Способы разрешения конфликтов в проектах: Управление конфликтами в проектной ситуации

Содержание

Управление конфликтами в проектной ситуации

Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во время работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приоритетов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т.д. Некоторые конфликты происходят во благо целей группы и улучшают качество работы. Например, два работника могут иметь разные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристиках продукта. Они спорят, так как считают, что заказчику нужно именно то, на чем настаивает каждый из них. Это разногласие может заставить их побеседовать с заказчиком, в результате чего может выясниться, что заказчику нужно что-то третье. С другой стороны, конфликт может отрицательно сказаться на работе группы. Мелкие разногласия могут вылиться в бурные споры, когда обе стороны хлопают дверью и отказываются работать вместе.

В конфликтной ситуации нельзя провести четкую границу между деловым и неделовым подходом. В одной команде работники могут как угодно грубо обозвать друт друта, но в конце концов урегулировать все разногласия. В другой такое поведение вызовет непримиримые противоречия, и стороны больше никогда не смогут эффективно сотрудничать. Критерием проверки является то, насколько конфликт влияет на работу над проектом, а не чувства и эмоции сторон. Работники могут испытывать огорчение и неудовольствие, но если конфликт способствует достижению целей проекта, то он функционален и подход является деловым. Управляющие проектами должны понимать, что конфликт является неизбежной и даже необходимой частью работы над проектом; просто нужно поощрять функциональный конфликт и деловой подход к нему и уметь справляться с неделовым подходом.

Поощрение функционального конфликта. Общее видение может преодолеть противоречия, заложенные в проекте, установить общую цель и перевести противоречия в конструктивную плоскость. Без общности целей нет основания урегулировать противоречия. В приведенном выше примере с дизайном, где стороны согласились с тем, что основной целью является удовлетворение потребностей заказчика, существовала основа для объективного разрешения спора.

Следовательно, заранее достигнутая договоренность о том, что является приоритетом — цена, сроки или масштаб, — может подсказать команде, как правильно выходить из затруднительного положения.

Иногда проблемой является не конфликт, а его отсутствие. Часто изза сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со всем соглашаются. Это лишает команду полезной информации, которая могла бы подсказать лучшее решение и помочь избежать серьезных ошибок. Управляющему проектом необходимо поощрять здоровое инакомыслие, чтобы улучшить процесс принятия решений и внедрения нового. Они могут подать пример, задавая трудные вопросы и требуя объяснить, что лежит в основе тех или иных рекомендаций. Также на совещания, где обсуждаются практически важные вопросы, можно пригласить людей, придерживающихся противоположных точек зрения.

Управляющий проектом может узаконить инакомыслие в команде, назначив одного из работников на роль адвоката дьявола или попросив команду в течение 15 минут привести все причины, почему команде не следует идти этим путем. Функциональный конфликт крайне важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемого решения.

Важно, чтобы управляющий проектом создал модель реагирования на выражение несогласия. Нельзя на критику обижаться, ее нужно поощрять. Необходимо внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чём давать ответ. Необходимо выяснить, может быть, другие работники тоже разделяют противоположное мнение. И наконец, инакомыслящих нужно ценить и защищать. В организациях, как правило, слишком много поддакивающих, и королю просто необходимо, чтобы был кто-то, кто мог ему сказать, что он голый.

Управление контрпродуктивным конфликтом. Управление контрпродуктивным конфликтом гораздо более трудная задача, чем поощрение продуктивного конфликта. Во-первых, трудно понять, что конфликт контрпродуктивен. Под началом управляющего могут работать два высококлассных специалиста, которые терпеть не могут друг друта, но в пылу своего соперничества они дают великолепные результаты. Это нормальная ситуация? Нет. Это продуктивная ситуация? Да, если способствует выполнению проекта. Или же продуктивный конфликт может перерасти в контрпродуктивный. Это происходит, когда профессиональные разногласия перерастают в нерациональную личную неприязнь или когда неспособность решить проблему приводит к серьезным отставаниям в работе над проектом.

Во-вторых, трудность заключается в том, что контрпродуктивный конфликт часто не просто разрешить. Для выхода из ситуации у управляющего есть несколько путей. Ниже мы приведем 5 таких возможностей.

1. Быть посредником в конфликте. Управляющий вмешивается и ведет переговоры, уговаривает и заставляет договариваться, предлагает альтернативы и т.д. Главное, найти почву для переговоров. Иногда управляющий может прибегнуть к аргументу, что ситуация правый/неправый переросла в ситуацию неправый/правый, и пора переходить к уступкам.

2.

Быть арбитром в конфликте. Выслушав стороны, управляющий выносит решение. Цель не в том, чтобы определить победителя, а в том, чтобы выиграл проект. При этом важно принять решение, позволяющее обеим сторонам сохранить лица, в противном случае выигрыш будет временным. Один управляющий проектом признался, что использует подход царя Соломона. Он выносит решение, заранее неприемлемое ни для одной из сторон, и дает им два часа на выработку более приемлемого для обеих сторон решения.

3.

Контролировать конфликт. Эффективной стратегией является снижение интенсивности конфликта путем сглаживания противоречий или умения найти смешное в конфликте. Если эмоции перехлестывают через край, управляющий может сделать перерыв в обсуждении в надежде на то, что на следующий день горячие головы поостынут. Если конфликт продолжает разрастаться, необходимо пересмотреть распределение работ таким образом, чтобы стороны не сталкивались по работе.

4.

Смириться с конфликтом. Иногда конфликт длится дольше, чей работа над проектом, и хотя он отвлекает от работы, с ним приходится примириться.

5.

Устранить конфликт. Иногда конфликт разрастается до такой точки, когда становится невыносим. В этом случае управляющему приходится отстранять участников конфликта от работы над проектом. Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним. Если, как часто бывает, виноваты обе стороны, то стоит пожертвовать обеими. Их уход послужит четким сигналом для остальных, что такое поведение неприемлемо.

Суммируя вышесказанное, управляющий проектом закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество.

Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде.

Методы решения конфликтных ситуаций между участниками проектных групп



В статье рассматриваются вопросы действий руководителя проектной группы или коллектива по урегулированию конфликтных ситуаций между участниками конфликта. Автор освещает вопросы, какие шаги предпринять руководитель для примирения конфликтующих сторон.

Ключевые слова: проект, группа, коллектив, проект, решение

The article discusses the actions of the head of the project team or team to resolve conflicts between parties to the conflict. The author highlights the questions of what steps the leader should take to reconcile the conflicting parties.

Keywords: project, group, team, project, decision

В настоящий момент трудно представить себе огромную компанию или малое предприятие, которые в своей деятельности не сталкивались бы с проблемами возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками или членами групп.

Однако не все руководители знают, какие действия нужно предпринять для решения возникшей ситуации и улучшить психологический климат в коллективе.

В данной статье постараемся показать, как можно решить подобные ситуации и дадим некоторые полезные рекомендации по решению конфликтов между членима групп.

Участники проектных групп могут быть отнесены к команде проекта, которые представляют собой группу специалистов, объединенный и работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом (руководителю) [7].

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В случае межличностного конфликта под сторонами понимаются лица или группы, а в случае внутриличностного — установки, ценности, идеи одного субъекта [6].

Каждый руководитель, занимающийся проектной деятельностью, знает, что без слаженной работы коллектива проектной группы никак нельзя обойтись, и что работу такого уровня выполняют не машины, а люди. Атмосфера, которая складывается в коллективе, может как мотивировать группу, тем самым уменьшая время на выполнение проекта, так и тормозить работу над проектом, затягивая время его выполнения на неопределенное время, тем самым срывая сроки договора, и если команды небольшие, то конфликтная ситуация может стать для команды критической.

Конфликтная ситуация в проекте — это столкновение противоречий мнений внутри проекта. И эффективность работы команды над проектом напрямую зависит от отсутствия в ней конфликтов.

Умение управлять конфликтами в проектной группе или коллективе играет ключевую роль, поскольку группы, как правило, всегда назначаются на проект, участники проекта еще не знакомы, или мало знакомы друг с другом, у них мало совместного опыта работы, поэтому, конфликт в таком коллективе просто неизбежен.

Для управления конфликтами нужно опираться на следующие подходы:

− устранить, в случае если конфликт мешает выполнению проекта;

− урегулировать в случае, если устранение конфликта проблематично, либо невозможно;

− направить его в нужное русло, если устранить или урегулировать его невозможно.

В современной литературе описываются различные технологии управления конфликтными ситуациями, среди них и технология дипломатического общения отдельно с каждым участником конфликта. Данный метод может быть затратным, по той причине, что для урегулирования конфликта с каждым из участников может уйти достаточно длительное время. Поэтому, автор больше склоняется к технологии открытого диалога, в которой участники конфликта высказывают свое мнение друг другу и находят общий компромисс решения конфликта.

Конфликтные ситуации среди членов одной команды или в рамках трудового коллектива — это обычное явление. Их отсутствие довольно редкий случай, и причин их возникновения очень много. Наиболее распространенными причинами возникновения конфликтов в трудовой среде считаются:

− личная неприязнь;

− взаимное непонимание;

− разногласия, возникающие при решении совместной задачи;

− эго.

При возникновении конфликтной ситуации руководитель группы должен принять меры для урегулирования и взять контроль конфликтной ситуацией. Наиболее благоприятным и эффективным способом разрешения конфликта является способствование конфликтующим сторонам принять самостоятельное решение. Очень важно, чтобы частники конфликта нашли соглашение и приняли решение самостоятельно, потому что руководитель не может принять решение сам и этим решить конфликт полностью [1].

Не все конфликтные ситуации можно разрешить обычными способами, иногда возникают конфликтные ситуации между двумя человеками разных групп, которые относятся друг к другу не равнозначно по причинам, не относящимся к профессиональной деятельности. Такой конфликт является не разрешимым априори, но в обязанности руководителя входит вопрос урегулирования конфликтной ситуации и поэтому здесь нужно искать способы нестандартного урегулирования конфликтной ситуации. Например, можно убедить конфликтные стороны относиться в команде друг к другу только профессионально, чтобы приносить благо группе. Очень важно, чтобы участники проектной группе сохраняли профессиональные отношения хотя бы до окончания работы над проектом.

Можно отметить несколько рекомендаций поведения руководителя в конфликтной ситуации [2]:

− провести совещание, где будут присутствовать конфликтные стороны,

− определить причину, по которой возник конфликт, дать высказать свою точку зрения каждой стороне конфликта,

− обозначить важность перспективы участников проектной группы и выделить, что подобные конфликты влияют негативно на результат,

− поставить задачу перед конфликтующими сторонами найти решение конфликта или временно отложить его решение (до окончания работы над проектом),

− заставить задуматься над тем, как конфликтные стороны будут дальше работать в команде вместе,

− поспособствовать стороны конфликта к открытому общению и определить, способны ли стороны друг друга выслушать и понять,

− объяснить, что все проблемы внутри команды, должны остаться внутри команды;

− дать один день на обдумывание и провести еще одно совещание, выслушать предложение обеих сторон и принять решение.

Такой метод урегулирования конфликтных ситуаций между участниками проектных групп имеет практическое значение и способствует большему сплочению коллектива, а также понимания каждым участников своей значимости и ответственности за результат.

Основная задача руководителя — это подтолкнуть обе стороны конфликта к диалогу, выработке решения, которое приемлемо обоими сторонами. В идеале — конфликтующие стороны сами найдут нужное решение. Тут главное помнить, что руководитель не может принять за них решение, они должны сделать это сами [3].

В ситуации, когда переговоры, даже длительные не привели к желаемому консенсусу, необходимо добиться от конфликтующих сторон обязательств проявлять профессионализм до конца завершения проекта. Далее, необходимо в течение нескольких недель, или месяцев понаблюдать за конфликтующими сторонами и выработать стратегию урегулирования возникшего конфликта.

Таким образом, в настоящей статье были рассмотрены вопросы, относящиеся к решению конфликтных ситуаций внутри проектных групп и трудовых коллективов. Предложенные рекомендации не являются совершенными, но они помогут руководителям, которые никогда не сталкивались с подобными ситуациями.

Литература:

  1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 2019. — 507 с.
  2. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. — М.: Владос, 2019. — 154 с.
  3. Сулимова М. С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. — М.: Ин-т практ. психологии, 2016. — 243 с.
  4. Управление предприятием. URL: http://upr.ru/article/kontseptsii-i-metody-upravleniya/KONFLIKTY_MEZHDU_UCHASTNIKAMI_DEYATEL _NOSTI_PREDPRIYATIYA.html (дата посещения 08.05.2020).
  5. CRM ПРОСТОЙ БИЗНЕС — URL: https://www.prostoy.ru/641.html (дата посещения 08.05.2020).
  6. Основы психологии и педагогики: практикум для студентов всех специальностей и всех форм обучения / И. Г. Шупейко, А. Ю. Борбот, Е. М. Доморацкая, Д. А. Пархоменко — Минск: БГУИР, 2008.
  7. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 383 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликтная ситуация, проектная группа, ситуация, сторона, группа, конфликт, проект, решение, сторона конфликта, участник конфликта.

