Способы решения конфликтных ситуаций на работе: Способы разрешения конфликта — урок. Обществознание, 6 класс.

Конфликты на работе: что делать руководителю

Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым.

Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна.

Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание.

Три этапа конфликта 

Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа.

1. Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо.

2. Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие».

3. Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается.

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше.

Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса.

То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать. Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне.

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:

• Личные границы.

• Информацию.

• Привычные методы и процессы работы.

• Цели и задачи.

• Время на выполнение задач.

• Незнакомые моменты в работе.

7 шагов для разрешения конфликта 

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее.

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе.

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования. 

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта. 

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить.

Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка.

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться.

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику.

То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе.

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение.

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки:

• Нежелание общаться.

• Уклонение от работы.

• Высмеивание особенностей поведения.

• Пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить. 

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте. 

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента.

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение.

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего.

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса.

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова.

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ.

Статью можно также послушать в нашем подкасте.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Как руководителю решить конфликт между сотрудниками

Аудиоверсия этой статьи

Проблема профилактики и решения конфликтов между сотрудниками часто встает перед руководителями, ведь взаимопонимание, помощь друг другу повышают результаты команды. Конфликтные ситуации, напротив, снижают продуктивность, мешают выполнять работу

Содержание

Типы конфликтов между сотрудниками
Причины возникновения конфликтов
Последствия конфликтных ситуаций
Профилактика конфликтов
Способы разрешения конфликтов

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Открыть ИП сейчас

Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб и получите доступ к материалам по развитию бизнеса

Попробовать бесплатно на 14 дней

Типы конфликтов между сотрудниками

Конфликты с коллегами, согласно опросу SuperJob, были у 47% россиян. Ссорились с сослуживцами 35% опрошенных. Сами инициировали конфликт 4%, вовлекались по вине коллег — 21%, считают зачинщиками руководителя или партнеров 10%.

Респонденты отмечали, что конфликты в коллективах в ряде случаев полезны: они позволяют прояснить зоны ответственности участников, решить проблему одним из найденных способов.

Социологи выделяют следующие типы конфликтов:

Если не брать во внимание рабочие споры, в результате которых «рождается истина», то большинство конфликтов лучше предотвращать или стараться уладить максимально быстро. Такие задачи, как правило, ставят перед руководителем.

Межличностные конфликты

Неприязнь между двумя сотрудниками может быть обоснованной или не иметь под собой подоплеки. Если у участников спора невысокий культурный уровень, то скандалы иногда возникают «на пустом месте», без причины: кто-то не так посмотрел, не поздоровался первым, ответил не с той интонацией.

Межличностные конфликты возникают также на почве:

• разных политических взглядов; 

• отношения к искусству, моде, литературе.    

Случаются и рабочие конфликты, которые возникают из-за разного отношения участников к тому, как надо выполнять свою работу. Подобный конфликт может быть спровоцирован руководством, которое не разъяснило людям нюансы трудовой деятельности.

Самыми трудноразрешимыми считаются конфликты между начальником и подчиненными, когда руководитель начинает придираться к нижестоящим из-за личной неприязни.

Личностно-групповые

В коллективе может появиться человек, который пытается противопоставить себя остальным или нескольким. Вот распространенные причины:

• работник считает, что круг его обязанностей меньше, чем того требуют от него сослуживцы и начальство;  

• сотрудник с более высоким образованием решает унижать из-за этого остальных;

• человек с низкой социальной ответственностью позволяет себе нарушать правила поведения в коллективе;

• человек получает удовольствие, распространяя домыслы и слухи о других.

В таких случаях в конфликте с одной стороны участвует один сотрудник, а противостоит ему группа. Руководителю следует выяснить причину сложившейся ситуации и найти способ ее уладить.

Причиной межличностных конфликтов могут быть интриги сослуживцев и сплетни. Поэтому руководителю перед принятием решения важно выслушать всех участников раздора.

Если вовремя не принять меры, в коллективе часть сотрудников может начать травить одного. Допускать этого нельзя.

Статьи

Как и зачем определять типы личности сотрудников

Командообразование

Межгрупповые

Часты выяснения отношений между сменами, проектными группами, отделами. Главная ошибка менеджеров в таких небольших коллективах заключается в том, что они поддерживают своих подчиненных. Разрешить такой конфликт без вмешательства руководителя высшего ранга практически невозможно.

