Собственник кто это: Собственник | это… Что такое Собственник?

Права собственности — Международное право и права человека

Собственность – это экономическая категория, отражающая отношения между людьми по поводу вещей. Признаки собственности: это общественное, имущественное, волевое отношение.

Понятие «право собственности» рассматривается в двух смыслах: объективном и субъективном. В объективном смысле – совокупность правовых норм, регулирующих отношения между людьми по поводу вещей. Эти нормы образуют подотрасль гражданского права. В субъективном смысле – закрепленную за собственником возможность осуществлять свои полномочия в своих интересах, не противореча закону.Понятие «содержание права собственности» относится к праву собственности в субъективном смысле.

Собственник имеет в отношении своего имущества следующие три права (правомочия): владения; пользования; распоряжения.Собственник пользуется вещью (владеет, пользуется и распоряжается ею) по своему усмотрению. При этом он может оставаться собственником вещи. Вообще собственник вправе совершать в отношении принадлежащего ему имущества любые действия, не противоречащие закону, разумеется, если эти действия не нарушают права других лиц.

Наряду с правами, предоставляемыми собственнику, закон возлагает на него определенные обязанности. К ним относится бремя содержания имущества (уплата налогов, ремонт некоторых видов имущества). Кроме того, собственник несет риск случайной гибели или случайного повреждения принадлежащего ему имущества.

Право владения. Право владения означает возможность физического обладания вещью, хозяйственного воздействия на вещь. При этом следует иметь ввиду, что кроме собственников законными владельцами вещей могут быть лица владеющие недвижимым имуществом по договору, например, в силу соглашения об аренде.

Право пользования. Право пользования есть право извлекать полезные свойства вещи путем ее эксплуатации, применения. В процессе использования имущество либо полностью потребляется, либо изнашивается (амортизируется). Право пользования тесно связано с правомочиями владения, поскольку по общему правилу, пользоваться имуществом, можно только владея им. Права владения и пользования могут принадлежать не только собственнику, но и другим лицам, получившим эти правомочия от собственника.

Право распоряжения.Право распоряжения понимается как право определять юридическую судьбу вещи (продать, подарить, передать в аренду). Право распоряжения реализуется только собственником или другими лицами, но только по его прямому указанию.

Зачем нужно право собственности?

Опыт в Беларуси

Как приобрести земельный участок в частную собственность?
Принципиальные положения о собственности закреплены в Конституции Республики Беларусь
Право собственности в Беларуси
Отчуждение земельных участков, находящихся в частной собственности: законодательные ограничения
Право собственности и право пожизненного наследуемого владения на земельный участок
Решение споров, связанных с правом собственности на жилые помещения 

На страницах белорусских изданий

Ушакова, Т. Правопреемство Республики Беларусь в отношении государственной собственности / Т. Ушакова // Белорусский журнал международного права и международных отношений. 1999. № 1.
Трафимович, М. Защита прав собственности в свете инвестиционной привлекательности страны / М. Трафимович // Журнал международного права и международных отношений. 2007. № 3.

Документы

Защита собственности. Ст. 1. Протокола №1 к Конвенции о защете прав человека и основных свобод
Право собственности в России. Гражданский кодекс Российской Федерации

Публикации

Мэггс, П. Б. Интеллектуальная собственность / П. Б. Мэггс, А. П. Сергеев. М. : Юристъ, 2000. 400 с.
Левушкин, А. Н. Некоторае особенности законного режима имущества супругов в отдельных государствах — участниках содружества Независимых государств / А. Н. Левушкин // Вестник ВГУ. Серия: Право.  2011. № 2. С. 138-145.

Материалы

Женщины и земельные, имущественные и жилищные вопросы. Раздел информационного портала ООН по правам человека управления Верховного комиссара по правам человека

3.

Чем отличается собственник от нанимателя

Права и обязанности собственника и нанимателя жилого помещения регламентируются ст. 30 и ст. 67 Жилищного кодекса РФ. 

