4. Стили поведения в межличностном конфликте
Исследователи выделяют следующие стили поведения в межличностном конфликте: противоборство, уклонение, приспособление, компромисс, сотрудничество, ассертивность.
Противоборство — характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства.
Уклонение — связано с попыткой уйти от конфликта, не придавать ему большой ценности, возможно из-за недостатка условий для его разрешения.
Приспособление — предполагает готовность субъекта поступиться своими интересами с целью сохранения взаимоотношений, которые ставятся выше предмета и объекта разногласий.
Компромисс — требует уступок с обеих сторон до той степени, когда путем взаимных уступок находится приемлемое решение для противостоящих сторон.
Сотрудничество — предполагает совместное выступление сторон для решения проблемы. При таком поведении считаются правомерными различные взгляды на проблему. Эта позиция дает возможность понять причины разногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон без ущемления интересов каждой из них.
Ассертивное поведение. Такое поведение предполагает способность человека отстаивать свои интересы и добиваться своих целей, не ущемляя интересов других людей. Оно направлено на то, чтобы реализация собственных интересов являлась условием реализации интересов взаимодействующих субъектов. Ассертивность — это внимательное отношение как к себе, так и к партнеру. Ассертивное поведение препятствует возникновению конфликтов, а в конфликтной ситуации помогает найти верный выход из нее. При этом наибольшая эффективность достигается при взаимодействии одного ассертивного человека с другим таким же человеком.
Все названные стили поведения могут быть как спонтанными, так и сознательно используемыми для достижения желаемых результатов при разрешении межличностных конфликтов.
Типы людей, участвующих в межличностных конфликтах
Особенности
личности проявляются в ее темпераменте,
характере и уровне личностного развития.
Темперамент дается человеку с его рождением и определяет скорость, темп, интенсивность и ритм психических процессов и состояний человека. Классификация типов темпераментов, осуществленная Гиппократом еще в V в. до н. э., не претерпела существенных изменений до наших дней. Она лишь обогатилась благодаря учению И.П. Павлова о свойствах нервной системы и типах высшей нервной деятельности. Поэтому к сангвиникам иногда прибавляют — сильный, уравновешенный, подвижный; к флегматикам — сильный, уравновешенный, инертный; к холерикам — сильный, неуравновешенный; к меланхоликам — слабый.
Поведение сангвиников
характеризуется подвижностью,
отзывчивостью, общительностью,
склонностью к смене впечатлений;
поведение флегматиков — медлительностью,
устойчивостью, замкнутостью, слабым
внешним выражением эмоций, логичностью
в суждениях; поведение холериков —
открытостью, резкими сменами настроения,
неустойчивостью, бурными реакциями;
меланхоликов — неустойчивостью, легкой
ранимостью, необщительностью,
глубокими эмоциональными переживаниями.
Темперамент оказывает существенное влияние на поведение человека в межличностных конфликтах. Например, холерика легко вовлечь в конфликтную ситуацию, а флегматика, наоборот, трудно вывести из себя.
Типология черт характера человека (дисциплина, занимающаяся изучением типов характеров и их влиянием на совместное общение) разработана впервые К.Г. Юнгом в его работе «Психо логические типы». Позднее ее исследовали Катарина Бригтсг Изабель Бриггс-Майерс, опубликовавшие «Индикатор типо Майерс — Бриггс» (МВТ1), с помощью которого любой интересующийся может определить предпочтения своего характера. Эта типология выделяет четыре пары противоположных предпочтений. Экстраверты — Интроверты. Сенсорные — Интуитивисты. Мыслительные — Чувствующие. Решающие — Воспринимающие.
Каждому типу
характера соответствуют четыре из
приведенных предпочтений. Таким
образом, всего получается шестнадцать
типов характеров. Характер формируется
за счет асимметрии левого и правого
полушарий головного мозга к семи годам
и не изменяется радикально в течение
всей жизни.
Правое полушарие формирует
эмоции и подсознательную деятельность,
левое — логическую и рассудочную
деятельность. Поэтому экстраверты
никогда не становятся интровертами, и
наоборот. Так же, как левши никогда не
становятся правшами, хотя могут научиться
более эффективно действовать другой
рукой. Только благодаря невероятным
усилиям можно преодолеть «свою природу»,
но только в поведении.
Проблема влияния
типов характеров на возникновение
межличностных конфликтов и их разрешение
состоит в том, что люди с противоположными
предпочтениями своих типов характеров
могут оказаться в ситуации совместного
решения одной задачи, и их совместное
взаимодействие может оказаться под
угрозой. Например, экстраверта и
интроверта отличает друг от друга их
отношение к внешнему миру. Экстраверты
черпают свою энергию из внешнего мира.
А интроверты находят эту энергию
внутри себя. Они фиксируют интересы на
явлениях собственного внутреннего
мира, которому придают наивысшую
ценность.
Экстраверты, как
и интроверты, могут собирать информацию
противоположными путями — сенсорным
или интуитивным.
Люди сенсорного типа
собирают информацию, опираясь на свои
чувства, им необходимо все увидеть,
потрогать, услышать, понюхать. Для
них важнее детали и факты и меньше всего
то, что они значат. Люди интуитивных
предпочтений, получив информацию с
помощью органов чувств, интуитивно ищут
их опосредованное значение и
взаимосвязи между явлениями и внутри
их. Интуитивисты ко всему подходят
глобально. Любая встреча человека
сенсорных предпочтений с интуитивным
может обернуться конфликтом.
