| « Назад 03.08.2016 13:07 В прошлых статьях мы уже касались темы разновидностей групп на производстве, говорили о переходах работников и начальников из группы в группу. В этой статье немного расширим тему и узнаем несколько новых типов работников и их руководителей. Среди начальников достаточно часто встречаются представители культурно-развлекательных групп. Конечно, больше таких руководителей в небольших компаниях или бюджетных предприятиях, но встречаются и в более крупных фирмах. Зачастую в культурно-развлекательной группе накапливается большое эмоциональное напряжение, и чтобы его хотя бы немного уменьшить некоторые сотрудники вживаются в определенную роль. При этом начальник может принять роль злого тигра из «Маугли» — Шер Хана, который на самом деле не так уж и опасен, просто часто рычит и негодует.
У такого руководителя всегда на подхвате верный шакал Табаки, который пытается выслужиться, готов в любое время выполнить всякое поручение, разузнать нужные сведения и донести, также он занимается организацией досуга и развлечений для шефа. Но весь коллектив прекрасно знает все эти нюансы и тайные обязанности шакала тоже, поэтому информация, предоставляемая ему, в большинстве случаев ложная. А вот карьеристы в свою очередь могут получить свою выгоду от Шакала – подкупая его, выражая благосклонность и говоря комплименты, можно продвинуть наверх свои идеи и нововведения. Все эти подкупы, внимание и лесть могут портить шакала, развращать, и он ещё пуще будет стараться выслужиться перед шефом. Шакалом может стать только специалист среднего уровня, который не стремится к росту и развитию, настоящий профессионал никогда не согласится на такую роль. И в том случае, если Шер Хана уберут, уволят, то пришедшему руководителю-карьеристу не будет нужен такой специалист, как Шакал. Когда в коллективе существует сильная карьеристская группа, в ней может образоваться Антилидер, осуждающий действия тигра, но при этом не делая никаких активных шагов, он не пытается вырасти по карьерной лестнице. Это критикующий тип, активный же Антилидер будет стараться сместить Шер Хана и занять его место. Но как бы он ни старался, сместить получится, но место отдадут либо новому человеку, либо Темной Лошадке. Тип Темная Лошадка очень любим руководителями, потому что такие работники не лезут на рожон, спокойно работают, четко выполняя все свои обязанности, не высказывают своего мнения и идей. Они просто ждут подходящего часа для этого и становясь начальниками – сразу же всё меняют и внедряют свои разработки. Также Лошадка может резко стать Антилидером, если поймет, что ситуация для этого подходит и это поможет сместить начальника. Менее удачная роль – Жираф – обычно это новенькие молодые сотрудники, талантливые и активные, которые ещё не знают всех тонкостей работы, попадая к Шер Хану, они очень стараются и много работают. Они ошибаются так, потому что Шер Хан может принимать роль Проводника прогресса, убеждая, что он помогает молодым в развитии и всегда на стороне активных сотрудников. Те Жирафы, которые уже прошли этот этап, с интересом наблюдают, как новенького начнут укрощать и шлифовать. Дальновидные и умные Жирафы становятся Темными Лошадками. Коллектив будет неполным без такого персонажа, как Шатун, имеющий две разновидности – Шатун-мимоза и Шатун-стервоза. Речь идет именно о тех, кто стал Шатуном в коллективе, а не о тех, кто в силу разных обстоятельств, приходят временно на работу и скоро уходят с нее. Шатунами становятся карьеристы, которые достигли максимальной высоты на своей должности, и им стало уже некуда расти. Если вы руководитель и хотите определить Шатуна-мимозу, то помните, что это всегда карьерист, которому необходим постоянный рост. И если такой работник в росте остановился, помалкивает, прибавки не просит – не спешите радоваться. Это значит, что он нашел, где расти – в другом месте. И скоро уйдет из компании, оставив дыру в структуре. Чтобы такого не произошло, внимательно следите за карьеристом, мотивируя его оставаться, прибавляйте понемногу зарплату, придумывайте различные бонусы и плюсы для него, тогда он не будет думать искать другое место. В иных ситуациях Шатун-мимоза может модифицироваться в Шатуна-стервозу, который уже не будет молчать, а начнет обсуждать начальство в курилке, во время обеда, рассуждать о недостойной оплате труда и т. Также есть те, на ком обычно срывают всё недовольство – эту роль можно назвать Козел отпущения или Мальчик (девочка) для битья. Чаще всего это карьерист, Жираф в прошлом, а может и до сих пор, которого начальство постоянно критикует, делает замечания и оставляет во всем виноватым. Культурники довольны, когда есть такой персонаж, они всячески поддерживают его и радуются, что все шишки в любом случае будут лететь на него. Роль Козла отпущения не столь плоха, как может показаться. Ведь Козел отпущения получает колоссальный опыт, его профессионализм всё время растет, так как постоянные придирки заставляют его совершенствоваться. Если он изучит принципы психологического айкидо, то может перейти в разряд Темных Лошадок или Шатунов-мимоз, а в будущем прекрасно вырасти по карьерной лестнице. Есть ещё одна роль, но она больше виртуальная – это роль Божества. В данном случае есть некое Божество, решения и приказы которого никто не в праве осуждать. Роли в рабочем коллективе – это не диагноз, они могут быть нестабильными, и один человек с легкостью может переходить из одной роли в другую. Если человек будет ознакомлен с этой квалификацией, то ему будет легче определить свой тип и понять, что нужно изменить, чтобы выровнять свой карьерный рост. Очень полезно анализировать свою роль и в целом своё предприятие, поэтому, если вы дочитали до конца эту статью, то уже можете попробовать распределить роли в своем коллективе. Статьи по теме: Групповой процесс Укрощение начальника Как удержаться на позиции карьериста Книги и аудио-записи по теме: 7 шагов к успеху Командовать или подчиняться Директорские группы
| Категории статей
|
Иногда Шакала вытягивают и делают руководителем, но даже в этом случае он не меняется и продолжает устраивать отдых, корпоративные вечеринки, забывая управлять предприятием.