Приватизированное жилье. СОБСТВЕННИК осуществляет права владения, пользования и распоряжения жилым помещением, принадлежащим ему на праве собственности. Он вправе предоставить свое жилье другому гражданину на основании договора найма, договора безвозмездного пользования, дарения. Может предоставить свое жилье и юридическому лицу на основании договора аренды или на ином законном основании с учетом требований, установленных гражданским законодательством. Жилищный кодекс обязует собственника самостоятельно нести расходы по содержанию своего жилья. Касается это и собственника, проживающего в многоэтажном доме, — содержание общего имущества многоквартирного дома входит в обязанности собственников этого дома. Согласно п. 2 ст. 31 ЖК РФ правом пользования жилым помещением наравне с собственником имеют члены его семьи. Пункт 1 ст. 31 ЖК РФ относит к членам семьи собственника проживающих совместно с ним супруга, детей и родителей. Членами семьи могут быть признаны и другие родственники, нетрудоспособные иждивенцы и, в исключительных случаях, иные граждане, если они вселены собственником в качестве членов своей семьи. В случае прекращения семейных отношений с собственником жилого помещения право пользования данным жилым помещением за бывшим членом семьи собственника этого жилого помещения НЕ СОХРАНЯЕТСЯ, если иное не установлено соглашением между ними (п. 4 ст. 31 ЖК РФ). В приватизированной квартире после смерти собственника очень часто возникают сложные наследственные правоотношения, ведь собственников может оказаться несколько. Законом установлено, что приватизация жилых помещений производится исключительно на добровольной основе и с согласия всех проживающих на момент приватизации в квартире. В случае отказа хотя бы одного из проживающих участвовать в приватизации — квартира приватизации не подлежит. Если квартира не приватизирована, то она муниципальная.

Неприватизированное жилье. Члены семьи, проживающие в неприватизированной квартире, имеют равные права с нанимателем по договору социального найма по пользованию жилым помещением. В отличие от собственника жилья, который может вселить в свою квартиру на правах члена семьи любого гражданина, наниматель может сделать это лишь в отношении супруга, детей, родителей. Другие родственники и просто близкие люди могут быть признаны членами семьи только при наличии определенных условий (например, ведения с нанимателем общего домашнего хозяйства). После смерти нанимателя любой взрослый дееспособный член семьи может претендовать на заключение договора социального найма. После распада семьи бывшие члены семьи, прописанные в квартире, продолжают пользоваться теми же правами, что и прежде. В неприватизированной квартире расходы по капремонту возлагаются на муниципалитет. Если дом сносят, то нанимателям предоставляется равнозначная благоустроенная квартира, а у собственников жилье выкупается ПО РЫНОЧНОЙ ЦЕНЕ (если не оговорено другое, к примеру — предоставление жилого помещения). Процедура выкупа и оценки может затянуться надолго, порой на годы. И только если у органов местного самоуправления есть возможность, собственнику может быть предоставлено жилье с зачетом стоимости того жилого помещения, которым он владел. Приватизированную квартиру, согласно нормам гражданского и жилищного права, можно продать, подарить, завещать, распорядиться ею любым иным законным способом, чего нельзя сделать с неприватизированным жильем.

Как создать в своей команде менталитет собственности

Не просто продвигайте ответственность — создавайте культуру, в которой люди убирают мусор.

Согласно исследованию Workplace Accountability Study, организации переживают кризис ответственности. Лидеры знают, что ответственность жизненно важна для успеха. Тем не менее, они изо всех сил пытаются создать культуру собственности в своих командах. 82% респондентов говорят, что их способность привлекать других к ответственности ограничена — они либо пытаются, но терпят неудачу, либо вообще избегают этого.

У сотрудников тоже не очень хорошие отношения с подотчетностью. Системы подотчетности не могут их мотивировать. Большинство людей думают, что обратная связь возникает только тогда, когда что-то идет не так. Исследование, проведенное Gallup, показало, что только 14% сотрудников считают, что их производительность управляется таким образом, что это побуждает их брать на себя больше ответственности.