По отношению людей к жизни в этой классификации их делят на решающих и воспринимающих. Решающие все планируют, решение принимают без напряжения, они всегда что-нибудь делают. Воспринимающие предпочитают накапливать информацию (все может измениться), они не торопятся принимать решения. При постоянной совместном взаимодействии между этими двумя типами могут возникать конфликтные ситуации тогда, когда они не понимают предпочтений своих характеров и характеров противной стороны.
Типология убедительно
показывает, что характеры у людей разные,
по крайней мере существует 16 типов
характеров.
Благополучное, бесконфликтное
взаимодействие людей будет иметь большую
вероятность, когда они будут уважительно
относиться к мнению других. А различные
взгляды на одно и то же явление вполне
естественны. Недоразумения из-за
несовпадения типов характеров
начинаются тогда, когда бескомпромиссно
отстаиваются
только свои собственные предпочтения.
Чем лучше люди будут
знать черты, в первую очередь, своего
характера, тем плодотворнее будет
их взаимодействие с другими людьми. У
них будет возникать меньше претензий
к другим людям. Такое поведение
является самой благополучной средой
для бесконфликтного общения.
Несмотря
на то, что темперамент и характер
оказывают значительное
влияние на мотивацию поведения людей
в возникновении и разрешении
конфликтов, реакция их на внешние
стимулы имеет более сложную природу.
Окончательное решение на действие
принимает личность. Уровень личностного
развития —
еще
один важный фактор, влияющий на
возникновение межличностного
конфликта.
Личность развивается и совершенствуется в процессе ее социализации, активного усвоения и воспроизводства социального опыта. Человеку приходится корректировать свои действия в соответствии с общепринятыми нормами и правилами поведения окружающих. Для этого проявления своего темперамента и характера приходится держать под постоянным контролем. Когда личность справляется с этой задачей, у нее меньше трений с окружающими, Проблемы возникают тогда, когда поведение человека определяют только темперамент и черты характера, а личность не участвует в этом процессе, или не в состоянии «совладать с собой».
Поведение человека с заниженными притязаниями формирует у него «комплекс неполноценности», несамостоятельности, зависимости от других.
Э. Шостром в своей концепции делит всех людей на манипуляторов и актуализаторов.
Манипуляторы —
это люди, не доверяющие никому, в том
числе, и себе. Поступки их пронизывают
ложь (фальшивость, мошенничество),
неосознанность (апатия, скука), контроль
(замкнутость,
намеренность) и цинизм (безверие).
Манипуляторы всегда потенциально
конфликтны.
Противоположность манипуляторам составляют актуализаторы. Их характеризуют честность (прозрачность, искренность, аутентичность), осознанность (отклик, жизненаполненность, интерес), свобода (спонтанность, открытость), доверие (вера, убеждение). Они глубоко верят в других и в себя. У актуализаторов меньше проблем с окружающими, с ними легче урегулировать возникшие конфликты.
Д.
Роттер делит всех людей на экстерналов
и интерналов. Экстерналы
полагают, что все, что с ними происходит,
является результатом действия
внешних сил, обстоятельств, случая,
других людей и т. п. В
своих неудачах они склонны обвинять
других, что чревато конфликтными
ситуациями при взаимодействии с людьми.
Интерналы считают,
что все происходящее с ними есть результат
собственных усилий. Во
всех собственных неудачах обвиняют
только себя. Им присущи активная
жизненная позиция, независимость,
ответственность за свои поступки,
межличностные конфликты для них
неприемлемы.
К. Леонгард разработал типологию акцентуированных личностей. Он показал, что людям с преувеличенным развитием каких-то черт характера свойственно поведение, которое отличается от нормы, но еще не превратилось в патологию. Некоторые из акцентуаций являются весьма благоприятной почвой для возникновения конфликтных ситуаций. Например, истероидная (демонстративная) акцентуация — это стремление привлечь к себе внимание любой ценой (слезы, обмороки, скандалы, болезни, хвастовство, склонность к лживости и фантазированию, отсутствие угрызений совести, склонность к необычным увлечениям).
В литературе
представлены типологии личности Э.
Кречмера, У. Шелдона, Б.С. Братуся, Р. Мэй
и др. Каждая из них расширяет
представление о сложности структуры
личности, ее психических компонентах.
Все типологии подмечают ту мотивационную
доминанту поведения человека, которая
сформировалась у него и стала определяющей,
и характеризует его как индивидуальность
и личность.
Углубленное представление о проявлениях темперамента, типа характера, особенностей личности дает реальную возможность для предотвращения и профилактики межличностных конфликтов, для их конструктивного разрешения, а также для создания атмосферы благоприятного взаимодействия.
В межличностных столкновениях люди выражают свои претензии друг к другу в основном словами, в вербальной форме. Поэтому важную роль здесь играет то, как слова произносятся — в доброжелательной или в агрессивной форме. Давно известно — слово лечит, но слово и калечит. Необходимо очень бережное отношение друг к другу в любой ситуации, бесконфликтное взаимодействие формирует у людей положительные эмоции.
Универсальным
средством разрешения конфликтов
являются переговоры. Ими заканчиваются
не только межличностные конфликты, но
даже международные войны. Для переговоров
должны
созреть условия. Первое, что необходимо
сделать на этом пути
в случае возникновения конфликтной
ситуации, не отвечать на оскорбления
оскорблением, не дать втянуть себя в
конфликт.
