Роли по белбину: Ключи к тесту «Командные роли. Классификация ролей в группе»

Ключи к тесту «Командные роли. Классификация ролей в группе»

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.

Следующий тест — «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

Инструкция.
В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.

Вопросы к тесту Белбина.

Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:

10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:

20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.

25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Блок 3. Участие в совместном проекте:

30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.

33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:

40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.

65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:

70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.

71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Ключ.

Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

	Председатель / Координатор	Творец / Формирователь	Генератор идей / Мыслитель	Эксперт / Оценщик	Работник / Исполнитель	Исследователь / Разведчик	Дипломат / Коллективист	Реализатор / Доводчик
1 блок	13	15	12	17	14	10	11	16
2 блок	21	24	26	23	27	22	25	20
3 блок	30	32	33	36	31	35	34	37
4 блок	47	41	44	42	45	46	40	43
5 блок	55	53	57	50	56	54	52	51
6 блок	62	66	60	64	63	67	61	65
7 блок	76	70	75	71	72	73	77	74
Итого

Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе.

Расшифровка (ответы) к методике Мередита Бедлина.

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Председатель / Координатор:	Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Навигатор / Формирователь:	Очень сильная личность. Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию.
Генератор идей / Мыслитель:	Умный. С хорошим воображением. Неординарный.	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Наблюдатель / Оценщик:	Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен.	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Работник / Исполнитель:	Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Снабженец / Разведчик:	Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Коллективист / Миротворец:	Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.
Человек, расставляющий точки над » i «/ Доводчик:	Сознательный. Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

Согласно теории Белбина, идеальный менеджер — тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует.

Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2-3 ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.

Классификация ролей в группе по Белбину (подробно).

Председатель (Координатор, Coordinator)

Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)

Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.

Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед.

Мыслитель (Plant)

Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

Оценщик (Monitor-Evaluator)

Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

Исполнитель (Implementer)

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Коллективист (Team Worker)

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Доводчик (Completer-Finisher)

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Белбин командные роли

В эффективной команде вы со 100% вероятностью обнаружите, что каждый её участник четко выполняет отведённую ему роль. Несомненно, что для достижения поставленных командных целей, необходимо справляться со своей ролью «на отлично».

Но даже несмотря на то, что роли ясно обозначены, а обязанности распределены должным образом, команда все равно иногда неэффективна.

Как часто такое происходило в вашей команде? Быть может, некоторые члены команды не делают того, чего вы от них ожидаете. Возможно, люди в команде недостаточно гибкие, из-за чего важные детали упускаются из виду? А может быть кто-то, кого ценят в команде за их экспертный вклад в работу, не в состоянии разглядеть более общую картину, а кому-то ставят задачи, которые хотели бы получить другие. Возможно, один член команды находится в замешательстве, потому что он или она не согласен со своим коллегой в рабочих вопросах.

Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.

9 типов ролей в команде по Белбину. Трактовка командной модели

Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.

Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.

Вот эти девять командных ролей:

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды.  Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

Короткое резюме

Роли, нацеленные на действие	Мотиватор	Бросает вызов команде, чтобы сделать её лучше.
	Исполнитель	Превращает идею в действие.
	Педант	Гарантирует тщательность, заканчивает работу вовремя.
Социальные роли	Координатор	Исполняет роль лидера команды.
	Душа команды	Поощряет взаимодействие между членами команды.
	Исследователь ресурсов	Исследует возможности вне команды.
Интеллектуальные роли	Генератор идей	Представляет новые идеи и подходы.
	Аналитик-стратег	Анализирует возможности.
	Специалист	Обеспечивает специализированными знаниями.

Формирование сбалансированных команд

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Как применять модель командных ролей Белбина

Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, это модель можно применять различными способами:

• Используйте теорию о командных ролях, чтобы проанализировать вашу команду и помочь ей 1) направить в верное русло ее сильные стороны и 2) скорректировать недостатки;
• Вовсе не обязательно, чтобы один человек исполнял одну роль, потому что он может соответствовать сразу нескольким ролям. Речь идет о выявлении преимуществ и недостатков для того, чтобы правильно их сбалансировать.
• Применив модель Белбина к своей команде, вы станете лучше понимать её. Таким образом, вы предотвратите принятие неверных решений, которые могут привести к конфликту внутри команды.
• Модель командных ролей поможет вам проанализировать самовосприятие и восприятие других членов команды и сравнить их. Это позволит провести продуктивную беседу, которая обязательно приведет к новым идеям и соображениям.

Командные роли по Белбину презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции. (Слайдов в презентации: 1)

Зачем использовать Белбин | Белбин

Найдите Belbin®, введя ниже

• +44 (0)1223 264975

Белбин Командные роли используются для выявления сильных и слабых сторон поведения на рабочем месте.

