Разное

Способ разрешения межличностного конфликта совместный поиск решения: МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Конфликтная ситуация. Способы разрешения конфликта.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Конфликтная ситуация. Способы разрешения конфликта.

Понятие конфликта

Конфликт — это столкновение разных интересов; естественный процесс, которого не надо бояться. При правильном отношении, конфликты могут научить нас оптимальному взаимодействию с миром, лучше узнать себя и людей, выявить разнообразие точек зрения. Разрешение межличностного конфликта выводит взаимоотношения на более качественный уровень, расширяет возможности группы в целом, объединяет её.

Межличностный конфликт — это столкновение личностей с разными целями, характерами, взглядами и др.

Предпосылкой для возникновения конфликта является конфликтная ситуация. Она появляется при несовпадении интересов сторон, стремлении к противоположным целям, использовании разных средств их достижения и т.п. Конфликтная ситуация — это условие конфликта. Чтобы ситуация перешла в конфликт, нужен толчок.

Способы разрешения межличностного конфликта

  1. Уклонение — нежелание участвовать в урегулировании конфликта и защищать собственные интересы, стремление выйти из конфликтной ситуации.
  2. Приспособление — попытка смягчить конфликтную ситуацию и сохранить взаимоотношения, уступая давлению противника. Приспособление применимо к конфликтным ситуациям в отношениях между начальником и подчинённым.
  3. Принуждение — это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.
  4. Конфронтация ориентирована на достижение своих целей без учета интересов другой стороны. При этом нет возможностей для принуждения. Этот способ разрешения конфликта, ничего не разрешает.
  5. Компромисс — это урегулирование конфликта путём взаимных уступок.
  6. Сотрудничество предполагает совместный поиск решения, которое отвечает интересам всех сторон.

Лучший способ разрешения конфликта — сотрудничество.

Любая группа, семья или пара представляют собой систему, объединённую одним полем.
Все стороны конфликта равно необходимы для системы.

Управление конфликтом

Внезапно возникший конфликт можно постараться избежать. Если избежать не удаётся, его надо спокойно встречать и стремиться разрешить к удовлетворению всех конфликтующих сторон.

К разрешению конфликтной ситуации надо подготовиться. Определите свою цель. Что вы хотите? Если вы разрешаете конфликт путём переговоров, выберите время и место, удобное для обеих сторон.

Для правильного управления межличностным конфликтом важно не только помнить о своей позиции и понимать позицию другой стороны, но и осознавать состояние поля в целом.

Спокойно заявите о своих интересах, спросите вашего противника, хочет ли он работать над разрешением конфликта. Если не хочет, то как он видит решение проблемы. Предлагайте разные варианты. Если они не принимаются, работайте над конфликтом самостоятельно.

Если противник готов к урегулированию конфликта, осознайте своё состояние: что вы сейчас чувствуете и чью сторону в этот момент принимаете — свою или партнёра-противника.

Ищите понимание, а не победу. Спокойно обсудите причины, вызвавшие конфликт. Разберитесь, что привело к конфликту: действия другой стороны или ваше непонимание ситуации. Предполагайте лучшее, не обвиняйте, пока не выясните, что другой имел ввиду. Задавайте правильные и тактичные вопросы.

Отстаивайте свою позицию, но не давите на партнёра. Не требуйте, чтобы он изменился. Давление ограничивает возможности обеих сторон и не способствует разрешению конфликта.

Следите за тем, что говорите:

  • Употребляйте слова, которые „поднимают“ человека, а не „опускают“ его.
  • Спросите себя, правда ли то, что вы сейчас говорите, не преувеличиваете ли вы?
  • Не используйте слова „всегда“ и „никогда“.
  • Будьте правдивы и делайте это с добром.
  • Иногда бывает лучше и промолчать.

Нападайте на проблему, а не на человека.