Дайте возможность выговориться
провоцирующей стороне. В случае, если
вы уже втянулись, в конфликт, необходимо
найти в себе силы и выйти из него в
одностороннем порядке. Однако оставлять
неразрешенной проблему не следует,
необходимо найти причину конфликта
и другие его элементы, оценить свои
возможности для решения проблемы. После
появления благоприятных условий
можно искать пути к переговорам, которые
следует вести на равных, не ущемляя
интересов друг друга. К благополучному
исходу в разрешении межличностного
конфликта может вести только поведение,
направленное на компромисс и
сотрудничество.
|
ГБОУ города Москвы Школа №1505 «Преображенская» Реферат Стратегии Поведение подростков в межличностном конфликте Автор: ученица 9 «Б» класса Давыдова Елизавета. Руководитель: Смирнова О.М. Москва 2018
ОглавлениеВведение 31. 1.2. Межличностный конфликт 13 1.3. Стратегии и стили поведения в конфликте / способы разрешения 17 1.4. Особенности стратегий и стилей поведения подростков в конфликте 18 Список литературы 19 ВведениеАктуальность. В подростковой среде неизбежно происходят конфликты, в частности, межличностные. Для того чтобы предотвратить конфликт или конструктивно разрешать уже возникший, подросткам, их родителям и профессионалам, сотрудничающим с подростками, необходимо знать особенности восприятия подростками конфликтной ситуации и специфику их поведения в конфликтах. Можно предположить, что в силу психологических особенностей подростков характеристики их восприятия, проживания и способности к разрешению конфликтов могут отличаться от других возрастов. В данной работе будут изучены особенности поведения подростков в конфликте. Проблемы исследования. Может ли разрешить конфликт только одна стороны при нежелании другой? Можно ли разрешить конфликт на ранних стадиях и как? Что хорошего несет в себе межличностный конфликт? Что такое конструктивное разрешение конфликта? Пути разрешения конфликтов. Можно ли выделить характерные стили поведения подростков в конфликте? Может ли подросток удержаться от конфликта? Стоит ли избегать конфликтов? Если да, то каких? Может ли быть конфликт, если одна сторона не знает о конфликте? Насколько хорошо изучено поведение подростков в межличностном конфликте? Особенности анализа подростком конфликтной ситуации? Объект. Межличностный конфликт. Предмет. Поведение подростков в межличностном конфликте. Цель. Изучить особенности поведения подростков на разных стадиях межличностного конфликта. Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи: Определить понятие конфликта и его характеристики; Изучить типы конфликтов, стили поведения в межличностном конфликте; Изучить возможные способы разрешения конфликтов; Изучить особенности психологического развития подростков, в частности, в сфере общения; Описать особенности поведения подростков на разных стадиях межличностного конфликта. 
Разработанность темы. Понятие конфликта, его структуру, типологию, стратегии поведения в конфликте рассматриваются в работах конфликтологов (Леонов Н.И. (2006), ) и психологов (Андреева Г.М., ). Теоретическая новизна Практическая значимость Структура работы Каталог: sites -> default -> files -> research Скачать 50,96 Kb. Поделитесь с Вашими друзьями: |
1. Понятие конфликта и его структура 5
Социальная реклама: основные понятия и виды Понятие и сущность социальной рекламыУправление межличностными конфликтами — PMC
- Список журналов
- Липпинкотт Уильямс и Уилкинс, открытый доступ
- PMC6716574
В качестве библиотеки NLM предоставляет доступ к научной литературе. Включение в базу данных NLM не означает одобрения или согласия с
содержание NLM или Национальных институтов здравоохранения.
Узнайте больше о нашем отказе от ответственности.
Сестринское дело
Нурс Менеджмент. 2019 июнь; 50(6): 22–28.
Опубликовано в сети 13 мая 2019 г. doi: 10.1097/01.NUMA.0000558479.54449.ed
Шаги к успеху
Информация об авторе Информация об авторских правах и лицензии Отказ от ответственности
У взлетов и падений лидерства есть одна вещь в общем — люди. Работа с людьми — самый значимый аспект нашей работы и, зачастую, самый тяжелый и изматывающий. Работа с трудными личностями является частью карьеры каждой медсестры-руководителя. Как и многие аспекты лидерства, вдумчивый и последовательный подход может иметь решающее значение. В этой статье мы поделимся советами по эффективному разрешению межличностных конфликтов.
Невежливость в здравоохранении хорошо задокументирована и может проявляться как в явной, так и в скрытой форме.1-4 Непрофессиональные и разрушительные действия могут поставить под угрозу безопасность пациентов, увеличить текучесть кадров и прогулы, а также снизить радость от работы.
2,4 Распространенными источниками конфликтов являются пассивные -агрессивное общение, групповое поведение, латеральная или вертикальная агрессия и другие виды грубости.5,6
Рассмотрите следующие негативные формы поведения:0033 . Человеку свойственно отклоняться, когда мы слышим о себе что-то негативное. Часто сотрудники пытаются направлять критические разговоры, чтобы вместо этого сосредоточиться на чьих-то недостатках. Будьте готовы с подробностями, которые трудно опровергнуть, и спокойно перенаправьте, заявив, что этот разговор сосредоточен на сотруднике и на том, как вы можете помочь ему или ей стать лучше. Напомните сотрудникам, что вы заинтересованы в их успехе и обязаны делиться этой информацией на благо команды.
менталитет жертвы . Член команды может чувствовать, что его или ее несправедливо выделяют или предъявляют к нему более высокие стандарты. Вы можете услышать такие комментарии, как: «Вы никогда не говорили мне, что я должен это сделать» или «Почему у других людей из-за этого не возникают проблемы?» Напомните сотрудникам, что разговоры с персоналом являются конфиденциальными, и вы не можете комментировать другие взаимодействия, но вы держите их в соответствии с теми же стандартами, что и все остальные, и ожидание было ясным.
