в коллективе влияет не только на ваш отдел, но и на компанию в целом.
8. Передавайте конфликтующим ответственность за принятие решения по улаживанию конфликта. Но их предложения должны быть реальным разрешением возникшей ситуации, а не отговорками.
9. Если конфликтующие не хотят брать ответственность на себя по разрешению конфликта, то заключите с ними договор – вы принимаете решение, но они уже не смогут его оспорить и должны будут беспрекословно выполнить. Ваши способы и методы разрешения конфликтов в коллективе могут быть не комфортными для сотрудников, но зато в следующий раз они начнут искать варианты компромиссных решений самостоятельно.
10. Учитывайте выводы из конфликтных ситуаций, чтобы не повторять их в будущем. Учите этому своих сотрудников.

Подробнее можно узнать на нашем тренинге «Управление групповыми конфликтами»

Урегулирование конфликтов в рабочих командах

Урегулирование конфликтов в рабочих группах

Аннотация

По мере того, как организации продолжают реструктурировать рабочие группы, потребность в обучении разрешению конфликтов будет расти. Конфликт возникает из-за различий, и когда люди объединяются в команды, их различия с точки зрения власти, ценностей и отношения способствуют возникновению конфликта. Чтобы избежать негативных последствий, которые могут возникнуть в результате разногласий, большинство методов разрешения конфликтов подчеркивают важность быстрого и открытого разрешения споров.Однако конфликт не обязательно разрушителен. При правильном управлении конфликт может принести пользу команде.

Разрешение конфликтов в рабочих командах

Главное преимущество, которое команда имеет перед человеком, — это разнообразие ресурсов, знаний и идей. Однако разнообразие также порождает конфликт. По мере того, как все больше и больше организаций перестраиваются в рабочие группы, потребность в обучении разрешению конфликтов будет продолжать расти. Варни (1989) сообщает, что конфликт оставался проблемой номер один для большинства команд, работающих в крупной энергетической компании, даже после многократных тренировок по разрешению конфликтов и минимизации негативного воздействия на членов команды.Одной из причин этого может быть то, что руководители и другие лидеры в организациях не уделяют достаточного внимания проблеме разрешения конфликтов. Исследование Варни показало, что, хотя большинство менеджеров знают о разногласиях и прошли обучение по разрешению конфликтов, они редко придают первостепенное значение решению конфликтных проблем. Имея это в виду, очень важно, чтобы члены команды обладали навыками разрешения конфликтов между собой.

Конфликт возникает из-за различий. Когда люди объединяются в рабочие команды, их различия в плане власти, ценностей и отношений, а также социальных факторов способствуют возникновению конфликта.Часто трудно выявить источники конфликта. Конфликт может возникать из многочисленных источников в команде и обычно делится на три категории: коммуникационные факторы, структурные факторы и личные факторы (Varney, 1989). Барьеры в общении являются одними из наиболее важных факторов и могут стать основным источником недоразумений. Коммуникационные барьеры включают плохие навыки слушания; недостаточный обмен информацией; различия в интерпретации и восприятии; и невербальные сигналы игнорируются или пропускаются.Структурные разногласия включают размер организации, уровень текучести кадров, уровни участия, системы вознаграждений и уровни взаимозависимости между сотрудниками. Личные факторы включают такие вещи, как самооценка человека, его личные цели, ценности и потребности. Для успешного разрешения конфликта руководители и члены команды должны понимать его непредсказуемость и влияние на отдельных людей и команду в целом.

Конфликт в рабочих группах, однако, не обязательно разрушителен.Конфликт может привести к появлению новых идей и подходов к организационным процессам и повышению интереса к решению проблем. Конфликт в этом смысле можно считать положительным, поскольку он облегчает решение важных вопросов и дает людям возможность развивать свои коммуникативные и межличностные навыки. Конфликт становится отрицательным, когда его оставляют нарастать до такой степени, что люди начинают чувствовать себя побежденными, и возникает агрессивный климат недоверия и подозрительности (Bowditch & Buono, 1997).Нельсон (1995) предупреждает, что отрицательный конфликт может быстро разрушить команду и часто возникает из-за плохого планирования. Он предлагает этот список областей с высоким потенциалом, из которых обычно возникают негативные конфликтные проблемы:

Административные процедуры: если команде не хватает хорошей основы для того, что она делает, ее члены не смогут координировать свою работу.

Людские ресурсы: если у команды недостаточно ресурсов для выполнения работы, некоторые неизбежно будут нести слишком большую нагрузку.Может возникнуть обида, часто невыраженная, поэтому очень важно, чтобы руководители команд обеспечили адекватные ресурсы.

Перерасходы: часто неизбежны, перерасходы становятся проблемой, когда не принимаются надлежащие меры. Вся команда должна знать заранее, когда стоимость становится проблемой, чтобы команда могла искать дополнительное финансирование. Таким образом, проблема может быть решена, прежде чем она превратится в проблему для управления.

Графики: График очень важен для проекта команды и должен быть очень заметным.Все члены должны быть готовы работать вместе, чтобы помочь друг другу уложиться в сроки.

Обязанности: Каждый член команды должен знать, какие области назначены и кто за них отвечает.

Списки желаний: придерживайтесь проекта под рукой и избегайте отвлекаться на попытки втиснуть в него другие вещи. Подождите и сделайте другие вещи, которые вы хотели бы сделать после успешного завершения исходного проекта.

Члены команды могут и должны пытаться избежать возникновения негативного конфликта.Знание о потенциальной возможности возникновения негативного конфликта и принятие необходимых мер для обеспечения хорошего планирования помогут.

Обработка отрицательного конфликта

Когда возникает отрицательный конфликт, существует пять общепринятых способов его разрешения: прямой подход, заключение сделки, принудительное исполнение, отступление и ослабление внимания (Нельсон, 1995). Каждый может эффективно использоваться в различных обстоятельствах.

1. Прямой подход: это может быть лучшим подходом из всех. Он концентрируется на лидере, который сталкивается с проблемой лицом к лицу.Хотя с конфликтом неудобно иметь дело, лучше всего смотреть на проблемы объективно и смотреть на них так, как они есть. Если критика используется, она должна быть конструктивной для получателей. Этот подход основан на методах решения проблем и, как правило, оставляет у всех чувство разрешения, потому что проблемы поднимаются на поверхность и решаются.

2. Торг. Это превосходный метод, когда обе стороны имеют идеи относительно решения, но не могут найти общий язык. Часто для поиска компромисса нужна третья сторона, например, руководитель группы.Однако компромисс включает уступки и уступки с обеих сторон, и обычно заканчивается тем, что оба уходят одинаково недовольны.

3. Обеспечение соблюдения правил команды: по возможности избегайте использования этого метода, так как это может вызвать сильные чувства по отношению к лидеру и команде. Эта техника используется только тогда, когда очевидно, что участник не хочет быть командным игроком и отказывается работать с остальными. Если принудительное применение должно быть применено к отдельному лицу, для этого человека может быть лучше найти другую команду.

4.Отступление: используйте этот метод, только если проблема не является реальной с самого начала. Просто избегая этого или обходя его, лидер может часто задерживаться достаточно долго, чтобы человек остыл. При использовании в правильной среде опытным лидером эта техника может помочь предотвратить незначительные инциденты, которые являются результатом того, что у кого-то плохой день, стать реальными проблемами, которые никогда не должны были происходить.

5. Снижение акцента: это форма торга, при которой акцент делается на области согласия.Когда стороны осознают, что есть области, в которых они находятся в согласии, они часто могут начать двигаться в новом направлении.

Управление кооперативным конфликтом

Несмотря на то, что мы часто рассматриваем конфликты через негативную линзу, для эффективной работы командам необходим некоторый конфликт. Кооперативный конфликт может способствовать эффективному решению проблем и принятию решений, мотивируя людей исследовать проблему. Поощрение выражения многих идей; побуждает людей искать лучшее решение; и содействие интеграции нескольких идей для создания высококачественных решений (Tjosvold, 1988).Ключ должен понять, как обращаться с этим конструктивно. Если участники понимают, как это сделать, возникающие разногласия могут принести пользу команде.