Хорошим вариантом в подобной ситуации может быть перестановка сотрудников или старших в сменах по графику или перевод их в другие отделы. Тем не менее в работе обеих групп обязательно выявить причины разногласий и устранить их

Telegram Деловой среды

Работающие советы и анонсы встреч с бизнес-экспертами — в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Причины возникновения конфликтов на предприятиях

Интернет-рекрутинговая компания HeadHunter провела исследование межличностных отношений в коллективах.

Выяснилось, что причинами конфликтов между сотрудниками могут быть:

• неправильная организация труда;

• неясный круг обязанностей;

• ограниченность ресурсов;

• недостаток информации;

• авралы;

• разночтения в трактовке основных понятий, штатных ситуаций;

• столкновение интересов служащих;

• личностные качества сотрудников.

Небольшой процент составляют споры по вопросам, не относящимся к работе.

Неправильная организация труда

Если этапы трудового процесса не прописаны четко, о слаженной работе коллектива можно забыть. Сотрудники, какими бы исполнительными и умелыми они ни были, будут постоянно сталкиваться с проблемами на производстве, выполнять работу с ошибками. Появится неразбериха, и, как следствие, в коллективе будут возникать конфликты.

Статьи

Как эффективно руководить сотрудниками

Мотивация

Неясный круг обязанностей

Каждый участник коллектива должен осознавать, за что он отвечает. Когда оба ждут, что отчет подготовит напарник, а за пару дней до сдачи документа оказывается, что его никто не делал, конфликт неизбежен.

При этом конфликты между сослуживцами могут возникать и по таким «бытовым» поводам, как:

• кто должен следить за порядком в столовой;

• кому перед уходом нужно проверять, выключен ли везде свет и кондиционеры;

• в чьих обязанностях сообщать, что в отделе закачивается бумага для принтера.

Ограниченность ресурсов

Недостаток материалов, инструмента, удобных рабочих мест приводит к столкновению интересов сотрудников, особенно в тех случаях, когда у них сдельная заработная плата. Пытаясь обеспечить себе более выгодные условия труда, коллеги превращаются в соперников. На этой почве между ними возникают конфликты.

Недостаток информации

Из-за отсутствия конструктивного общения руководителя с подчиненными в коллективе появляются слухи, домыслы. Это может спровоцировать конфликты между сослуживцами, сбои в работе отделов.

Авралы

Полностью исключить цейтноты из рабочего процесса невозможно. Практика показывает, что изредка возникающие авралы на работе сплачивают коллектив. Но когда весь процесс построен на авралах, стрессы влияют на эмоциональный фон работников, ухудшая его. Это приводит к скандалам и ссорам в коллективе.

Разночтения в трактовке основных понятий, штатных ситуаций

Раздоры в коллективе часто возникают из-за недопонимания.

Сослуживцы могут по-разному воспринимать:

• профессиональные термины — чаще это проблема новичков в сфере;

• острые ситуации — на предприятиях есть кризисные ситуации, которые можно решить в штатном режиме; новые сотрудники могут об этом не знать и теряться;

• ценности команды и компании.

Каждый человек имеет представления о том, как должна вестись работа. Роль руководителя — четко проговорить или прописать основные правила и положения и требовать их неукоснительного исполнения от всех сотрудников.

Статьи

Организационная структура предприятия: какие задачи решает

Бизнес-процессы

Последствия конфликтных ситуаций

Работа в коллективе, где постоянно вспыхивают ссоры и даже откровенные скандалы, идет непросто. Тяжело трудиться и там, где плетутся интриги, распространяются сплетни, грубо шутят и иронизируют над кем-либо.

У человека, назначенного на роль белой вороны, снижаются мотивация и продуктивность. Он с неохотой выполняет свои обязанности. Это отражается на общих показателях команды. Бывают случаи, когда сотрудник из-за постоянного стресса тяжело заболевает. Среди решений проблемы — перевод в другое подразделение или увольнение по соглашению сторон.

По мнению психологов, у конфликтов есть и положительные стороны:

1. Проблемные ситуации позволяют узнать сотрудников лучше. Во время конфликтов участники показывают истинное лицо.

2. Углубляясь в причины конфликтов, руководитель часто замечает ошибки в организации труда.

3. Услышав конструктивную критику от сотрудников, начальству удается улучшить производство, усовершенствовать бизнес-процессы и условия работы.