пассивная агрессивность . Противостоять пассивно-агрессивному общению как можно более прямо, например: «Я был разочарован, услышав от ваших сверстников, что вы расстроены (политикой, расписанием, стандартами поведения и т. д.). Вы не выражали эти опасения мне. Я ожидаю, что вы свяжетесь со мной напрямую, если у вас есть проблемы, о которых нужно рассказать».
вертикальная агрессия . Иногда сильные или опытные сотрудники запугивают новых руководителей. Отнеситесь к этому прямо и сформулируйте свои ожидания, например: «Я чувствую, что вы не поддерживаете некоторые изменения, которые нам необходимо внести. Коллеги смотрят на вас и ценят ваш опыт. Я рассчитываю на вашу поддержку, когда узнаю об этом отделе. Я рассчитываю на то, что вы подадите пример поведения и культуры, которые мы хотим иметь здесь, и будем следовать политике, чтобы другие знали, что это ожидаемо».
издевательства .
Если у вас есть явные доказательства того, что кто-то подвергается издевательствам, с этим нужно немедленно разобраться. Будьте готовы привести четкие примеры действий, которые были предприняты или не выполнены, а также влияние этих действий, ожидаемые вами изменения и сроки дальнейших действий.
информатор . Часто информация о производительности передается коллегой сотрудника. Это может поставить лидеров в затруднительное положение, особенно если речь идет о проблеме, по которой отсутствуют объективные доказательства. Если это не срочный вопрос безопасности пациента, попросите члена команды привлечь к ответственности своего коллегу и помочь с написанием сценария для этого. Если вы слышите одну и ту же информацию от нескольких коллег, вероятно, пришло время поговорить с сотрудником самостоятельно, например: «Меня беспокоит то, что я услышал от нескольких членов команды…»
Такое поведение представляет собой проблему даже для самой опытной медсестры-руководителя и может распространяться, если его не решить эффективно.
7 Межличностный конфликт может серьезно затруднить общение, что приводит к ошибкам и причинению вреда пациенту.3,4 Несмотря на преобладание невежливости и межличностных конфликтов Перед руководителями медсестер стоит задача своевременно распознавать и устранять негативное поведение.8 Кроме того, руководители медсестер могут невольно способствовать формированию моделей плохой работы, не требуя от сотрудников единых стандартов, оправдывая трудных сотрудников и ситуации и надеясь, что проблема разрешится сама собой.7
Каждая медсестра-руководитель должна разработать набор последовательных методов, позволяющих действовать в трудных ситуациях четко и уверенно. Рассмотрим следующие инструменты для достижения успеха.
Во-первых, будьте последовательны . Вы уверены, что ваша команда знает о ваших ожиданиях? Являются ли ваши ожидания невысказанными и подразумеваемыми, или вы разъяснили их на собраниях команды, протоколах и опубликованных нормах отдела? И можете ли вы честно сказать, что последовательно и справедливо применяете эти ожидания в своей команде? Потенциально вы можете избавить себя от многих неудобных разговоров в течение года, пересматривая нормы отдела по крайней мере ежегодно во время собрания команды.
Включите общеизвестные, но часто проблематичные стандарты, такие как дресс-код, посещаемость, оплачиваемый отпуск, поведение и другие нормы. Объяснение того, что ожидается, также дает вам четкую систему отсчета, если вам действительно нужно решить проблему, потому что вы знаете, когда сотруднику в последний раз напоминали о политике. Не извиняйтесь за то, что ожидается, и не думайте, что это уже хорошо понято. Сообщите своей команде, что, по вашему мнению, они заслуживают того, чтобы точно знать, чего от них ожидают, и иметь возможность пересматривать стандарты не реже одного раза в год, чтобы убедиться, что все согласны друг с другом.
Помимо последовательного определения ожиданий и их выполнения, важно, чтобы ваша команда имела представление о том, чего они могут ожидать от вашего взаимодействия с ними. Вы когда-нибудь работали на непредсказуемого лидера, который иногда был дружелюбным, а иногда сердитым? Я знал медсестер, которые были физически больны перед сменой, потому что боялись общения с руководителем, который вел себя беспорядочно.
Ничто так не обескураживает команду, как лидер, непоследовательный в своем поведении и ожиданиях. Прежде чем мы сможем призвать других к совершенствованию, нам, возможно, придется немного поразмышлять над собой.
Помните о команде . Негативное поведение не только истощает вас как лидера, но и существенно влияет на вашу команду. Вовлеченные и высокоэффективные сотрудники испытывают разочарование, когда видят, что плохая работа коллеги остается без внимания. Если вы хотите продолжать формировать свою команду из людей, которые заботятся о своей работе и искренне заинтересованы в улучшении своего рабочего места, важно бороться с низкой производительностью и негативным отношением.
Вы помните чувство предвкушения перед выходом расписания отдела? Публикация расписания часто является долгожданным событием. Сотрудники не только видят, когда они расписаны, но и хотят знать, с кем они будут работать. Всем нам знакомо чувство облегчения, когда мы видим, что надежный коллега приходит на помощь, или разочарование, когда это кто-то, кто не справляется со своей задачей.
Динамика команды имеет решающее значение в трудную смену. Есть ли в вашей команде сотрудники, с которыми никто не хочет работать? Вы вздыхаете или закатываете глаза, когда говорите, кто придет на помощь? Если это так, вы обязаны выяснить, что происходит, и решить эту проблему. Командная работа и командная динамика оказывают реальное влияние на удержание сотрудников и безопасность пациентов. Высокоэффективные команды с большей вероятностью обеспечивают хорошие клинические результаты, имеют меньше контрольных событий и более низкую текучесть кадров — все это веские причины не закрывать глаза на сотрудника, с которым никто не хочет работать.1,2,4
Приведи свой разум (и сердце) в порядок . Лучшее время для решения кадровой ситуации — это как можно скорее сделать это спокойно и доброжелательно. Прежде чем обратиться к проблемному сотруднику, очень важно уделить время тому, чтобы убедиться, что вы находитесь в правильном настроении. Переориентируйте себя на свою цель: вы здесь, чтобы обслуживать пациентов и персонал.