Будь то развитие людей, разрешение конфликтов или тонкая настройка высокой производительности, отчеты Belbin Team Role обеспечивают язык, гарантирующий, что отдельные лица и команды общаются и работают вместе с большим пониманием.

Belbin Командные роли — это не просто теория , это практический инструмент, помогающий отдельным лицам, командам и организациям работать более эффективно для достижения бизнес-целей. Единственный способ выяснить сильные и слабые стороны отдельных командных ролей Белбина — это заполнить анкеты Белбина и получить полностью нормированный и проанализированный индивидуальный отчет Белбина, наполненный советами и рекомендациями.

Как только отчеты Belbin Individual будут у вас под рукой, можно будет начать разговор и начать происходить изменения.

В двух словах, использование Belbin Team Roles даст вам:

• Сбалансированные команды, основанные на поведенческих вкладах, а не на должностях
• Самосознательные люди, которые могут адаптировать свое поведение в соответствии с ситуацией и потребностями бизнеса
• Правильные люди выполняют правильные задачи, что приводит к повышению эффективности команд
• Обезличенные командные беседы с использованием общего языка для обсуждения вклада команды
• Информированное, беспристрастное принятие решений, основанное на фактах, а не на интуиции, которая может быть подвержена бессознательной предвзятости
• Уверенность при принятии решений с участием людей
• Понимание сильных и слабых сторон поведения, которые не обязательно раскрываются в резюме
• Язык, помогающий облегчить коучинговые беседы

 

С Teams

Команды предлагают разнообразие, расширяют возможности обучения, решают более сложные проблемы, обеспечивают гибкость, быстрее достигают результатов и могут отражать организационные ценности. Команды не просто делают нас лучшими работниками, они делают нас лучше как людей. Командные роли Белбина могут помочь:

• Отбирать людей для создания высокоэффективных команд
• Развитие и обучение существующих команд
• Максимальное использование виртуальных команд
• Объединить многофункциональные команды
• Оптимизация проектных команд

In Management Training

Белбин является неотъемлемой частью эффективного управления на всех уровнях, от младших менеджеров, стремящихся получить представление о своих командах, до групп исполнительного и высшего руководства (SMT). Понимание и использование естественных талантов и мотивации персонала является ключом к эффективному управлению, и именно здесь Белбин может помочь. Индивидуальные отчеты Belbin предоставляют менеджерам исчерпывающую информацию об основных поведенческих преимуществах и предпочтениях их сотрудников, что позволяет им получить максимальную отдачу от каждого человека в своей команде. Белбин Командные роли могут:

• Помогите менеджерам превратиться из эффективных менеджеров процессов в выдающихся менеджеров по персоналу
• Дайте менеджерам язык для описания того, как они взаимодействуют и взаимодействуют с другими. Обладая самоанализом и пониманием своих сильных и слабых сторон, менеджер хорошо оснащен, чтобы помочь другим максимально использовать свой потенциал
• Позвольте менеджерам собрать свои собственные отличные команды!

Отчеты о ролях команды Белбина

Первым шагом к выявлению сильных и слабых сторон является заполнение опросника Белбина, называемого опросником самовосприятия, и, по возможности, получение отзывов от коллег и руководителей.

После создания индивидуальных отчетов Белбина можно начинать обсуждение…

Узнать больше

Для развития лидерства

«Лидеры, которым можно доверять, осознают себя и знают, что отличает их от своих коллег. Они не боятся раскрывать свои слабости и знают, как адаптировать свой стиль к различным ситуациям» Роб Гоффи, профессор организационного Поведение в Лондонской школе бизнеса.

Самоанализ может быть трудным, но руководителям важно оценивать, насколько эффективно они взаимодействуют с персоналом, и руководить с фронта, поощряя поведенческое разнообразие. Белбин — это доступный, богатый, ориентированный на людей инструмент, который способствует подлинному лидерству, помогая лидерам честно оценивать свои сильные и слабые стороны. Вооружившись пониманием собственного поведения, лидеры могут узнать, как лучше всего адаптировать свой стиль руководства к рабочей среде в своей организации, чтобы обеспечить положительное влияние на тех, кого они возглавляют.

В сфере найма и развития карьеры

Синергия — или отсутствие синергии — между человеком и работой может быть загадочной и труднообъяснимой. Учитывая, что на бумаге два кандидата выглядят одинаково, почему один успешен в той или иной роли, а другой нет? Язык и понимание командных ролей Белбина могут помочь, когда:

• Принятие решений о том, кого нанимать или продвигать по службе
• Предоставление людям информации, необходимой им для того, чтобы сделать следующий шаг в своей карьере
• Разработка стратегий набора выпускников или центров оценки
• Пытаемся выявить пробелы в командах, которые необходимо заполнить!