Когда ответственность отсутствует, люди не воспринимают обязательства всерьез. Более одной трети считают сроки выполнения (или «конкретные сроки») реальными обязательствами. Подавляющее большинство не уверены, чего пытается достичь их компания, а треть считает, что приоритеты часто меняются, что создает путаницу.

Подотчетности добиться трудно, но достижимо. Одна из проблем, с которой я сталкиваюсь в консалтинговых организациях, заключается в том, что руководители думают, что могут возлагать ответственность на других. Вместо этого я советую им сосредоточиться на создании культуры собственности — если вы хотите, чтобы люди чувствовали ответственность, позвольте им владеть своей работой.

Различия между подотчетностью и ответственностью

Мы живем в мире, помешанном на метриках, и организации используют ошеломляющее количество метрик. Однако они изо всех сил пытаются создать системы подотчетности, которые действительно работают.

Генеральный директор PartnerHero Шервин Талие написал в Forbes: «Наш подход к метрикам практически не изменился. Наше отношение к метрикам и то, как мы измеряем результаты, явно отсутствуют в большинстве дискуссий о будущем работы».

Как объясняет Талие, у одержимости метриками есть опасная сторона: «Это создает организационную жесткость и устанавливает, что, когда цель достигнута, люди могут снять педаль газа. Проще говоря, это останавливает цикл непрерывного совершенствования. »

Часто лидеры сосредотачиваются на ежемесячных и квартальных результатах, поощряя краткосрочное мышление, а не настоящую ответственность. Таким образом, люди больше заботятся о достижении показателей месяца, чем о том, чтобы поступать правильно.

Возьмем идею привязать бонусы генерального директора к цене акций. Это определенно способствует увеличению запасов, но по какой цене? Сосредоточив внимание на эгоистичных показателях, компании платят долгосрочную цену — сотрудники и общество также страдают от последствий.

Это не означает, что вы должны прекратить использовать метрики, но вместо этого сосредоточьтесь на создании культуры владения. Вознаграждайте поведение, которое поможет вам достичь ключевых показателей эффективности.

Как вы поддерживаете чувство собственности в своей команде?

Ответственность и ответственность идут рука об руку, но это две разные вещи.

Подотчетность заключается в том, чтобы нести ответственность за выполнение своих обязанностей и обязанностей. Он требует ответов и имеет последствия. Подотчетность — это внешний процесс, определяемый другими. Кто-то — организация или ваш менеджер — будет привлекать вас к ответственности, ставя цели и измеряя прогресс.

Однако чувство собственности нельзя навязывать. Это скорее внутреннее, чем внешнее, как и мотивация. Люди (не вы) выбирают то, что ими движет. Хорошая новость заключается в том, что когда члены команды чувствуют ответственность, они не просто заботятся о достижении целей: они делают все возможное.

В здоровых культурах люди имеют сильное чувство собственности. Им не нужно внешнее давление для достижения высоких целей. Никто не ждет, пока кто-то другой что-то сделает или скажет им что-то сделать.

Там, где мотивацией является право собственности, подотчетность означает принятие на себя ответственности за результат.

Получение права собственности на проект не означает, что вы владеете им, это означает, что вы заботитесь о своей роли и общем результате. Взять на себя ответственность — это обязательство. Вы чувствуете ответственность перед собой, а не только перед другими.

Культуру, в которой отсутствует сопричастность, легко заметить, обычно это проявляется в:

Разрозненность команд: Когда люди сосредотачиваются на мелочах или ничего не делают, потому что это не их работа.

Эффект свидетеля: Все видят мусор, но никто не хочет его поднимать (подробнее об этом позже).

Делайте, как я говорю, а не как я: Руководители ожидают, что люди будут действовать определенным образом, но затем действуют так, как будто правила к ним неприменимы.