Решение конфликтов в команде проекта- Pm-Way

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.


Содержание:

  1. Уровни и степени конфликтов.
  2. Причины возникновения конфликтов.
  3. Решение конфликтов.
  4. Метод объединение карт видения.
  5. Взаимодействие при решении конфликтов.
  6. Критика высокого качества.
  7. Лидерство и власть.
  8. Как приобрести больше власти.
  9. Стили управления.

Уровни и степени конфликтов

Уровни

  1. Внутриличностный.
  2. Межличностный.
  3. Внутригрупповой.
  4. Межгрупповой.
  5. Отдельный работающий/ группа.
  6. Межведомственный.

Степени

  1. Спор.
  2. Конкуренция.
  3. Вредный конфликт. 

Причины возникновения конфликтов

  1. Конфликт из-за приоритетов в проекте.
  2. Конфликт из-за административных процедур.
  3. Конфликт из-за технических решений.
  4. Конфликт из-за людских ресурсов.
  5. Конфликт из-за увеличения стоимости.
  6. Конфликт из-за выполнения календарного плана.
  7. Конфликт из-за личных взаимоотношений.

Решение конфликтов

Основная причина конфликтов разный взгляд на одну и ту же проблему, а так же разница в формулировке. В споре зачастую правы оба. Нежелание стать на место оппонента удлиняет спор. Решение спора — стать на место оппонента.
Существующая задача сравнима с «территорией», а видение её решения с «картами», которыми оперируют члены команды. Задача членов команды за счет общения согласовать свои «карты» что бы полностью увидеть территорию. Неправленых «карт» не бывает.


Метод объединение карт видения

1. Обобщение. Необходимо найти току соприкосновения «карт», то есть элементы одинаковые для всех «карт».
2. Детализация. Необходимо расширять количество общих точек в «картах».
3. Аналогия.Наилучшим методом поиска общих точек есть использование историй-аналогий взятых с общих тем у спорящих.


Взаимодействие при решении конфликтов

90% конфликтов и споров возникают из-за нежелания слушать и нежелания объяснить.
Умение слушать:
1. Выслушать собеседника до конца (переспрашивать закончил ли он свое объяснение).
2. Обратить внимание какие слова использует говорящий с какой интонацией.
Умение говорить:
1. Не утомляйте собеседника долгими объяснениями (20 минут придел восприятия для монолога).
2. Используйте при объяснении не только слова, но и картинки, образы, ощущения.


Критика высокого качества

Три принципа критика высокого качества:
1. Говорить только про отношению к конкретному результату.
2. Говорить только про ошибки в действия а не про отношения к личности совершившей данные действия.
3. Говорить все утверждения в прошлом времени.
Этапы критики высокого качества:
1. Что было хорошо в выполненной работе (80% времени).
2. Что следует добавить при выполнении работ в будущем (15% времени).
3. Что следует изменить при выполнении работы (5% времени).


Лидерство и власть

Лидерство — способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей.
Власть базируется на влиянии руководителей на членов коллектива.
Влияние — поведение любого индивида, которое вносит изменение в мировосприятие или поведение другого человека

Основные формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы.
4. Власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру.
5. Традиционная власть.

Вспомогательные формы власти:

  • Власть на основе необходимости разъяснить распоряжение вышестоящего.
  • Власть на основе авторитета.
  • Власть на основе замеченных ошибок

Объем полномочий, которыми обладает человек

1. Ресурсов, которыми он обладает. Например, знаниями, опытом, обаянием и т.д.
2. Степени, с которой эти ресурсы нужны другим.
3. Возможности предложить эти ресурсы.


Как приобрести больше власти

1. Посредством приобретения необходимых умений или соответствующих знаний.
2. Поступив на работу в подразделение, деятельность которого определяет успех всего предприятия, и потому он имеет большую власть сам по себе.
3. Следовать образцу ценностных ориентаций и поведения тех, кто осуществляет власть в организации.
4. Посредством внимания к целям и нормативам текущей работы.
5. Хорошо выполнив ряд заданий, чтобы добиться безукоризненной служебной репутации.
6. Создав такие взаимоотношения, чтобы люди считали необходимым ответить услугой за услугу.
7. Получив поддержку важных в организации людей.
8. Сформировав у себя умения межличностного общения.
9. Узнав, что может в организации дать нам власть, использовав это с выгодой для себя.
10. Участвуя в работе вне организации, что дает одобрение старших по должности и помогает установить связи организации с деловыми кругами в Вашей местности


Стили управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненным

Стили управления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Приемы принятия решений

Руководитель единолично решает все вопросы

Перед принятием решений советуется с коллективом или принимается коллективное решение

Ждет указаний от вышестоящего руководителя, подчиняется решениям группы или собрания работников

Способ доведения решений до исполнителей

Приказывает, распоряжается, командует

Предлагает, утверждает предложенное подчиненным, поручает

Просит, часто даже упрашивает

Распределение ответственности

Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя

Распределяет ответственность вместе с полномочиями и заданиями

Снимает с себя всякую ответственность

Отношение к инициативе

Полностью подавляет

Поощряет и использует в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчиненных

Отношение к подбору кадров

Боится достаточно квалифицированных и думающих работников, старается от них избавиться

Подбирает деловых, грамотных работников с широким кругозором

Подбором кадров не занимается

Отношение к недостаткам собственных знаний

Гипертрофированное самомнение

Постоянно обучается, учитывает критику, поощряет подчиненных к обучению

Пополняет свои знания, поощряет эту черту у подчиненных

Стиль общения

Жестко формальный

Настроен дружески, общается охотно

Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение

Характер отношений с подчиненными

Диктуется настроением

Ровная, дружелюбная манера поведения с высокой степенью самоконтроля

Мягок, покладист, иногда легковерен

Отношение к дисциплине

Приверженец формальной жесткой дисциплины

Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям

Требует формальной дисциплины, не умея ее обеспечить

Отношение к моральному воздействию на подчиненных

Наказание – основной метод воздействия, поощрений — для избранных

Постоянно использует различные стимулы

Использует поощрения чаще, чем наказания


Данный материал рассматривается на практических тренингах на ресурсе Онлайн-курсы.

Конфликт-менеджмент

Модуль 1.
Политический конфликт-менеджмент
Модуль 2. Организационный конфликт-менеджмент

 

Модуль 3. Технологии эффективной презентации и деловых переговоров
Модуль 4.
Блокчейн-проектирование и цифровые инструменты управления конфликтом
Модуль 5.
Принятие решений и управленческое консультирование
Модуль 6. 
Правовые механизмы разрешения конфликтов

Политический конфликт-менеджмент в современном обществе: теория и практики

Политическая кампания в конфликтной среде как вид управленческих отношений

Управление мотивацией и коммуникациями в политическом конфликт-менеджменте

Проектирование политической кампании

Типы конфликта в организации

Социальные ресурсы в организационных конфликтах

Стратегии и методы управления конфликтами в организации

Коммуникативные технологии управления конфликтами в организации

Публичное выступление

Технологии презентации проекта

Эффективные и жесткие переговоры

Управление конфликтами в переговорах

Теория блокчейн-проектирования и основы криптографии

Формирование команды и идеи проекта, основы блокчейн и механизмы консенсуса

Криптовалюты, система Bitcoin

Майнинг в Bitcoin, как проводятся эффективные ICO

Альткоины, Ethereum и смарт-контракты

Правовые основы криптовалют. Написание WhitePaper

Краудинвестинг (ICO) и маркетинг

Защита проектов, Demo-day, Pre-ICO

Методология разработки управленческих решений

Тайм-менеджмент

Мониторинг и контроль

реализации управленческих решений

Социально-психологические

основы подготовки и реализации

управленческих решений

Понятие конфликта в нормативно-правовой

сфере. Природа и виды юридических конфликтов

Юридические способы предупреждения и разрешения конфликтов

Методы юридического воздействия на трудовой конфликт

Морально-психологический портрет эффективного руководителя, управляющего социальными процессами

Психологические технологии управления социальными процессами. Коучинг. Управление по целям

Психологические технологии руководителя. Организация коллективного взаимодействия

Психологические основы самоменеджмента активного субъекта социальных процессов

История экономической конфликтологии

Конфликт между экономическими субъектами

Внутриорганизационный экономический конфликт

Управление экономическими конфликтами

Теория групп интересов и технологии взаимодействия с органами государственной власти

Понятие и теория GR- технологии регулирования конфликтов 

Технологии взаимодействия бизнеса и власти

Элитные группы в процессе взаимодействия бизнеса и власти


Командообразование

Внутренние целевые аудитории. Мотивации. Системы обратной связи

Корпоративные мероприятия для сотрудников

Внутренние коммуникации в кризисных ситуациях

Роль социологии в управлении сложными социальными процессами. Сущность социологии управления

Основы социологии управления социальными процессами

Социологическое сопровождение процедур управления социальными процессами

Социально-психологические технологии подготовки и реализации управленческих решений в цифровой среде​

Трудовое законодательство Российской Федерации

Индивидуальные трудовые споры

Разрешение коллективных трудовых споров

Конфликты в сфере трудовых отношений

​Общие методологически е проблемы анализа и прогнозирования и конфликта 

Базовые аналитические стратегии в анализе и прогнозировании конфликта

Статистические методы в прогнозировании конфликта

Качественные методы прогнозирования конфликта ​

​ ​ ​Миротворческая деятельность государств и организаций. Формы и методы внешнего вмешательства в конфликты

Международные организации: политика в отношении конфликтов

Конфликты на постсоветском пространстве

Региональные конфликты в Европе, Азии, Африке

«Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации»

Проект № 2. «Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации»

Актуальность проекта для образовательной организации

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в организациях образования могут быть ограниченность ресурсов, которые нужно делить, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно. Стрессовое напряжение может стать элементарной причиной для конфликта. Частое проявление конфликтных ситуаций вредит деятельности сотрудников ДОУ, зачастую приводит их к черте профессионального выгорания.

В сложившихся условиях вопрос рассмотрения стратегий и методов разрешения конфликтов в образовательной организации носит актуальный характер.

Таблица: «Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации»

— Соперничество (противодействие), т. е. стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим людям. Достоинством этой стратегии является выявление наиболее динамичного участника. Примерами подобной стратегии служат различные конкурсы и соревнования. К недостаткам соперничества относятся проигрыш одной или нескольких, а иногда и всех сторон конфликта, высокий уровень напряжения и возможный разрыв всяких взаимоотношений сторон конфликта.

— Сотрудничество – стратегия, когда участники конфликта приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон

— Избегание – стратегия, для которой характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденций к достижению собственных целей. Избегание полезно в тех случаях, когда нет времени или возможности разрешить конфликт немедленно. К негативной стороне этой стратегии можно отнести то, что конфликт при применении данной стратегии не разрешается. Избегание или уход от конфликта также часто используется руководством при управлении.

— Приспособление, означающее уступчивость в противовес сотрудничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого. Достоинством приспособления считается сохранение отношений с оппонентом. К недостаткам — отказ от удовлетворения своих интересов и потребностей. Данная стратегия применяется, когда у индивида имеется мало шансов на победу или когда ситуация незначима для индивида и важно сохранить отношения. Администрация зачастую идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

— Компромисс реализуется в частном достижении целей партнеров ради условного равенства. Компромисс — открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода — во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс требует гораздо меньше времени и меньше усилий на решение вопроса, в целом устраивающего стороны конфликта. В этом состоят преимущества компромисса. К недостаткам его относится остаточная неудовлетворенность сторон, пожертвовавших какими-либо своими интересами

— Метод скрытых действий. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе. Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты — акцентируются: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку». Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш»;

— Метод творческой визуализации может быть использован для анализа причин конфликта;

— Метод мозгового штурма может быть полезен при поиске альтернатив;

— Метод автоматической записи может быть использован для выяснения собственных реакций на те или иные возможности;

— Метод мысленного представления может помочь спросить самого себя и получить от внутреннего голоса совет в отношении выбора;

— Метод мысленного контроля или техника волевого мышления может быть использована для выработки достаточной внутренней мотивации или контроля с целью реализации новых решений

Система мер, позволяющих конструктивно разрешать конфликты в образовательной организации.