Хотя это правда, что подавленные различия могут снизить эффективность команды, когда они выходят на поверхность, разногласия могут быть разрешены и проблемы могут быть решены. Фактический процесс проветривания различий может помочь повысить сплоченность и эффективность команды за счет повышенного интереса и энергии, которые часто сопровождают ее.Это, в свою очередь, способствует творчеству и интенсивности среди членов команды. Кроме того, выявление различий может привести к появлению лучших идей и более инновационных решений. Когда люди разделяют свои взгляды и стремятся к достижению консенсуса, принимаются лучшие решения. Члены команды также улучшают свои коммуникативные навыки и лучше понимают и слушают информацию, которую они получают, когда различия свободно транслируются. Фишер, Белгард и Рэйнер (1995) предлагают следующие советы по улучшению навыков слушания:

Смысл для смысла

Понимание — не согласие.
Ищите разъяснения, прежде чем отвечать, если это необходимо.
Применение навыков прослушивания при получении сообщения.
Оцените, насколько хорошо вы слушали в конце любого разговора.
Напряженность хорошо управляемого конфликта позволяет командам противостоять разногласиям посредством здорового обсуждения и совершенствования принятых решений (Rayeski Bryant, 1994). Это приводит к повышению эффективности и результативности команды. Эффективное управление конфликтами позволяет командам сосредоточиться на своих целях. Быстрое и конструктивное управление конфликтами приводит к более широкому пониманию проблемы, здоровому выражению различных идей или альтернатив и создает волнение от позитивного взаимодействия и участия, которые помогут команде пережить переходные периоды и достичь более высоких уровней производительности.

По мере того, как команды становятся более ответственными за управление собой, организациям важно помогать им, выявляя знания, навыки и способности (KSA), необходимые для разрешения конфликтов. Затем разрабатывает планы передачи этих навыков и возможностей своим командам. Поскольку в командах неизбежен конфликт, необходимо сосредоточиться на том, как им управлять. Плохо разрешенный конфликт создает атмосферу страха и избегания субъекта. С другой стороны, при правильном управлении это может привести к обучению, творчеству и росту.

Процесс разрешения команд

Райески и Брайант (1994) рекомендуют использовать процесс разрешения команд для разрешения конфликтов, возникающих в командах. Конфликт должен сначала быть урегулирован на неофициальной основе между вовлеченными лицами. Это, по их словам, даст время для разрешения или самокоррекции отдельных лиц. Если конфликт остается неурегулированным, может быть привлечен посредник, чтобы помочь разрешить ситуацию. Если решение по-прежнему не достигнуто, спор следует открыто обсудить на совещании группы.Формальный дисциплинарный процесс должен произойти, если решение не достигнуто после рассмотрения на уровне команды. Эскалация решения команды выглядит следующим образом:

1. Совместная работа (один на один): решайте новые проблемы от человека к человеку. Используйте как можно больше фактов и свяжите проблему с потребностями клиента, команды или организации. Будьте открыты и честны и проводите сессию в приватной обстановке. Документируйте проблемы или проблемы, даты и решение, если таковые имеются, и попросите обе стороны подписать его.

2. Посредничество (один на один с посредником). Если сотрудничество не помогло или было неуместным, решите проблему с посредником. Посредник должен быть обучен разрешению конфликтов, понимать политику и этику, быть уверенным в команде и иметь возможность оставаться нейтральным. Соберите факты и обсудите проблему с вовлеченными людьми. Соберите как можно больше фактов и свяжите проблему с потребностями клиента, команды или организации. Будьте открыты и честны и проводите сессию посредничества наедине.Запишите это и сделайте подпись всех сторон.

3. Командное консультирование: конфликт теперь является определенной проблемой для команды. Сотрудничество и / или посредничество не может быть сделано, не подходит или не работает. Урегулировать конфликт на собрании команды; включите проблему в следующую повестку дня и пригласите нужных людей. Опять же, приведите факты, соотнесите проблему с потребностями клиента, команды или организации. Будьте открыты и честны, обсудите это в приватной обстановке, задокументируйте, и пусть все стороны подпишут это.Любой в команде может поставить вопрос или проблему в повестку дня команды, однако, этот шаг должен использоваться только после Сотрудничества, и Посредничество было исключено.

Поскольку каждая команда отличается, возникнут и споры. Однако Stulberg (1987) признает закономерности, общие для всех противоречий. Он называет их «Пять-П» управления конфликтами:

1. Восприятие: Люди связывают конфликт с негативными реакциями, такими как гнев, страх, напряжение и беспокойство. Редко мы видим какую-либо выгоду от участия в споре.Наши негативные представления влияют на наш подход к разрешению конфликтов, поскольку мы стремимся устранить источник этих негативных чувств.

2. Проблемы. Любой может быть вовлечен в конфликт, и количество времени, денег и оборудования, необходимых для разрешения, будет варьироваться в зависимости от его сложности.

3. Процессы: существуют разные способы разрешения споров: подавление конфликта, сдача, борьба, судебное разбирательство, посредничество и т. Д.

4. Принципы: Мы определяем приоритеты всех процессов разрешения на основе анализ наших фундаментальных ценностей в отношении эффективности, участия, справедливости, соответствия и т. д.

5. Практика: власть, личный интерес и уникальные ситуации — все это факторы, связанные с тем, почему люди разрешают споры так, как они это делают.

Штульберг предложил эти модели в качестве помощи формальным посредникам, но любой, кто имеет дело с конфликтом, может извлечь выгоду из понимания элементов, общих для разногласий.

Переговоры

Несмотря на то, что существуют общие схемы, нет лучшего способа борьбы с конфликтом. Споры возникают по разным причинам, и каждая команда уникальна.Варни (1989) предлагает, чтобы переговоры были наиболее эффективным ответом на конфликт, когда обе стороны могут что-то получить, у каждой есть определенная власть, и есть взаимозависимость. Переговоры обеспечивают гибкость и жизнеспособность других ответов, таких как предотвращение, конфронтация и отсутствие диффузии. Процесс переговоров включает в себя прислушивание к обеим сторонам, поиск общих областей интересов и договоренностей и использование их, чтобы люди могли понять точки зрения друг друга. Варни считает, что лидерам групп необходимо изучить четыре основных навыка и применить их для эффективного разрешения разногласий с помощью процесса переговоров:

Диагноз: распознавание областей понимания и областей различий.
Посвящение: Вывод разногласий на поверхность.
Слушание: Слушание не только того, что говорит другой человек, но также и Эмоциональных аспектов.
Решение проблем: процесс, состоящий из множества этапов, включая сбор данных, рассмотрение его влияния, изучение альтернатив, определение решений и разработку плана действий.
Чтобы устранить их разногласия, Варни (1989) рекомендует объединить стороны и, с помощью третьей стороны, задать следующие вопросы:

В чем проблема, как вы ее понимаете?
Что делает другой человек, который усугубляет проблему?
Что вы хотите или нужно от другого человека?
Что вы делаете, что усугубляет проблему?
Какой первый шаг вы можете предпринять для решения проблемы?
Каждая сторона должна быть допрошена, а другая слушает, задавая вопросы только для разъяснения.Затем стороны обсуждают взаимное определение и понимание проблемы. На этом этапе им должно быть позволено выражать свои чувства и враждебно относиться к своим системам, но обе стороны должны быть готовы признать частичную ответственность за проблему. Это требует хорошего слушания, низкой защиты и умения оставаться в режиме решения проблем. Должно быть достигнуто соглашение о том, какие шаги будут предприняты для решения проблемы, и оно должно быть оформлено в письменном виде, чтобы предотвратить последующее недоразумение.

Ключом к переговорному процессу Варни является выявление различных позиций как можно раньше. Если конфликт оставить на плаву, а затем перерасти в открытую войну, решить его будет гораздо сложнее. Выявление источников конфликта на ранней стадии позволяет людям понять факты спора, прежде чем эмоции получат верх, что может позволить им легче увидеть свои области согласия. Когда области соглашения определены, люди могут затем стремиться к достижению консенсуса и разработать процесс решения проблем в будущем.

Fisher et al. (1995) предлагает аналогичный пятиступенчатый подход к разрешению конфликта.