Для управления конфликтами

Конфликт обычно возникает из-за непонимания или недостатка общения и может проявляться множеством способов, включая снижение морального духа, снижение производительности и увеличение количества прогулов. Командные роли Белбина могут помочь обезличить проблемы, сосредоточив внимание на поведении, чтобы избежать личных нападок, которые часто могут усугубить конфликт.

• Белбин и межличностный конфликт – индивидуальный отчет Белбина (с другими членами команды, приглашенными для предоставления структурированной обратной связи посредством оценок наблюдателей Белбина) предлагает людям возможность изучить опыт своих коллег в отношении их поведенческого вклада. В отчетах о командных и рабочих отношениях выделяются области потенциального конфликта и недопонимания в командах и парах соответственно.

• Белбин и межкомандный конфликт — иногда команды слишком сосредоточены на себе и забывают о своей роли в организации в целом. Команды отделов могут начать конкурировать или отвергать предложения и результаты друг друга, что приводит к конфликтам между командами и снижению производительности. Белбин может предложить понимание отличительных особенностей командной культуры, помогая командам использовать любые конкурентные тенденции в интересах организации!

Отчеты о ролях команды Белбина

Первым шагом к выявлению сильных и слабых сторон является заполнение опросника Белбина, называемого опросником самовосприятия, и, по возможности, получение отзывов от коллег и менеджеров.

После создания индивидуальных отчетов Белбина можно начинать беседу.

Узнать больше

Для вовлечения сотрудников

У каждого есть сильные стороны: таланты, знания и навыки, которые можно использовать в работе с пользой. А исследования показывают, что те, кто использует свои сильные стороны, в шесть раз чаще вовлечены в работу. Использование Belbin в рамках программы вовлечения сотрудников может:

• помочь людям раскрыть свои сильные стороны
• Убедитесь, что рабочие роли и сильные стороны согласованы
• Признавать и использовать сильные стороны других с максимальной выгодой
• Помогите командам понять и учесть сильные стороны при распределении командных проектов
• Включение сильных сторон в обзоры производительности и цели
• Развивайте культуру, которая способствует развитию сильных сторон

Для личностного развития и коучинга

Часто профессионалов продвигают по службе на основе результатов их текущей работы, а на новой работе они страдают от стресса. Это пословица широко известна как «принцип Питера». Хотя новая роль может иметь желаемое звание и уровень ответственности, она часто требует определенного поведения, которое не соответствует предпочтительным ролям команды Белбина. В рамках процесса Белбина:

• Индивидуальные советы и рекомендации от Belbin Reports могут структурировать обсуждения относительно того, является ли желаемая карьера жизнеспособной и разумной
• Можно обсудить альтернативы и при необходимости провести анализ пробелов в обучении
• Люди могут извлечь выгоду из повышения самосознания и повышения личной эффективности

В управлении изменениями

На самом деле программы управления изменениями редко начинаются с чистого листа. Командные роли Belbin помогают командам адаптироваться к меняющимся целям, выделяя коллективные сильные стороны и сводя к минимуму слабые стороны. Это позволяет команде быть более сплоченной (но при этом способной адаптироваться) в меняющейся среде.

• Реакция на изменения у разных людей может быть разной. В то время как некоторые будут принимать и продвигать изменения, другие могут бороться и желать сохранить статус-кво . Предпочтения Belbin Team Role могут дать информацию об этом поведении и основных проблемах, позволяя организациям привлекать нужных людей в нужное время при рассмотрении организационных изменений.
• Иногда команды сдерживаются непониманием или предположениями об их собственной истории. Используя Belbin, команды могут повысить вовлеченность и ответственность, заявив о своих успехах и написав собственную историю, а не определяясь прошлым.

Отчеты о ролях команды Белбина

Первым шагом к выявлению сильных и слабых сторон является заполнение опросника Белбина, называемого опросником самовосприятия, и, по возможности, получение отзывов от коллег и менеджеров.

После создания индивидуальных отчетов Белбина можно начинать разговор…

Узнать больше

Дальнейшие действия

Свяжитесь с нами, чтобы узнать, как вы можете использовать командные роли Belbin в своей организации или, если вы являетесь независимым консультантом, как часть своего инструментария.

Телефон +44 (0) 1223 264975 электронная почта [адрес электронной почты защищен] или заполните форму внизу этой страницы. Мы с нетерпением ждем ответа от вас.

 

Давайте начнем разговор

Пожалуйста, заполните эту форму, и мы свяжемся с вами.