Чтобы успешно решить конфликт необходимо определить причину конфликта, а затем — применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Методами контроля конфликтной ситуации может овладеть каждый. Они помогут решить проблему практически любого типа.

Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов — постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации. Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в выяснении причины конфликта, определении цели оппонента и намечение сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнении поведенческих особенностей оппонента. Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения.

Однако необходимо учитывать, что в каждой конкретной конфликтной ситуации стратегия поведения будет отличаться, с учетом особенностей ситуации. Метод разрешения конфликта, выбранный в одной ситуации, может не подойти к другой.

В разработку системы мер профилактики конфликтов включаем:

  • Планирование социального развития ДОУ;

  • Информированность работников о целях деятельности ДОУ и достигнутой каждодневной эффективности организации;

  • Использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

  • Организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

  • Наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы

  • Адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Разрешение конфликтов в Agile-командах – Digital Enterprise

Большинство людей предпочло бы избегать конфликтов. Как специалисты по проектам, мы знаем, что это неизбежно, и мы также знаем, что несогласие может быть конструктивным. Но при этом мы не любим конфликты, и большинство из нас надеется, что кто-то другой возьмёт на себя их разрешение. Что ж, с гибкими командами это может быть сложно, потому что команда должна быть самоорганизованной, а значит, никто не должен вмешиваться и исправлять что-то за нас. Что с этим делать?

Возможно, вы не склонны доверять статьям, в которых обсуждается управление конфликтами. Я уверен, что их авторы действуют из лучших побуждений, но говорить о стандартных моделях управления конфликтами, которым уже несколько десятков лет и которые не относятся к гибким концепциям, не очень полезно. В этой статье я хочу использовать другой подход. Никаких моделей, никаких уровней эскалации конфликта, только мой собственный опыт работы с конфликтами в гибкой команде. Без причинения какого-либо длительного ущерба и, возможно, даже с усилением команды в процессе.

Agile = больше конфликтов?

Давайте начнём с признания факта, что вероятность возникновения конфликта в Agile-командах намного выше, чем при большинстве других подходов к работе. Это не есть плохо, это просто неизбежно происходит из-за природы самоорганизованных команд. Отсутствие роли, которая принимает все решения от имени команды, означает, что решения принимаются на основе консенсуса, и что консенсус достигается только после рассмотрения, обсуждения и уточнения различных точек зрения. А на базовом уровне конфликт – это не что иное, как разногласия по поводу подходов.

Распространенное утверждение, что «конфликт может быть положительным» имеет под собой основание: когда рассматриваются и обсуждаются различные подходы, это часто приводит к лучшему общему решению, чем если бы один человек навязывал свой подход всей команде. Конфликт действительно может быть положительным, но не всегда. Такой позитивный настрой требует, чтобы команда была способна отделить разногласия по поводу определённой части работы от своих индивидуальных отношений с коллегами. И этот уровень разделения бывает трудно поддерживать, особенно когда команде не хватает контролирующей и регулирующей силы.

Это приводит к идее о том, что гибкие команды должны хорошо понимать различные модели управления и разрешения конфликтных ситуаций, чтобы распознавать проблемы и работать вместе над решением. Вот почему сторонники таких моделей также обычно являются сторонниками гибкого командного коучинга, проводимого либо скрам-мастером, либо специальным тренером. Что же, позвольте мне сказать, что я также большой поклонник гибких тренеров, и скрам-мастер явно играет ключевую роль в том, чтобы команда оставалась прочной и сосредоточенной. Но я ещё и прагматик. Успешное разрешение конфликта должно происходить изнутри, тогда оно станет успешным в долгосрочной перспективе. Внешнее вмешательство не решает никаких основных проблем в команде, оно просто маскирует их.

Разделение работы и личного конфликта

Ключом к управлению конфликтами в гибкой команде является способность проводить границу между разногласиями по работе и личными разногласиями. Когда мы работаем в «нормальных» условиях, мы все понимаем, что эти два понятия разделены. У нас могут быть разногласия по поводу того, как следует выполнять работу, но мы все равно можем наслаждаться компанией наших коллег, ходить с ними на кофе или обедать и болтать о вещах вне работы. Но когда напряжение в проектной ситуации нарастает, границы, разделяющие эти два элемента, могут быстро размыться. Лучшие Agile-команды – это те, которые не допускают размытости. Они не позволяют разногласиям по работе перерастать в личные разногласия.

Такое понимание требует, чтобы любой член команды мог привлечь внимание к тому, что конфликт становятся личным. Один из наиболее эффективных способов, который я видел, придумал скрам-мастер, который купил каждому в своей команде маленького плюшевого слона. Этих слонов брали с собой на каждое собрание. Если кто-то в команде думал, что разногласия становятся личными – вне зависимости от того, был ли он непосредственно вовлечён в конфликт – он бросал своего слона в центр стола для совещаний, выкрикивая «слоны в комнате!». И это было сигналом, что споры зашли слишком далеко и их нужно остановить.

Это сработало, потому что все члены команды пользовались доверием и уважением, а слоны помогали снизить напряжение. Трудно злиться, когда посреди стола сидит игрушка! И поскольку любой член команды мог вызвать ситуацию, когда разногласия заходят слишком далеко, было меньше шансов дойти до границы, после которой нанесён необратимый ущерб. Эта команда по-прежнему сталкивалась с определёнными конфликтами, но эти конфликты всегда касаются того, как добиться наилучшего результата проекта.

Разрешение личных конфликтов

Но мы живём в реальном мире. Бывают моменты, когда возникают личные конфликты, независимо от того, сколько у нас плюшевых слонов. И с ними нужно разбираться быстро и решительно, иначе все может легко разгореться, нанося непоправимый урон команде. Я видел ситуации, когда гибкие команды распадались, а участники расходились по другим командам, потому что они просто не могли больше работать вместе после того, как произошёл серьёзный личный конфликт. Это плохо для команды и для организации.

В традиционной проектной среде ответственность за разрешение командного конфликта возлагается на менеджера проекта, а в гибкой команде решать должна сама команда. Если требуется тренер или скрам-мастер, значит, команда не выполнила свои обязательства перед собой. Это коллективная ответственность: в разрешении ситуации должна быть задействована вся команда, а не только один или два человека, вовлечённых в конфликт.

Это может быть сложно. Всегда существует риск того, что конфликт между двумя людьми привлечёт других членов команды, которые «встанут на чью-то сторону». Но я бы предпочёл пойти на такой риск, чем вообще не заниматься конфликтом. Если команда обычно может хорошо работать вместе, они должны иметь возможность открыто говорить о причинах разногласий, понимать, почему ситуация накалилась, и соглашаться двигаться вперёд. Я не настолько наивен, чтобы думать, что раны заживут сразу, но команда должна сосредоточиться на будущем, а не возвращаться к прошлому.

Это требует от команды осознать, что любой личный конфликт ведёт к провалу всей команды. Конечно это конкретные люди поссорились друг с другом, но каждый в команде допустил такое развитие событий, поскольку не проявил ситуацию, не распознал предупреждающие знаки и не спрогнозировал в перспективе к чему может привести то, что началось как незначительное разногласие. Для разрешения конфликта все члены команды должны согласиться с общими правилами:

  • Закрытый спор больше никто не будет открывать вновь
  • Никто не станет вести себя иначе по отношению к коллеге
  • Любой член команды будет пресекать любую активность, которая, по его мнению, противоречит указанным выше пунктам

Это не так уж сложно. Я не уверен в необходимость просить членов команды извиниться друг перед другом – они поймут это сами, и это будет более значимо, чем если бы на них не оказывали давление. Если команда по-настоящему привержена этим правилам, они смогут быстро преодолеть конфликт. И развитие проекта будет затронуто лишь на небольшой промежуток времени.

Выводы

Конфликт в Agile-командах отличается из-за отсутствия чёткой контролирующей роли в команде. Для команды важно иметь возможность разрешать конфликты внутренне, потому что так будет укрепляться сплочённость людей. Нет проблем с привлечением тренеров и скрам-мастеров, обеспечивающих поддержку, но это должно быть сделано таким образом, чтобы команда сохраняла свободу принятия решения. Мы ожидаем, что наши agile-команды будут действовать самоорганизованно для всех остальных аспектов проекта, поэтому мы не можем лишить их этой свободы, как только возникнут разногласия. Если мы это сделаем, мы заставим людей задаться вопросом, насколько они действительно свободны управлять своей собственной работой, и это серьёзный риск для будущей производительности команды.

Энди Джордан
Оригинал статьи: https://www.projectmanagement.com/articles/643731/Handling-Conflict-on-Agile-Teams

Межличностные конфликты среди школьников: методы урегулирования

В готовой исследовательской работе по психологии «Межличностные конфликты среди школьников: методы урегулирования» автор рассматривает ключевые открытия в области изучения межличностных конфликтов среди подростков, а также проблему конфликтных ситуаций между подростками и родителями, подростками и педагогами.

Подробнее о работе:


В процессе исследовательского проекта по психологии «Межличностные конфликты среди школьников: методы урегулирования» было изучено понятие «межличностный конфликт», рассмотрены основные причины возникновения межличностных конфликтов, определены методы их урегулирования и способы, как избежать конфликтных ситуаций.

В исследовательском проекте по психологии о межличностных конфликтах было проведено исследование, направленное на выявление стратегий поведения в конфликте учащихся 11б класса. В ходе исследования, пользуясь методикой Томаса был установлен характер поведения подростков в конфликтной ситуации.

Межличностные конфликты среди школьников, к сожалению, происходят нередко. Проблема состоит в том, что далеко не всегда им удается проявить необходимые коммуникативные умения для их урегулирования. Ребята далеко не всегда обладают необходимой информацией. Как же правильно разрешать конфликты без психических и физических последствий?Как следует реагировать на агрессию со стороны одноклассников? Как родители могут помочь ребенку в конфликтной ситуации? Если же конфликт переходит на более сложную стадию, куда можно обратиться за помощью?

На эти и другие вопросы можно получить ответ в ходе работы над проектом по данной теме.

Оглавление

Введение
1.Влияние воспитания в семье на конфликтность ребенка.
1.1. Причины межличностных конфликтов.
1.2. Способы урегулирования межличностных конфликтов.
1.3. Роль учителя в конфликте.
1.4. Действенные методы воспитания.
2. Практическое исследование стратегий поведения в конфликте.
2.1. Методика Томаса.
3. Выявление стратегий поведения в конфликте.
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Введение


Проблема изучения межличностных конфликтов среди подростков сегодня является чрезвычайно актуальной, поскольку в этом возрасте нередко возникают конфликты между самими подростками, их родителями учителями и другими взрослыми.

Межличностные конфликты — это столкновение противоположных интересов или серьезное разногласие. Причинами таких конфликтов являются как социальные, так и психологические разногласия, такие как ссоры, оскорбления, сплетни, зависть, взаимное непонимание подростков.

Как избежать конфликтной ситуации? Как научиться управлять конфликтом? На эти и многие другие вопросы следует ответить в ходе работы над проектом.

Целью данной работы является разработка рекомендаций, позволяющих улучшить возможности подростков урегулировать межличностные конфликты.

Для этого необходимо решить ряд задач, которыми определяются этапы проекта:

  • изучить литературу по теме«межличностные конфликты»:
  1. причины их возникновения
  2. как их избежать
  3. способы урегулирования таких конфликтов
  • провести исследование «Выявление стратегий поведения в конфликте учащихся 11б класса»
  • произвести анализ полученных результатов, сделать выводы
  • создать продукт проекта — буклет (пакет рекомендаций по урегулированию конфликтных ситуаций)
  • создать презентацию для выступления на защите.

Вопросы проекта:

  1. Влияет ли воспитание в семье на конфликтность ребенка?
  2. Следует ли родителям и учителям вмешиваться в конфликты? В каком случае?
  3. Как конфликты в подростковом возрасте влияют на формирование личности?
  4. Какие стратегии могут использоваться для урегулирования конфликтов?

Оборудование: компьютер, интернет

Продукт проекта: пакет рекомендаций школьникам и их родителям по урегулированию межличностных конфликтов (буклет).

Влияние воспитания в семье на конфликтность ребенка


Первый социум, в который попадает новорожденный ребенок – это его семья. Все, что происходит внутри семьи, для маленького человечка является образцом, эталоном поведения, не терпящим альтернативы. Здесь он осваивает навыки межличностного взаимодействия по примеру подражания родителям, в том числе и способы поведения в конфликтных ситуациях.

Мировая практика педагогической и психологической помощи детям и их родителям показывает, насколько велико влияние взрослых на развитие ребенка. Стиль родительского взаимоотношения непроизвольно запечатлевается в психике ребенка. Это происходит очень рано, еще в дошкольном возрасте, как правило, бессознательно. Важно отметить, что на результаты воспитания оказывают непосредственное влияние личностные качества родителей.