Но больше пользы приносят конфликтные ситуации, которые получилось вовремя погасить:

1. Поиск настоящего (скрытого) зачинщика постоянных противостояний в коллективе помогает остановить его активность и стабилизировать команду.

2. Каждый сотрудник начинает чувствовать, что с его мнением считаются при принятии решений. 

3. Члены коллектива понимают, что участвовать в конфликте невыгодно и может негативно повлиять на работу отдела, компании.

Статьи

Зачем бизнесу заниматься тимбилдингом

Мотивация

Профилактика конфликтов

Заранее устранить факторы, способствующие возникновению конфликтов между сотрудниками, проще и практичнее, чем позднее устранять их последствия или разрешать споры, переросшие в крупные скандалы.

Для профилактики раздоров в коллективе необходимо:

• создать благоприятные условия труда и хорошую атмосферу;

• постоянно общаться с подчиненными, уделяя больше внимания тем, кто чем-то задет или недоволен;

• четко выстроить работу и очертить обязанности каждого сотрудника;

• обеспечить людям достойную оплату труда, возможности для карьерного и профессионального роста;

• поощрять инициативы подчиненных;

• справедливо распределять нагрузку среди сослуживцев;

• разработать нормативные процедуры разрешения типичных предконфликтных и конфликтных ситуаций;

• регулярно информировать сотрудников о результатах работы отдела и компании в целом;

• проводить мероприятия по сплочению коллектива.

Способы разрешения конфликтов

Роль руководителя в уже создавшейся спорной ситуации заключается в том, чтобы привести коллектив к сотрудничеству.

Разрешение конфликтов между сотрудниками включает несколько этапов:

• прояснение ситуации,

• моделирование будущего,

• переход к конструктиву,

• поиск решения,

• фиксацию примирения.

Часто конфликтная ситуация налаживается уже после первого этапа, иногда разрешается на втором или третьем.

Прояснение ситуации

Беседу рекомендуется проводить индивидуально с каждым участником конфликта, потому что, если не знать тонкостей раздора, можно усугубить конфликт. Разговоры наедине способствуют созданию доверительной обстановки, когда подчиненному проще открыто рассказать о том, чем он не может поделиться с другими.

Обсуждать конфликт прилюдно не стоит по той причине, что эмоционально возбужденные участники ссоры могут ухудшить обстановку, перейдя к открытым нападкам друг на друга с оскорблениями и даже применением силы.

❗️ Внимание
Во время беседы руководитель не должен открыто демонстрировать своего расположения к кому-либо из участников раздора. Необходимо держать строгий нейтралитет.

Моделирование будущего

В конце разговора следует узнать у собеседника, чего он хотел добиться, какова была цель конфликта. Возможно, у работника не получится сформулировать ответ на этот вопрос либо он сам поймет, что причиной ссоры было его плохое самочувствие или домашние неурядицы.

Часто сотрудники, критично настроенные к сослуживцам, дают полезные рекомендации руководителю, благодаря которым можно усовершенствовать трудовой процесс:

• регистрировать время, проведенное курильщиками не на рабочем месте;

• составить текущий график обеденных перерывов;

• проводить ежедневные пятиминутные сборы с тем, чтобы уменьшить опоздания.

Переход к конструктиву

На этом этапе руководитель кратко резюмирует беседу, обобщает факты и полученную информацию. Ошибочно здесь принимать чью-либо позицию, давить авторитетом, выдвигать ультиматумы, угрожать. Главная цель — добиться, чтобы стороны сами пришли к примирению, поняли его необходимость.

Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб предпринимателей и получите поддержку бизнес-сообщества

Попробовать бесплатно на 14 дней

Поиск решения

Сотрудники во время разбирательств выдвигают требования, которые могут касаться как участников спора, так и руководства. Замечания бывают конструктивными. На этом этапе руководителю стоит прислушаться к инициативе сотрудников либо выдвинуть свой вариант, который устроил бы обе стороны.

Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения услышаны, а интересы соблюдены. Зафиксировать позицию можно уже в присутствии коллектива.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес без визита в налоговую и пошлины — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Как справляться с конфликтами на работе: Life Kit: NPR

Обновлено 13 апреля 2020 г. 10:27 по восточноевропейскому времени. Первоначально опубликовано 12 апреля 2020 г., 12:03 по восточноевропейскому времени.