CountryUnited KingdomUnited StatesAfghanistanAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua and BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustraliaAustriaAzerbaijanBahamas (the)BahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBolivia (Plurinational State of)»BonaireBosnia and HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Indian Ocean Territory (the)Brunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCabo VerdeCambodiaCameroonCanadaCayman Islands (the)Central African Republic (the)ChadChileChinaChristmas IslandCocos (Keeling) Islands (the) ColombiaComoros (the)Congo (the Democratic Republic of the)Congo (the)Cook Islands (the)Costa RicaCroatiaCubaCuraçaoCyprusCzechiaCôte d’IvoireDenmarkDjiboutiDominicaDominican Republic (the)EcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEswatiniEthiopiaFalkland Islands (the) [Malvinas]Faroe Islands (the)FijiFinlandFranceFrench GuianaFrench PolynesiaFrench Southern Territories (the)ГабонГамбия (the)ГрузияГерманияГанаГибралтарGre eceGreenlandGrenadaGuadeloupeGuamGuatemalaGuernseyGuineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHeard Island and McDonald IslandsHoly See (the)HondurasHong KongHungaryIcelandIndiaIndonesiaIran (Islamic Republic of)IraqIrelandIsle of ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKorea (the Democratic People’s Republic of)Korea (the Republic of)KuwaitKyrgyzstanLao People’s Democratic Republic (the)LatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacaoMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall Islands (the)MartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesia (Federated States of)Moldova (the Republic of)MonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlands (the)New CaledoniaNew ZealandNicaraguaNiger (the)NigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana Islands (the)NorwayOmanPakistanPalau»PalestinePanamaPapua New GuineaParaguayPeruPhilippines (the)PitcairnPolandPortugalPuerto RicoQatarRepublic of North MacedoniaRomaniaRussian Federation (the) RwandaRéunionSaint Barthélemy»Saint HelenaSaint Kitts and NevisSaint LuciaSaint Martin (French part)Saint Pierre and MiquelonSaint Vincent and the GrenadinesSamoaSan MarinoSao Tome and PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSint Maarten (Dutch part)SlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth Georgia and the South Sandwich IslandsSouth SudanSpainSri LankaSudan (the)SurinameSvalbard and Jan MayenSwedenSwitzerlandSyrian Arab RepublicTaiwan (Province of China)Tajikistan»TanzaniaThailandTimor-LesteTogoTokelauTongaTrinidad and TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTurks and Caicos Islands (the)TuvaluUgandaUkraineUnited Arab Emirates (the)United States Minor Outlying Islands (the)UruguayUzbekistanVanuatuVenezuela (Bolivarian Republic of)Viet NamVirgin Islands (British)Virgin Islands ( США)Уоллис и ФутунаЗападная СахараЙеменЗамбияЗимбабвеАландские острова

отчетов Белбина | Белбин

Найдите Belbin®, введя ниже

• +44 (0)1223 264975

Информация, необходимая вашей команде

Наши персонализированные отчеты о поведении сосредоточены на девяти ключевых кластерах поведения (ролях в команде), необходимых для успеха команды. Они помогают людям лучше понять свои сильные стороны , развивать скрытые таланты и более эффективно работать вместе .

Все начинается с индивидуального отчета Белбина. Это подробно описывает «отпечаток» чьей-либо командной роли и дает подробные советы и рекомендации о том, как они могут сформулировать и продвигать свои сильные стороны для достижения наилучшего эффекта.

Но на этом все не заканчивается. Когда у вас есть набор индивидуальных отчетов, вы можете создать набор дополнительных отчетов Белбина, большинство из которых не требует дополнительных действий от вас или ваших команд.

Обратите внимание: если вы использовали (или получили) версию опросника самооценки Белбина для самостоятельного подсчета баллов, вы не используете авторизованную версию Белбина. Пожалуйста, проверьте здесь, если вы не уверены.

 

Откройте для себя отчеты Белбина

 



Индивидуальный отчет Белбина анализирует вклад отдельных лиц с точки зрения девяти командных ролей Белбина, предлагая советы и рекомендации о том, как они могут работать лучше всего, сообщать о своих предпочтениях другим и развивать скрытые таланты.

 

 



Отчет команды Белбина оценивает, как группа людей будет работать вместе как команда, подробно описывая, кто и какую роль в команде возьмет на себя, и где могут быть пробелы или совпадения в поведенческих вкладах.

 



В отчете Белбина о рабочих отношениях анализируются отношения между двумя людьми, чтобы увидеть, как они могут работать вместе. Каждый человек должен будет создать индивидуальный отчет Белбина, чтобы можно было создать отчет о рабочих отношениях.

 

 

 

 

 



Отчет о заданиях Белбина определяет конкретную работу с точки зрения командных ролей Белбина. Этот отчет создается, когда менеджер или рекрутер заполняет инвентаризацию требований к работе, специальную анкету, предназначенную для выявления наиболее важных аспектов работы.

 

 

 

 

 

 



В отчете Belbin Job Comparison анализируются требования к конкретной функциональной роли наряду с качествами человека, рассматриваемого для этой работы, чтобы определить их пригодность — идеально подходит для найма или для центров оценки.