Важно знать, когда:

  1. ребенка постоянно критикуют – он учится ненавидеть;
  2. ребёнок живёт во вражде – он учится быть агрессивным;
  3. ребёнок живёт в упрёках – он учится жить с чувством вины;
  4. ребенок растет в терпимости – он учится понимать других;
  5. ребенка хвалят – он учится быть благородным:
  6. ребенок растет в безопасности – он учится верить в людей;
  7. ребенка поддерживают – он учится ценить себя;
  8. ребёнка высмеивают – он учится быть замкнутым;
  9. ребенок живет в понимании и дружелюбии – он учится находить любовь в этом мире.

Причины межличностных конфликтов

Существует множество причин межличностных конфликтов, вот некоторые из них:

  • отсутствие гибкости и следование сомнительным стереотипам в воспитании детей
  • особенности возраста
  • несовпадение взглядов на жизнь
  • различия в целях
  • различия в ценностях
  • различия в манере поведения и жизненном опыте
  • личностные особенности участников столкновений

Способы урегулирования межличностных конфликтов

Существуют определенные методы по урегулированию межличностных конфликтов, их следует использовать:

  • не отвечать агрессией на агрессию
  • не оскорблять и не унижать оппонента
  • дать возможность оппоненту высказаться, внимательно выслушать его претензии
  • стараться выразить своё понимание и соучастие в связи с возникшими у оппонента трудностями
  • не делать скоропалительных выводов, не давать поспешных советов – ситуация всегда бывает гораздо сложней, чем кажется на первый взгляд
  • предложить оппоненту обсудить возникшие проблемы в спокойной обстановке. Если обстоятельства позволяют, то попросить дать время, чтобы лучше обдумать полученную информацию

Роль учителя в конфликте

  1. Учителя довольно часто оказываются свидетелями конфликтов между учащимися и, обладая достаточной властью, могут в них вмешиваться.
  2. Но стоит ли вмешиваться буквально в каждый конфликт?
  3. В некоторые конфликты учитель обязан вмешаться, а от вмешательства в другие ему, наоборот, лучше воздержаться.
  4. В какие именно необходимо вмешиваться, а в какие не стоит? Чётких указаний относительно этого нет. Каждый раз на этот сложный вопрос учитель отвечает по-новому, исходя из своего жизненного опыта.
  5. Однозначно можно утверждать следующее: если конфликт угрожает здоровью учащихся или препятствует плодотворной учебной работе, то вмешательство необходимо.
  6. Также учителям следует проводить индивидуальные, групповые беседы, в которых следует использовать метод убеждения. Нужно проявлять внимание и уважительное отношение к каждому ребенку, понять его ситуацию, мысленно ставить себя на его место, давать каждому выговориться и делать упор на его положительные качества.

Действенные методы воспитания

Процесс воспитания характеризуется применением групп методов, среди которых:

  • поощрение (словесное, материальное)
  • одобрение
  • похвала
  • награда (поездка на отдых, развлечение и т.д.)
  • требование (указ, приказ, намек, совет, просьба)
  • показ перспективы (близкая, средняя, дальняя)
  • наказание (словесное суждение,наложение дополнительных обязанностей, оценка действия и поведения ребенка, выражение своего отношения по поводу совершенного ребенком поступка)
  • конструктивная критика

Практическое изучение стратегий поведения в конфликте


Для выявления стратегий поведения в конфликте, был проведен опрос среди учеников 11 Б класса. Данный опрос выявит, какую стратегию используют чаще всего, а к какой прибегают реже.

Было проведено исследование «Выявление стратегий поведения в конфликте учащихся 11б класса» с использованием методики «Тест Томаса». В опросе приняли участие 24 человека. Результаты были проанализированы, что позволило сделать выводы.

Методика Томаса

1) Тест К. Томаса позволяет выявить стиль поведения в конфликтной ситуации. Опросник Томаса показывает типичную реакцию на конфликт, а также дает информацию о способах разрешения конфликтной ситуации.

2) Существует 5 типов поведения в конфликте:соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление.

Соперничество

Соперничество состоит в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Тот,кто выбирает эту стратегию поведения, оценивает свои интересы в конфликте как высокие, а интересы соперника — как низкие. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Избегание

Стратегия избегания отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка. Избегая, участник находится в ситуации конфликта, но не пытается его разрешить.

Приспособление

Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию приспособления, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Компромисс

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

Сотрудничество

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Сотрудничество (проблемно-решающая стратегия) предполагает поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.

Выявление стратегий поведения в конфликте

Результаты опроса:

Выводы:

  • В 11б классе преобладающим типом поведения является приспособление (33%)
  • Пятая часть опрошенных (22%) способны к сотрудничеству
  • Порядка трети опрошенных прибегают к наименее эффективным методам урегулирования конфликтов: соперничество (11%) и избегание (17%)
  • Исходя из этого, можно предположить, что в классе конфликтные ситуации возникают нечасто, но достаточно большая группа ребят могут испытывать трудности при урегулировании межличностных конфликтов и нуждаются в совершенствовании своих коммуникативных навыков.

Выявление стратегий поведения в конфликте


Продукт проекта: продуктом проекта является букле тдля школьников, родителей и учителей, в котором содержится следующая информация:

Рекомендации родителям по улучшению детско-родительских отношений:

  • Никогда не воспитывайте в плохом настроении
  • Оценивайте поступок, а не личность, умейте видеть в детях хорошее, разрешайте конфликты мирно, ведь «худой мир, лучше доброй ссоры»
  • Минуты сильнейшего раздражения на ребёнка сядьте напротив него и пристально в течение минуты разглядывайте его от макушки до пят, пытаясь обнаружить в нём свои чёрточки. Как вы думаете, чем это закончится?
  • Необходимо исключить из общения окрики, грубые интонации, чаще улыбайтесь, общайтесь с детьми
  • Будьте более внимательными, отзывчивыми к своим детям, обсуждайте правила поведения своих детей
  • Радуйтесь успехам ребенка, не раздражайтесь в момент его временных неудач
  • Терпеливо, с интересом слушайте рассказы ребенка о событиях в его жизни
  • Прислушивайтесь к мнению детей, уважайте их позицию
  • Создавайте в семье атмосферу радости, любви и уважения.

Рекомендации учителям:

  • изучать и постоянно осуществлять контроль за формированием коллектива, выявить лидеров, в том числе и негативных, постараться переориентировать их негативную направленность на позитивную
  • определить детей с низким статусом, обычно это слабые или просто «другие» дети, попытаться изменить их статус посредством создания для них «ситуаций успеха»;
  • организовать интересную, интенсивную деятельность, обеспечивающую занятость детей, эмоционально насыщенные формы взаимодействия
  • формировать нормы и традиции коллектива, в основе которых-забота, внимание друг к другу (например, пропускать вперёд девочек в двери)
  • организация игрового тренинга общения, способствующего формированию взаимопонимания, выработке принципов общения в детском коллективе, коррекция взаимоотношений между детьми
  • Учителям следует проводить индивидуальные, групповые беседы, в которых следует использовать метод убеждения. Нужно проявлять внимание и уважительное отношение к каждому ребенку, понять его ситуацию, мысленно ставить себя на его место, давать каждому выговориться и делать упор на его положительные качества.

Рекомендации школьникам:

  • не отвечать агрессией на агрессию
  • не оскорблять и не унижать оппонента
  • дать возможность оппоненту высказаться, внимательно выслушать его претензии
  • стараться выразить своё понимание и соучастие в связи с возникшими у оппонента трудностями;
  • не делать скоропалительных выводов, не давать поспешных советов – ситуация всегда бывает гораздо сложней, чем кажется на первый взгляд;
  • предложить оппоненту обсудить возникшие проблемы в спокойной обстановке. Если обстоятельства позволяют, то попросить дать время, чтобы лучше обдумать полученную информацию

Заключение

В заключении хочется отметить, что существуют различные стратегии поведения в конфликтных ситуациях между школьниками. При этом следует использовать наиболее эффективные из них для благополучного разрешения конфликта (прежде всего сотрудничество). Родителям следует придерживаться норм и правил при воспитании ребенка, а учителя помогать в формировании коммуникативных навыков. При этом главное — это забота и взаимопонимание для дальнейшей успешной адаптации ребенка в социуме.

Личность ребенка формируется с ранних лет, родители играют важную роль в воспитании ребёнка. Ещё в дошкольном возрасте закладываются те качества, которые ребенок будет развивать в себе на пути дальнейшего развития.

Чаще всего неправильное воспитание закладывает в ребенке негативные черты характера, что способствует возникновению конфликтов среди сверстников.

В конфликте ребенок выбирает ту стратегию, которая соответствует его взглядам.

Родители должны использовать действенные методы воспитания.

Учителя должны создавать условия для благополучного развития детей и помогать им в урегулировании конфликтов.

Для написания работы были использованы ресурсы Сети Интернет

Приложение 1


Можете ли вы найти выход из конфликтной ситуации?

1. А) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А) Я стараюсь найти компромиссное решение. Б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов и другого человека, и моих собственных.

3. А) Обычно я стремлюсь добиться своего. Б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. А) Я стараюсь найти компромиссное решение. Б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. А) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого. Б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А) Я пытаюсь избежать неприятности для себя. Б) Я стараюсь добиться своего.

7. А) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно. Б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. А) Я думаю, что не всегда следует волноваться из-за каких-то возникших разногласий. Б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А) Я твердо стремлюсь добиться своего. Б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13. А) Я предлагаю среднюю позицию. Б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. А) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. Б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. А) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения. Б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. А) Я стараюсь не задеть чувств другого. Б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. Б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. А)Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20. А) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. Б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к другому. Б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей и позицией другого человека. Б) Я отстаиваю свою позицию.

23. А) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. Б) Иногда я предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу. Б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. А) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте. Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. А) Я обычно предлагаю среднюю позицию. Б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. А) Зачастую стремлюсь избежать споров. Б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. А) Я предлагаю среднюю позицию. Б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. А) Я пытаюсь щадить чувства другого. Б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы могли совместно добиться успеха.


Если страница Вам понравилась, поделитесь в социальных сетях:

11 способов управления конфликтом проектов

Драки, войны, битвы, кричащие матчи — конфликты постоянно присутствуют в жизни. Стремление добиться уникальных результатов в короткие сроки усиливает давление на мир управления проектами. Фактически, в Книге знаний по управлению проектами (PMBOK) говорится: «Управление конфликтами — одна из самых больших проблем, с которыми сталкивается руководитель проекта».

В любом конкретном проекте вам, возможно, придется использовать несколько методов управления конфликтами. На самом деле, у вас уже может быть предпочтительный способ разрешения конфликтов — знаете вы об этом или нет.Даже если это так, рассмотрите эти методы в следующий раз, когда столкнетесь с конфликтом.

1. Сила нагрузки

Да, власть — это способ разрешить конфликт! Однако этот подход лучше всего использовать с осторожностью или в ситуациях, когда существует очень высокий риск или опасность, например, безопасность персонала. Он начинается с простой команды разрешить конфликт — и опирается на авторитет и уверенность, которыми вы обладаете в своем положении. Если вам интересно узнать больше о том, как власть применялась на протяжении всей истории и сегодня, прочитайте «48 законов власти» Роберта Грина.

2. Изъятие / аннулирование

«Высшее искусство войны — подчинять врага без боя». — Сунь Цзы, Искусство войны

Руководство PMBOK Guide по управлению конфликтами включает в себя «устранение / предотвращение управления конфликтами». На мой взгляд, избегание часто не решает проблему. Однако этот подход рекомендуется для ситуаций, когда у вас будет лучший результат, если вы откажетесь, чтобы лучше подготовиться. Это также отличная тактика для тех, кто склонен к вспышкам гнева.Уход или уклонение дает вам время успокоиться и четко обдумать проблему.

3. Компромисс

Компромисс — один из самых популярных способов разрешения конфликтов на проектах. Каждая сторона в определенной степени удовлетворяет свои интересы, если компромисс оказывается успешным.

Профессионалы знают, когда обращаться за помощью. И успешные профессионалы в области управления проектами не исключение. Если вы действительно чувствуете, что конфликт не в ваших силах разрешить, обратитесь за помощью к спонсору проекта.Перед любой встречей проинформируйте своего спонсора о ситуации и подготовьте как минимум два собственных решения.

5. Умиротворение

Подобно власти, умиротворение может быть неправильно использовано как метод управления конфликтом. Умиротворение наиболее эффективно в ситуациях, когда уступка по очку обходится вам недорого, но выгодна для другого человека или команды. По мере выполнения проекта подумайте о том, как часто вы используете умиротворение для разрешения конфликта. Чрезмерное использование этой техники может навредить вашей репутации (и потребовать больше работы для вас и вашей проектной команды).