По

,

,

Конни Ханчжан Джин / NPR

Connie Hanzhang Jin/NPR

Конфликт в любой части нашей жизни может быть ямой, но конфликт на работе? Это может стать особенно сложным. Помимо работы, которую мы уже должны выполнить, иногда может показаться, что для разрешения конфликта на рабочем месте потребуются геркулесовы усилия.

Хорошая новость заключается в том, что вам не нужно разбираться в этом в одиночку. Мы собрали команду экспертов по разрешению конфликтов, чтобы помочь вам столкнуться с конфликтами на рабочем месте с помощью следующих советов:

Привыкайте говорить прямо сейчас момент, тем легче это будет получить.

«Мы хотим сделать нормальным высказывание, когда такие вещи происходят в режиме реального времени, чтобы это не должно было быть секретом, чтобы никто не чувствовал себя непрофессионалом, потому что он может постоять за себя», говорит Тиффани Яна. Они являются основателем и генеральным директором TMI Consulting, консалтинговой фирмы по вопросам управления, которая фокусируется на разнообразии и интеграции на рабочем месте.

При высказывании своих слов руководствуйтесь следующими принципами: говорите по факту, говорите кратко и как можно добрее.

Конни Ханчжан Джин / NPR

Яна говорит, что если кто-то использует оскорбительный термин на работе, например, вы или ваш коллега можете указать на это, сказав: «Кто-то только что использовал термин «рабовладелец». И, вы знаете, мы больше не используем этот термин. Это устарело. Это обидно… Мы хотим признать, что это произошло, и извиниться, если кто-то пострадал».

Если вы находитесь в ситуации, когда кто-то на работе продолжает использовать оскорбительные выражения или вести себя неуважительно для вас или других, вы можете начать документировать такое поведение, — говорит Яна.

«Если кто-то пропускает вас через одно или два электронных письма, это не кажется большой проблемой», — говорят они. «Но когда у вас есть шесть месяцев документации о том, что вы были отрезаны, опущены, упущены из виду для [] возможности, тогда у вас действительно может быть что-то. Поэтому убедитесь, что вы берете дотошную документацию».

Поговорите с собой

Что делать с коллегой, который не ведет себя откровенно оскорбительно, но начинает встречу с отвлекающих факторов, таких как рассказ слишком большого количества личных подробностей о своем последнем свидании или своем плане диеты?

Конни Ханчжан Джин / NPR

Терапевт из Лос-Анджелеса Камилла Тенерифе советует обратиться к своим чувствам, чтобы решить, нужно ли решать проблему. Она предлагает начать с того, что задать себе следующие вопросы:

1. Меня это постоянно беспокоит?
2. Я сильно переживаю по этому поводу?
3. Сколько энергии я хочу вложить в это?

«Если вы снова и снова оказываетесь в такой ситуации… Я думаю, что по крайней мере стоит обратиться к ней», — говорит Тенерифе. «Я часто вижу, как мои клиенты начинают накапливать обиду, а затем разочарование, и это также просачивается в их работу, а их энергия и отношение переходят на рабочее место».

Проблема не в человеке, а в проблеме

Изменение точки зрения на проблему может иметь большое значение, говорит Абдул Омар, сотрудник офиса омбудсмена штата Гавайи. Омбудсмен — это посредник в конфликте на рабочем месте, который является нейтральной третьей стороной. В отличие от представителя отдела кадров, омбудсмен не связан одними и теми же юридическими требованиями к документации, но не на всех рабочих местах есть омбудсмен.

«Восприятие составляет 100% этого конфликта — причина, по которой вы находитесь в конфликте, заключается в том, что у вас [есть] разные восприятия», — говорит Омар. Если вы принимаете эту отправную точку, вы можете сосредоточиться на поведение , которое расстраивает, а не черты характера.

У вас не будет продуктивной беседы, если вы начнете беседу, думая о человеке самое плохое, говорит Омар.

Конни Ханчжан Джин / NPR

Этот коллега или начальник, который, кажется, преследует вас после того, как вы заговорили на собрании? Может быть, они не злятся на тебя. Может быть, они были в стрессе дома с больным партнером. Вместо того, чтобы предполагать, что они ненадежны или ненадежны, вы могли бы снять напряжение и поговорить с ними о том, что, по вашему мнению, было изменением в поведении.