Сотрудники, ориентированные на владение, берут на себя инициативу — они берутся за задачи по мере их возникновения, и им не нужно указывать, что делать.

Почему психологическая ответственность имеет значение для вашей команды

Подотчетность — это выполнение того, что вознаграждается или оценивается; Собственность – это забота о своей работе и обязанностях.

Люди понимают, за что они несут ответственность — последствия неудовлетворительной работы часто очевидны. Однако привлечение к ответственности вызывает тревогу. Недавнее нейронаучное исследование показало, что мы реагируем на оценку с чувством угрозы — мы чувствуем себя небезопасно, когда кто-то таким образом ставит нас в коробку.

Системы подотчетности — это формальные и неформальные способы, с помощью которых лидеры говорят, оценивают и поощряют вклад членов команды. Они включают в себя все: от ежегодных оценок эффективности и плановых проверок до измерения прогресса в достижении целей и отслеживания этапов проекта.

Собственность вдохновляет людей идти дальше и дальше. Это состояние ума, в котором вы чувствуете себя ответственным. У вас есть не только мотивация, свобода воли и готовность двигаться дальше — вы также сделаете все возможное для достижения целей.

Психологическая собственность — это ощущение психологической привязанности к чему-либо, создающее мощную эмоциональную связь. Как писала специалист по поведению Франческа Джино, «состояние психологической собственности является не только когнитивным, но и аффективным: простое обращение к объекту — будь то объект, другой человек или работа — «мое» предполагает, что у нас есть эмоциональная связь с ним. .»

Создание культуры собственности является результатом нескольких элементов:

• Сложная работа и проблемы, которые необходимо решить
• Значимые цели с четкой целью
• Самостоятельность в принятии решений о том, как достичь целей
• Связь с командой, работой и организацией
• Возможности роста в результате стремления к большему и большему, чем
• Чувство признательности со стороны коллег и руководителей

Исследования Perce et al. обнаружили три корня, которые способствуют психологической собственности: эффективность, самоидентификация и принадлежность.

Эффективность – это способность производить результат – удовлетворение от создания результата на основе своих действий. Самоидентификация возникает из того, что, как мы чувствуем, принадлежит нам: если вы любите свою работу, вы привязываете к ней свою идентичность. Самоидентификация может ощущаться по отношению к цели, команде, работе или компании. Наконец, принадлежность является фундаментальной частью человека, поскольку мы социальные животные, которым необходимо быть связанными с другими, чтобы процветать.

Для работника психологическая собственность не всегда необходима для работы, но определенно способствует ей. Исследование, проведенное Университетом Миннесоты в Дулуте, показало, что психологическая ответственность связана с удовлетворением от работы, приверженностью организации и производительностью.

То же исследование показало, что подотчетность и ответственность являются результатом психологической собственности, а не движущей силой. Когда мы чувствуем ответственность, мы ожидаем ответственности от себя и других.

Ответственность — это путь к психологической ответственности.

Менеджер, ответственный за успех проекта, будет чувствовать личную ответственность за результат, но также будет ожидать участия и ответственности от членов команды. Ощущение такого рода личной и управленческой ответственности быстро развивает чувство причастности к результату.

Интересно, что, согласно исследованию Дэвида МакКонвилля, формальные права собственности (такие как опционы на акции или схемы распределения прибыли) не обязательно повышают психологическую собственность и продуктивность.

Собственность заключается не в том, чтобы заставить людей чувствовать себя собственниками, а в том, что они владеют своей работой.

Как создать культуру собственности

Сосредоточьтесь на том, почему

Часто лидеры настолько одержимы согласованием целей и показателей, что теряют перспективу — они сосредотачиваются на дереве, а не на лесу. Хотя важно, чтобы члены команды знали, «чего» им нужно достичь, еще важнее, чтобы они понимали «почему».