6. Решайте основную проблему, а не ее симптом

Не все конфликты являются тем, чем они являются. Когда вы столкнулись с конфликтом, найдите время, чтобы полностью понять, что его вызывает. Например, вместо того, чтобы постоянно решать конфликты из-за несвоевременной доставки, вы можете искать систематическую причину (например, отсутствие обучения, плохое общение, неясные ожидания или цели).

7. Делегат

Как руководитель проекта, вам предстоит много работы и ответственности.Поручая разрешение конфликтов доверенному лейтенанту, вы даете этому человеку шанс вырасти. Конечно, делегирование не снимает с вас ответственности, поэтому выбирайте с умом.

8. Подтвердите первое лицо

Некоторые конфликты возникают из-за того, что идеи и чувства человека не признаются важными. Потратив время на осознание проблемы члена вашей команды, вы сможете предотвратить возникновение любого последующего конфликта.

Старайтесь не отрезать людей, пока они не смогут выразить свои чувства.Замедлять!

9. Позвоните на встречу

При правильной подготовке и соблюдении основных правил собрания — эффективный способ разрешить конфликт проекта. Вы можете попросить каждую сторону представить свою точку зрения или сделать короткую презентацию. Формальная структура встречи помогает людям структурировать свои мысли. Если собрать всех в одной комнате, у вас будет больше шансов прийти к решению раньше, чем позже.

10. Слушайте

Знаете ли вы, что Джон Д.Рокфеллер, один из самых успешных бизнесменов в истории Америки, имел репутацию слушателя на встречах? Один из изречений Рокфеллера гласил: «Успех приходит, если глаза открыты, а рот закрыт». Возможно, вы уже знаете о важности навыков активного слушания, но мы все можем использовать напоминания, чтобы добиться большего.

Внимательный слушатель подобен признанию. Собирая больше информации с помощью слушания, вы лучше подготовитесь к разрешению конфликтов.

11.Используйте посредника

Некоторые конфликты просто ошеломляют. Если ваш конфликт связан с невыполненным крупным контрактом, возможно, вам придется вызвать помощь со стороны. Это может быть адвокат или посредник. Еще раз помните, что вы хотите разумно управлять своими ресурсами. Если юрист может разрешить ваш конфликт за час или два работы, это может быть самым разумным выходом.

Конфликт на рабочем месте — это постоянный факт. Применяя эффективные методы управления конфликтами, вы можете превратить свои проблемы и разногласия в положительные решения для всех.

Если вам понравилась эта статья и вы хотите освоить некоторые из наиболее распространенных проблем управления проектами, загрузите нашу электронную книгу Как решить 9 основных задач управления проектами .

Как разрешить конфликт по проектам

Конфликт по проектам — это нормально. Вы должны ожидать, что люди не согласятся. Мы все разные, и именно эти различия делают наши команды очень эффективными.

Обсуждения, которые происходят, когда люди не согласны, могут привести к невероятно творческим и вдохновляющим решениям проблем.Споры помогают людям выявить настоящие проблемы и докопаться до сути происходящего, пытаясь сформулировать свои собственные личные аргументы.

Другими словами, давайте не будем начинать с мысли, что нам следует избегать конфликтов. Это может быть очень полезно при определенных обстоятельствах, но им нужно активно управлять. Споры могут разрушить команды, когда они будут гноиться. Эти советы объясняют управление конфликтами и то, как вы можете активно помочь сторонам, которые расходятся во мнениях, достичь взаимопонимания, даже если вы признаете, что они никогда не придут к соглашению.

Что такое управление конфликтами?

Начнем с некоторых определений. Урегулирование конфликтов на рабочем месте — это то, чем мы все занимаемся, независимо от того, осознаем ли мы это сознательно. Конфликт возникает, когда два или более человека (или группы) имеют разные цели, взгляды или мнения об одном и том же.

«Управление конфликтом» — это термин, который мы даем для того, чтобы с этим справиться. Это то, что мы делаем, чтобы идентифицировать проблему, выявить различия и решить, как мы можем решить то, что происходит.

Многие конфликты могут быть разрешены путем обсуждения, особенно если учитываются потребности и цели проекта или бизнеса, но иногда могут быть задействованы и другие факторы.

Зачем нам нужно управление конфликтами?

Сегодня во многих рабочих средах и во многих проектных группах используется матричная структура. Это означает, что люди в команде не работают на вас напрямую. Это может быть идеальная ситуация во многих отношениях: вы управляете их задачами, но вам не нужно иметь дело со всеми другими вещами, связанными с человеческими ресурсами, такими как зарплата, льготы, время отпуска и так далее.Это дает вам больше времени, чтобы сосредоточиться на продвижении вашего проекта к его конечной цели.

При этом матричные структуры изобилуют конфликтами лояльности, времени, приоритетов или команд. Знание того, как все это распознать, — полезный навык.

Управление проектами — это работа, которая вызывает конфликты:

  • Мы ищем то, что не было сделано, гоняемся за людьми и выискиваем их ошибки.
  • Мы направляем работу людей, которые подчиняются другим.
  • Мы ищем ответы и решения, и это часто связано с обострением проблем, из-за которых другие могут плохо относиться к вашему спонсору проекта.

Суть в том, что если вы не знаете, как разрешать конфликт на работе, ваша команда будет страдать от конфликтов в большей степени, чем это необходимо для здоровья. Дебаты не модерируются. Возникают фракции. Конфликты мешают выполнению задач, если не разрешены споры. Работа со сложными заинтересованными сторонами становится вашей повседневной работой. Если вы не решаете проблемы, это в конечном итоге влияет на вашу способность достигать поставленных целей. В худшем случае это может означать, что ваши лучшие люди уйдут в отставку и ваша команда полностью развалится.

Многие конфликты требуют только того, чтобы вы сели и содействовали разговору между людьми, придерживающимися разных мнений. В других случаях вам, возможно, придется распознать, когда конфликт будет иметь большое влияние на проект, и действовать соответствующим образом, возможно, подняв вопрос перед советом вашего проекта.

Разрешение конфликтов на рабочем месте

Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана (TKI) — это способ выработать ваш предпочтительный стиль разрешения конфликта в любой ситуации, а не только на работе.Его часто используют на рабочем месте. Как инструмент, он действительно полезен для понимания того, какие варианты доступны вам, когда у вас есть проблема, которую необходимо решить.

TKI — это анкета, в которой спрашивается, как вы естественно реагируете, когда сталкиваетесь с ситуацией, когда мнения или опасения двух людей не совпадают. Это поможет вам описать вашу собственную реакцию и реакцию, когда вы сталкиваетесь с кем-то, кто не разделяет ваши взгляды.

Настойчивость и сотрудничество

TKI рассматривает два разных аспекта вашего подхода к управлению конфликтами:

  • Напористость. Насколько далеко вы заходите в своих заботах за счет других?
  • Сотрудничество: насколько далеко вы зайдете, чтобы удовлетворить интересы другого человека?

Это две важные области для рассмотрения.Вы должны понимать, насколько далеко вы готовы зайти, чтобы защитить и завоевать свое положение, и насколько важно для вас помочь другому человеку достичь того, чего он хочет. Спросите свою команду по персоналу, есть ли у них доступ к оценке Томаса-Килманна, чтобы вы могли ее пройти. Найдите свой собственный стиль.

После того, как вы определили свой стиль, вы можете подумать о следующей части TKI: пяти различных режимах реагирования на конфликт:

  • Конкурирующие
  • Жилая
  • Как избежать
  • Сотрудничающий
  • Компромисс

Режим конкурирующего конфликта

Соревновательный режим иногда также называют «форсированием».«Это очень напористый стиль, который к тому же не способствует сотрудничеству. Это именно то, что вы ожидаете: вы навязываете свое мнение другому человеку. Он« проигрывает ».

На самом деле соревноваться можно только тогда, когда у вас есть какая-то законная власть в ситуации:

  • Вы занимаетесь руководящей ролью и старше другого человека.
  • Вы что-то контролируете в ситуации, например, бюджет или ресурсы.
  • У вас есть экспертное знание ситуации, о которой другой человек не знает.

Подумайте о вопросах здоровья и безопасности, когда вы должны принудительно надевать защитное снаряжение, даже если кто-то в команде не хочет подчиняться. Методы разрешения конфликтов в этом режиме включают:

  • Сказать кому-нибудь, что делать.
  • Выдача поручения или распоряжения.

Вместо того, чтобы «разрешить» конфликт, вы разрешили его и позволили проекту продвинуться вперед. У вас есть решение, но вы, вероятно, потеряли из-за него друзей.Используйте его с осторожностью или когда ситуация действительно требует этого по юридическим причинам или по соображениям безопасности. Никогда не впадайте в запугивание на работе.

Режим разрешения конфликта

Приспособление противоположно соревнованию. Он не проявляет настойчивости и склонен к сотрудничеству в том смысле, что ваши интересы игнорируются, а вы подчиняетесь воле другого человека.

Вы не должны всегда воспринимать это как «проигрыш» или самопожертвование. Иногда аргументы не стоят вашего времени или интереса. Однако будьте осторожны, если вы используете это слишком часто, потому что вы можете посчитать вас «слишком мягким», если будете слишком часто капитулировать.

Режим избегания конфликта

Здесь вы вообще не вступаете в конфликт. Это неубедительно, потому что вы не участвуете в обсуждении, и нежелательно, потому что вы также не помогаете другому человеку. Фактически, вы ничего не делаете. Это может показаться ужасным, но на самом деле оно может быть эффективным, если использовать его в умеренных количествах и при правильных обстоятельствах.

На самом деле вы не справились с проблемой, а только с первоначальным проявлением конфликта.Вы все еще должны найти время для решения проблем. Существует риск того, что проблема будет становиться все больше и больше, если вы будете ждать слишком долго.

Представьте, что двое коллег громко спорят, и это мешает работе других людей в офисе. Вы вмешиваетесь и говорите им, что поможете им прийти к решению, когда они оба успокоятся. Вы предлагаете одному из них возможность до этого времени остыть в вашем офисе.

Приемы разрешения конфликтов в этом режиме:

  • Отложите обсуждение до лучшего времени или ситуации.
  • Отойдите от угрожающей ситуации.

Режим конфликта сотрудничества

Сотрудничество — это настойчивый способ решения проблем, который требует тесного сотрудничества. Вы не избежите конфликта — вы сразу же погрузитесь в дело, работая вместе, чтобы выявить проблемы и добраться до точки, в которой будут выполнены оба ваших требования. Прагматичный подход к ситуации может помочь укрепить доверие в вашей команде.

Допустим, отдел маркетинга хочет, чтобы продукт был запущен в марте.ИТ-отдел хочет, чтобы к команде присоединился новый новичок, прежде чем они начнут работу над запуском продукта. Они вместе просматривают диаграмму Ганта и используют методы составления расписания, чтобы гарантировать, что новый начальник сможет полностью стать частью команды и при этом запустить продукт вовремя. Методы разрешения конфликтов в этом режиме включают обсуждение и посредничество.

Режим компромиссного конфликта

Компромисс — умеренно напористый и умеренно склонный к сотрудничеству. Обычно используется половинчатая позиция, и, конечно же, в прошлом вы шли на компромисс.Вы не получаете именно того, чего хотите, и другой человек тоже. Вместо этого вы приходите к полюбовному решению, с которым можете согласиться.

Команда говорит, что Agile-спринт должен длиться две недели. Вы хотите, чтобы это было четыре недели. Вы идете на компромисс и соглашаетесь, что спринт будет трехнедельным. К методам разрешения конфликтов в этом режиме относятся:

  • Обсуждение
  • переговоры
  • Обмен уступками — вы оба что-то отдаете

Каков ваш стиль разрешения конфликтов?

Самое замечательное в понимании того, где вы сидите на TKI, — это то, что вы понимаете, что предпочитаете разрешать конфликты на рабочем месте — и в других местах тоже.Это дает вам фору в определении того, что может быть лучшим подходом для использования в конкретной ситуации, в которой вы находитесь. У вас есть личные предпочтения, но вы не зацикливаетесь на том, чтобы реагировать одинаково во всех ситуациях. В некоторых случаях уход может быть наиболее подходящим способом действий, поэтому вы предпочтете его избегать. В других случаях компромисс может быть самым быстрым путем к приемлемому пути выхода из тупика. В другое время вы можете использовать другие техники.

Самая важная вещь, о которой следует помнить, — это конфликт на рабочем месте, поэтому наличие нескольких методов, которые можно использовать, дает вам варианты, когда вы столкнетесь с трудной ситуацией.Знание возможных вариантов дает вам уверенность и поможет разрешить споры, чтобы каждый мог вернуться к работе.