Вы здесь, чтобы воспитывать отдельных сотрудников и развивать их таланты. И вы здесь, чтобы создать команду, связанную с их миссией и людьми, которым они служат. Помня о наилучших интересах вашего сотрудника, каждый трудный разговор должен начинаться с этой точки зрения.
Если вы злитесь, отвлекаетесь или торопитесь, разговор не будет таким сильным и значимым, как мог бы быть, и вы рискуете получить неприятную встречу, которая принесет больше вреда, чем пользы. Важно подходить к взаимодействию с искренним желанием предоставить обратную связь, которая позволит сотруднику стать лучше. Проводите важные беседы в то время и в том месте, которые демонстрируют уважение к частной жизни сотрудника и позволяют свести к минимуму отвлекающие факторы и помехи.
Подчеркивать ценность и достоинство . Сотрудник перед вами — профессионал с жизненным опытом, подготовкой, талантами и навыками. Он или она хочет, чтобы его уважали как ценного члена команды, и хочет, чтобы вы помнили, что жизнь вне работы не всегда проходит гладко.
Сотрудник может уравновешивать несколько требований, и у каждой истории, которую вы слышали, есть более одной стороны. Только подумайте, некоторым сотрудникам никогда не доводилось работать с последовательным и заботливым руководителем. А некоторые сотрудники никогда не работали с лидером, достаточно смелым, чтобы осуждать негативное поведение и плохую работу и ожидать от них большего.
Когда ваши слова и поведение передают сотрудникам их ценность и достоинство при каждом взаимодействии, вы начинаете укреплять доверие. А доверие — это основа роста. Никто из нас не любит, когда с ним разговаривают свысока или к нему относятся равнодушно. Каждый из нас хочет чувствовать себя увиденным, услышанным и известным как личность. Получение отзыва от кого-то, кто, как мы знаем, вложился в наш успех, отличается от того, чтобы быть поправленным кем-то, кого мы не уважаем. Вы можете найти позитивные и активные способы укрепить то, что идет хорошо, и исправить то, что идет не так.
Очень важно, чтобы ваши сотрудники не только получали от вас известия, когда что-то не так.
Признание — это мощный (и часто недостаточно используемый) инструмент для укрепления доверия и демонстрации того, какие типы действий ценятся в вашей команде. Вызовите позитивы в электронном письме, записке на дом сотрудника или на собрании персонала — и будьте конкретными. Сообщите им, что вы видели или слышали, и как это положительно повлияло на команду или их пациентов. Признавайте их за дополнительные шаги по повышению профессионализма, такие как участие в группе профессионального управления или рабочей группе, повышение уровня или возвращение в школу. Помните о днях рождения и годовщинах службы — это еще один способ показать сотрудникам, что вы видите их как личностей и цените отношения, которые у вас с ними.
Соблюдать здоровые границы . Еще один способ передать ценность и достоинство нашим сотрудникам — это соблюдать здоровые границы. Мы делаем это, уважая их выбор как профессионалов и ожидая, что они примут участие в необходимых позитивных изменениях.
При этом мы признаем, что не можем владеть только их успехом. Помните, что никакие усилия или тревоги с вашей стороны не компенсируют чье-то нежелание меняться. Это был тяжелый урок для меня как лидера. Я видел потенциал в людях и чувствовал себя очень разочарованным, когда они не хотели меняться. Когда сотрудник вступал в дисциплинарный процесс или уходил из организации, я часто задавался вопросом, что я мог бы сделать лучше, и винил себя, когда это не срабатывало. Как бы нас это ни волновало, мы не можем заставить людей измениться, и позволять им избегать последствий их поведения — это форма предоставления возможностей, которая никому не приносит пользы.
Медсестры, как известно, заботливы, и у многих из нас есть личности-помощники, которые затрудняют расшифровку здоровых границ. Кроме того, многие из нас стали руководителями медсестер, получив повышение, которое сделало нас лидерами той же группы людей, что и наши сверстники. Это трудный переход, который требует от нас дополнительных размышлений о профессионализме и границах.
Трудно перейти от друга и коллеги к ответственности за работу отдела и людей, работающих в нем. Найдите наставника, который поможет вам в переходе и предложит поддержку.
Веди свою правду . Если вам нужно провести трудный разговор, начните с жесткого сообщения и будьте ясны. Почему? Потому что даже в сложных ситуациях у вас есть возможность завоевать доверие. Если вы ведете с помощью светской беседы и постепенно переходите к своему настоящему сообщению, сотрудник может беспокоиться о том, что плохие новости не за горами во время будущих разговоров. Не уклоняйтесь от ответа и не используйте метод «бутерброда комплиментов» в обратной связи (перекладывание критики между похвалами). Попробуйте сказать: «Нам нужно серьезно поговорить» или «Мне нужно поговорить с тобой о чем-то трудном. Меня беспокоят отзывы, которые я получаю от пациентов». Даже передавая жесткое сообщение, вы можете завоевать доверие, показав сотруднику, что вы будете честны с ним или с ней и открыто поделитесь отзывами.