Признать, что конфликт существует

Добиться взаимопонимания, рассматривая конфликт в соответствии с целями и задачами команды.
Стремитесь понять все углы разногласия, помня, что понимание отличается от согласия.
Атакуй проблему, а не друг другу. Направьте гнев и враждебность на решение проблем и планирование действий.
Разработайте план действий, описывающий действия каждого человека для решения проблемы.
Этот метод позволяет обеим сторонам признать природу конфликта, а затем совместно работать над его разрешением. Как и в случае с подходом Варни (1989), ключом к этому процессу является быстрое и эффективное реагирование, когда возникает конфликт. Команды предупреждаются, чтобы не скрывать болезненные проблемы. Рано или поздно нерешенные проблемы имеют тенденцию всплывать, часто в более уродливых формах, чем раньше. В том же духе, команды не должны автоматически откладывать проблему до руководства, поскольку это лишает команду команды.Вместо этого им следует научиться самостоятельно разрешать споры, обращаясь к руководству за помощью только в случае неудачи их собственных попыток разрешения. Фишер и соавт. (1995) подчеркивают, что следует поощрять членов команды озвучивать свои проблемы на собраниях команды, а не вне ее, в попытке избежать того, что они называют комментарием к участку AParking Lot (стр. 212). Это происходит, когда члены команды боятся выражать свои чувства к команде, поэтому они начинают говорить о проблемах команды в беседах с людьми.Когда это происходит, это подрывает доверие и целостность команды.

Источники конфликта среди проектных команд

Хотя признание того, что конфликт может быть продуктивным, не является новым (например, Coser, 1956; Deutsh, 1969), некоторые конфликтные проблемы, с которыми сталкиваются организации. Например, в одном исследовании (Kezsbom, 1992) были рассмотрены источники конфликтов между проектными группами и установлено, что проблема номер один связана с целями и приоритетными вопросами. В предыдущей литературе (Posner, 1986; Thamhain & Wilemon, 1975) источник конфликтов номер один представлял собой разногласия по поводу графиков, которые занимали седьмое место в исследовании Кезсбома.Имеет смысл, что цели и приоритетные вопросы поднялись в списке, поскольку организации превратились в многопроектную, оптимизированную среду. В этих новых сложных, гибридных организациях сотрудники часто оказываются в различных проектных командах, возглавляемых различными руководителями проектов и подотчетными непосредственно функциональным менеджерам. Это создает основу для третьей конфликтной категории Кезсбома: коммуникация и поток информации. Когда отношения отчетности сложны, делиться информацией становится все труднее.

Личностные и межличностные проблемы, вошедшие в категорию номер два среди тех, кто находится в высокотехнологичной среде, представили еще одно существенное изменение по сравнению с предыдущими исследованиями. Это изменение может быть связано с более широким использованием кросс-функциональных, самостоятельных команд, в которых люди с техническим образованием должны полагаться на работу других, чтобы выполнить свою собственную работу. Это, в частности, показывает, насколько важно обеспечить обучение навыкам общения и межличностного общения для межфункциональных членов команды, подчеркивая при этом ценность различий.

В целом, это исследование дает ценную информацию для организаций, руководителей проектов и членов проектной команды. Поскольку цели и приоритетные вопросы часто меняются, коммуникация должна быть улучшена. Кезсбом (1992) дает следующие рекомендации:

Более частые и эффективные восходящие, нисходящие и командные коммуникации.
Более частые встречи и обзоры состояния дел для улучшения связи между функциями и минимизации противоречивого восприятия целей и приоритетов проекта.
Расширять обучение человеческим отношениям и содействовать более активным усилиям по формированию команды.
Организации должны осознавать, что конфликт возникает из различий, но также и из инноваций. Если проектные команды будут должным образом обучены человеческим отношениям и навыкам построения команды, производственные и качественные меры увеличатся.

Независимо от того, какая это команда, ни один метод управления конфликтами не сработает без взаимного уважения и готовности не соглашаться и разрешать разногласия. Дональд Вайс, президент Self-Management Communication, Inc.полагает, что каждый человек в команде должен быть готов предпринять следующие четыре шага, когда совещание команды разразится штормом (Weiss, 1997): выслушать, подтвердить, ответить и устранить оставшиеся разногласия.

Слушайте: слышать то, что говорит кто-то другой, не то же самое, что слушать. Эффективно слушать означает очистить свой ум от отвлекающих факторов и сосредоточиться не только на словах, но и на невербальных жестах, которые часто передают девяносто процентов того, что человек пытается сказать. При разрешении разногласий вам часто приходится сначала иметь дело с чувствами.

Подтверждение: Вы можете признавать позиции людей, не соглашаясь с ними. Покажите это словами «Я понимаю, что вы сердитесь», «Если я вас понимаю, вы думаете, что мы должны» или «Давайте изучим ваше мнение дальше». Вы можете все еще не соглашаться с ними, но, по крайней мере, они знают, что вы их слышали.

Ответ: Вы прослушали и подтвердили, что говорит другой человек. Теперь ваша очередь быть услышанным. Если вы предлагаете критику идей своего партнера по команде, убедитесь, что они конструктивны, и, если вы не согласны с ними, будьте готовы предложить альтернативу.Также будьте готовы к тому, чтобы вас допрашивали или оспаривали, избегая при этом защиты, когда вы отвечаете.
Устраните оставшиеся различия: определите реальную проблему, выяснив причину разногласий. Затем проанализируйте его на управляемые части. Теперь вы можете генерировать альтернативные решения проблемы и выбирать альтернативу, с которой все могут согласиться.

Для того, чтобы люди могли эффективно работать в команде, они должны быть в состоянии четко изложить свои идеи, выслушать и не согласиться.Хотя это трудно, научиться ценить различия друг друга отражает способность команды справляться с конфликтами. Когда возникает конфликт, мы не должны отворачиваться и надеяться, что он уйдет. Вместо этого мы должны научиться мириться с этим, даже приветствовать его, поскольку хорошо управляемый конфликт может стать источником изменений и инноваций. По мере того, как все больше и больше организаций пытаются осуществить трудный переход к командам, они должны разрабатывать и предоставлять программы для своих сотрудников, которые предлагают обучение навыкам и методам управления конфликтами.Я надеюсь, что идеи, представленные в этом документе, могут помочь организациям и их командам начать или продолжить эту сложную задачу.

Artcile by: Carole A. Townsley, RV Armstrong and Associates

Ссылки:

Bowditch, J.L., Buono, A.F. (1997). Учебник по организационному поведению (4-е изд.). Нью-Йорк, Нью-Йорк: JohnWiley & Sons.

Козер, Л. А. (1956). Функции социального конфликта. Гленко, Иллинойс: Свободная пресса. Deutsh, М. (1969). Конфликты: продуктивные и разрушительные. Журнал социальных вопросов, 25 (1), 7 — 41.

Фишер К., Райнер С., Белгард В. (1995). Советы для команд: готовый справочник для решения общих командных задач. Нью-Йорк: McGraw-Hill, Inc.

, Кезсбом, Д.С. (1992). Повторное открытие ящика Пандоры: источники конфликта проекта в> 90-х годах. Industrial Engineering, 24 (5), 54 — 59.

Нельсон, М. (1995). Навыки межличностного лидерства. Управление материальными ресурсами больницы, квартал, 16 (4), 53 — 63.

Rayeski, E. & Bryant, J. D. (1994). Процесс разрешения команд: руководство для команд по управлению конфликтами, эффективностью и дисциплиной.В М. Бейерляйн и М. Буллок (ред.), Международная конференция «Труды рабочих групп: юбилейный сборник». Лучшие из 1990 — 1994 (стр. 215 — 221). Дентон: Университет Северного Техаса, Центр изучения рабочих групп.

Stulberg, J. B. (1987). Взять на себя ответственность / управление конфликтом. Лексингтон, Массачусетс: Лексингтон Букс.

Thamhain, H. & Wilemon, D.L. (1975). Управление конфликтами в жизненных циклах проекта. Sloan Management Review, 17 (3).

Варни, Г. Х. (1989).Создание продуктивных команд: руководство к действию и справочник. Сан-Франциско, Калифорния: Josey-Bass, Inc.

Weiss, D.H. (1997). Четыре шага для управления командными штормами. Получение результатов Y для практического менеджера, 42 (7), 7.