Методы разрешения конфликтов в управлении проектами

Размещено в понедельник, 1 апреля 2019 г., 13:47 Представлено специалистом по управлению проектами

Соберите группу людей для работы над проектом или на рабочем месте, и в какой-то момент обязательно возникнет конфликт. У всех разные потребности, цели, взгляды или взгляды, которые не всегда совпадают с чьими-то другими.Ключевой навык любого менеджера проекта или команды — разрешение конфликтов на рабочем месте.

Важно, чтобы любой возникающий конфликт разрешался быстро и профессионально, чтобы избежать проблем, влияющих на моральный дух и производительность, и гарантировать отсутствие задержек с завершением проекта. Каждый по-своему справляется с конфликтом, и то, как с ним справляется руководитель проекта, может повлиять на всю команду. В начале 1970-х Кеннет Томас и Ральф Килманн определили 5 стратегий разрешения конфликтов, которые помогают людям справиться с конфликтом и достичь согласованного решения.

Стратегии разрешения конфликтов

Томас и Килманн основывали свои стратегии на выборе людей относительно того, насколько настойчиво или сговорчиво они будут действовать в конфликте. У каждого свой подход к управлению конфликтами на рабочем месте; понимание этих стратегий может помочь продвинуть проект или команду вперед при возникновении конфликта.

Стратегия 1 — Избегание

Это когда люди стремятся уйти от любого конфликта или игнорировать его, обычно потому, что чувство дискомфорта по поводу конфронтации перевешивает любую возможную награду от его разрешения.Проблема в том, что эта стратегия на самом деле не решает проблему, потому что отсутствует вклад в беседу.

Стратегия 2 — Конкуренция

Люди, которые проявляют чрезмерную напористость, а не склонность к сотрудничеству, вступают в конфликт с намерением победить. Существует предположение, что один человек выигрывает, а другой проигрывает, что исключает возможность увидеть другую точку зрения. В результате это обычно не лучшая стратегия для разрешения конфликтов внутри группы.

Стратегия 3 — Размещение

Подчиняться желаниям или требованиям другого — это сотрудничество, но не напористость. Да, похоже, что человек проявляет милосердие, если его аргумент неверен, но когда человек уступает только для того, чтобы сохранить мир, это не обязательно помогает. Подобно «избеганию», это не всегда приводит к удовлетворительному разрешению проблемы и оставляет дверь открытой для более настойчивых членов группы, которые берут на себя управление.

Стратегия 4 — Сотрудничество

Для большинства менеджеров проектов или команд, вероятно, они будут использовать эту стратегию.Сотрудничающий человек является сотрудником и в то же время напористым, позволяя каждому члену группы вносить свой вклад, а затем решает проблемы, создавая общее решение, которое могут поддержать все.

Стратегия 5 — Компромисс

Последняя стратегия похожа на «сотрудничество», но человек находится только на полпути к напористости и сотрудничеству. Идея состоит в том, что каждый член группы от чего-то отказывается, так что ни один член не получает всего. Это воспринимается как лучший результат, работая на справедливый компромисс, хотя зачастую окончательное решение никого не устраивает.

В PMQ наши курсы по управлению проектами от ILX Group включают методы и стратегии управления и разрешения конфликтов внутри проектов и групп. Профессиональные, признанные в отрасли курсы электронного обучения и аудиторные курсы PMQ дают участникам курсов все необходимое для успешного руководства малыми и крупными проектами и управления ими.

Как вы справляетесь с конфликтами в управлении проектами?

Разрешение конфликтов проекта. В какой-то момент с этим сталкивается каждый руководитель проекта.В конце концов, когда времени мало, бюджеты ограничены, а ожидания по-прежнему высоки, среди членов проектной группы неизбежно возникают противоречивые взгляды и мнения. Даже Книга знаний по управлению проектами (PMBOK) признает, что «управление конфликтами — одна из самых больших проблем, с которыми сталкивается руководитель проекта».

Итак, как вы справляетесь с конфликтами при управлении проектами и каковы передовые практики разрешения конфликтов в проектах? Читай дальше что бы узнать!

Что такое конфликт проекта?

Прежде чем мы перейдем к стратегиям разрешения конфликтов проектов, важно понять, что мы имеем в виду, когда говорим о конфликтах в управлении проектами.

Хотя мы часто приравниваем термин «конфликт» к физическому сражению между вооруженными силами, правда в том, что мы сталкиваемся с конфликтами в повседневной жизни. Коллинз определяет этот термин как «серьезные разногласия и споры по поводу чего-то важного». Это означает, что любой спор, дебаты или разногласия между вами и супругом, ребенком или даже коллегой можно рассматривать как конфликт.

Исходя из этого определения, конфликт в управлении проектами может принимать множество различных форм. Драки между членами команды, которые не согласны с креативным видением, споры с высшим руководством по поводу ожиданий и сроков, или даже размолвки со сторонними поставщиками — все это яркие примеры конфликта проектов.

Каковы общие причины конфликтов?

Типичные причины конфликтов в проектных организациях включают:

  • Интересы противоположной стороны
    Конфликт проекта может возникнуть на высших уровнях компании еще до того, как проект сдвинется с мертвой точки, когда заинтересованные стороны имеют противоположные взгляды и интересы. Например, руководитель производства может выступать за простой, легкий в производстве продукт, в то время как директор по маркетингу продвигает более сложный продукт, который предлагает широкие возможности настройки клиентами.Этот тип конфликта необходимо разрешить, чтобы получить единое видение проекта еще до начала работы.
  • Изменения в масштабах проекта
    Одним из основных источников конфликта проектов является неожиданное изменение масштабов. Нет ничего более разочаровывающего для руководителей проектов и их команд, чем проводить долгие часы над новым проектом только для того, чтобы получить известие об изменении объема работ, тем самым сводя на нет часть или всю уже проделанную тяжелую работу.
  • Изменения расписания
    Как и изменение объема работ, изменения расписания в последнюю минуту могут серьезно повлиять на заранее запланированные сроки проекта и привести к стрессу, разочарованию и конфликту между менеджерами проекта и заинтересованными сторонами или спонсором проекта.
  • Отклоненные запросы
    Еще одним распространенным источником конфликтов в управлении проектами являются отклоненные запросы. Когда член команды отклоняет запрос на изменение дополнительной поддержки или ресурсов, это может сильно повлиять на моральный дух и привести к конфликту, который также будет перенесен в будущие проекты.
  • Личные различия
    Часто конфликт просто порождается столкновением личностей. Мы все работали с кем-то, кто нас не так обидел, из-за чего очень легко не согласиться с их точкой зрения или полностью отвергнуть их мнение.

Как вы разрешаете конфликты при управлении проектами?

Знание первопричины конфликта — половина дела; другая половина решает это. Давайте теперь рассмотрим некоторые стратегии разрешения конфликтов при управлении проектами.

  • Конфронтация
    Хотя конфронтация может вызывать негативные коннотации, в данном контексте это больше касается личного общения и решения проблем. Здесь стороны в конфликте садятся, чтобы обсудить свои разногласия, чтобы прийти к разрешению.Конфронтация — это жизнеспособная стратегия, когда есть достаточно времени и базовый уровень доверия между сторонами, участвующими в конфликте.
  • Компромисс
    Компромисс, или «давать и брать», предполагает переговоры обеих сторон для достижения взаимоприемлемого решения. Когда у вас нет времени на конфронтацию, обычно лучше идти на компромисс.
  • Размещение
    Согласно PMBOK, приспособление включает «акцентирование внимания на областях согласия, а не на областях различий; уступая свое положение потребностям других, чтобы поддерживать гармонию и отношения.Другими словами, стратегия приспособления сродни «выбору битв».

    Иногда, когда время имеет решающее значение, а решение не ставит проект под угрозу, просто помочь противной стороне разрешить конфликт — лучший способ продвижения вперед.

  • Полномочия
    В некоторых случаях лучшим вариантом является использование своих полномочий в качестве менеджера проекта, чтобы уйти от конфликта ради реализации проекта. Затем, после завершения проекта, вы можете вернуться к конфликту и найти более позитивное и постоянное решение.

Как Wrike помогает избежать конфликтов при управлении проектами

Конечно, избежать конфликта в первую очередь легче, чем разрешить конфликт, когда он достиг точки кипения. Поскольку Wrike создан для эффективного сотрудничества, он помогает проектным группам избегать общих причин конфликтов, упрощая общение с членами команды, заинтересованными сторонами и спонсорами на протяжении всего жизненного цикла проекта.

В конце концов, конфликт внутри команд и организаций неизбежен.Но вы можете предотвратить ненужный конфликт с помощью четкой коммуникации, стратегического планирования и полной прозрачности всей цепочки проекта. Чтобы увидеть, как Wrike может помочь вам оптимизировать проекты, улучшить коммуникацию и прозрачность, а также по возможности избежать конфликтов, попробуйте уже сегодня, воспользовавшись бесплатной двухнедельной пробной версией!

Управление конфликтами в команде и стратегии разрешения конфликтов • Руководство для девочек по управлению проектами

Эта статья спонсируется Genius Project и содержит партнерские ссылки.Другими словами, я могу получить небольшую комиссию, если вы продолжите покупать что-то, щелкнув ссылку, бесплатно для вас.

Проекты могут быть очагом конфликтов. От сложной заинтересованной стороны, которая хочет помешать успеху проекта, до разногласий по поводу характеристик результата — работа над проектом поддается конфликтным ситуациям на рабочем месте.

И менеджеры проектов вносят огромный вклад в это, потому что мы выходим и ищем это. Мы бросаем вызов лидерам, мы говорим о рисках и о том, что может пойти не так, и мы обращаем внимание людей на плохую работу посредством мониторинга и контроля проектов.

Можно сказать, мы ищем проблемы.

Но это часть работы. Конфликт должен быть здоровой частью развития любой команды, и это хороший способ бросить вызов требованиям и гарантировать, что ваше бизнес-обоснование и планы выдержат проверку.

Итак, хотя вы не должны уклоняться от конфликта, подготовиться к нему помогает.

В этой статье мы рассмотрим причины командных конфликтов в проектах, как определить конфликты и стратегии разрешения, чтобы вы все могли вернуться к работе.Если вы предпочитаете смотреть видео, а не читать, переходите к видео в каждом разделе, в котором резюмируется статья.

Что такое командный конфликт?

Вот как я люблю определять конфликт:

Конфликт возникает, когда два или более человека не согласны, и один из них (по крайней мере) решает сделать из него проблему.


Во-первых, давайте посмотрим, где возникают конфликты в течение жизненного цикла проекта и кто в них вовлечен. Я также привел вам несколько примеров того, что движет этими трудными ситуациями.Тогда вы сможете лучше подготовиться к трудностям, когда они появятся (потому что они будут!).

Примеры конфликтов управления проектами на этапе разработки концепции

Прежде всего, этап концепции или инициирования. Это в начале проекта, пока вы точно решаете, что должно произойти. Существует риск конфликта между:

  • Спонсор и пользователи
    О требованиях или стоимости
    Вокруг согласования проблемы и решения
  • Спонсор и руководитель проекта
    Требования и как добраться
  • Спонсор и управление портфелем
    Об утверждении бизнес-кейсов.

Во всех этих примерах вы сможете придумать свои собственные ситуации, в которых может возникнуть конфликт, на основе того, что вы видите в своих собственных проектах. Это просто идеи из моего собственного опыта.

Примеры конфликтов на этапе определения

На этом этапе проект находится в полном объеме и планируется. Есть вероятность, что вы увидите конфликт между:

  • Менеджер проекта и руководители групп
    Из-за разницы во взглядах на планирование
    В отношении ролей и обязанностей
    В отношении распределения ответственности за риск среди людей, которые не верят, что они несут ответственность за это
  • Менеджер проекта и спонсор
    Потому что после того, как детальное планирование будет выполнено, может возникнуть необходимость пересмотреть объем.
  • Руководитель проекта и поставщики
    По коммерческим соглашениям.

Примеры конфликтов на этапе разработки

Здесь выполняется основная часть работы, и именно здесь вы увидите наибольшую вероятность конфликта. Остерегайтесь искр между:

  • Менеджер проекта и спонсор
    Из-за изменений в объеме и в любой ключевой точке принятия решений, например, в планах реагирования на риски
  • Менеджер проекта и команда
    Распределение ресурсов или задач
  • Менеджер проекта и руководители групп
    Вокруг распределения ресурсов или задач
  • Менеджер проекта и функциональные менеджеры
    Вокруг распределения ресурсов или задач (видите шаблон?)
  • Менеджер проекта и пользователи
    В результате контроля качества и проверки.