Не заставляйте вашего сотрудника гадать о проблеме или о том, что ему или ей нужно сделать для улучшения. Четко укажите разрыв в производительности; твои ожидания; почему это важно; и сроки для улучшения, в том числе, когда вы вернетесь, чтобы убедиться в улучшении и предоставить обновление прогресса. Когда сотрудники не получают от нас известий о какой-либо проблеме, они могут решить, что она полностью решена или больше не является проблемой, или могут напрасно беспокоиться. Вернитесь после жесткого разговора, чтобы сообщить сотруднику о прогрессе, который вы видите. Также обеспечьте поддержку и доступные ресурсы, чтобы помочь ему или ей внести необходимые изменения. План действий по развитию или другой инструмент обратной связи помогают обеспечить четкую коммуникацию.
Имейте в виду, что если вы не можете сформулировать проблему в нескольких ключевых фразах, вы, вероятно, не готовы к сложному разговору. Потратьте время, необходимое для уточнения вашего сообщения, чтобы сотрудник точно знал, в чем проблема.
Предвидеть реакцию . Одна из самых сложных вещей в управлении сложными разговорами — это чувство неподготовленности и опасения по поводу того, как сотрудник отреагирует на ваше проблемное поведение. Я обнаружил, что наиболее распространенными негативными реакциями являются защита, отклонение и отрицание. Защитные комментарии могут включать в себя: «Никто никогда не приносил мне это раньше». Вы можете ответить: «Я вложился в вас и хочу, чтобы вы преуспели. Я обязан перед вами и нашим отделом быть прозрачными с вами и разделять эти опасения». Отклонение может принимать форму, когда сотрудник спрашивает вас, почему его или ее коллега не поднял проблему напрямую. Часто это происходит потому, что другие слишком напуганы ситуацией, чтобы высказаться. Ваш ответ может быть таким: «Подотчетность между коллегами всегда приветствуется, но как ваш руководитель я обязан поделиться с вами этой обратной связью. Чувствуете ли вы, что ваши коллеги считают вас доступным и открытым для обратной связи?» Отрицание может включать в себя опровержение сотрудником того факта, что инцидент, вызывающий обеспокоенность, когда-либо имел место.
Вы можете спокойно напомнить сотруднику, что мы владеем мнением других о нашем поведении, и вы хотите помочь ему или ей понять, в каких случаях некоторые действия могут производить на людей неправильное впечатление.
Конечно, реакцией сотрудника может быть признание и даже одобрение того, что вы готовы обсудить этот вопрос. Независимо от ответа, если вы тщательно подготовились к разговору, вы можете быть более уверены в том, что будете готовы справиться с реакцией.
Ожидайте от людей лучшего . В общем, я обнаружил, что люди понимают, когда вы искренне на их стороне. Наличие кого-то, кто верит в вас в лучшее и знает, что вы можете стать еще лучше, является невероятным мотиватором для изменений. Выразите уверенность в желании вашего сотрудника добиться успеха и подтвердите свою приверженность его или ее росту. Ожидайте лучшего и сообщайте об этом — вы будете удивлены, как часто люди будут на высоте положения. Значимая поддержка и высокие ожидания могут быть вдохновляющим сочетанием.
И когда вы видите успех, отмечайте его, хвалите и поощряйте своих сотрудников, чтобы они продолжали вносить необходимые изменения.
Используйте свои ресурсы . Медсестра всегда была профессией учителя. Мы гордимся тем, что делимся своими знаниями с другими. Скорее всего, если вы боретесь с трудной ситуацией с сотрудником, у вас есть коллега, который сталкивался с похожей ситуацией. Создайте свою сеть доверенных консультантов и целенаправленно ищите и делитесь знаниями. Есть ли кто-то, кого вы особенно уважаете за его или ее способность руководить разными сотрудниками? Попросите его или ее наставлять вас. Попросите других лидеров помочь вам увидеть «слепые пятна» или разработать тезисы. Попрактикуйтесь в трудных разговорах с готовым сверстником и ответьте на одолжение.
Не забывайте о человеческих ресурсах и программе помощи сотрудникам вашей организации. Эти отделы обладают обширным опытом в решении сложных ситуаций и могут помочь руководителям, которые активно обращаются за помощью, особенно когда намерение состоит в том, чтобы помочь сотруднику, испытывающему затруднения.
За прошедшие годы я понял, что партнерские отношения с обеими этими командами бесценны.
Запросите отзыв и выслушайте . Лидеры, которых я уважаю больше всего, постоянно учатся. Они не боятся просить об обратной связи и слушают не то, что ожидают услышать, а то, что говорят. Вы хотите повысить свою способность обучать сотрудников с трудным характером? Задавайте трудные вопросы и слушайте открыто и внимательно. Если мы подходим к этим ситуациям со смирением, то нам нечего терять, когда мы получаем отзывы о том, как мы можем улучшиться. Вы можете задать доверенному наставнику или коллеге следующие вопросы: Можете ли вы помочь мне иначе взглянуть на эту ситуацию? Не могли бы вы помочь мне попрактиковаться в этом разговоре? Не могли бы вы дать мне отзыв о том, как я подошел к этой сложной ситуации? Можете ли вы помочь мне увидеть некоторые белые пятна, которые у меня могут быть прямо сейчас? Как, по-вашему, воспринимаются мои усилия?
Руководство медсестрой требует искренности.
Нам нужно инвестировать в себя и в собственный рост, чтобы хорошо служить другим. Это время потрачено с пользой, чтобы освоить новые навыки, добавить инструменты общения и обработать сложные разговоры.