  • Говорите о конкретных вещах, не обобщайте.
  • Решайте главные вопросы, не цепляйтесь за мелочи.
  • Не говорите о нём, говорите о себе. Вместо „ты врёшь“ скажите: „у меня другая информация“.
  • Расслабьтесь и ничего не бойтесь. Помните о духе поля, если вы не будете ему мешать, конфликт разрешится наилучшим способом.

Осознавайте свои ощущения и выражайте их. Будьте искренни с собой и партнёром. Делитесь своими чувствами правильно. Это поможет партнёру лучше понять вас. Позволяйте и партнёру свободно выражать свои эмоции. Разберитесь в своих чувствах: определите, какие эмоции вы можете выразить и какие подавляете. Почему? Сообщение о своих переживаниях — это один из путей отстаивания своей позиции.

Управляйте своими эмоциями, не подавляйте их, но и не позволяйте им управлять вами. Выражая их, осознавайте пространство вокруг вас. Выразив эмоцию, спокойно дайте ей уйти. Не цепляйтесь за свой страх, обиду или боль. Если после полного и искреннего выражения своих эмоций, вы почувствуете себя неловко, можно отступить. Уступка не означает поражения, а даёт возможность продолжить диалог.
Гибкое и творческое отношение к ситуации — одно из условий управления конфликтом.

Учитесь чувствовать состояние другого, общую „атмосферу“ конфликта. Помните, что вы находитесь в общем поле, где каждый участник играет свою роль в общем процессе.
Будьте открыты к возможностям, которые могут появиться в процессе урегулирования конфликта.

Осознав стихание эмоций или потерю интереса к конфликту, признайтесь в этом. Выйдите из своей роли и буквально смените позицию – перейдите на другое место, посмотрите со стороны на конфликт, на себя и партнёра.
Что нового вы узнали о себе и создавшейся ситуации? Возможно, вам откроются новые варианты взаимоотношений.

Если вы сейчас захотите помочь партнёру, вернитесь в конфликт и займите его позицию.

Делайте это искренне, спросите, чем можете ему помочь. Понаблюдайте за ним, постарайтесь почувствовать, что он испытывает сейчас. Помогите ему выразить свои чувства.

Принятие позиции своего противника помогает нам понять с какими сторонами себя мы сейчас в конфликте. Конфликтная ситуация возникает потому, что в нас самих есть то, что согласно с нашим противником. Поле организовывает конфликт, чтобы мы лучше поняли себя. И пока мы это не поймём, будем попадать в подобные конфликты или долго находиться в одной конфликтной ситуации.

Если вы смогли искренне проработать все моменты разрешения конфликта, он будет стихать или перейдёт на новый уровень, где проявятся другие проблемы и новые чувства. Проработайте и этот уровень.

Если конфликт стихает, выходите из него. Простите себя и своего противника. Прощение освобождает, восстанавливает взаимоотношения, устраняет отрицательные эмоции. Найдите слова, правильно отражающие ситуацию, не унижающие вас и вашего партнёра.
Если человек скажет: „нет“, — это не ваша проблема. Вы делаете то, что правильно для вас.

Если совместные усилия не привели к разрешению конфликта, попробуйте решить проблему самостоятельно. Для этого представьте стороны конфликта как внутренние части своего „я“ и проработайте его.

Чтобы стать мастером управления конфликтами, необходимо развивать в себе восприимчивость. Это даёт возможность чувствовать намерения партнёра (противника), позволяя вести более конструктивный диалог. Для развития восприимчивости учитесь жить настоящим моментом — „здесь и теперь“. В настоящем человек уравновешен и открыт для нового, способен гибко реагировать на меняющуюся ситуацию.

Управление конфликтом доступно тому, кто умеет управлять собой. Научиться этому можно только через личный опыт, в процессе внутреннего роста.

Для подготовки к урегулированию межличностного конфликта можно воспользоваться помощью друга. Опишите ему как можно объективнее сложившуюся ситуацию. Попросите его сыграть роль вашего противника. Используйте то, что прочитали выше.