Разрешение конфликтов в команде

2. Бизнес
3. Персонал
4. Отношения с сотрудниками
5. Разрешение конфликтов в команде

By Marty Brounstein

Конфликты между членами команды будут происходить время от времени, и члены команды могут изо всех сил пытаться разрешить возникающие конфликты. Выяснение с членами вашей команды, как лучше всего справляться с конфликтными ситуациями, начинается, когда вы узнаете положительное поведение команды и отрицательное поведение команды.

Держаться подальше от разрушительного пути

Различные виды поведения усугубляют конфликты. Вот несколько примеров:

• Указывание пальцем. Поиск вины или обвинение кого-то другого не делает ничего для решения проблемы — это здорово для создания нездоровой напряженности в команде.

• Мой путь или шоссе. Когда вы настаиваете на своей точке зрения и не проявляете особого интереса к чужой точке зрения, вы только увеличиваете объем дебатов, что заглушает любые перспективы урегулирования споров.

• Оскорбления в изобилии. Обзывания и другие личные оскорбления не являются приглашением для разрешения конфликта.

• Вербальные угрозы и ультиматумы. Это звучит как «Я тебя достану» или «Так или иначе!» Такие вспышки устрашения одних людей, выключения других, и они не совсем лучший способ продвигать хорошую командную работу.

• Оборонительность. Обоснование ваших действий вместо того, чтобы прислушиваться к тому, что кто-то еще пытается вам сказать, создает стену между вами и другой стороной, делая соглашения почти невозможными для достижения.

• Избежание. Убегая от проблемы и надеясь, что она уйдет — избегание в лучшем случае — редко решает проблему.

• Биение вокруг куста. Попытка решить проблему под рукой, но затем бродить и говорить по существу, просто затуманивает проблему настолько, что она остается без внимания.

• Рассказывая другим, а не источнику. Жаловаться другим на то, что сделал кто-то другой, и не разговаривать напрямую с этим человеком — отличный способ разжигания разногласий в команде.Многие люди помещают это поведение в верхнюю часть списка деструктивного поведения.

• Пылающие электронные письма. Это значит обвинять и жаловаться в электронном виде на источник вашей озабоченности, а не разговаривать напрямую с этим человеком. Иногда злоумышленник усугубляет это неприемлемое поведение, копируя других с помощью разрушительной электронной почты.

• Сосредоточение внимания на предполагаемых намерениях. . Делать предположения о другом человеке — и, конечно, предполагать худшее — не является хорошим настроением для общения с членами команды относительно ваших проблем.

Бег на конструктивной трассе

Поскольку разногласия и разногласия неизбежны в командах, ваша лучшая стратегия — побуждать членов команды изучать поведение, которое помогает им преодолевать конфликты и поддерживать уважительные рабочие отношения в процессе. Если вы хотите реализовать преимущества, которые могут возникнуть в результате конфликтов (креативность, более богатые решения, более сильная командная работа), примените эти конструктивные методы на практике:

• Оставайтесь под контролем. Контроль над своими эмоциями — это то, с чего вы начинаете, когда решаете проблему с другим человеком. Выражение вашего разочарования, извергание вашего гнева или бросание саркастических колючек только показывает, что вы вышли из-под контроля и не позволяет вам приглашать к сотрудничеству других.

• Будьте прямыми, фактическими и искренними. Вы должны четко и конструктивно выразить свою озабоченность или проблему, чтобы другие поняли, откуда вы пришли. Переход к сути, изложение фактов такими, какими вы их знаете, и откровенное и уважительное общение — это лучший способ конструктивно подойти к делу и повысить вероятность того, что вас услышат так, как вы хотите, чтобы вас услышали.

• Перейти к источнику. Конфликт лучше всего решить, решив его лицом к лицу с другой стороной. Сообщение третьей стороне или общение по электронной почте не может заменить личный разговор, необходимый для разрешения конфликта. Несмотря на дискомфорт, который вы можете испытывать при использовании этого прямого метода, хороший старомодный разговор по-прежнему является проверенным методом разрешения конфликтов.

• Получить в решении проблем. Итак, у вас конфликт с другим членом команды.Большое дело! И вы разработали решение с другим членом команды? О, теперь, — это большое дело. Вся идея заключается не в том, что между двумя или более людьми существует разница или разногласия, а в том, что предпринимаются действия, чтобы выработать решение. Когда вы сможете разрабатывать решения с другими членами команды, теперь это большая проблема, которая нужна командам для разрешения конфликтов.

• Активно слушаю. Активное слушание — это демонстрация того, что вы заботитесь и работаете, чтобы понять, что говорит кто-то другой, и что этот человек действительно значит.Понимать, что усилия по активному слушанию крайне необходимы во время конфликтных ситуаций, не сложно. Эти усилия крайне необходимы для того, чтобы стороны могли решить свои проблемы.

• Предположим, что другой человек имеет в виду хорошо. Это предположение самое безопасное, что вы можете сделать, когда работаете с кем-то еще, особенно когда вы имеете дело с конфликтом. Когда вы предполагаете, что другой человек имеет в виду хорошо, вам не нужно беспокоиться о том, что кто-то хочет вас заполучить.Вы свободны иметь дело с действиями и проблемами под рукой. Какое облегчение!

Как решить 4 самых распространенных командных конфликта

Эффективные менеджеры должны обладать несколькими ключевыми навыками лидерства. Одним из наиболее важных является способность управлять командными конфликтами.

Как писал один консультант: «Способность распознавать конфликты, понимать природу конфликтов и способность быстро и справедливо разрешать конфликты послужит вам как руководителю — неспособность сделать это вполне может привести к вашему крушению. »

Невозможно полностью избежать конфликта.Вместо этого узнайте, как управлять четырьмя наиболее распространенными источниками конфликтов в рабочих коллективах и создать более эффективный процесс разрешения конфликтов для вашего бизнеса.

1. Разрешить конфликты личности

Каждый член вашей команды имеет свою индивидуальность, причуды, сильные и слабые стороны и убеждения. Культурные, гендерные, политические и религиозные факторы часто являются источником конфликтов при отсутствии эмпатии.

Когда эти различия вызывают столкновения на работе, было бы ошибкой игнорировать или минимизировать конфликт.Он будет продолжать нагреваться до тех пор, пока не закипит, возможно, таким образом, что это нарушит динамику команды и нарушит цели организации.

Вместо этого соберите основных участников. Установите некоторые базовые правила общения: спокойные голоса, активное прослушивание каждого говорящего, без прерывания. Сначала сообщите эти правила сотрудникам, а затем предложите каждому участнику по очереди поделиться своим личным восприятием.

Затем, после того как они объяснили свои перспективы, постарайтесь установить некоторые основные границы для каждой партии.

Однако, если король или королева драмы постоянно разжигает конфликт в вашей команде, вам придется играть в жесткий мяч.

Единственное решение для такого типа сотрудников — это строгая, конкретная политика против такого неподобающего поведения на рабочем месте. Как политика, так и последствия ее игнорирования должны быть твердо доведены до сведения соответствующего работника.

Не стесняйтесь применять эту политику. Подрывные личности могут нанести ущерб на рабочем месте. Поэтому, если работник продолжает вызывать конфликты, вам, возможно, придется уволить его.

2. Решение проблем несоблюдения

Правила иногда не имеют никакого смысла для кого-то, кто имеет не полную информацию.

Если кто-то в команде постоянно игнорирует правила, это может быть признаком неуважения к целям и потребностям вашего бизнеса — или это может быть просто из-за того, что они не понимают обоснование этих политик.

Объяснение того, почему все делается определенным образом, может в некоторых случаях облегчить проблему.

Если сотрудник является ценным в противном случае, попробуйте повторить правила еще раз, возможно, с дополнительным обучением по исправлению положения, и наметьте последствия дальнейшего несоблюдения.

Но если это продолжает происходить, вы должны настаивать на соблюдении и следовать этим последствиям.

3. Перенаправление конкурса

Конкуренция — как и сам конфликт — может быть полезной для команды. Здоровая конкуренция может создать более энергичную команду и стимулировать творческое мышление.

Однако иногда вещи, которые ваш бизнес устанавливает в качестве стимулов для тяжелой работы, могут также вызвать конфликт, основанный на конкуренции. Когда квоты и бонусы на линии, слишком легко начать рассматривать товарищей по команде как соревнование.