Вместо того чтобы концентрироваться на результате, подчеркните желаемое воздействие. Создание культуры постоянного совершенствования важнее, чем создание новых бизнес-лидеров. Вместо «Нам нужно увеличить количество клиентов на Х» попробуйте: «Мы хотим предоставлять такой качественный сервис, чтобы клиенты не захотели иметь дело с другими компаниями, кроме нашей».

Не просто говорите своей команде, чего им нужно достичь, — будьте абсолютно уверены, что они понимают, почему. Определите, как будет выглядеть успех, и позвольте людям решать, как его достичь.

Поднимите мусор

В большинстве компаний люди не обращают внимания на мусор на полу, оставляя его для кого-то другого. В Netflix уборка мусора — это метафора решения мелких и крупных проблем. В компании нет правила для его соблюдения, а скорее поощряется чувство собственности. Собирать мусор — это привычка, выработанная естественным путем, чтобы избежать оправдания «это не моя работа».

Поощряйте дисциплину, а не правила.

Netflix предоставляет сотрудникам большую свободу, власть и информацию для принятия решений. В свою очередь, это порождает чувство сопричастности и самодисциплины. Чтобы избежать контролирующих правил, Netflix верит, что сотрудники заботятся о ее интересах. Всякий раз, когда возникает проблема, они задают каверзные вопросы, чтобы убедиться, что никто не оставит мусор для того, чтобы его забрали другие:

• Четко ли донесены ожидания или непонимание основной причиной этого?
• Эта проблема создана аутсайдером, который не подходит для Netflix?
• Зачем кому-то, действующему как ответственный взрослый, делать это?

Вознаграждайте за сотрудничество, а не за отдельные цели — ответственность — это коллективное мышление.

Делегирование полномочий, а не только ответственности

Руководители часто ожидают, что люди станут более подотчетными, не давая им право принимать решения. Распределение прав принятия решений среди тех, кто ближе всего к работе, обеспечивает скорость и, как правило, лучшие результаты. Те, кто находится ближе к «клиенту» или проблеме, лучше информированы для принятия решений.

Andon Cord — это концепция, которая была жизненно важна для производственной системы Toyota. Он состоял из шнура или кнопки, которую любой рабочий мог нажать, чтобы остановить производство, предотвратить неисправные автомобили и решить проблему.

Amazon принял принцип Andon Cord, предоставив агентам службы поддержки полное право «дергать за шнур», когда они подозревают проблему с запасами. Это помогает предотвратить эскалацию проблем.

Делегирование полномочий повышает чувство сопричастности — люди более серьезно относятся к результату. Если вы хотите, чтобы люди несли ответственность за последствия, позвольте им владеть своими решениями.

Поощряйте поведение, а не показатели

Повышение ответственности не всегда означает успех. Когда несколько лет назад Mailchimp добавила понятие прямой ответственности к показателю для одной из своих команд, члены команды выбрали работу, которая привела к показателю, за который они несли ответственность, в ущерб общему опыту работы с клиентами и доходам. Классический пример порочных стимулов.

Как написал Джон Форман, директор по продуктам Mailchimp, «когда вы добавляете ответственность к движению меры, вы действительно «получаете то, что измеряете». Но это часто кажется шекспировским. Вы получаете то, что измеряете, но получаете не то, что хотели».

Mailchimp понял, что лучше сосредоточиться на косвенной ответственности: вознаграждайте поведение, которое помогает двигаться вперед.

Вместо того, чтобы проверять, «переместила ли его команда меру», Форман рекомендует спросить:

• Какие рычаги есть у вас в команде для перемещения ваших мер?
• Почему вы решили, что работа, которую вы только что завершили, изменит ваши показатели? Как вы думаете, почему это дало или не дало желаемых результатов?
• Чему вы научились из этого опыта, что повлияет на вашу следующую работу?
• Тогда скажи мне, почему работа, которую ты запланировал дальше, изменит твои меры?

Сотрудники должны владеть поведением, которое будет влиять на показатель — они должны делать то, что правильно, а не просто достигать краткосрочной цели.