Но ждать повышения им не приходится – его не будет, поэтому Шатун начинает думать о новой работе. И не только думать, но и искать, мониторить рынок труда. При этом Шатун-мимоза делает это тихо, не распространяясь о своих намерениях. И когда находит подходящую должность, пишет заявление и уходит. Для руководства это выглядит внезапно, и оно приходит в замешательство – ведь хорошего специалиста не так быстро можно заменить.
д. Может даже собрать вокруг себя группу сторонников.
Как стать умным10.3. Типовые роли поведения в группах
Проектирование рациональной структуры персонала, умелое исследование и формирование оптимальной ролевой структуры коллектива является ключевой задачей лидера. Как в формальных, так и в неформальных группах важное значение имеет определение наиболее типовых ролей, которые чаще всего используются при проведении «мозгового штурма», деловых совещаний и заседаний. Состав типовых ролей, их содержание и требования к человеку, который их выполняет, показаны в табл. 10.1.
| Типовые роли неформальной группы | Таблица 10.1 | ||||
|
|
| ||||
|
|
|
|
|
|
|
Назва- | Содержание роли |
| Требования к человеку | |||
ние |
| |||||
роли |
|
|
|
|
|
|
Органи- | Организует обсуждение проблемы, нала- | Лидер группы. | ||||
живает коммуникации между | членами | флегматик | с | высоким | уровнем | |
затор | группы, руководит процессом принятия | интеллекта, получивший призна- | ||||
| решения, улаживает конфликты |
| ние в группе |
|
| |
Генера- | Выдвигает новые идеи, объясняет их, опре- | Сангвиник или холерик с высоким | ||||
тор | деляет альтернативы принятия решений, | уровнем | интеллекта, | имеющий | ||
идей | активно участвует в их обсуждении |
| энциклопедические знания | |||
| Критически рассматривает идеи, дает аргу- | Пессимист со средним интеллек- | ||||
Критик | ментацию «против», активно выискивает | том, иногда стоящий в оппозиции | ||||
| недостатки постановки проблемы, цели, | к группе |
|
|
| |
| критериев решений |
|
|
|
|
|
Эксперт | Определяет «зерна истины» в обсуждаемых | Оптимист со средним или высоким | ||||
проблемах, аргументирует «за» и «против» и | интеллектом, | имеющий | большой | |||
| ориентируетгруппувправильномнаправлении | опыт и стаж работы |
| |||
| Обеспечивает информационные | связи с | Холерик | со | средним | уровнем |
Связной | другими группами, доставляет свежую | интеллекта, подвижный, коммуни- | ||||
информацию (данные и слухи), связывает | кабельный, без комплексов, обла- | |||||
| лидера со всеми членами команды и пере- | дает хорошей зрительной и слухо- | ||||
| дает распоряжения |
| вой памятью |
|
| |
Дело- | Отвечает за делопроизводство, иногда и | Флегматик или холерик со сред- | ||||
произ- | кассу группы. | ним или низким интеллектом, | ||||
води- | ния проблемы и готовит документацию для | обладает | хорошей памятью и | |||
тель | лидера |
| почерком |
|
|
|
Сангвиник или
Фиксирует итоги обсужде-Виды ролевых структур
Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поискеальтернативныхрешенийивариабельностимышления.
Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.
263
Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.
Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.
Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.
Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению «мозгового штурма» при принятии сложных решений.
В табл. 10.2 приводятся наиболее характерные творческие, коммуникационные и поведенческие роли с их краткой характеристикой.
Таблица 10.2
Ролевая структура коллектива
Название роли
Генератор идей
Компилятор
идей
Эрудит
Эксперт
Энтузиаст
Критик
Организатор
Лидер
Делопроизводитель
Содержание роли
1. Творческие роли
Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идей.
Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностями соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем
Обладает способностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно.
Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» рабо-
туотдельныхчленовгруппыспозициидостиженияконечнойцели
2. Коммуникационные роли
Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мне-
ний и составлению итогового отчета группы
Использованы материалы из книги: Жуплев, А.В. Эффект горизонта / А.В. Жуплев. – М.: Московский рабочий, 1989. – С. 155-157.
264
Название роли
Связной
«Сторож»
Координатор
Проводник
Оптимист
Нигилист
Конформист
Догматик
Комментатор
Кляузник
Борец за правду
Общественник
«Важная птица»
«Казанская сирота»
«Ерш»
«Себе на уме»
Лентяй
«Наполеон»
Продолжение таблицы 10.
2
Содержание роли
Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность
или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру
организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой
3. Поведенческие роли
Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой, выглядит «черной вороной» Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с
решением группы, представляя «молчаливое большинство» Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы
Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверен-
ных и ложных.
Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции Является носителем и выразителем общественной морали, философии
предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет
«почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука»
Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя дру-
зей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами Занимается преимущественно личными делами на работе (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиры и дачи и пр.), при этом используя свое служебное положение Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными
делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гени-
альности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях
В группах, создаваемых для решения производственных задач организаций (качество, производительность, инновации), американские специалисты предлагают выделять целевые и поддерживающие роли и в соответствии с ними строить работу группы.
При этом целевые роли направлены не только на постановку целей управления, но и на обеспечение всех основных процедур выработки решений. Поддерживаю-
265
щие роли направлены на создание хорошего социально-психоло- гического климата и обеспечение эффективной работоспособности социальной группы. Типовые роли поведения в группах показаны в табл. 10.3.
Таблица 10.3
Типовые роли поведения в группах
Целевые роли
Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала.
Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.
Сбор мнений. Просить членов группы выражать отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.
Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений. Высказывание мнений.
Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.
Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.
Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии
Поддерживающие роли
Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.
Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.
Установление критериев.
Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.
Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.
Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем
Источник: «Role Functions in a Group», The 1976 Handbook for Group Facilitators (La Jolla, Calif., University Associates, 1976), pp. 136-137.
Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В противном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруппы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы.
Рациональное распределение ролей, лидерство и групповой подход часто являются универсальным средством для решения управленческих проблем. Они открывают путь для эффективной помощи людям,
266
которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью, причем коллективные интересы часто превалируют над личными.
Лидер коллектива играет уникальную и ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что руководитель заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам.
Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, сколько это потребует затрат и усилий, может ли он совместить свой стиль управления с потенциальной группой и достигнуть результата. Для этого полезна характеристика групп по приоритету коллективно-
сти (табл. 10.4).
Таблица 10.4
Характеристика групп по приоритету коллективности 35
Приоритет |
| Характеристика | |
коллективности |
| групп | |
|
|
| |
| Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут коллек- | ||
| тивную ответственность за достижение основных целей, имеющих | ||
Очень высокий | большое значение для прибыльности или эффективности всей органи- | ||
зации. | |||
| |||
| ния результатов. В случае неудачи существование организации может | ||
| оказаться под угрозой | ||
| Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и | ||
Высокий | продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей | ||
организации. Плохие результаты привели бы к истощению возможно- | |||
| |||
| стей и разочарованию | ||
Средний | У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без высо- | ||
кой взаимозависимости. | |||
| альная ответственность, и каждый участвует в работе как эксперт | ||
Низкий | Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени | ||
влияет на успешную деятельность организации. Вместе с тем, укреп- | |||
| ление коллектива подняло бы моральный дух и заинтересованность | ||
| Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, и она не играет | ||
Очень низкий | важной роли в организации. Компетентность мало связана с эффек- | ||
тивностью группы, потому что основной фактор – индивидуальная | |||
| |||
| производительность | ||
|
|
| |
Члены группы должны хорошо работать вместе для достиже-
У членов группы разные функции и индивиду-35 Вудкок, М.
Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис / Пер. с англ. − М.: Дело ЛТД, 1994. – С. 245-246.
267
Важным фактором формирования группы является культура. Для каждой из них типичны своеобразная мораль, атмосфера, манеры поведения, привычки и т.д. Эта та особая ментальность, которая отличает семью от ученического или производственного коллектива. Важную роль здесь играет символика (печати, знамена, эмблемы, значки, логотипы, слоганы, торговые марки). С ее помощью подчеркивается специфика культуры, цели, намерения данной группы людей. Все это вызывает у них чувство гордости, достоинства.
По данному признаку различают внутренние группы (с которой индивид идентифицирует себя) и внешние (с которой он себя не отождествляет). Различие между ними подчеркивается местоимениями «мы» и «они». Культура как совокупность производственных и духовных достижений людей помогает установить незримые границы между «своими» группировками и «чужими». Человек оценивает себя и определяет свое поведение в соответствии со стандартами, заложенными в групповой культуре.
Однако поскольку каждый индивид принадлежит к нескольким группам, имеющим уникальную субкультуру, ему приходится выделять референтную группу для ориентации в своем поведении, оценки своих взглядов, установок и действий и, соответственно, манер поведения.