На этом этапе вы действительно хотите быстро справиться с командным конфликтом, потому что ваш график проекта может начать рушиться, если вы позволите ему затянуться на слишком долгое время.

Примеры конфликтов на фазе передачи и закрытия

Вы завершили проект, и теперь вы передаете его обычным командам и закрываете проект. Что здесь могло пойти не так? Вы подвержены риску конфликта в команде проекта между:

  • Менеджер проекта и пользователи или спонсор
    В момент передачи результатов
  • Менеджер проекта и операционная группа
    Поскольку они могут не захотеть получать передачу или брать на себя ответственность.

Управление конфликтами в команде должно быть в вашей повестке дня на этом этапе проекта, чтобы вы могли убрать любые затянувшиеся неловкие ситуации, прежде чем уходить из проекта.

Вы не хотите оставлять кого-либо с чувством, что что-то незакончено, и это будет лучше для вас, зная, что вы сделали все возможное, чтобы разобраться в незавершенных концах.

В любой момент проекта вы можете попытаться управлять производительностью с коллегой, который не вносит свой лучший вклад.Здесь вы найдете советы по управлению членом команды, который настроен отрицательно.

Причины конфликтов в проектных командах

Так почему же у вас возникает весь этот конфликт в проектных командах? Я упомянул некоторые причины конфликтов выше, но в 2012 году я провел некоторое исследование на одном мероприятии. Это не было невероятно научным, но я спросил людей, пришедших на мою презентацию, что вызвало конфликт в их проектных командах.

Ответы, как и следовало ожидать, были неоднозначными, но пара моментов явно выделялась.

Многие типы конфликтов в командах имеют свои корни во взаимоотношениях между членами команды. На коллектив приходится более четверти всех причин конфликтов. Некоторые из приведенных людьми примеров включают:

  • Отсутствие ясности в ролях
  • Столкновения личностей
  • Эго
  • Отсутствие уважения.

Уберите их, и вы значительно снизите вероятность конфликта в команде проекта.

Отсутствие стратегического руководства и лидерства было еще одной проблемой: 14% сообщили, что это было причиной конфликта в их проектах.Непонимание и недопонимание в команде составили 12%, за которыми следовали вопросы бюджета и ответы на изменения, которые составили 9% ответов.

На сегмент «Другое» приходится почти 30% ответов, и здесь было множество тем, в том числе:

  • Агрессивные сроки
  • Отсутствие льгот
  • Недостаток знаний
  • Отсутствие метода или структуры управления проектами, способствующих успеху
  • Запутанные требования
  • Ожидания клиента.

Итак, мы знаем, когда в жизненном цикле может возникнуть конфликт в управлении проектами и что его вызывает. Но как узнать, что искать, чтобы знать, как распознать конфликт, когда он возникает?

Выявление конфликта на рабочем месте

Шон Кент Хаяши

«Многие люди не позволяют себе видеть или распознавать конфликты в разговоре, потому что они не знают, как разрешать конфликты», — говорит Шон Кент Хаяши из The Professional Development Group.«Как руководители проектов, мы можем помочь в обсуждении, пока наши собственные страхи перед проблемами прошлого, которые возникали во время конфликтов, не закрывают нам понимание того, что существует назойливый конфликт».

Она объясняет, что существует несколько типов конфликтов:

  • Я сам с собой
  • Я с другим
  • Между двумя другими, и я вовлечен в их конфликт
  • Команда проекта, в которой люди не согласны и имеют разные идеи
  • Организационный конфликт между отделами.

Когда вы знаете, где искать, вы можете обнаружить конфликт в самых разных местах!

«Если мы не признаем проблему, мы не сможем разрешить конфликт», — говорит Шон. «Вместо этого мы прячем это под ковер или« надеваем шоры »как симптом чувства страха, не думая, что сможем вести разговор, чтобы обсудить конфликт и найти решение».

Таким образом, самое важное для выявления конфликта на работе — быть открытыми к тому факту, что он может происходить.

Если вы признаете, что конфликт возможен, даже если вы знаете, что он может вывести вас из зоны комфорта, чтобы справиться с ним, тогда вы будете более открыты, чтобы заметить это и что-то предпринять.

Все еще не уверены, есть ли конфликт в вашем проекте? Попытайтесь определить противоречивые цели между заинтересованными сторонами. Если вы обнаружите, что ожидания не совпадают, это конфликт, ожидающий своего часа.

Вы уже заметили эту проблему, так что можете сразу же помочь решить ее.

Как мне справиться с конфликтующими приоритетами?

Конфликт приоритетов возникает, когда:

  • Где вы жонглируете множеством требований к своему времени.
  • Где ваши заинтересованные стороны разные ожидания от вас и от проекта.

Решить, не сосредотачиваясь на консенсусе

  • Какие бывают конфликты? Это противоречивые требования в рамках проекта или ваше время находится под давлением из-за того, что вы выполняете слишком много задач / проектов одновременно.
  • Каким вы видите приоритеты?
  • Кто утвердит эти приоритеты? Поговорите со своим спонсором, советом проекта или вашим менеджером. Они либо подтвердят, как вы видите приоритеты, что позволит вам сосредоточиться на истинных приоритетах, либо отвергнут то, как вы их видите (в этом случае они должны предложить альтернативы.)

Разрешение командных конфликтов

Значит, в команде конфликт. Управление проектами и разрешение конфликтов идут рука об руку — умение управлять конфликтами является основным навыком для менеджеров проектов.

Но как на самом деле выглядит разрешение конфликта на практике? Вот несколько стратегий разрешения конфликтов при управлении проектами. Собственно, они сработают и для внепроектных конфликтов!

В разделах ниже также приведены примеры командных конфликтов, чтобы вы могли увидеть, как эти сценарии разыгрываются в реальной жизни.

Прибор Томаса-Килмана для конфликтного режима

Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана (TKI) — это способ выработать ваш предпочтительный стиль для разрешения конфликта (не только на работе, но обычно мы видим, что он используется в настройках рабочего места).

Это полезный инструмент для понимания ряда вариантов, доступных вам после выявления конфликтной ситуации. Вы должны справиться с этим — TKI предлагает вам несколько способов сделать это.

Разработанный Томасом и Килманном (вы догадались, верно?) В 1974 году, это анкета, которая просит вас определить, как вы обычно реагируете, когда сталкиваетесь с мнениями или проблемами двух людей, которые не совпадают.

Это способ определить вашу собственную естественную реакцию и реакцию, когда вы находитесь с кем-то в конфликтной ситуации.

В TKI мне нравятся две вещи:

  1. Вы получаете словарь, который поможет вам определить свой стиль по умолчанию при столкновении с конфликтом, а также поможет вам понять, какие есть другие варианты.
  2. Чтобы модель оказалась полезной, не нужно заполнять анкету. Основные принципы можно легко понять и применить к вашему проекту в любое время.

TKI рассматривает два различных аспекта вашего подхода к управлению конфликтами.

  • Напористость. Насколько далеко вы заходите в своих интересах за счет чужих?
  • Сотрудничество: насколько далеко вы зайдете, чтобы удовлетворить интересы другого человека?

По сути, модель заставляет вас задуматься о том, как далеко вы зайдете, чтобы победить, и насколько для вас важно то, что у других людей могут быть проблемы, которые необходимо решить.

Если вы хотите узнать больше о TKI и управлении конфликтами в проектах, у доктора Майка Клейтона есть подробный краткий онлайн-курс по этому поводу: Ознакомьтесь с разделом «Работа с конфликтами в проектах».

Совет. Поговорите со своим отделом кадров, чтобы узнать, есть ли у них доступ к официальной оценке TKI. Можете ли вы взять его с собой в команду и сравнить стили?

Следующая часть инструмента TKI — это пять различных режимов реагирования на конфликт. Это:

  • Конкурирующие
  • Жилая
  • Как избежать
  • Сотрудничающий
  • Компромисс.

Давайте теперь рассмотрим эти варианты.

Режим предотвращения конфликтов

Избегание — это когда вы вообще не участвуете в конфликте.Это скромный подход, потому что вы ничего не обсуждаете и не делаете активно, и отказ от сотрудничества, потому что вы тоже не помогаете другому человеку. Это подход «ничего не делать».

Может показаться, что это никогда не сработает, но это может быть эффективным, если вы будете использовать его в умеренных количествах и в правильных ситуациях.

Пример: двое коллег громко спорят. Их шум беспокоит других людей в офисе открытой планировки. Вы спокойно говорите с ними и говорите, что, когда они оба успокоятся, вы можете помочь им разработать следующие шаги.Вы предлагаете, чтобы один из них остыл в конференц-зале, а другой пошел на кухню для персонала.

Дело в том, что вы не устранили конфликт. У членов команды еще есть кое-что, что им нужно решить. Вы еще не знаете подробностей, и это определенно стоит узнать! Вам все еще необходимо решить основную проблему.

Если вы ничего не сделаете, возможно, со временем проблема усугубится.

Стратегии разрешения конфликтов при управлении проектами, которые вы можете использовать, которые вписываются в этот режим избегания:

  • Отложите разговор, пока не будет лучшего времени для разговора
  • Отойдите от опасной ситуации — надеюсь, вы не столкнетесь со многими из них на своем рабочем месте!

Режим разрешения конфликта

Приспособление — это противоположность конкуренции (подробнее об этом через минуту).Вот что происходит, если вас побуждают что-то сделать. Например, если спонсор вашего проекта рекомендует вам предпринять определенные действия по управлению рисками.

Это скромный ответ, но он свидетельствует о высоком уровне сотрудничества, поскольку ваши личные предпочтения игнорируются и игнорируются.

Вы можете подумать, что если вы попали в такую ​​ситуацию, вы «проиграли», но иногда в этом нет смысла выигрывать.

Пример: член проектной группы проверяет свои запросы на ежегодный отпуск вместе с вами, и вы замечаете, что ключевая задача, которую он запланировал выполнить, противоречит их свободному времени.Вы недовольны тем, что они взяли отпуск, и они объясняют, что уже договорились, что коллега возьмет на себя эту работу. Не стоит спорить об этом, поскольку работа еще будет сделана, поэтому вы соглашаетесь с их просьбой об отпуске.

Будьте осторожны, как часто вы используете эту стратегию, так как если вы слишком часто капитулируете, люди могут начать рассматривать вас как обидчика.

Режим конкурирующего конфликта

Конкуренция также называется принуждением.

Он находится на вершине шкалы самоуверенности и не способствует сотрудничеству — как следует из названия!

Здесь вы заставляете другого человека принять ваше решение.Они проиграли’.

Вы действительно можете применить этот подход только тогда, когда у вас есть какая-то законная власть, которая конкретно связана с ситуацией, в которой вы находитесь. Примеры законной власти включают:

  • Вы старше другого лица в управленческой иерархии
  • Вы контролируете что-то, имеющее отношение к ситуации, например бюджет или ресурсы
  • У вас есть опыт, связанный с ситуацией, которого нет у другого человека.

Пример. Вы работаете на стройплощадке, и ваш коллега говорит, что не хочет носить медицинское и защитное оборудование.В этой ситуации вы должны заставить члена команды соблюдать правила.

Стратегии разрешения конфликтов, которые можно использовать в этих ситуациях:

  • Сказать кому-нибудь, что делать
  • Издание письменной директивы, указывающей кому-либо, что делать.

Однако вы можете не почувствовать, что «разрешили» конфликт, если будете использовать эти стратегии. Вы приняли решение и продолжили работу над проектом, но, вероятно, одновременно взъерошили несколько пёрышек.Принуждение можно использовать только тогда, когда это действительно необходимо.

Режим сотрудничества при конфликте

Сотрудничаем. Это уверенный способ решения проблем. Это также очень полезно.

Ни одна из сторон не пытается избежать конфликта или «победить». Вместо этого вы работаете вместе, чтобы разобраться в проблемах и найти решения, в которых вы оба получите то, что хотите.

Это часто рассматривается как «лучший» способ управления конфликтом, но «лучшим» способом может быть любой из этих способов.Если мой маленький сын бежит по оживленной дороге, сотрудничество — это не тот подход, который я собираюсь использовать!

Все стратегии разрешения конфликтов могут быть вам полезны в нужной ситуации.

Режим компромиссного конфликта

Наконец, компромисс. Как и следовало ожидать, обе стороны идут на уступки, чтобы вы могли прийти к соглашению, которое разблокирует конфликт.

Это отличается от сотрудничества, потому что ни одна из сторон не получает в точности того, на что надеялась, но, по крайней мере, вы достигаете положения, в котором можете двигаться дальше.

В видео ниже представлены другие стратегии управления конфликтом в команде.