Стили разрешения конфликтов.

Copyright © 2008-2016 by Сергей Пигарёв. Все права защищены.
Разрешается републикация материалов сайта в Интернете с обязательным указанием ссылки на сайт s-pigarev.ru

Механизмы урегулирования межличностных конфликтов — ВУЗРУ

Конфликт – (от лат. conflictus — столкновение) это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия.

Конфликт у многих ассоциируется с угрозами, враждебностью, непониманием, безысходными спорами и обидами. Таким образом, сформировалось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для любого, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как они работают с людьми, персоналом, им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Это мнение заставляет избегать конфликтов всеми возможными способами.

Межличностные конфликты – ситуация противоречий, разногласий, столкновений между людьми. Межличностный конфликт может быть определен как ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон.

Кроме того, как отмечает Ф.А.Игебаева «межличностный конфликт — наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.)».

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

1) Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;

2) Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;

3) Несбывшиеся ожидания;

4) Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;

5) Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;

6) Различия в представлениях и ценностях;

7) Различия в манере поведения и жизненном опыте;

8) Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные (рисунок 4).

Способы управления конфликтами

Структурные

Межличностные

Разъяснения требований к работе

Система вознаграждений

Компромисс

Координация и объединительные механизмы

Уклонение

Сглаживание

Разрешение проблем

Установление общепризнанных целей компании

Принуждение

Рисунок 4 — Способы управления конфликтом

Имеется четыре структурных метода разрешения конфликта: уточнение требований к работе, использование механизмов координации и интеграции, установление комплексных корпоративных целей и применение системы вознаграждений.

Механизмы координации и интеграции, является достаточно эффективным методом разрешения конфликтов, который предполагает установление четкой иерархии в компании и употребление принципа единоначалия. Следовательно, если у двух или более сотрудников или подразделений есть разногласия, они могут быть уточнены генеральным директором.

Интеграция — это создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми существует конфликт.

Система вознаграждений. Методы вознаграждения или поощрения могут помочь избежать дисфункциональных следствий конфликта. Сотрудники, принимающие участие в решении проблем компании, должны поощряться финансово, поощряться, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг организацией.

Уточнение требований к работе. Этот метод считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый работник организации должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он должен также ясно понимать пределы своих обязанностей, своих полномочий и правил, которые он должен соблюдать в ходе своей работы. Одна из главных задач менеджера – сообщить эти моменты своим подчиненным.

Создание корпоративных комплексных целей. Этот метод требует совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений. Задача высшего менеджмента — направить усилия сотрудников на достижение общей цели компании.

В урегулирование межличностного конфликта можно воспользоваться следующими способами:

«уклонение — нежелание участвовать в урегулировании конфликта и защищать собственные интересы, стремление выйти из конфликтной ситуации.

приспособление — попытка смягчить конфликтную ситуацию и сохранить взаимоотношения, уступая давлению противника. Приспособление применимо к конфликтным ситуациям в отношениях между начальником и подчинённым.

принуждение — это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.

конфронтация ориентирована на достижение своих целей без учета интересов другой стороны. При этом нет возможностей для принуждения. Этот способ разрешения конфликта, ничего не разрешает.

компромисс — это урегулирование конфликта путём взаимных уступок.

сотрудничество предполагает совместный поиск решения, которое отвечает интересам всех сторон».

Кроме того, в процессе управления межличностными конфликтами необходимо учесть на разных этапах управления причины, фактора, взаимные симпатии и антипатии.

Существует два главных метода решения межличностных конфликтов: административный или педагогический.

Очень часто конфликты, возникающие, например, между руководителем и подчиненным, работником или клиентом, либо перерастают в борьбу, либо уход. Оба варианта не являются эффективным способом разрешения конфликта. Психологи и социологи представляют еще несколько вариантов поведения человека в конфликте. Двухмерная модель поведения личности в конфликтном взаимодействии, которую разработал К. Томас и Р. Киллмен, широко распространилась в конфликтологии. Данную модель составляют ориентированность участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Участники конфликта, приняв во внимание свои интересы и интересы соперника, выбирают 5 стратегий поведения: борьба, уход, уступки, компромисс, сотрудничество.