Безусловно, каждой группе свойственны, на основе ее субкультуры, определенные манеры поведения.
В принципе, манеры – это способ держать себя, внешние формы поведения и обращения с другими людьми, совокупность свойств речи (употребляемые выражения, тон, интонация) и характерные для человека походка, жестикуляция, мимика. Как уже говорилось, манеры относятся к культуре поведения. В современном обществе хорошие манеры для предпринимателя, менеджера, члена коллектива рассматриваются как формы повседневного выражения скромности и сдержанности человека, умения контролировать свои поступки, внимательного и тактичного обращения с людьми.
Недостаток манер или неотесанность, что нередко свойственно социальным группам, имеющим недостаточный уровень воспитанности и образованности, вносит в межличностные, деловые, производственные отношения деструктивное начало, мелочное напряжение, неловкость.
Избыток, именуемый обычно манерностью, также не способствует гармоническому общению. В конечном итоге приличные манеры в любой социальной группе все больше зависят от внутренней культуры ее членов, моральной глубины и такта личности и группы в целом.
268
Поэтому референтные группы выполняют нормативные и сравнительные функции. Подобная группа является источником норм поведения, установок и ценностных ориентаций индивида. Наряду с этим референтная группа выступает в качестве эталона, с помощью которого индивид может сравнить себя и других, оценить свои способности и возможности, положение в социальной группе и обществе, уровень здоровья, достигнутый жизненный успех. Поэтому референтные группы квалифицируют еще и как эталонные в поведенческом плане.
К данному типу ближе всего рабочая группа (коллектив). Это социальная группа в своем внешнем выражении, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.
С другими социальными группами сближает постоянное общение и взаимодействие ее членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, интересов. В то же время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп, – более высокой степенью социальной и этической ответственности, общественно значимой целью деятельности и наличием органов управления.
Здесь необходимо оговориться, что такое, с точки зрения манер поведения, ответственность социальная и этика. Это один из аспектов сложной взаимосвязи бизнеса и общества. Концепция социальной ответственности бизнеса исходит из того, что менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленной на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов:
−принимать на работу следует только «правильных» людей. Брать людей с «запятнанной» биографией это крупный этический риск;
−разрабатывать и доводить до сведения работников организации нормы ответственного поведения и меньше времени уделять формальным правилам;
−менеджеры не должны стоять в стороне от повседневной жизни своей организации, не контактируя с сотрудниками, конкурентами и другими группами, входящими в сферу их интересов;
−менеджеры по манерам поведения должны выступать в качестве ролевых моделей, предписывать и демонстрировать свои представления о том, как надо работать и как при этом себя вести.
269
Тест 13. «Социальная группа»
Прочитайте внимательно вопросы теста и ответьте «да», если вы согласны с постановкой вопроса, и «нет» в случае несогласия.
| Вопросы | Да | Нет |
|
|
|
|
1. | Предприниматели входят в большую социальную группу? |
|
|
2. | Трудовой коллектив организации является средней социальной группой? |
|
|
3. | Бригада является малой социальной группой? |
|
|
4. | Группа «У» − это частично способная и частично желающая работать |
|
|
группа? |
|
| |
5. | Неформальная группа − это свободно образованная малая социальная |
|
|
группа? |
|
| |
6. | Формальная группа обязательно имеет назначенного руководителя и |
|
|
регламентированные правила поведения? |
|
| |
7. | Люди вступают в неформальные группы в надежде получить помощь, |
|
|
защиту и общение? |
|
| |
8. | Можете ли Вы четко определить 5-7 факторов, влияющих на эффектив- |
|
|
ность работы группы? |
|
| |
9. | Творческие роли в коллективе выполняют Организатор, Лидер и Связной? |
|
|
10. |
|
| |
11. Знаете ли Вы типовые роли неформальной группы? |
|
| |
12. Можете ли Вы дать характеристику групп по приоритету коллектив- |
|
| |
ности? |
|
| |
Поведенческие роли выполняют Генератор идей, Эксперт и Критик?Ключ к тесту:
Присвойте каждому ответу «Да» 1 балл, а ответу «Нет» − ноль. Подсчитайте сумму баллов.
4 и менее баллов − Ваши знания невысоки и Вам следует внимательно изучить текст главы 10.
От 5 до 7 баллов − Вы достаточно хорошо разбираетесь в социальных группах.
От 8 до 10 баллов − Вы отлично разбираетесь в социальных группах.
От 11 до 12 баллов − Ваша оценка по тесту завышена. Советуем еще раз прочитать текст.
Практическое задание 12. «Анализ ролевой структуры»
Предлагаем Вам на основе приведенной выше таблицы сделать анализ ролевой структуры Вашей семьи (отец, мать, брат, сестра, жена и т.
п.), руководства предприятия (дирекция и руководители подразделений), если Вы входите в дирекцию, или Вашего подразделения, в котором Вы работаете (отдел, служба, участок, бюро и т.п.). Результат рекомендуем представить в табличной форме, отмечая крестиком совпадение ролей у конкретных личностей (табл. 10.5).