Четко излагайте свою миссию и будьте достаточно смелыми, чтобы признать, что кто-то не согласен с ней . Что, если вы вложили все, что у вас есть, в трудного сотрудника, но не видите необходимых изменений? Вы дали четкую обратную связь, вложили средства в его или ее рост, предложили поддержку и продемонстрировали последовательность. Вы искали мудрости в своих ресурсах и принимали отзывы о своем подходе. Несмотря на эти усилия, очевидно, что ваш сотрудник не заинтересован в улучшении.
Никогда не бывает приятно принимать трудные решения о привлечении кого-либо к дисциплинарной ответственности, увольнении или смене должности. Но, в конечном счете, вы можете обнаружить, что эти действия являются подходящими следующими шагами, учитывая уже реализованный вами инструктаж и ответственность.
Если необходимо предпринять эти действия, вы можете сделать это с уверенностью, что предоставили сотруднику все возможности для достижения успеха.
Не сдавайся . Не каждый сотрудник оценит ваши инвестиции в них, но многие оценят. Возможно, вы были потрясены неудачным опытом в прошлом и усомнились в своей способности успешно обучать сотрудников. Это прекрасное время, чтобы вернуться к практикам, изложенным в этой статье.
Выделите время, необходимое для тщательной подготовки к трудным разговорам. Будьте активны, сообщая четкие ожидания и признавая хорошую работу. Напомните себе о «почему» и важности для вашей команды и ваших пациентов, чтобы эти негативные действия не оставались без внимания. И не унывайте! Помните, мы вместе.
ИНСТРУКЦИЯ ПО ИСПЫТАНИЯМ
Прочтите статью. Тест для этой деятельности CE должен быть принят онлайн на http://nursing.ceconnection.com.
Вам необходимо создать (это бесплатно!) и войти в свою личную учетную запись CE Planner, прежде чем проходить онлайн-тесты.
Ваш планировщик будет отслеживать все ваши онлайн-мероприятия CE Lippincott Professional Development.На каждый вопрос есть только один правильный ответ. Проходным баллом для этого теста является 13 правильных ответов. Если вы пройдете, вы сможете распечатать сертификат о заработанных контактных часах и получить доступ к ключу ответов. В случае неудачи у вас есть возможность пройти тест снова без дополнительных затрат.
По вопросам обращайтесь в отдел профессионального развития Lippincott: 1-800-787-8985 .
Крайний срок регистрации 4 июня 2021 .
Ваш планировщик будет отслеживать все ваши онлайн-мероприятия CE Lippincott Professional Development.АККРЕДИТАЦИЯ ПОСТАВЩИКА
Программа профессионального развития Lippincott присудит 1,0 контактного часа за это непрерывное обучение медсестер.
Компания Lippincott Professional Development аккредитована Комиссией по аккредитации Американского центра сертификации медицинских сестер в качестве поставщика услуг непрерывного обучения медсестер.
Эта деятельность также одобрена Калифорнийским советом зарегистрированных медсестер, номер поставщика услуг CEP 11749 на 1,0 часа контакта, а также брокером округа Колумбия, Джорджии и Флориды № 50-1223.
Оплата: регистрационный сбор за этот тест составляет 12,95 долларов США.
1. Американская ассоциация медсестер. Бестактность, издевательства и насилие на рабочем месте. 2015. www.nursingworld.org/practice-policy/nursing-excellence/official-position-statements/id/incivility-bullying-and-workplace-violence.
2. Брукс АМТ, Полис Н., Филлипс Э. Новый ландшафт здравоохранения: деструктивное поведение влияет на рабочую среду, безопасность и клинические результаты. Старшая медсестра . 2014;12(1):39–44. [Google Scholar]
3. Кастроново М.А., Пуллицци А., Эванс С. Издевательства над медсестрой: обзор и предлагаемое решение. Нурс Оутлук . 2016;64(3):208–214. [PubMed] [Google Scholar]
4. Совместная комиссия. Оповещение о событии Sentinel, выпуск 40: поведение, подрывающее культуру безопасности.
2008 г. www.jointcommission.org/sentinel_event_alert_issue_40_behaviors_that_undermine_a_culture_of_safety.
5. Layne DM, Nemeth LS, Mueller M, et al. Негативное поведение в сфере здравоохранения: распространенность и стратегии. Дж Нурс Манаг . 2018;27(1):154–160. [PubMed] [Google Scholar]
6. Пауэрс С., Норманд Л., Уиткомб К. Поведение клики саботирует вашу команду медсестер. Нурс Менеджмент . 2014;45(11):38–43. [PubMed] [Google Scholar]
7. Миддау Д. Просто скажи да…нет! Медсург Нурс . 2018;27(4):264–265. [Google Scholar]
8. Zadeh SE, Haussmann R, Barton CD. Консенсус менеджеров по управлению рисками для здоровья в отношении управления ненадлежащим поведением среди персонала больницы. J Управление рисками для здоровья . 2018;38(4):32–42. [PubMed] [Google Scholar]
Статьи от Nursing Management предоставлены здесь с разрешения Wolters Kluwer Health
Борьба с агрессивным поведением – межличностные конфликты и переговоры
Агрессивное поведение часто застает нас врасплох и оставляет разочарованными, замкнутыми или злыми без видимого выхода.
Вот как обезоружить такое поведение и продуктивно двигаться вперед. Типичная сцена:
Джарелин была довольна тем, как прошла встреча. Казалось, ее усилия по поощрению сотрудничества окупились. Затем дверь распахнулась. — Извините, что опоздал, — объявил Майкл, шумно садясь на свое место.