Поговорите и обязательно внимательно слушайте

Если вы не знаете, как начать разговор с кем-то, с кем у вас конфликт на работе, у вас есть несколько вариантов. Вы можете встретиться один на один, у вас может быть омбудсмен, такой как Омар, который будет посредником в вашем разговоре, или вы можете попросить представителя отдела кадров помочь. Мы надеемся, что в каждом сценарии есть несколько полезных стратегий для проведения этих бесед, которые приведут к более плодотворному и положительному результату:

Конни Ханчжан Джин / NPR

Обсудив проблему с коллегой, договоритесь о решении. Омар говорит, что одним из примеров решения является договоренность о том, как должна предоставляться обратная связь: «Если у вас есть обратная связь для меня, я бы предпочел, чтобы мы сделали это по телефону или лично. Не пишите мне электронные письма».

Будьте своим лучшим защитником и защитите свой мир

Если после вашего разговора ситуация не улучшится или даже обострится, обратитесь к надежным источникам на работе.

Если вам повезет, и ваш представитель отдела кадров поможет, положитесь на него. Но если вы находитесь в ситуации, когда HR был частью проблемы, вы не должны чувствовать бремя исправления токсичного рабочего места.

Конни Ханчжан Джин / NPR

«Если вы собираетесь работать день за днем, месяц за месяцем, и вы адекватно назвали проблемы, предложили решения, которые могут вам помочь, и вы не получаете обратную связь и не получаете никакой гибкости в вашу сторону — для меня это говорит о том, что вас как работника не ценят», а это может означать, что пора искать новое место работы, — говорит Яна. «Если ваш нынешний работодатель не может позаботиться о вас, я обещаю, что это сделает кто-то другой».

Мы будем рады услышать от вас. Если у вас есть хороший лайфхак, оставьте нам голосовое сообщение по телефону 202-216-9823 или напишите нам по адресу [email protected] . Ваш совет может появиться в следующем эпизоде.

Если вам нравится Life Kit и вы хотите большего, подпишитесь на нашу рассылку новостей .

Комиксы были созданы Конни Ханчжан Джин. Часть подкаста этой истории была подготовлена ​​​​Джанет В. Ли, а ведущая и репортаж — Дайана Опонг.

Разрешение конфликтов на работе — Отдел кадров OU

Во время учебы в университете может возникнуть конфликт на рабочем месте. Наличие конфликта не обязательно является негативным явлением. Если конфликт эффективно разрешается, это может привести к личностному и профессиональному росту.

Часто самый простой способ справиться с конфликтом — избежать его. Это, однако, не заставляет его уйти. Скорее, он загоняет конфликт в подполье только для того, чтобы он всплыл в новой форме. Активно разрешая конфликты, когда они возникают, мы можем создать более благоприятную рабочую среду для всех.

Стремясь обеспечить положительный опыт работы, Университет Оклахомы предоставляет несколько ресурсов, полезных для понимания и разрешения конфликтов. Сотрудники должны попытаться внутренне, неформально разрешить конфликт. Однако, если ваши собственные попытки решить проблему не увенчались успехом, вам может помочь отдел по работе с персоналом.

При необходимости университет обеспечивает официальный процесс разрешения споров. С политикой и формой можно ознакомиться ниже.

• Что такое конфликт на рабочем месте?
• Как разрешить этот конфликт?
• Общение на рабочем месте

Словарь Вебстера определяет конфликт как резкое несогласие или противостояние интересов или идей. Каждый раз, когда люди работают вместе, конфликт является частью «ведения бизнеса». Конфликт — нормальная и естественная часть любого рабочего места. Когда это происходит, наблюдается тенденция к снижению морального духа, увеличению количества прогулов и снижению производительности. Было подсчитано, что менеджеры тратят не менее 25 процентов своего времени на разрешение конфликтов на рабочем месте, что приводит к снижению производительности офиса.

Обработка и разрешение конфликтов, возникающих на рабочем месте, является одной из самых больших проблем, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники. Обычно есть две реакции на конфликт: бегство (избегание) или «борьба». В любом случае мы часто чувствуем себя неловко или неудовлетворены результатами, потому что решение не было достигнуто. Научившись конструктивно разрешать конфликты, мы можем превратить потенциально разрушительную ситуацию в возможность для творчества и повышения производительности.

Источники конфликтов

Существует множество причин конфликтов в любой рабочей обстановке. Некоторые из основных причин следующие.