270
Таблица 10.5
Анализ ролевой структуры
Роли | Люди |
|
1.Творческие
генератор идей эксперт эрудит энтузиаст
2.Коммуникационные
лидер
координатор
связной «сторож»
3.Поведенческие
оптимист
нигилист
догматик «ерш»
Резюме
1.Социальная группа − относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторически определенного общества. Различают большие, средние и малые социальные группы.
2.Неформальные группы − это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.
Необходимо знать признаки и факторы формирования неформальных групп.
3.Известны типовые роли поведения в группах: творческие, коммуникационные и поведенческие; целевые и поддерживающие. Группы можно характеризовать по приоритету коллективности.
Контрольные вопросы
1.Какие виды социальных групп Вы знаете?
2.В чем принципиальные различия формальных и неформальных групп?
3.Назовите признаки формирования неформальных групп.
4.Как группы разделяются по критерию работоспособности?
5.Назовите факторы, влияющие на эффективность работы группы.
6.На какие группы можно разделить типовые роли поведения?
7.На какие виды можно разделить группы по приоритету коллективности?
271
Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств
Статья (9 страниц)
Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, обращаясь за помощью, неформально делясь предложениями или бросая вызов существующему положению вещей, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, раскрывать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые необходимы только возросло значение во время COVID-19кризис.
1 1.
Джонатан Эммет, Гуннар Шра, Мэтт Шримпер и Александра Вуд, «COVID-19 и опыт сотрудников: как руководители могут воспользоваться моментом», июнь 2020 г., McKinsey.com; Тера Аллас, Дэвид Чинн, Пал Эрик Шатил и Уитни Циммерман, «Благополучие в Европе: устранение высокой стоимости COVID-19 для удовлетворенности жизнью», июнь 2020 г., McKinsey.com. Тем не менее глобальное исследование McKinsey, проведенное во время пандемии, подтверждает, что лишь немногие бизнес-лидеры часто демонстрируют позитивное поведение, которое может создать атмосферу, называемую психологической безопасностью, среди своих сотрудников. 2 2.
Онлайн-опрос проводился с 14 по 29 мая 2020 г., и в нем приняли участие 1574 участника, представляющих весь спектр регионов, отраслей, размеров компаний, функциональных специальностей и сроков пребывания в должности.
Из этих респондентов мы проанализировали результаты 1223 участников, которые заявили, что являются членами команды, которую они не возглавляли, где команда определяется как два или более человека, которые работают вместе для достижения общей цели. Генеральные директора включались в результаты, если они говорили, что а) в их организации есть совет директоров и б) они не были его председателями, чтобы они могли думать о своем совете, когда им задавали вопросы о своей команде.
Аудио
Прослушать эту статью Как показывают многочисленные предыдущие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности, которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде, на индивидуальном, командном, и организационном уровнях. 3 3.
Эми С. Эдмондсон, Бесстрашная организация: создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста, первое издание, Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, ноябрь 2018 г.
; Ширли А. Эшауэр и Тереза Макан, «Как лидеры могут способствовать командному обучению? Влияние назначенных лидером целей мастерства и производительности и психологической безопасности», Журнал психологии, ноябрь – декабрь 2013 г., том 147, номер 6, стр. 541–61, tandfonline.com; Энн Бун и др., «Командное обучение убеждениям и поведению в группах реагирования», Европейский журнал обучения и развития, май 2013 г., том 37, номер 4, стр. 357–79., изумруд.com; Дафна Брюллер и Абрахам Кармели, «Связывание возможностей высококачественных отношений с командным обучением и производительностью в сервисных организациях», Управление персоналом, июль–август 2011 г., том 50, номер 4, стр. 455–77, wileyonlinelibrary.com; М. Лэнс Фрейзер и др., «Психологическая безопасность: метааналитический обзор и расширение», Психология персонала, февраль 2017 г., том 70, номер 1, стр. 113–65, onlinelibrary.wiley.com; Никос Бозионелос и Константинос К. Костопулос, «Командное исследовательское и эксплуататорское обучение: психологическая безопасность, конфликт задач и эффективность команды», Управление группой и организацией, июнь 2011 г.
, том 36, номер 3, стр. 385–415, journals.sagepub. ком; Росарио Ортега и др., «Эмоциональное воздействие издевательств и киберзапугивания на жертв: европейское межнациональное исследование», Агрессивное поведение, сентябрь – октябрь 2012 г., том 38, выпуск 5, стр. 342–56, onlinelibrary.wiley.com ; Коринн Пост, «Командный состав и инновации глубокого уровня: посреднические роли психологической безопасности и совместного обучения», Групповое и организационное управление, октябрь 2012 г., том 37, номер 5, стр. 555–88, journals.sagepub.com; Чарльз Дахигг, «Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду», New York Times, 25 февраля 2016 г., nytimes.com. Эми Эдмондсон 19 лет99 ранее проведенных исследований обнаружили — и результаты нашего опроса подтверждают, — что более высокая психологическая безопасность предсказывает более высокую степень поведения, выходящего за рамки границ, которое предполагает доступ и координацию с теми, кто не входит в команду человека, для достижения целей.