Когда конкуренция становится токсичной, это эмоциональная проблема в основе.

Чтобы справиться с конфликтами на основе конкуренции, первым шагом является признание и признание того, что эмоции пострадавшего сотрудника понятны и нормальны. Не заставляйте разочарованных работников чувствовать себя хуже, осуждая их реакцию.

Вместо этого попробуйте перенаправить этот гнев и разочарование в более здоровые выражения.

Еще лучше, отстаивать стимулы, которые противопоставляют рабочего самому , а не его сотрудникам.Например, предлагайте бонусы сотрудникам, которые побеждают свои собственные «лучшие» на определенный процент.

4. Улучшение плохой связи

Добиться хорошего общения сложно. Когда усилия по общению терпят неудачу, простые недоразумения могут перерасти в полномасштабный конфликт.

Один из возможных способов — это групповое соглашение, в котором изложены ожидания и правила совместной работы. Простой акт согласия как команды на определенный процесс помогает улучшить общение.

Вы также можете уменьшить недопонимание, проводя специализированное обучение эффективному слушанию и общению.

Если вы идете по этому пути, ищите поставщика обучения, который позволит вашим сотрудникам разыгрывать конфликтные ситуации. Затем тренер и остальная часть команды могут предоставить отзывы и предложения о том, как ролевые игроки могли улучшить взаимодействие в этом сценарии.

Документируйте любые сообщения, которые не следуют соглашению вашей команды, а затем используйте обучение для решения любых проблем коммуникаторов.

Принять эффективную стратегию разрешения рабочих конфликтов

Во многих конфликтах, ориентированных на работу, групповой подход может улучшить динамику группы. Процесс может быть простым, как три основных шага:

Шаг 1 : признать конфликт и начать процесс разрешения. Опишите процесс, в котором вы все участвуете, и получите согласие участников.

Согласитесь, что команда на первом месте. Если одна из сторон конфликта больше привержена «победе» или правильности, чем разрешению конфликта, процесс не сработает.

Шаг 2 : Уточнить и определить центральную проблему. Каждый сотрудник должен четко сформулировать свою позицию, чтобы все члены команды могли понять — даже если они не согласны.

Пока это происходит, проработайте эмоциональный контекст, не уменьшая и не игнорируя чьи-либо чувства. Даже этот шаг сам по себе может разрешить многие конфликты, потому что он помогает другим увидеть ситуацию с большей ясностью и меньшими эмоциями.

Для каждой сформулированной позиции, изучить основные факты и предположения.Однако не позволяйте никому оспаривать эти предположения или убеждения, пока все не будут полностью услышаны.

Шаг 3 : согласовать решение в команде. Теперь, когда проблема определена, и каждая точка зрения была сообщена спокойно, команде должно быть легче решить, как группе, каким должно быть наилучшее решение.

Конфликт не обязательно плохая вещь, даже если это происходит на рабочем месте. Например, продуктивный конфликт дает повышенную креативность и более сплоченную командную динамику.

Реакция человека на конфликт делает его либо конструктивной, либо разрушительной силой, но сама сила нейтральна.

Подход

вступает в противоречие с этим, и вы можете решить большинство ситуаций без необходимости принятия более решительных мер, таких как формальная дисциплина.

,

Решение проблем для управления конфликтами

Bechtel Group, Inc.

Введение

Каждый конфликт или проблема дает нам возможность конструктивно и творчески решать их. Условия меняются со временем и требуют адаптации и творчества. Два крайних подхода сдерживают творческие и конструктивные изменения:

• Жесткое сопротивление изменениям

• Быстрые и разрушительные изменения

Оба подхода могут помешать людям увидеть все существенные детали конфликта или проблемной ситуации, а также то, как они взаимодействуют и образуют целое.Следовательно, конфликты или проблемы не могут быть конструктивно решены на благо всех участников, и может сложиться атмосфера взаимного выигрыша. Истинное решение проблем, как описано в этой статье, имеет потенциал для конструктивного и творческого разрешения конфликтов и проблем.

На решение проблем часто влияет экономическое давление, такое как квартальная прибыль организации. Этот тип давления может потребовать решения от отдельного менеджера, хотя времени для сбора необходимой информации может быть недостаточно, и не все соответствующие факты доступны.Например, в японской промышленности решения часто принимаются целой группой и могут занимать несколько лет. При разработке долгосрочных бизнес-планов этот групповой процесс может оказаться наиболее подходящим.

Чтобы сохранить проект в соответствии с графиком и в рамках бюджета, руководителю проекта, возможно, придется принять своевременное и правильное решение, которое не только требует адекватных фактов, но и удовлетворяет различные проектные группы.

Динамическое решение проблем, рассматриваемое в этой статье, предоставляет руководителю проекта подход к получению адекватной информации о фактах и ​​групповых потребностях для лучшего решения в разумные сроки.

Динамическая групповая среда менеджера проекта

Для достижения целей проекта менеджер проекта контролирует ход проекта:

• Сохранение расходов в рамках бюджета

• Соблюдение графика

• Поддержание качества

Согласно Штукенбруку [12] эти Усилия по контролю требуют, чтобы руководитель проекта взял на себя ответственность за:

• Планирование и составление графика технических достижений и расходов по проекту

• Оценка и мониторинг технических достижений

• Оценка и мониторинг обязательств и расходов (управление бюджетом и контроль затрат)

• Связь с клиентами и отношения с клиентами

• Передача статуса проекта высшему руководству

При выполнении этих обязанностей руководитель проекта связывается и взаимодействует с различными людьми, командами и организациями, которые принадлежат к следующим шести группам:

• Клиент

• Корпоративное управление

• Команда проекта

• Функциональные организации

• Регулирующие органы

• Общественные группы — Экологические группы и т. Д.

Эти шесть групп составляют не статическую, а динамическую групповую среду, в которой менеджер проекта должен работать и достигать целей проекта. Руководитель проекта не имеет свободы и защищенной изоляции для своей работы, которая описана для групп творческих личностей Гордоном [3]. Некоторые компании защищают творческого человека от вмешательства, срывов, жестких процедур, рутинной работы и дают им свобода выбора своих целей и способов их достижения, при необходимости, нетрадиционными способами.

Менеджер проекта ограничен поставленными целями проекта и динамическими группами в его рабочей среде. Эти группы предъявляют требования и часто по-своему интерпретируют задачи проекта или способы их достижения, а иногда и упускают из виду цели проекта. Менеджер проекта должен объединить все вклады группы, должен общаться, чтобы держать эти группы в курсе, и должен решать проблемы. Хотя у него нет идеальной, защищенной среды для нескольких групп творческих личностей, он может применять те же методы для решения проблем в своих интересах.Часто задавался вопрос, являются ли эти творческие методы общими для всех людей и часто используются. Экспериментальные психологи [16] и многие консультанты по менеджменту подтвердили, что творческие методы решения проблем возникают в работе ума у ​​всех здоровых людей. Эти методы должны быть описаны в следующем разделе этой статьи.

Организационная структура компании, в которой работает руководитель проекта, является еще одной частью рабочей среды руководителя проекта.Если компания имеет матричную организацию, проект и функциональные организации обычно являются отдельными субъектами. В этом случае шесть групп могут быть связаны, как показано на рисунке 1. Менеджер проекта занимает центральное положение в этом шестиугольнике. Это говорит о том, что каждая группа может взаимодействовать с руководителем проекта и в определенной степени друг с другом.

Если проект является автономным, как это происходит в некоторых компаниях, функциональная поддержка является частью организации проекта. Шестигранный многоугольник на рисунке 1 уменьшается до четырехугольника, квадрат, который показан на рисунке 2.Регулирующие агентства и экологические группы были объединены в общие группы на рисунке 2.

---

Рисунок 1
Среда динамической группы для матричной организации

Рисунок 2
Среда динамической группы для автономного проекта

Конфликты могут возникать между группами в среде менеджера проекта. Он должен преодолеть это, чтобы выполнить цели проекта. Роль менеджера проекта — это роль интегратора, мотиватора и решателя проблем.