Определите свою роль

Конфликт случается на работе. Но это не всегда ваша битва.

Подумайте о том, кто почувствует себя разочарованным, если вы вмешаетесь и окажетесь на чьей-то стороне. Часто, как менеджерам и лидерам в проектных командах — и, в более широком смысле, на рабочем месте — нам необходимо сохранять нейтралитет.

Понимание границ своей роли менеджера проекта может помочь команде принять решение.По сути, это означает понимание, что не всегда ваша задача — разрешать конфликт.

Вы можете способствовать разрешению конфликта, но если вы не являетесь одной из сторон конфликта — например, если есть конфликт между вами и линейным руководителем, — то поиск решения не ваша задача.

Они признают разногласия. Вы являетесь владельцем разрешения.

Основные выводы

Управление конфликтами для менеджеров проектов является частью повседневного взаимодействия с заинтересованными сторонами и командой. Конфликт может возникнуть в любой момент жизненного цикла проекта. Это может произойти по многим причинам, часто из-за недопонимания и неверных ожиданий. Есть много способов разрешить конфликт на работе. Попробуйте несколько из упомянутых здесь приемов и вооружитесь стратегиями, которые подходят вашему личному стилю.

Разбирайтесь с конфликтом как можно скорее, чтобы он не стал более серьезной проблемой.

Я хотел бы поблагодарить команду Genius Project за спонсирование этой статьи.Genius Project — это полнофункциональный программный инструмент для управления проектами, который включает в себя все необходимое для поддержки определения, разработки и успешного выполнения вашей работы с функциями совместной работы, чтобы вовлекать вашу команду на каждом этапе пути.

Трехэтапное разрешение конфликтов для менеджеров проектов

Руководители проектов имеют значительную рабочую нагрузку. Я бы знал, так как за свою профессиональную карьеру несколько раз брал на себя роль менеджера проектов. Хотя компании и отрасли, в которых я управлял проектами, разнообразны, один аспект опыта остался неизменным: конфликт.

Конфликт — это проблема, которая неизбежно возникнет в любой группе людей, независимо от контекста. Один из наиболее важных и сложных аспектов работы менеджера проекта — выявление и разрешение этих конфликтов, потому что даже самый незначительный аргумент может остановить перспективный проект на его пути.

К счастью, есть несколько эффективных советов, которые менеджеры проектов в любой отрасли могут использовать, чтобы этого не произошло. Вот три простых шага, которые я использовал для быстрого и эффективного разрешения конфликтов на рабочем месте:

Определите роли.

В любом конфликте вовлеченные люди или стороны играют разные роли. По этой причине ключевым компонентом определения наличия конфликта является определение того, какие стороны и какие роли играют. Это явление привело к широкому распространению драматического треугольника психотерапевтами и экспертами по разрешению конфликтов.

Впервые представленный в 1968 году Стивеном Карпманом, драматический треугольник представляет собой простейший способ обозначить различные роли в конфликте.Согласно теории, все люди, участвующие в конфликте, выполняют одну из трех ролей: жертву, преследователя и спасателя. В типичном конфликте преследователь отрицательно влияет на жертву, а спасатель пытается остановить преследователя.

К сожалению, разрешить конфликт не так просто, как поместить каждого человека или сторону в одну из этих категорий, потому что люди могут не согласиться с тем, кто какую роль играет. Люди, находящиеся на противоположных сторонах конфликта, часто видят себя жертвой, а своих противников — преследователем, или одна сторона может видеть себя спасителем, останавливающим преследователя, когда они на самом деле являются преследователем, нападающим на жертву.

Как менеджер проекта, пытающийся выявить конфликт, поговорите с каждым вовлеченным лицом и выясните, какое место они занимают в драматическом треугольнике. Также важно определить, где, по их мнению, они вписываются в драматический треугольник, потому что это часто не соответствует реальной ситуации. Как только вы выясните, на каком этапе конфликта находятся все участники, вам будет намного проще выполнить следующий шаг.

Начать открытый диалог.

Следующим шагом в процессе разрешения конфликта является проведение встречи всех сторон для открытого диалога.Драматический треугольник играет важную роль на этом этапе процесса, поскольку он обеспечивает четкий и эффективный процесс посредничества. С каждым человеком можно поговорить в зависимости от его предполагаемого положения в треугольнике, чтобы он был восприимчив к разговору.

По-настоящему успешный открытый диалог позволит каждому, кто вовлечен в конфликт, понять реальность своей ситуации без каких-либо личных предубеждений. Эффективная стратегия, которую я подобрал у профессиональных посредников, состоит в том, чтобы все люди начинали свое описание ситуации со слова «Я».”

Это заставляет каждого человека описывать то, что он сделал, своими словами, не описывая действий противной стороны. Это не позволит никому вкладывать слова в чьи-то уста и позволит услышать действия и мотивацию каждой стороны. Этот шаг требует доверия и честности, а это означает, что вы будете нести ответственность за то, чтобы рассказы всех совпадали.

Если все сделано правильно, это должно дать четкое представление о реальной жертве, преследователе и спасателе в конфликте.Более того, этот шаг потенциально может показать, что реальных жертв или преследователей нет и что вся ситуация возникла в результате недоразумения, что полностью устранит конфликт. Однако, если это не так, вам нужно будет перейти к третьему шагу.

Образуйте синтез.

Хотя это может быть болезненным делом, замедляющим завершение проекта, правда в том, что конфликт может быть чрезвычайно полезным в долгосрочной перспективе. Соответствующий конфликт, который эффективно разрешен, может привести к положительным изменениям в результатах проекта, которые иначе были бы невозможны.

Лучший способ описать положительный аспект конфликта — рассмотреть его в рамках гегелевской диалектики, метафизической конструкции, изобретенной философом XIX века Георгом Гегелем, который использовал для описания природы аргументов. Первоначальная идея представляется как тезис, а противодействующая ей возникает противоположная идея, известная как антитезис. Когда эти две идеи взаимодействуют друг с другом, результатом является их сочетание, известное как синтез.

Очевидно, применить эту диалектику к реальным ситуациям будет не так просто, как объединить две точки зрения.К счастью, консультант по менеджменту и эксперт по разрешению конфликтов Гарольд Керцнер в своей книге « Управление проектами » изложил пять общих способов разрешения конфликтов. Вот эти пять разрешений:

Противостояние: беспроигрышное решение, при котором обе стороны достигают всех своих целей.

Компромисс: компромиссное решение, при котором обе стороны отказываются от одних целей ради достижения других.

Сглаживание: частичное разрешение, при котором подчеркиваются соглашения, а разногласия сводятся к минимуму.

Принудительное решение: частичное решение, при котором одна сторона удовлетворена, а другая игнорируется.

Предотвращение: неразрешенное решение, при котором проблема остается нерешенной и игнорируется.

По моему опыту разрешения конфликтов в управлении проектами, первые два решения являются наиболее идеальными. Однако третье решение может быть эффективным, когда время ограничено из-за сроков выполнения проекта. За свою карьеру мне приходилось лишь несколько раз форсировать конфликт или избегать конфликта, но я могу заверить вас, что последствия были катастрофическими, и их следует избегать любой ценой.

Если вы правильно определите положение каждого человека в драматическом треугольнике и эффективно будете способствовать открытому диалогу, вы сможете достичь положительного решения и обеспечить успех своего проекта.

Четыре распространенных типа командных конфликтов и способы их разрешения

Конфликты — естественная часть жизни, как в нашей личной жизни, так и на рабочем месте. Конфликты на рабочем месте возникают из-за того, что члены команды не всегда соглашаются или не знают, как работать вместе, несмотря на различия.Эти различия могут заключаться в способах выполнения ими своих задач, стилях работы или характерах.

Чтобы команда могла эффективно работать вместе, конфликты необходимо разрешать своевременно и профессионально, чтобы минимизировать нарушение производительности. Умение разрешать командные конфликты имеет решающее значение для успеха любой организации.

Независимо от того, участвуете ли вы в конфликте или выступаете в роли посредника, вам нужно сохранять спокойствие на протяжении всего процесса и работать, чтобы понимать различные точки зрения всех вовлеченных сторон.В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные типы конфликтов, которые могут возникнуть, шаги по их разрешению и то, почему разрешение конфликтов важно на рабочем месте.

Что такое командный конфликт?

Командные конфликты возникают, когда есть разногласия по поводу их целей, методов или потребностей команды. Конфликты также могут возникать, когда есть разные личности. Поначалу эти конфликты могут показаться обычным явлением, но их неурегулированность может нанести ущерб производительности и общему моральному духу.Когда возникают конфликты между членами команды, устранение этих разногласий и достижение взаимопонимания позволяет каждому сотрудничать гармонично и продуктивно.

Разрешение конфликтов — ценный лидерский навык. Лица, способные распознавать конфликты, признавать различия и находить быстрое и мирное решение, необходимы любой организации.

Почему важно разрешение конфликтов?

Разрешение конфликтов важно для успеха любой команды.Если оставить конфликт неурегулированным, это может отрицательно сказаться на моральном духе и производительности, что приведет к напряженной и неудобной рабочей среде для всех. Разрешение конфликтов на рабочем месте позволяет командам доверять друг другу и лучше работать вместе для достижения своих целей. Разрешение конфликтов позволяет членам команды лучше понимать друг друга и создавать более плавные рабочие отношения в будущем.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определения и примеры

Типы командных конфликтов

Вот четыре различных типа командных конфликтов, общих для рабочих сред:

Конфликты на основе задач

Конфликты на основе задач возникают в ситуациях, когда члены команды полагаются друг на друга при выполнении задачи или проекта.Когда один человек в команде не выполняет свою часть задачи, это может повлиять на способность другого члена команды завершить свою часть вовремя. Например, если сотрудник всегда сдает свои отчеты поздно, это также приводит к тому, что бухгалтер опаздывает с их отчетами. Чтобы избежать этих конфликтов, убедитесь, что все в команде знают, что им следует делать на своей должности, чтобы задачи можно было выполнять эффективно и в срок.

Конфликты лидерства

Некоторые конфликты возникают из-за различий в стилях руководства.У каждого свой способ руководства своей командой. Некоторые лидеры директивны, другие более открыты, открыты для всех и поощряют сотрудничество со своей командой. Чтобы предотвратить конфликты в стилях руководства, важно осознавать и ценить эти различия во всей команде. Если вы занимаетесь руководящей ролью, вам следует знать о своем собственном стиле руководства и о том, как вы взаимодействуете со своей командой. Возможно, потребуется внести коррективы в ваш стиль руководства, чтобы учесть различные потребности и индивидуальные особенности членов вашей команды.

Конфликты стилей работы

Существуют различия не только в стилях руководства, но и в стилях работы. Конфликты стиля работы возникают из-за того, что члены команды имеют разные предпочтения в отношении того, как выполнять задачи. Некоторые работают быстро и переходят к следующей задаче как можно скорее, в то время как другие предпочитают выполнять задачи медленно и осознанно. Некоторые люди стремятся к самостоятельному запуску и не нуждаются в указаниях для завершения задачи, а другие нуждаются в руководстве на каждом этапе пути.Лучший способ избежать конфликтов такого рода — признать, что у всех разные стили работы, и найти способы сотрудничать для достижения одной и той же цели, несмотря на эти различия.

Личностные конфликты

Личностные конфликты — одни из наиболее распространенных типов командных конфликтов. Эти типы конфликтов вызваны личностными различиями членов команды. Вы не всегда будете ладить или любить каждого человека, которого вы встречаетесь, будь то ваш коллега, руководитель или коллега.Может быть сложно работать с кем-то, чья личность не соответствует вашей. Однако важно попытаться понять их различия и научиться мирно и продуктивно работать вместе.

Как разрешать командные конфликты

Многие конфликты на работе вызваны недопониманием и отсутствием общения между членами команды. Однако, когда эти конфликты разрешены должным образом, члены команды могут улучшить рабочие отношения и в результате стать более продуктивными.Вот несколько продуктивных шагов, которые необходимо предпринять для разрешения конфликтов на рабочем месте:

Сохраняйте спокойствие

Когда возникает конфликт, важно сохранять спокойствие и профессионализм. Сделайте несколько глубоких вдохов и очистите разум, прежде чем пытаться разрешить конфликт. Придумайте план разрешения конфликта до того, как напряжение нарастет и ситуация ухудшится.

Общайтесь (и слушайте)

Найдите место, где вы можете обсудить конфликт наедине. Важно, чтобы у всех участвующих сторон была возможность высказать свою точку зрения и выслушать, что говорят другие.Будьте внимательны и чутки и постарайтесь понять, что чувствует другой человек, при этом говоря все, что вам нужно сказать.

Добавить комментарий