Например, успешное создание «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, действуя вне бюрократических или разрозненных структур, — требует высокой степени психологической безопасности.
К счастью, наше новейшее исследование предлагает, как организаций могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от того, насколько лидеры на всех уровнях изучают и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам процветать. Инвестиции в программы развития лидерских качеств и их расширение могут дать лидерам возможность воплощать эти модели поведения и, следовательно, развивать психологическую безопасность во всей организации.
Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности
- Обсуждение авторов: Превратите своих врагов на работе в союзников
- Помимо выгорания: что помогает, а что нет
- Нарушители логистики: повторение успеха Uber в сфере грузоперевозок
- С какой стати бизнес должен заботиться о космосе?
- Net-zero Испания: европейский центр декарбонизации
Лидеры могут создать психологическую безопасность, создавая правильный климат, мышление и поведение в своих командах.
По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, выступают в качестве катализаторов, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий — способствовать развитию психологической безопасности, моделируя ролевые модели и укрепляя поведение, которого они ожидают от остальной части команды.
Наше исследование показало, что позитивный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды. 4 4.
Прошлые исследования Frazier et al. (2017) определили, что основными движущими силами психологической безопасности являются три категории: позитивные отношения с лидером, характеристики рабочего дизайна и позитивный командный климат. Мы провели множественную регрессию с анализом относительной важности, чтобы понять, какая категория имеет наибольшее значение, и наши результаты показывают, что положительный командный климат оказывает значительно более сильное прямое влияние на психологическую безопасность, чем две другие.
Основываясь на этих результатах, мы протестировали модель структурных уравнений (SEM), в которой частота, с которой лидеры команд проявляли четыре типа лидерского поведения, предсказывала психологическую безопасность как прямо, так и косвенно через положительный командный климат. Был проведен исследовательский анализ, чтобы определить, повлияло ли влияние поведения лидеров на психологическую безопасность на разных уровнях командного климата. Задавая тон командному климату своими собственными действиями, лидеры команд оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Кроме того, создание позитивного климата в команде может принести дополнительные дивиденды во время сбоев. Наше исследование показало, что позитивный командный климат оказывает более сильное влияние на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений при удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньше изменений во время COVID-19.
пандемия. Тем не менее, только 43 % всех респондентов сообщают о положительном климате в своей команде.
Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и, скорее всего, возникает, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.
Во время пандемии мы наблюдаем ускоренный отход от традиционного командно-административного стиля руководства, известного как авторитарное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного климата в команде и психологическая безопасность. Опрос показал, что авторитарное лидерское поведение руководителей групп наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее лидерское поведение способствует психологической безопасности.
Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив позитивный климат в команде (Иллюстрация 1).
Как консультативное, так и поддерживающее лидерство помогают создать позитивный климат в команде, хотя и в разной степени и посредством разных типов поведения.
Экспонат 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
При консультативном руководстве, которое оказывает прямое и косвенное влияние на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают их мнение и учитывают мнения команды по затрагивающим их вопросам. 5 5.
Стандартизированный коэффициент регрессии между консультативным лидерством и психологической безопасностью составил 0,54. Опрос измерял консультативно-лидерское поведение, спрашивая респондентов, как часто руководители их команд демонстрируют следующее поведение: спрашивать мнение других, прежде чем принимать важные решения, предоставлять членам команды автономию для принятия собственных решений и пытаться достичь консенсуса в команде по решениям.
Поддерживающее лидерство оказывает косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный климат в коллективе; в нем участвуют лидеры, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц. 6 6.
Опрос измерял поддерживающее лидерское поведение, спрашивая респондентов, как часто руководители их команд демонстрируют следующее поведение: создают ощущение командной работы и взаимной поддержки внутри команды и демонстрируют заботу о благополучии членов команды. Такое поведение также может побудить членов команды поддерживать друг друга.
Другой набор лидерских моделей поведения иногда может укрепить психологическую безопасность, но только при наличии позитивного климата в коллективе. Этот набор моделей поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думают, что они могут.
Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения об их работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал. Сложное лидерство ранее было связано с проявлением творческих способностей сотрудников, ощущением возможности вносить изменения, связанные с работой, и стремлением учиться и совершенствоваться. 7 7.
Джайлз Херст, Хелен Шиптон и Цинь Чжоу, «Контекст имеет значение: комбинированное влияние участия и интеллектуальной стимуляции на творческие отношения между фокусом продвижения и сотрудниками», Журнал организационного поведения, октябрь 2012 г., том 33, номер 7, стр. 894–909. , onlinelibrary.wiley.com; Ле Конг Туан, «Мотивация творчества последователей путем интеллектуального стимулирования», Международный журнал организационного анализа, декабрь 2019 г., Том 28, номер 4, стр. 817–829, emerald.com; Цзе Ли и др., «Не все модели трансформационного лидерства одинаковы: влияние идентификации последователей с лидером и современностью на взятие на себя ответственности», Журнал лидерства и организационных исследований, август 2017 г.