Примеры конфликтов относятся к следующим групповым интерфейсам:

• Проект-корпоративное управление

• Проект-клиент

• Проектно-функциональная организация

Динамическое решение проблем может обсуждаться как важный инструмент управления. Динамическое решение проблем — это система, которая включает в себя:

• Творческие этапы решения проблем

• Энергетические уровни этапов решения проблем

• Рабочие режимы восприятия и суждения

• Эффективные групповые методы для достижения консенсуса

Организационное развитие, которое практикуется в некоторых компаниях, используется для иллюстрации усилий по решению управленческих проблем.

Примеры конфликтов

Дорожные помехи и конфликты могут возникать во многих различных областях. Примеры, приведенные в этом разделе, описывают конфликты между шестью группами, которые составляют динамическую рабочую среду менеджера проекта, которые были описаны в предыдущем разделе. Первые три примера были представлены Х. Каузингом [1].

Проект-Корпоративный интерфейс

Руководитель проекта рассматривает вопрос о повышении по службе и повышении заработной платы отдельным сотрудникам проектной команды, которые имеют решающее значение для поддержания хорошего общего морального духа и дальнейшего успеха проекта.Менеджер отдела в домашнем офисе возражает против продвижения по службе и повышения заработной платы, потому что они ставят членов команды проекта в более высокие оценки, чем их коллеги в домашнем офисе.

Интерфейсы подразделения проекта

Руководитель подразделения назначает главного инженера и вновь назначенного начальника отдела из отдела домашнего офиса инженером резервного копирования домашнего офиса (HOBE). Директива присваивания определяет функцию HOBE как рутинную поддержку двух зарубежных менеджеров проектов.Несмотря на эту директиву, HOBE берет на себя надзор и надзор за проектами и тем самым нарушает управление контрактами и прибыльность, которые являются функциями регионального офиса. Поддержка проекта игнорируется и предоставляется другим лицам. В течение нескольких недель HOBE деморализовался и стал противником менеджера проекта, которого он должен поддерживать. Руководитель HOBE, менеджер подразделения, молчаливо благословляет вмешательство HOBE, не предпринимая никаких действий, хотя вмешательство было доведено до его сведения.HOBE интерпретирует это бездействие как одобрение его деятельности.

В матричной организации создается двусторонний конфликт между:

• Менеджер проекта и HOBE

• Региональное управление и управление подразделениями

Совместное предприятие

Совместное предприятие по реализации крупного междисциплинарного проекта состоит из консалтинговой инжиниринговой фирмы и двух подрядных фирм. Спонсором является одна из фирм-подрядчиков. Директор проекта, который является сотрудником спонсора, находит живой конфликт и растущую напряженность между строительными и проектными организациями, как на местах, так и в домашнем офисе.Организации не согласны с тем, какая группа должна заниматься контролем качества. Имеется большое количество обвинительных и оборонительных «записок в файл». Если начнется судебный процесс, меморандумы могут стать сокрушительным доказательством против совместного предприятия.

Различный конфликт традиционно существовал между инженерно-проектным надзором и подрядными организациями. Инженеры были представителями владельца и защищали интересы владельца. Поэтому за подрядчиком нужно было следить, чтобы он не ставил под угрозу качество для большей прибыли.Подрядчик, с другой стороны, считал всех инженеров-проектировщиков мечтателями, которые были удалены от реальности и были неспособны к практическому и экономичному проектированию. Руководящие инженеры и инспекторы были неразумными существами, которые заставляли подрядчиков терять деньги.

Появление проектов «под ключ» с едиными контрактами об ответственности ставит обе стороны в одну команду и дает обеим сторонам общую ответственность за выполнение проекта. Однако традиционный конфликт не исчезает.Это уменьшается на проектах под ключ, которые выполняются одной корпорацией, центральное управление которой может контролировать и сдерживать ее. Этот пример показывает, что традиционный конфликт может существовать в полной мере, если проект выполняется совместным предприятием независимых инженерных и подрядных организаций.

Programmer — Engineer Interface

Kingdon [6] исследует сотрудничество команды инженеров и программистов, разрабатывающих технические компьютерные программы.Чтобы преодолеть пассивное выражение конфликта, состоявшее во взаимных обвинениях, Кингдон попытался решить проблемы и противостоять операционным конфликтам несколькими встречами. Кингдон писал: «Эта встреча показала, что существуют проблемы в понимании как внутри каждой группы руководителей, так и между группами. Существовали различия в восприятии между инженерами и инженерами, а также между программистами и программистами ». Кингдон также заявил, что ожидаемые результаты работы каждой группы должны определяться «согласованным взаимодействием между двумя группами.Инженеры жаловались на то, что программисты не хотели брать на себя ответственность за различные аспекты программы, в то время как программисты обвиняли инженеров в том же отсутствии ответственности.

Этот пример особенно хорошо показывает, почему менеджер проекта необходим для решения проблем и для интеграции действий двух команд. Метод номинальной группы, который будет объяснен позже, мог бы ускорить преодоление конфликта между программистом и инженером.

Менеджер — индивидуальный интерфейс

Пример, который описывает усилия менеджера проекта по продвижению членов команды проекта, иллюстрирует индивидуальный интерфейс менеджера и то, как менеджер пытается мотивировать своих сотрудников для выполнения проекта.Менеджер проекта мотивирует людей в команде проекта и, в определенной степени, в функциональной организации.

Руководитель проекта должен убедить сотрудника в том, что он может успешно выполнить задачу и что его усилия внесут значительный вклад в достижение одной из его главных личных целей. Модель мотивации Vroom [15] хорошо вписывается в проектную ситуацию. Он связывает ожидания человека, активность, важность цели и то, насколько выполнение этой деятельности поможет достичь цели.Адаптация этого подхода к ситуации проекта требует, чтобы возможности сотрудника соответствовали требованиям задачи проекта, чтобы цель сотрудника и цель проекта могли быть выполнены. На рисунке 3 показано, как могут быть связаны возможности проекта и сотрудника.

Дорожные заграждения и конфликты могут возникать, если возможности сотрудника не соответствуют должным образом задаче проекта или если сотрудник решает, что выполнение задачи (действия) не приведет к достижению его личной цели.

Ответы на конфликты

Когда контрольно-пропускные пункты или конфликты угрожают достижению отдельных целей или целей проекта, эти пять ответов были описаны Thamhain [14]:

• Снятие средств — эффективно 0%

• Сглаживание — эффективно 0%

• Компромисс — эффективный 11%

• Форсирование — эффективный 25%

• Решение проблем — эффективный 59%

---

Рисунок 3
Реализация цели для сотрудника и проекта

Tennow сообщил цифры эффективности для пяти ответов [13].Сравнение показателей эффективности показывает, что решение проблем является наиболее эффективным.

Поскольку руководитель проекта является скорее интегратором, а руководитель проекта часто имеет дело с отдельными лицами или группами, которые не отчитываются непосредственно перед ним, решение проблем обычно будет наиболее эффективным подходом для руководителя проекта. Принуждение может стать эффективным только в том случае, если эксперт уверен в правильном решении. Даже тогда принуждение часто оставляет болезненные чувства у пострадавших людей.

Усилия руководителя проекта по интеграции вклада различных групп и связи через интерфейсы его динамической групповой среды требуют специальных атрибутов.Штукенбрук описал ряд атрибутов [12], некоторые из которых:

• Общая ориентированность на проблемы

• Эффективное решение проблем

• Квалифицированный аналитик

• Креатив

• Многопрофильная ориентация

• Гибкая

Все Эти атрибуты описывают менеджера проекта как умелого решателя проблем, который практикует методы динамического решения проблем, которые описаны в следующем разделе, и который легко обнаруживает отклонения от критериев производительности.

Силы, которые сдерживают усилия менеджера проекта по решению проблем:

• Отдельные лица или группы не предпринимают усилий, чтобы увидеть «что там»

• Предвзятая идея доминирует над

• Склонность к определенному техническому подходу

• Предубеждение против отдельного лица или группы

• Статусное сознание в сочетании с «не моей идеей»

• Зависимость от суждения других и преждевременной оценки

• Жесткая приверженность устаревшей процедуре

• Детали важнее, чем общая цель

Руководитель проекта должен признать эти сдерживающие силы и преодолеть их путем решения проблем.