При рациональном поведении участников конфликт, пройдя все ступени своего развития, может оставаться функциональным. Только устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, разрешает конфликт в полном смысле и восстанавливает нормальные отношения между людьми.

Универсальные средства разрешения конфликтов – это переговоры. Ими заканчиваются не только межличностные конфликты, но даже и международные войны. Для переговоров должны созреть условия. Первое, что нужно предпринять на этом пути в процессе возникновения конфликтной ситуации, не отвечать на оскорбления оскорблением, не дать втянуть себя в конфликт. Следует дать возможность выговориться противоположной стороне. Если вы уже втянулись в конфликт, нужно найти в себе силы и выйти из него в одностороннем порядке. Но следует не оставлять проблему неразрешенной, нужно выявить причину конфликта и другие его составляющие, оценить свои возможности для решения проблемы. После наступления необходимых условий можно начать искать пути к переговорам, которые следует вести на равных, не задевая интересов друг друга. К благополучному концу в разрешении межличностного конфликта ведет только поведение, которое направлено на компромисс и сотрудничество.

Когда отдел кадров должен вмешаться для разрешения конфликта?

Лора Паттерсон — старший консультант по персоналу в TriNetZenefits. Взгляды принадлежат автору.

В идеальном рабочем месте не должно быть конфликтов, но любой, кто работал в офисе, знает, что это не всегда так. При наличии разных личностей и разных стилей работы это может быть удивительным опытом, когда команды сплочены, но если организации не согласованы, это может стать причиной конфликтов, приводящих к недопониманию, личностным конфликтам и плохой коммуникации. Кроме того, удаленная работа создала новый уровень общения с коллегами, который может потребовать нового уровня дипломатии для навигации.

Около 75% работодателей считают, что их организация делает достаточно для управления и предотвращения конфликтов между людьми на работе, и почти столько же согласны с тем, что, по данным CIPD, у них есть эффективные процедуры для разрешения межличностных конфликтов. Таким образом, мы должны задать себе вопрос: «Считают ли сотрудники, что мы делаем достаточно?»

Итак, когда должен вмешаться отдел кадров?

Часто бытует мнение, что работники должны либо сами решать вопросы, либо их менеджеры должны разрешать конфликтные споры. Это может быть решением, если сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая проблемы друг с другом и придя к совместному решению. Менеджер, который чувствует себя уверенно в разрешении конфликтов между сотрудниками, может выступить в роли нейтральной третьей стороны.

Однако существуют сценарии, в которых посредничество с персоналом настоятельно рекомендуется: возьми, то, наверное, пора зацикливаться на твоем отделе кадров.

  • Напряженность и привилегированное отношение : В качестве альтернативы, если два сотрудника не ладят друг с другом и один чувствует, что менеджер предпочитает другого сотрудника им, тогда этот сотрудник захочет, чтобы нейтральная сторона, такая как отдел кадров, вмешалась и помогла.
  • Нейтральный голос разума : Часто у сотрудников возникают проблемы с их менеджером, и они не чувствуют себя уверенно, решая их напрямую с этим менеджером. Это может включать в себя чувство, что они не получают много указаний/обратной связи, они не чувствуют, что их ценят, или они чувствуют, что потребности других сотрудников ставятся выше их собственных. Это было бы прекрасное время для этих сотрудников, чтобы поговорить с HR и вместе поработать над решением. HR также может выступать посредником между сотрудником и его менеджером, чтобы обе стороны были на одной волне.
  • Как избежать предвзятости : Другая распространенная ситуация – когда менеджеры или директора из разных отделов не ладят друг с другом. Как и в других сценариях, эти сотрудники могут чувствовать, что их вице-президент или владелец играет в фавориты или может быть не лучшим помощником. HR может выступить в качестве той третьей стороны, которая может оставаться нейтральной и беспристрастно предлагать решения.