, том 24, номер 3, стр. 318– 34, журналы.sagepub.com; Сусана Льоренс-Гумбау, Мариса Саланова Сориа и Исраэль Санчес-Кардона, «Интеллектуальное стимулирование лидерства и командное обучение: опосредующая роль положительного влияния команды», Universitas Psychologica, март 2018 г., том 17, номер 1, стр. 1–16, revistas.javeriana.edu.co. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный климат в коллективе посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без фундамента позитивного климата сложное поведение не имеет существенного эффекта. По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента компании Novartis в Гарвардской школе бизнеса, впечатления сотрудников сильно различаются в зависимости от того, как ведут себя их руководители.
Интерактивный
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.
Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, создается на самом верху организации. Мы стремились понять влияние поведения старших руководителей на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие руководители могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует позитивному лидерскому поведению во всей организации, самостоятельно моделируя это поведение. Руководители групп с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультации и смелое лидерство, если старшие руководители демонстрируют инклюзивность, например, выискивая мнения, которые могут отличаться от их собственных, и уважительно относясь к другим.
Важность развития лидеров на всех уровнях
Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — для всех руководящих должностей — является эффективным методом культивирования сочетания лидерских моделей поведения, повышающих психологическую безопасность.
Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью также сообщают, что руководители их команд часто демонстрируют консультативную, поддерживающую, и бросают вызов лидерству. Они также на 64% чаще оценивают руководителей старшего звена как более инклюзивных (Рисунок 2). 8 8.
Мы измеряли инвестиции в развитие лидерства, спрашивая, согласны ли они со следующими утверждениями: «моя организация придает большое значение развитию своих лидеров» и «моя организация выделяет значительные ресурсы на развитие своих лидеров». Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которые они затрагивают.
Экспонат 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.
Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Переориентация навыков, разработанных в программах лидерства
Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерства. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность положительного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, сильной командной работе. Некоторые из навыков, которые чаще всего преподают в организациях респондентов, такие как навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам исследовать разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые больше всего ассоциируются с позитивным лидерским поведением. Тем не менее, несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).
Экспонат 3
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Два из менее часто рассматриваемых навыков в формальных программах предсказывают позитивное лидерство. Обучение спонсорству, то есть обеспечение успеха других впереди себя, поддерживает как консультативное, так и вызывающее лидерство поведение, однако только 26% респондентов говорят, что их организации включают навыки в программы развития. А развитие ситуационного смирения, к которому, по словам 36% респондентов, обращаются их организации, учит лидеров тому, как развивать мышление личностного роста и любознательность. Использование этого навыка позволяет прогнозировать, что лидеры будут проявлять консультативное поведение.
Развитие наверху одинаково важно
Согласно данным, широкомасштабное обеспечение психологической безопасности начинается с того, что самые старшие руководители компаний разрабатывают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации.
Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителей групп, могут быть развиты и среди старших руководителей для обеспечения инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команды также являются важным набором навыков для руководителей высшего звена.
Кроме того, некоторые навыки более важны на самом верху организации. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как могут формироваться убеждения на основе выборочных наблюдений и норм в разных культурах, связаны с инклюзивностью высших руководителей.
Заглядывая вперед
Учитывая ускоряющийся темп изменений и разрушений, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях команд на всех уровнях, психологическая безопасность важнее, чем когда-либо. Организации, которые развивают лидерские качества и создают благоприятную рабочую среду, помогающую создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ, от улучшенных инноваций, экспериментов и гибкости до улучшения общего здоровья и производительности организации.
9 9.
Мы определяем организационное здоровье как способность организации согласовать четкое видение, стратегию и культуру; выполнять на отлично; и обновлять фокус организации с течением времени, реагируя на рыночные тенденции.
Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как мы развиваем психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего мы начнем?» остаются самыми распространенными вопросами, которые нам задают. Результаты этого опроса показывают, что нельзя терять время на создание и инвестирование в развитие лидерства в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность. Организации могут начать делать это следующими способами:
- Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение нелегко изменить за одну ночь. Однако слишком часто мы видим, как компании пытаются добиться этого, используя только целевые программы обучения.