Майкл, коллега по отделу с Джарелин, посмотрел на Джарелин и нахмурился, указывая на остальную часть группы, когда сказал: «У некоторых из нас есть другая работа, так что давайте ускорим темп». Затем Майкл повернулся на стуле и начал говорить с кем-то еще в другом конце комнаты.
Джарелин почувствовала смущение и разочарование. Остаток встречи она провела в ярости и мало что внесла. «Как несколько слов могли так сбить меня с толку?» — спросила она позже.
Путь вперед:
К сожалению, грубое поведение происходит постоянно. Как и Джарелин, люди часто чувствуют себя бессильными продуктивно реагировать.
К счастью, есть одна фундаментальная человеческая характеристика, которая может сократить агрессивное поведение со стороны коллег или начальников: любопытство.
Однако, чтобы использовать любопытство, вы должны быть в состоянии сначала определить и мысленно обозначить раздражающее поведение. Мысленно обозначить их — значит начать лишать их силы.
Абразивное поведение обычно проявляется в шести формах:
- вербальная
- голос
- жест
- выражение лица
- звук
- движение тела
[Примечание: в этой статье основное внимание уделяется поведению, которое не является незаконным и не является нарушением федерального закона, закона штата Калифорния или политики CSU. С такими типами поведения лучше бороться с помощью формальных процедур.]
С точки зрения Джарелин она могла бы подумать: «Утверждение Майкла о том, что он «ускоряет темп», а также то, как он вытянул слово «некоторые», были словесными и абразивное поведение голоса. Затем он махнул рукой в сторону других в комнате, что было резким жестом. Он добавил резкое выражение лица, когда поджал губы и прищурил глаза. Он начал с резкого звука, хлопнув дверью, а закончил резким движением, отодвигая стул».
Абразивное поведение имеет силу, потому что оно остается вне поля зрения обычного разговора. Они ненавязчиво приглашают вас поставить под сомнение вашу основную ценность для организации — вашу зарплату, вашу работу, ваше место и даже ваше право на уважение. Если агрессивное поведение исходит от человека, занимающего более высокое положение, восприятие угрозы идентичности только усиливается.
Как и в приведенном выше сценарии, типичные реакции включают шок, гнев и уход в себя. Вы можете чувствовать себя обязанным сопоставлять агрессивное поведение с агрессивным поведением. Однако сильное любопытство ломает этот шаблон.
Использование «мускула любопытства» требует усилий, но это возможно. Вот как это сделать:
1. Пауза
Спортсменам нужно время, чтобы размяться, прежде чем приступить к тяжелым упражнениям. Это предотвращает травмы. Имея дело с агрессивным поведением, «мышце любопытства» тоже нужно время, чтобы разогреться. Пауза перед ответом и есть разминка.
Пауза может означать просто разрешение себе не реагировать в данный момент. Или может потребоваться несколько слов другому человеку. Если нужны слова, лучше признать поведение другого человека. («Я вижу вас» или «Я слышу, что вы сказали».) Затем просто скажите, что вам нужна минутка. Эта процедура работает как для коллег, так и для менеджеров, если передается без реакции.
В сценарии с Джарелин и Майклом, если Джарелин чувствует, что ей нужно что-то сказать во время встречи, она может сказать: «Я слышу, что ты говоришь, Майкл, и я хотела бы поговорить с тобой об этом после встречи. ”
2. Мысленно поместите поведение или поведение в соответствующие ячейки
Вам не нужно запоминать шесть вышеперечисленных типов агрессивного поведения (хотя это может помочь, если вы регулярно сталкиваетесь с агрессивным поведением на рабочем месте). Используйте любые нейтральные категории, которые вам подходят. (Подсказка: «придурок» — не нейтральная категория.) Ключ в том, чтобы объективно описать поведение в уме — то, что вы видели и слышали.
Вы получаете власть над вещами, которые называете.
Обозначение резкого поведения в уме выводит его из поля зрения и отделяет вашу идентичность от поведения: это просто вещи, которые нужно классифицировать и анализировать, а не надежные суждения об идентичности.
3. Спросите себя: «Какую скрытую информацию этот человек передает своим поведением?»
Большинство людей не хотят быть абразивными. Они считают, что обстоятельства оправдывают их поведение, если они вообще думают об этом. В большинстве случаев они не пытаются быть абразивными сами по себе. Они пытаются донести свою мысль или передать эмоцию, которую, по их мнению, не ценят.
В сценарии с Джарелин и Майклом Майкл может подсознательно говорить: «Меня беспокоят мои навыки тайм-менеджмента. Джарелин может стать конкурентом для будущего повышения. Мне нужно взять на себя ответственность, чтобы защитить себя».
4. Начните разговор о разговорах
Если это безопасно, объективно опишите пережитое поведение.
Например, в приведенном выше сценарии Джарелин может сказать: «Майкл, когда вы присоединились к собранию, вы сказали что-то о «ускорении темпа» и сказали, что «у некоторых из нас много работы», используя другой Тон голоса. Ты также сделал жест рукой в сторону других, а затем отвернулся от меня.
Далее опишите влияние на вас. Не обвиняйте и не предполагайте намерения. Например, Джарелин может сказать: «Когда вы говорили о повышении темпа, я чувствовал смущение и злость». Ей не следует говорить: «Вы меня разозлили, когда намекнули, что я зря трачу время». Точно так же вы не должны характеризовать то, что могли чувствовать других . Это просто дает вашему коллеге возможность обсудить.
Наконец, пригласите своего коллегу помочь вам понять, что они имели в виду под поведением. Найдите общие цели в их объяснении.
С учетом поведения и намерений на столе исследуйте несоответствие между целями вашего коллеги и то, как ваши чувства мешают вам согласовать общие цели.