• Плохое общение: разные стили общения могут привести к недопониманию между сотрудниками или между сотрудником и менеджером. Недостаток общения загоняет конфликт в «подполье».
• Различные ценности: любое рабочее место состоит из людей, которые видят мир по-разному. Конфликт возникает, когда нет принятия и понимания этих различий.
• Различие интересов: конфликт возникает, когда отдельные работники «борются» за свои личные цели, игнорируя организационные цели и благополучие организации.
• Скудные ресурсы: слишком часто сотрудники считают, что им приходится конкурировать за доступные ресурсы, чтобы выполнять свою работу. В среде с ограниченными ресурсами это вызывает конфликты, несмотря на понимание того, насколько ограниченными могут быть ресурсы.
• Столкновение личностей: вся рабочая среда состоит из разных личностей. Если коллеги не поймут и не примут подход друг друга к работе и решению проблем, возникнет конфликт.
• Плохая производительность: когда один или несколько человек в рабочей единице не работают — не работают в полную силу — и это не решается, конфликт неизбежен.

 

Существует несколько способов разрешения конфликтов на рабочем месте.

• Избегание : «прятать голову в песок», надеясь, что конфликт уйдет.
• Сотрудничество : совместная работа над поиском взаимовыгодного решения.
• Компромисс : найти золотую середину, посредством которой «мало дается и мало получается».
• Соревнование : «Пусть победит сильнейший».
• Приспособление : отказ от собственных потребностей и желаний, чтобы доставить удовольствие другому человеку.

Обычно считается, что либо сотрудничество, либо компромисс являются наиболее продуктивными формами разрешения конфликта, потому что нет победителя или проигравшего, а скорее совместная работа для наилучшего возможного решения.

Конечной целью всегда является достижение положительного разрешения конфликта. При разрешении конфликта важно убедиться, что вы делаете следующее.

• Четко сформулируйте причины конфликта – открыто признав, что будут разные взгляды на проблему(ы).
• Четко объясните, почему вы хотите, чтобы конфликт был разрешен, и причины для работы над конфликтом.
• Сообщение о том, как вы хотите разрешить конфликт.
• Решайте проблемы лицом к лицу (заметки, переписка по электронной почте, заметки не являются продуктивным способом разрешения разногласий).
• Придерживайтесь проблем. Пытаясь разрешить конфликт, возникает искушение прибегнуть к обзываниям или поднять проблемы из прошлого. Если мы хотим изменить ситуацию, важно обратить внимание на конкретные модели поведения и ситуации.
• При необходимости возьмите тайм-аут. При разрешении конфликта наши эмоции могут помешать достижению продуктивного решения. Если это произойдет, возьмите тайм-аут и возобновите решение конфликта в другое назначенное время.

Часто самый простой способ справиться с конфликтом — избежать его. Однако это не заставляет его уйти, а скорее толкает его в подполье только для того, чтобы он снова появился в новой форме. Активно разрешая конфликты, когда они возникают, мы можем создать более благоприятную рабочую среду для всех. Сотрудники должны пытаться разрешать споры внутри компании, неформально, используя Процесс разрешения споров с персоналом, как указано в Разделе 3.21 Справочника для персонала. Отдел по работе с сотрудниками может помочь на любом этапе этого процесса.

 

Общение на рабочем месте

Каждый человек время от времени подвергается критике. Когда это происходит, самое главное — сохранять спокойствие и бороться с естественным инстинктом стать параноиком или защищаться. Вот пять советов, которые помогут вам справиться с критикой и превратить ее в положительный опыт обучения.

1. Слушай. Будьте непредвзяты. Все совершают ошибки, и все мы можем использовать улучшения в некоторых областях. Не поддавайтесь искушению спорить или оправдываться.
2. Рассмотрим источник.  Есть ли у спикера полномочия, знания и опыт, чтобы дать вам эту обратную связь? Есть ли у него или у нее скрытый мотив (будьте осторожны, чтобы не выдумать его, просто чтобы почувствовать себя лучше)?
3. Запрашивайте конкретные примеры.  Не принимайте общих слов, таких как «плохой», «разочаровывающий» или «паршивый». Вежливо попросите говорящего объяснить вам, что именно не так. Такие вопросы, как «Что именно было не так с презентацией» или просьба типа «Помогите мне понять, что вы имеете в виду под словом «плохо»» должны помочь вам получить полезную информацию.
4. Оценить критику.  Если это действительно так, примите это изящно и с позитивным настроем. Скажите выступающему, что вы цените его или ее комментарии и с энтузиазмом относитесь к своей готовности и способности использовать предложения для улучшения своей работы.