    • Почему это важно?

    Конфликт не возникает на пустом месте. Затрагиваются все, кто взаимодействует или слышит о проблемах. В конце концов, это приводит к внутреннему конфликту и напряжению внутри организации, потому что люди чувствуют, что их притягивают к тому, чтобы принять чью-либо сторону. В результате это снижает моральный дух и увеличивает текучесть кадров. Кроме того, в одном отчете показано, что 34% конфликтов на рабочем месте являются результатом стресса на рабочем месте. Внутренний конфликт также может привести к тому, что сотрудники потеряют уважение и доверие к своим руководителям, которые должны лучше знать, что происходит в офисе. Замена потерянного работника стоит примерно 20% от заработной платы, что еще раз доказывает необходимость того, чтобы компании демонстрировали, что ценят сотрудников, создавая бесконфликтную рабочую среду.

    Руководители должны понимать, когда им следует решать проблемы, а когда — зацикливаться на HR. Сотрудники также должны понимать, что HR должен быть нейтральным, и они всегда могут обратиться за помощью в свой отдел кадров.

    Руководящий принцип: если сотрудники чувствуют себя более комфортно, обращаясь к HR за помощью, то такая возможность должна быть им доступна.

    Передовой опыт посредничества

    Ситуации бывают разные, но во всех случаях сначала подтвердите, что обе стороны готовы встретиться и готовы выслушать другую сторону, чтобы найти решение. Затем убедитесь, что посредник (HR) не предвзят и остается нейтральным на протяжении всего процесса. Важно, чтобы обе стороны были уверены, что к их стороне отнесутся серьезно и что их чувства будут считаться обоснованными.

    В зависимости от ситуации отдел кадров может захотеть провести личную встречу с каждым сотрудником перед групповым обсуждением. Это позволит сотрудникам объяснить свою сторону конфликта. Во время этой встречи сотрудники должны привести конкретные примеры, которые способствовали этому конфликту и почему он их расстроил. Цель состоит в том, чтобы определить основные проблемы, которые можно решить на групповом собрании, не создавая исчерпывающий список.

    Установить основные правила и ожидания для собрания группы. Это должно включать в себя уважение и разрешение друг другу выражать свои чувства и мнения о прошлых событиях. HR также должен разъяснить свое намерение обеспечить беспристрастное выслушивание обеих сторон, а также свою цель — способствовать позитивному обсуждению, которое приводит к действенным пунктам, которые, как мы надеемся, разрешат конфликт.

    Каждая сторона должна иметь возможность непрерывно просматривать свою версию истории, а отдел кадров вмешиваться только тогда, когда разговор выходит из русла и становится непродуктивным. После того, как обе стороны поделились своей точкой зрения, и стороны поняли причину конфликта, группа может провести мозговой штурм, чтобы решить эти проблемы, и определить, какой вклад каждая сторона может внести в решение. В качестве последнего шага HR должен запланировать время для встречи с обеими сторонами, чтобы оценить, урегулировали ли предложенные решения вопросы, и переадресовать, если проблемы сохраняются.

    Разрешение конфликтов на рабочем месте должно быть высшим приоритетом для организаций, и очень важно знать, когда следует привлекать HR. Почти 80 % сотрудников сообщили, что конфликт привел к положительным результатам, таким как улучшение подходов к решению проблем, более глубокое понимание коллег и инновации. Если сотрудники не чувствуют себя комфортно, приходя на работу из-за конфликта внутри коллектива, то к этому следует отнестись серьезно. Сотрудники должны чувствовать, что HR — это надежный и заслуживающий доверия источник, к которому они могут обратиться за советом и методами решения проблем.

    Центр разрешения конфликтов и примирения, Inc.

    Центр разрешения конфликтов и примирения, Inc.