Сосредоточьтесь на конечном продукте, а не на проекте

Разница между сосредоточением внимания на проекте и конечном продукте заключается в том, что вы являетесь собственником. Это побуждает людей заботиться о качестве и результате, а не только о сроках или этапах.

Платформа взаимодействия с клиентами Twilio объединяет сотрудников в небольшие группы, которые полностью владеют опытом. Как объясняет генеральный директор Джефф Лоусон, «наши команды определяются тремя вещами: клиентом, которого они обслуживают, миссией, которую они выполняют в обслуживании этого клиента, и показателями, которые говорят нам, хорошо ли мы делаем свою работу». Такой подход позволяет каждой команде взять мяч и бежать с ним.

Руководители Twilio стремятся проделать дыры в организации, чтобы повысить прозрачность команд. Например, разработчики присутствуют на звонках по продажам или иногда обрабатывают запросы в службу поддержки для своих продуктов.

Когда люди сосредотачиваются на лесе, а не на дереве, их чувство собственности возрастает.

Перестаньте вознаграждать несправедливость

Когда организации пропускают неудачников, они вознаграждают отсутствие ответственности. Хуже того, они обычно наказывают высокоэффективных сотрудников, давая им больше работы, чтобы компенсировать неэффективность низкоэффективных сотрудников.

Справедливость имеет решающее значение для развития чувства сопричастности в вашей команде. Если люди считают, что с ними обращаются несправедливо — либо потому, что менеджеры играют в фавориты, либо пропускают малоэффективных, — они откажутся от участия или будут бороться за признание. Таким образом, это способствует индивидуальности.

Приоритет справедливости на работе помогает преодолеть предубеждения в рамках систем подотчетности. Исследования показывают, что менеджеры склонны относиться к одним группам лучше, чем к другим. Справедливость заключается в вознаграждении людей за результат, а не за вклад, такой как презентизм или занятость.

Разрешить людям определять стандарты

Когда цели и показатели определяются менеджерами, они чувствуют себя чужими. Людям трудно владеть чем-то, что «исходит сверху» без консультации. Приглашение людей для помощи в определении стандартов не только создает ответственность, но и избавляет от необходимости получать поддержку.

Хьюберт Джоли, бывший генеральный директор Best Buy, применил этот принцип, чтобы перевернуть умирающего продавца электроники. Он спросил менеджеров магазинов: «Как это выглядит, когда мы в лучшей форме?» Поощряя сотрудников мечтать о лучшем будущем — определяя стандарт для компании — Джоли создал культуру коллективной собственности.

Когда люди помогают установить планку, они чувствуют себя более мотивированными для достижения и превышения своих целей.

Формирование культуры собственности

Подотчетность важна, но ответственность оказывает более глубокое влияние. Культура собственности заменяет вину вопросами. Когда что-то идет не так, люди сосредотачиваются на извлечении уроков, а не на виноватых.

Выражение искренней признательности руководителю может иметь большое значение для закрепления положительного поведения. Вознаграждайте тех, кто делает шаг вперед и делает все возможное. Не давайте пропуск тем, кому все равно, — это пошлет неверный сигнал тем, у кого есть чувство собственности.

Метрики имеют значение. Однако гораздо важнее сосредоточиться на том, чтобы делать правильные вещи. Вознаграждайте поведение, которое двигает иглу, а не людей, которые хорошо справляются с системой подотчетности.

‍

Если вам понравился этот пост, ознакомьтесь с моей новой книгой Remote, Not Distant: Как создать сильную культуру и добиться успеха на гибридном рабочем месте .

Кто является владельцем Google Now? Узнайте, кому принадлежит компания

Google LLC — американская многонациональная технологическая компания, специализирующаяся на интернет-услугах и продуктах, включая технологии онлайн-рекламы, поисковую систему, облачные вычисления, программное и аппаратное обеспечение. Компания была основана Сергеем Брином и Ларри Пейджем в 1998, но в его собственности произошли некоторые изменения. Кто сейчас владелец Google?