Изменение поведения руководства в сложной системе на индивидуальном, командном и корпоративном уровнях начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и всеобъемлющего набора возможностей, необходимых для ее достижения. Крайне важно разработать классификацию навыков (например, вести открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и непосредственно применима к повседневной работе людей. С практической точки зрения, несмотря на то, что предоставление обучения может быть организовано в виде серии тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех руководителей группы или подразделения организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого подхода. системы обучения, такие как поведенческие подкрепления. Хотя опыт обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до COVID-19пандемии, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения. - Инвестируйте в опыт развития лидерства, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты ага. Захватывающие и увлекательные занятия запоминаются четче и дольше. Тем не менее распространенной ошибкой обучающих программ является чрезмерная сосредоточенность на содержании, хотя обычно не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал. Поэтому очень важно, чтобы программы обучения побуждали лидеров к взаимодействию с лежащими в их основе убеждениями, предположениями и эмоциями и к изменению их, чтобы вызвать устойчивые изменения мышления. Для этого требуется учебная среда, которая способствует зачастую уязвимому процессу обучения, а также профессионально разработана. Компании могут начать с облегченного опыта, который подтолкнет учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Эти условия могут помочь лидерам повысить самосознание, пробудить стремление к дальнейшему росту и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
- Создайте механизмы, чтобы сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняют богатое обучение, которое происходит в повседневной работе и взаимодействиях. Использование подталкивания к обучению (т. е. ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от запоминания к применению своих знаний. Параллельно с этим самые старшие руководители организации должны быть первыми, кто поставит реальную работу в основу своего развития, что требует от старших руководителей модели для подражания — публично — своих собственных процессов обучения. В этом контексте развилась концепция ролевых моделей; вместо образцов для подражания, служащих примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой верой в себя, но с низким уровнем точных ответов. Эти примеры становятся убедительным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачи и развиваться на работе безопасно.
Изменение поведения руководства в сложной системе на индивидуальном, командном и корпоративном уровнях начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и всеобъемлющего набора возможностей, необходимых для ее достижения. Крайне важно разработать классификацию навыков (например, вести открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и непосредственно применима к повседневной работе людей. С практической точки зрения, несмотря на то, что предоставление обучения может быть организовано в виде серии тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех руководителей группы или подразделения организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого подхода. системы обучения, такие как поведенческие подкрепления. Хотя опыт обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до COVID-19пандемии, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
Роли в когнитивной команде: кто ты?
Теория
Существует несколько моделей «командных ролей», и все они в значительной степени предназначены для выполнения одной и той же задачи; помочь вам понять, каковы ваши сильные и слабые стороны, и, как следствие, где вы можете внести свой вклад в командный и организационный успех.
Неважно, какие модели вы выберете для изучения; каждый из них добавит что-то свое, и каждый будет основываться на «теории о себе», которую вы придерживаетесь в отношении себя, путешествуя по пути непрерывного профессионального развития. Ранние модели, такие как «Командные роли» Белбина (поведенческие) или «Шесть мыслящих шляп» де Боно (когнитивные), не были статистически надежными, но это не имело значения — они по-прежнему выполняли ту же задачу и по-прежнему весьма полезны сегодня. Я бы порекомендовал каждому сотруднику ознакомиться с ними, чтобы увидеть, где они «подходят», и каждому руководителю группы использовать их, чтобы начать немного лучше понимать членов своей команды и коллег
Однако со временем такие психологи, как я, разочаровались в чрезмерном упрощении ранних моделей.
Поэтому мы использовали современные математические методы, чтобы объединить элементы как мышления, так и поведения, чтобы создать новые, более сложные и статистически надежные модели, которые повышают ценность личного понимания и производительности людей. Например, такие модели, как Cognitive Team Roles™. Исследование, проведенное с реальными командами с использованием инструмента профилирования Thinking Styles™, показало, что в любой команде для того, чтобы эта команда была успешной и достигала своих целей, существует десять различных типов мышления, которые должен использовать хотя бы один из членов команды.
«Для того, чтобы команда была успешной и достигла своих целей, существует десять различных типов мышления, которыми должен заниматься хотя бы один из членов команды» Доктор Фиона Беддоуз-Джонс – сертифицированный психолог Практика
Они описаны в следующей инфографике. У кого-то редко бывает только одна предпочтительная роль; Например, быть Совместным Альтруистом довольно распространено, как и Детальным Устранителем Неисправностей, Стратегическим Драйвером или Интуитивным Создателем.
Когда вы читаете описания ролей, какие роли вы предпочитаете, и это те же самые роли, которые ваша команда полагается на вас? Однажды я тренировал клиента, который был особенно талантлив в аналитике данных, благодаря чему его повысили до начальника отдела. К сожалению, это была роль, которую они ненавидели, поскольку она требовала нового внимания к людям и построению команды; им было гораздо удобнее с цифрами.
Они не хотели руководить командой, а их команда не хотела, чтобы они ими руководили. Использование Cognitive Team Roles™ четко определило проблему и позволило провести честный разговор, чтобы нужный человек мог взять на себя эту роль и преуспеть в ней. Вы любите свою работу? Если вы это сделаете, то, возможно, вы проскользнули в роли, которые подходят вам лучше всего. Если вы этого не сделаете, то, не работая над своими сильными сторонами, вы не будете настолько продуктивны или умственно устойчивы, как могли бы быть. Если вы возглавляете команду, а члены вашей команды не используют свои сильные стороны, у вас никогда не будет действительно высокоэффективной команды.