Автор столкнулся с тем, что первоначальный шаг «посмотреть, что есть» в конфликтной ситуации наиболее сдерживается реакциями, связанными с эмоциональным эго. Как только люди осознают, что они смотрят только на факты и их не осуждают, они могут отстраниться от своих эгоистических страхов и эмоциональных реакций, и достигается прогресс в направлении определения и решения проблемы.

Что касается статуса, Гордон подчеркивает в своей книге о развитии творческих способностей [3], что люди, выбранные для этой деятельности, «должны выходить за рамки статуса, определенного традиционным символизмом, потому что их группа разовьет другой вид статуса, основанный на вклады и независимость.”

Менеджмент, который не может интегрировать творческих личностей в свои задачи, может потерять много хороших вкладов и может вызвать творческое разочарование.

Динамическое решение проблем

В этом разделе описаны аспекты динамического решения проблем, которые можно конструктивно использовать для преодоления конфликтов и выполнения задач.

Динамическое решение проблем было обнаружено в сознании здорового человека, когда он решает проблемы.Это естественный способ человека решать задачи и преодолевать конфликты. Детали динамического решения проблем были обнаружены и были подтверждены экспериментальной психологией [16]. Они были замечены в методах работы выдающихся людей, которые были творческими в науке, технике, искусстве и в других областях человеческой деятельности. Они также наблюдаются в более рутинной работе, которая ищет решения, которые не всегда являются большим вкладом в развитие человеческих знаний.

Обычно, когда мы вовлечены в усилия по решению проблем, наше внимание сосредоточено на определении и решении проблемы, и меньше или совсем не сосредоточено на процессе, как мы решаем проблему. Поэтому мы обычно не осознаем, как мы продвигаемся в нашей работе. При рассмотрении нашей деятельности по решению проблем этот процесс часто можно вспомнить в нашем сознании. Следующее описание выводов по решению проблем улучшит понимание процесса, а также улучшит навыки решения индивидуальных и групповых проблем.

Динамическое решение проблем — это система, которая включает в себя:

• Этапы творческого решения проблем

• Уровни энергии этапов решения проблем

• Режимы работы для восприятия и суждения

• Эффективные групповые методы для ускорения консенсуса

Творческая задача Этапы решения

Четыре творческих шага решения проблемы [10]:

• Сознательное усилие для определения проблемы и поиска решения

• Отделение для включения бессознательного усилия

• Освещение — решение возникает в сознании

• Завершение —Решение реализуется сознательным усилием

Уровни энергии

Уровни энергии человека, связанные с четырьмя творческими этапами решения проблем:

• Расход энергии — разочарование

• Релаксация — сознательно забывают проблему

• Прибыль энергии — восторг

• Рост — удовлетворение, гармония, достижения

---

Рисунок 4
Эмоциональные компоненты творчества

Основная движущая сила в организме человека, переживающего человека, — это желание или любовь к реализации, раскрытию, росту и обучению.Именно творческая воля ведет человека к выполнению и достижению путем преодоления препятствий и конфликтов. На рисунке 4 показано, как процесс динамического решения проблем повторяется на четырех этапах, если появляющееся решение не окажется адекватным на этапе завершения.

Плодотворное взаимодействие происходит между сознательным усилием и освещением. Сознательное усилие вызывает активность бессознательного или подсознательного в человеческом разуме.

Джейнс в своей книге о сознании [5] также приводит пример, который описывает, как бессознательное участвует в усилиях по решению проблем.В статье писателя о плодотворном моменте [9] также подчеркивается роль бессознательного.

Шаг отделения устраняет сознательное вмешательство в деятельность по решению бессознательных проблем. Когда бессознательная часть ума готова, она передает идею или решение сознательной части ума. Появление идеи — это шаг освещения. Каждый испытал спокойную работу бессознательного в процессе решения проблем.

Иногда слово на кончике языка, но не может быть произнесено.Мы забываем об этом слове на некоторое время и вдруг можем сказать это сознательно. Тот же самый процесс происходит, когда мы забываем, где мы поместили объект и не можем вспомнить его место, хотя мы можем стараться изо всех сил. Забыв о своих усилиях, мы вдруг вспоминаем, где находится объект. Новые решения проблем могут быть найдены аналогичным образом, как сообщалось об Архимеде, который внезапно обнаружил решение своей проблемы — удельный вес в ванне. Эмоции, которые характеризуют энергетические уровни четырех творческих этапов решения проблем, представляются сильными полевыми силами в процессе динамического решения проблем.

Режимы работы

Режимы работы для восприятия и суждения используются для выполнения четырех этапов решения проблем. Восприятие и суждение необходимы для анализа проблем и принятия решений. Психолог Юнг определил четыре психологические функции для восприятия и суждения. Эти психологические функции были связаны с этапами решения творческих проблем в моих работах [9] и [10] и назывались операционными режимами, потому что они трансформируют чувственные восприятия в ментальные образы или ментальные образы в выражения и помогают принимать решения.Недавно Орнштейн [8] подтвердил два рабочих режима измерениями мозговых волн. Он обнаружил эти два режима работы восприятия:

• Ощущение информирует об отдельных частях — он последовательно воспринимает отдельные элементы

• Интуиция информирует обо всей системе — он одновременно воспринимает отдельные части как единое целое

Ощущение и интуиция объединяются для завершения мысленный образ объекта. Комбинация двух режимов может быть символически представлена ​​символом китайского и-цзин двух переплетающихся половин, которые образуют круг.Орнштейн называет сенсацию разумом. Интуиция является основной для системного подхода, который важен для управления проектами. Штукенбрюк [11] заявил, что эффективный менеджер проекта должен видеть общее представление о проекте, «общую картину». Орнштейн считает, что наша система образования пренебрегает преподаванием интуиции [8].

Два режима работы ощущения и интуиции воспринимают объект без оценки. В ощущениях детали качественно видны без толкований и суждений.В интуиции отношения между деталями качественно видны, поскольку они одновременно образуют единое целое.

Семинары, проведенные с руководителями проектов автором [10], подтвердили, что руководители проектов используют интуицию 35% времени и режим мышления, что объясняется позже, 45% времени при решении задач. Поскольку руководитель проекта должен «видеть всю картину», понятно, что интуиция используется в такой высокой степени.

Для работы в реальной жизни, для оценки, необходимы еще два режима работы.Оценка означает, что воспринимаемые факты сравниваются с критериями и что принимается решение о соответствии фактов и критериев. Это решение принято в смысле истинного или ложного и нравится или не нравится. Два способа оценки:

• Мышление — воспринимаемые детали или целое сравниваются с критериями эффективности, правилами и законами. Принимается решение, соответствуют ли факты критериям и соответствуют ли они действительности.

• Чувство. Воспринимаемые факты или целое сравниваются с критериями гармонии, совершенства и предпочтений.Решение о том, нравится или не нравится сравнение, принимается.

Интеграция этапов решения проблем и режимов работы

На рисунке 5 объединены четыре творческих этапа решения проблем и четыре режима работы, и они объединены в динамическую систему для решения проблем. Опытная проблема может иметь технический, социальный или конфликтный характер. Как только техническая проблема была решена, система решения проблемы должна быть применена к анализу силового поля для реализации технического решения.

---

Рисунок 5
Динамическое решение проблем, творческое решение проблем и этапы работы

Движущие силы, которые реализуют решения, и сдерживающие силы, которые блокируют прогресс, должны быть распознаны и проанализированы. Сдерживающие силы должны контролироваться или нейтрализоваться и, если возможно, они должны конструктивно сочетаться с движущими силами. Сдерживающие и движущие силы являются динамическими человеческими факторами внутри отдельных людей и команд, а также между группами или организациями, которые могут вызвать конфликты, которые необходимо преодолеть для прогресса и роста.

На рисунке 6 для практического динамического решения проблем представлены креативные этапы решения проблем и рабочие режимы в более практичной форме, которую можно использовать в качестве руководства для действий по решению проблем.

Реализация

Техника номинальных групп

Детали методики номинальных групп (NGT) для групповых обсуждений, описанные в моих предыдущих работах [10] [2], показывают, что подход динамического решения проблем также применим к этому методу. Этапы обсуждения NGT относятся к решению проблем следующим образом:

• Тихое независимое генерирование идей относится к сознательным усилиям по анализу и определению проблемы и к освещению для получения идей решения.Используются способы восприятия, ощущения и интуиции и, возможно, осуждающий способ мышления.