Изображение: gettyimages.com
Источник: Getty Images

Крупнейшим продуктом компании является поисковая система в Интернете. Он также предлагает другие популярные продукты, такие как:

• Программное обеспечение для календаря
• Электронная почта в Интернете — Gmail
• Набор приложений для повышения производительности, включая программы для работы с электронными таблицами, обработки текстов и редактирования фотографий.
• Облачное хранилище для потребителей, в том числе предприятий.

В 2015 году в компании произошла реструктуризация, появились новые руководители, и Google стал частью большой семьи под названием Alphabet Inc. Итак, кто основатель и владелец Google?

Является ли Alphabet Inc. владельцем Google?

Alphabet Incorporation была создана в результате реструктуризации Google 2 октября 2015 года и стала материнской компанией Google и нескольких бывших дочерних компаний Google.

Читайте также

Цукерберг теряет 2,4 трлн новозеландских долларов за 1 день из-за глобального закрытия сервисов Facebook, WhatsApp и Instagram

Два соучредителя Google продолжали оставаться держателями контрольного пакета акций, членами правления и сотрудниками Alphabet.

Кому принадлежит Google? Топ-5 акционеров Alphabet

Ознакомьтесь с топ-5 акционерами Alphabet, которые также известны как владельцы Google. Трое из этих акционеров являются институциональными инвесторами, а двое других — физическими лицами.

1. Ларри Пейдж

Изображение: gettyimages.com
Источник: Getty Images

Ларри Пейдж — соучредитель Google. Он занимал пост генерального директора Alphabet до декабря 2019 года., когда он ушел в отставку.

Ларри Пейдж — один из богатейших людей на земле. На момент написания этой статьи его собственный капитал составляет 67,9 миллиарда долларов.

2. Сергей Брин

Изображение: gettyimages.com
Источник: Getty Images

Сергей Брин родом из Москвы, но его семья иммигрировала в США из Советского Союза в 1979 году.

После получения степени (1993) в области компьютерных наук и математики в Мэрилендском университете, он поступил в аспирантуру Стэнфордского университета, где познакомился с Пейджем, сокурсником-аспирантом.

Они создали Google в 1998 году, но оба стали миллиардерами в 2004 году, когда компания стала публичной.

Читайте также

Инвестиции Джо Байдена в недвижимость находятся под пристальным вниманием в преддверии выборов в США

Сергей занимал пост президента Alphabet до декабря 2019 года, а сегодня он является членом правления Alphabet.

Брин в настоящее время является акционером со вторым по величине пакетом акций Alphabet класса C, владеющим примерно 38,9 миллионами акций.

Согласно Forbes , его собственный капитал на момент написания этой статьи составляет 66,1 миллиарда долларов.

3. Vanguard Group, Inc.

Vanguard Group владеет примерно 22,6 миллионами акций класса C Alphabet

4. BlackRock, Inc.

BlackRock владеет примерно 20,0 миллионами акций класса C Alphabet.

5. T. Rowe Price Associates, Inc.

T. Rowe Price владеет примерно 12,2 миллионами акций класса C Alphabet.

Кто является генеральным директором Google?

Изображение: gettyimages.com
Источник: Getty Images

Кто станет генеральным директором Google в 2020 году? Сундар Пичаи.

Сундар Пичаи — американский ученый-компьютерщик индийского происхождения и исполнительный директор, который является генеральным директором Google, Inc. (2015–) и ее холдинговой компании Alphabet Inc. (2019–).

Пичаи пришел в Google в 2004 году в качестве руководителя отдела управления продуктами и разработки. Первоначально он работал над панелью инструментов Google, которая позволяла тем, кто использует веб-браузеры Microsoft Internet Explorer и Mozilla Firefox, легко получать доступ к поисковой системе Google.

Читайте также

Как Шахид Кхан начал свой путь к славе

В течение следующих нескольких лет он принимал непосредственное участие в разработке Chrome, который был представлен публике в 2008 году.