• Обратная связь «Круглый Робин» от членов группы продолжает сознательные усилия и использует режим ощущений для записи идей.

• Обсуждение записанных идей для уточнения и оценки все еще требует сознательных усилий для лучшего определения проблемы. Режим мышления доминирует, потому что оценка требует сравнения фактов с критериями.

• Индивидуальное голосование за приоритет идей приходит к существенному консенсусу.Шаг четвертый, завершение, осуществляется. Применяются осуждающие способы мышления и чувства.

Как сообщалось в [10], опыт менеджеров проектов в области NGT подтвердил творческие этапы решения проблем, режимы работы, устранение доминирования и достижение консенсуса. Опыт NGT также дал информацию о решении групповых и индивидуальных проблем. Эта информация в определенной степени согласуется с результатами, которые были обновлены Холлом [4]. Согласно выводам Холла, группы принимали лучшие решения, чем отдельные лица, когда группы использовали методы группового обсуждения, которые приводили к реальному консенсусу.Он также сообщил, что 25% людей, которые участвовали в решении конкретной проблемы в этой группе, впоследствии получили лучшие ответы на эту проблему, чем группа. Плодотворный обмен идеями происходит в дискуссиях NGT. Подход NGT предназначен для устранения доминирования агрессивных людей.

---

Рисунок 6
Практические шаги по решению проблем

Динамическое решение проблем и организационное развитие

Когда производительность группы или организации может быть улучшена или когда необходимо устранить препятствия для производительности, некоторые компании успешно используют Организационное развитие (OD).В этом разделе рассматривается, как динамическое решение проблем сравнивается с усилиями ОП. Моравек описал подход OD в Bechtel [7], специалист по OD фокусируется на задачах, которые необходимо выполнить, и на препятствиях, которые необходимо преодолеть. Не предпринимается никаких усилий для оценки менеджеров, для сбора информации для оценки, для изменения стиля управления или вмешательства таким образом, который усилит напряженность.

На первом этапе, который Moravec назвал сбор данных, специалист по OD определяет, что члены команды понимают как их основные проблемы, задачи, цели и задачи.Собирается информация о возможностях и проблемах подразделения, в том числе о барьерах на пути к эффективности. Если проблема со связью существует, специалист по OD спрашивает: «Что конкретно нужно сделать этим людям, чтобы решить свои проблемы и выполнить свои задачи? Каковы конкретные рабочие вопросы? »

Этот подход OD ясно показывает, что это попытка определить проблему, увидеть «что там есть». Ощущение и интуиция применяются, чтобы уточнить детали и связать их. Вопрос «Что такое решение?» также спрашивается.Критерии эффективности используются для дальнейшего определения проблемы. Режим мышления используется.

Второй этап работы ОП называется Совещанием по планированию действий с обратной связью. На этом этапе специалист по ОД возвращает группе собранную информацию в организованной форме. Он не анализирует информацию и не приписывает ее отдельным лицам. После проверки группа и ее руководитель обязуются выполнять задания, которые совместимы с их обязанностями и которые решают определенные проблемы.

Процесс решения проблемы вступил в стадию поиска решения на втором этапе.

Третья фаза работы по ОП названа Моравеком, Внедрение и контроль. «Каждый участник немедленно начинает работу над своими действиями». На серии последующих сессий прогресс рассматривается и оцениваются любые новые проблемы. Этот этап фокусируется на достигнутых результатах. Это напоминает четвертый шаг творческого решения проблемы: «Сознательное завершение.«Помимо использования режимов ощущения и интуиции, применяется мышление для сравнения результатов с критериями эффективности.

Три фазы OD сравниваются с этапами решения проблем, показанными на рисунке 7.

Моравек заявил, что применение этой процедуры OD приводит к выгодным изменениям — повышение производительности и производительности. Он также обнаружил, что подход к ОД очень экономически эффективен. Технология OD является гибкой и успешно применяется в различных отраслях, начиная от производства и строительства и заканчивая обработкой данных, исследованиями и разработками.Многонациональные организации использовали его в зарубежных странах.

Заключение

Система динамического решения проблем, которая представлена ​​здесь и в более ранней статье [10], должна улучшить понимание ограничений, причин конфликтов и личных различий в решении проблем. Это должно принести пользу решению индивидуальных и групповых проблем, помочь преодолеть конфликты и должно стать плодотворным для человека, компании и общества. Динамическое решение проблем должно уменьшить ненужное разочарование.Даже если конфликт будет преодолен и работа будет выполнена с помощью динамического решения проблем, плохие чувства между вовлеченными людьми могут остаться, но, надеюсь, на более низком уровне. Хотя динамическое решение проблем является естественным способом решения проблем человеком, оно не является абсолютно точным рецептом, потому что человеческий разум и жизнь постоянно меняются.

Человек или группа должны быть готовы и готовы динамически решать проблемы и не должны быть застывшими в жестком поведении, которое не оставляет места для новых идей и подходов.Активно двигая и применяя ум, и преодолевая конфликты, люди и команды могут прийти к ясности и знаниям. Наконец, динамическое решение проблем вплетено в тот поток жизни, в котором начальная мысль объединяет детали в единое целое. Целое разворачивается к полностью выраженной и осуществленной системе. Через некоторое время эта конкретная система распадается, чтобы обеспечить реализацию новой системы на более высоком или другом уровне.

Рисунок 7
Динамическое решение проблем и организационное развитие

---

Список литературы

1.Causing, H.R., Региональный менеджер по Юго-Восточной Азии, International Engineering Company, Inc., Сан-Франциско.

2. Дельберг А. и Ван де Вен, А. Групповые методы планирования программ , Скотт, Foresman and Company, 1975.

3. Гордон, WJJ, Synectics-Развитие творческого потенциала , Лондон: Collier Mac Millan Publishers, 1976, с. 72, 84-85.

4. Холл Дж., Group Decisions, The Wall Street Journal , 19 декабря 1978 г.

5.Jaynes, J. Происхождение сознания при разрушении двухпалатного разума , Boston: Hougton Mifflin Company, 1976, p. 34-36.

6. Kingdon, D.R., Matrix Organization , Travistock, London, 1973, pp. 109-127.

7. Моравек М. Достаточно правозащитник, Персонал , AMACOM, Отделение Американской ассоциации менеджмента, Нью-Йорк: 1979.

8. Орнштейн Р., Раскол и весь мозг, Природа человека , Гринвич, Коннектикут, 1978.

9.Рихтер, HP, Порядок, динамические факторы и важность плодотворного момента для исследований и образования , Государственный университет Пенсильвании, Государственный колледж, Пенсильвания, 1960.

10. Рихтер, HP, Преодоление конфликтов в управлении проектами, 1977 Proceedings , Институт управления проектами, Drexel Hill, PA.

11. Stuckenbruck, L.C., руководитель проекта — системный интегратор, , квартальный менеджмент проектов, IX , 1978.

12. Stuckenbruck, L.C., Десять Атрибутов Опытного Менеджера Проекта, 1976 Proceedings , Институт Управления Проектами, Drexel Hill, PA, p. 41.

13. Tennow, D., Fluor Mining & Metals, San Mateo, 1978, показатели эффективности были представлены D. Tennow. Выводы основаны на работах Николса и Уилмона.

14. Thamhain, H.J., Управление конфликтами в проектно-ориентированной рабочей среде, 1974 Proceedings , Project Management Institute, Drexel Hill, PA.

15.Врум, В.Х., Работа и мотивация , Нью-Йорк: John Wiley & Sons, 1964, с. 14-19.

16. Вудворт, Роберт С., Experimental Psychology , New York: Holt, 1938.

Доктор Хорст П. Рихтер связан с корпорацией Bechtel в области разработки компьютерных программ. Он также является председателем комитета ASME по компьютерным системам.

П.О. Вставка 43

¹ Эта статья была ранее опубликована в журнале 1979 года, посвященном материалам Института управления проектами, , 11-й ежегодный семинар / симпозиум, Атланта, Джорджия.

² Автор хотел бы выразить свою благодарность Х. Каузингу за привлечение нескольких примеров конфликтов из среды проекта.

Этот материал был воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное копирование данного материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI.