Стиль общения сотрудников в компании: Стили общения сотрудников между собой – Hussle

Содержание

Стили общения сотрудников между собой – Hussle

Правильно выстроенное общение на работе влияет не только на отношения между сотрудниками, но и на финансовые показатели компании. По подсчетам консалтинговой фирмы The Grossman Group, опросившей работников 400 организаций с совокупным штатом более 100 тыс. человек, корпорации из-за слабой внутренней коммуникации теряют $62,4 млн в год. Сталкивающийся с подобными проблемами малый бизнес не несет столь ощутимые потери, однако и для него общение сотрудников между собой играет важную роль.

Писатель и основатель Leadership IQ Марк Мерфи выделяет 4 основных стиля общения внутри компании: аналитический, интуитивный, функциональный и личный. По его мнению, все они равнозначны, при этом осознание своего стиля помогает сотруднику лучше воспринимать и доносить информацию до других. В свою очередь руководителю необходимо разбираться в сильных и слабых сторонах каждого из них для налаживания эффективных внутренних коммуникаций.

Аналитический стиль

К представителям этого стиля относятся сотрудники, преимущественно работающие с графиками и данными. Они часто фокусируются на фактах и прогнозах, любят приводить статистику и цифры, а при принятии решений полагаются на проверенную информацию. «Аналитики» могут прийти в замешательство, если узнают, что кто-то из членов команды делает важный выбор, не принимая в расчет факты.

Плюсы стиля. Такие сотрудники могут быть полезными в трудную минуту, помогая принять решение на основе исследований, фактов и логики.

Минусы стиля. Порой люди с аналитическим стилем общения чрезмерно зациклены на точных данных, что делает их черствыми в глазах коллег.

Что делать его обладателям. Марк Мерфи рекомендует работникам с таким стилем общения быть более терпеливыми по отношению к коллегам, которые лишены аналитических способностей. При этом он советует использовать данный навык во время совещаний или презентаций, когда эмоциональные доводы необходимо подкрепить конкретными данными.

Приведенные цифры и статистика позволят дать более полное представление о предмете дискуссии.

Интуитивный стиль

Приверженцы этого стиля — корпоративные мыслители, которые стараются наскоком погрузиться в суть задачи, не забивая голову деталями. Они с трудом воспринимают пошаговое описание процесса, считая каждый пункт избыточной информацией.

Плюсы стиля. Эффективность «интуитов» заключается в том, что они сразу же отмечают ключевые аспекты. Они не тратят время на пустые разговоры, а общаются только по делу. Такие сотрудники получают удовольствие от новых вызовов и способны у себя в голове выстроить общую картину происходящего. По этим причинам интуитивно развитые работники являются незаменимыми участниками мозговых штурмов.

Минусы стиля.

Некоторые задачи требуют более вдумчивого погружения в детали, на что не способны «интуиты». При отсутствии важной и актуальной на данный момент информации они могут упускать из виду ключевые моменты.

Что делать его обладателям. «Интуитам» трудно понять своих коллег, которые одержимы цифрами, статистикой и выполняют свою работу методично и строго по пунктам. Вот что Мерфи советует таким руководителям: «Если в вашем подчинении находятся работники с другим типом общения, то во время совещания попросите их говорить кратко, акцентируя внимание на самом главном. При этом стоит помнить, что некоторые сотрудники могут испытывать беспокойство, если вы не позволите им подтвердить свои слова точными данными».

Функциональный стиль

Сотрудников с этим стилем общения можно назвать людьми процесса: они любят разбивать крупные задачи на более мелкие и решать последние с помощью точных данных.

Плюсы стиля. Такие работники становятся лучшими менеджерами проекта. Они способны обращать внимание на множество деталей и стараются ничего не упускать из виду. Им не составляет труда составить план действий и следовать ему, удерживая в его рамках своих коллег. Также сотрудники с данным стилем общения умеют находить контраргументы на каждое рабочее предложение и помогать в поиске наиболее оптимальных вариантов.

Минусы стиля. Основной недостаток функционального стиля общения заключается в том, что коллегам с таким сотрудником может быть скучно. Из-за погружения в детали проекта они могут терять нить беседы.

Что делать его обладателям. Стиль общения «функциональных» сотрудников угнетает «интуитов»: они не хотят застревать в методичном подходе и стремятся как можно скорее добраться к сути. В этой ситуации Мерфи рекомендует поступить следующим образом: «Вначале кратко расскажите коллегам о сути проекта, а после пройдитесь по каждому пункту. Так вы сможете удержать внимание собравшихся. Во время обсуждения не фокусируйтесь на том, что уже произошло, а уделите больше времени предстоящим событиям».

Личный стиль

Мерфи называет сотрудников с таким стилем общения клеем, который скрепляет рабочие и личные связи внутри коллектива. Его приверженцы высоко ценят эмоции и чувства и используют свои навыки для налаживания доверительных отношений.

Плюсы стиля.

Последователей личного стиля можно назвать корпоративными дипломатами, которые приходят на помощь в конфликтных ситуациях. Их вклад в жизнь коллектива может быть довольно разнообразным: от создания креативных идей до выполнения рутинной работы и заполнения продуктами офисного холодильника.

Минусы стиля. Такие люди могут выглядеть чрезмерно эмоциональными и обидчивыми, особенно в глазах более сдержанных сотрудников.

Что делать его обладателям. По мнению Марка Мерфи, тем, кто предпочитает личный стиль общения, стоит держать себя в руках: «Не все коллеги намерены откровенничать с вами. Кого-то может оттолкнуть ваше желание построить тесные отношения. Поэтому направьте силы на тех людей, которые готовы принять вас таким, какие вы есть».

Мерфи отмечает, что сочетание разных стилей общения создает в офисе уникальную рабочую среду.

При этом если каждый сотрудник будет понимать свои особенности и особенности коллег, то члены команды смогут проще коммуницировать между собой, что приведет к общему успеху.

Офисный психотип: какие бывают работники и что их мотивирует

6 стилей управления персоналом: как стать эффективным менеджером

Что лучше: авторитарный или демократический стиль руководства? Однозначного ответа нет, и вот почему.

Существуют определенные стереотипы, вроде «авторитарный – плохо, а демократ – хорошо», к тому же у каждого есть определенный личный опыт или руководства, или общения с руководителями. Помимо личных предпочтений, нужно еще учитывать и объективную реальность. А реальность такова, что от сотрудников нужно добиться требуемых результатов, и методы достижения могут варьироваться в зависимости от личных данных и квалификации персонала, а также в зависимости от обстоятельств.

Хороший менеджер меняет различные стили управления персоналом, используя весь арсенал средств мотивации и организации. Консалтинговая фирма Hay-McBer Associates выделяет шесть основных стилей управления персоналом:

1. Директивный (командный) стиль

Главная цель директивного стиля, который мы привыкли называть командным, — немедленное подчинение сотрудников.

Особенности:

  • Стиль общения «делай так, как я сказал»,
  • Непосредственный контроль подчиненных,
  • Мотивация дисциплиной и угрозами штрафных санкций.

Эффективно:

  • в кризисной ситуации,
  • когда разночтения и отклонения от курса несут большие риски.

Неэффективно:

  • низкий уровень развития персонала – они ничему не научатся;
  • высокий профессионализм подчиненных – они будут недовольны контролированием каждого шага, такой стиль будет восприниматься как недоверие и приводить к фрустрации.

2. Авторитарный (визионерский) стиль

Главная цель – предоставление долгосрочной стратегии развития и создание перспектив для сотрудников.

Особенности:

  • Руководитель в стиле «строгий, но справедливый»,
  • Дает подчиненным четкое видение направления развития, четкую картину действий,
  • Мотивирует убеждением и личным отзывом о проделанной работе.

Эффективно:

  • Когда нужны четкие указания и стандарты,
  • Когда лидер пользуется доверием.

Неэффективно:

  • Низкая квалификация сотрудников: им необходим постоянный контроль и пошаговые инструкции
  • Руководитель не пользуется доверием подчиненных – люди не последуют за вами, если не верят в вас.

3. Партнерский (аффилиативный) стиль управления персоналом

Основная цель – создание гармоничных отношений между сотрудниками и между руководством и сотрудниками.

Особенности:

  • Приоритетность «сначала люди, потом задание»,
  • Избегание конфликтов, акцент на хороших личных отношениях между сотрудниками;
  • Мотивирование поддержкой хорошего настроения у сотрудников.

Эффективно:

  • Одновременное использование с другими стилями,
  • Рутинные задания,
  • Качественное выполнение работы сотрудниками,
  • Когда нужна помощь и совет,
  • Когда нужно разрешить конфликтную ситуацию.

Неэффективно:

  • Работа выполняется некачественно – партнерство не повышает производительности,
  • Кризисная ситуация, когда нужно жесткое управление.

4. Демократический (представительский) стиль

Главная цель – достижение вовлеченности сотрудников, взаимопонимание внутри коллектива.

Особенности:

  • Лозунг управления – «каждый вносит свой вклад»,
  • Сотрудникам предлагают принимать участие в принятии решений,
  • Мотивация вознаграждением совместных достижений команды.

Эффективно:

  • Сотрудники работают вместе,
  • У специалистов достаточно опыта, им можно доверять,
  • Стабильная ситуация в компании и на рынке.

Неэффективно:

  • Подчиненных приходится организовывать и направлять,
  • Кризис – нет времени на совещания,
  • Сотрудникам не хватает компетентности: в их работе необходимо постоянное кураторство и контроль результатов.

5. «Задающий ритм» стиль руководства

Основная цель – выполнение заданий на самом высоком уровне.

Особенности:

  • Стиль работы «делай сам – делай, как я»,
  • Много работы выполняется лично руководителем и от подчиненных ожидают следования примеру,
  • Мотивация заданием высоких стандартов и ожидание самоорганизации от сотрудников.

Эффективно:

  • Сотрудники высокомотивированы, компетентны в своем деле,
  • Нет необходимости в постоянной координации и управлении,
  • Когда нужно управлять экспертами.

Неэффективно:

  • Когда для получения объема работы необходимо участие третьей стороны,
  • Когда команде и отдельным сотрудникам необходимо дополнительное развитие, коучинг, координация.

6. Коучинговый стиль управления персоналом

Главная цель – долгосрочное профессиональное развитие сотрудников.

Особенности:

  • «Развивающий» менеджмент,
  • Руководитель вдохновляет сотрудников и помогает им развивать их сильные стороны, повышать качество работы,
  • Мотивация подчиненных предоставлением возможностей для профессионального развития.

Эффективно:

  • Есть навыки, над которыми еще нужно работать,
  • Сотрудники мотивированы и стремятся к развитию.

Неэффективно:

  • Если руководителю не хватает компетентности в вопросе,
  • Когда слишком велики расхождения между вложенными усилиями коуча и результатом, полученным от сотрудника – проще говоря, если сотрудники ленивы;
  • В период кризиса.

В теории все звучит замечательно, а как обстоит с применением этих стилей на практике? Серия экспериментов по реализации всех вышеприведенных стилей руководства несколькими командами показала полную картину. Нужно было за 40 минут выполнить одинаковое для всех несложное задание, однако руководителю каждой из шести групп давались инструкции по управлению его командой. В результате далеко не все дошли до финиша с выполненной задачей, и полученный опыт, в том числе эмоциональный, был у всех разный. В команду подбирались специалисты примерно одного уровня, так что чистота эксперимента соблюдена. Итак, каких результатов удалось добиться лидерам и их командам?

Директивный лидер

Такой руководитель раздает указания членам команды, задает высокие стандарты и наказывает тех, кто им не соответствует. Организатор эксперимента также попросила ведущего этой группы несколько раз менять свое мнение, а также один раз выйти с телефоном, изобразив важный звонок и предоставив подчиненных самим себе. Когда такой лидер покидает комнату, команда обычно прекращает работу – переживая о том, что сделают что-то не так без его постоянного контроля и указаний. По окончании эксперимента рядовые участники команды жаловались, что чувствовали себя подавленными, злыми и потерявшими интерес к заданию. Под таким руководством команда быстро теряет энтузиазм и инициативность. Сам лидер описал свои ощущения, как повышенную нагрузку – приходилось быть везде, наблюдать за работой каждого – и это изматывало.

Авторитарный лидер (визионер)

Лидер-авторитет создает для своих сотрудников яркую и мотивирующую визуализацию их будущего, описывает ее понятными и убедительными словами, затем отступает на второй план и предоставляет команде возможность реализовать идеи. Руководитель время от времени вмешивается, если необходимо вернуться к изначально заявленной стратегии, но не более. По словам лидера команды, руководить было просто: не приходилось много участвовать лично, было вполне достаточно осуществлять общий контроль. Команда получила большое удовольствие от выполнения работы, все успели закончить вовремя, все участники гордились выполненным заданием и делали селфи на его фоне.

Лидер-партнер (аффилиативный)

У такого руководителя на первом месте – задача создать дружную команду. Вместе с сотрудниками лидер сидит в кругу, все пьют чай и рассказывают интересные истории. Иногда команда так увлекается процессом знакомства, что до выполнения самого задания дело не доходит. Более добросовестные участники часто с тревогой оглядываются по сторонам, смотрят на другие команды, увлеченные проектом, и спрашивают, когда же начнется работа. Бывали случаи, когда один из таких добровольцев перехватывал управление у назначенного лидера и добивался выполнения задания. По окончании эксперимента члены команды бывали всегда довольны приятной и расслабленной атмосферой, хотя и несколько удивлены – им было непонятно, когда приступят к делу. Лидер рассказывал, что это своеобразное испытание – все время быть сосредоточенным на установлении личных связей в команде, и что через некоторое время участники уставали от его присутствия.

Демократичный лидер

Такой руководитель начинает с того, что проводит опрос членов команды, выясняя, чем бы они хотели заниматься, ставит на голосование предложенные варианты. Команда постоянно перемещалась – то их видели на парковке, то в кафе, затем они исчезли из поля зрения. Когда команда появилась в офисе, то ее участники с удивлением узнали, что для них есть задание, и они его не выполнили! Даже в тех экспериментах, когда команда демократического типа не покидала территории, а сосредотачивалась на выполнении задания, она все равно проигрывала другим в скорости, поскольку каждое решение до его реализации выносилось на голосование и обсуждалось. Впрочем, участники команды были довольны экспериментом, поскольку они консультировали остальных по разным вопросам и имели право голоса. Однако при сравнении результатов с другими командами энтузиазм улетучивался, и на его место приходила нервозность и огорчение. Сам лидер команды отчитывался, что ему было очень просто – не приходилось принимать никаких решений.

Лидер, задающий темп

Такой лидер с самого начала задает высокий темп. Команда работает увлеченно, с большой отдачей и мотивацией. Лидер раздает членам группы задания, но иногда забирает у них и передает другим, если, по его мнению, не справляются. Несмотря на это, члены команды не теряют мотивации, воспринимая такое решение как прямое следствие высоких стандартов, заданных лидером. Стоит ли говорить, что такая команда обычно все успевает завершить вовремя и в лучшем виде. Под конец эксперимента участники команды рассказывают, что им очень понравилось, что они гордятся своими достижениями и работой под таким руководством, но чувствуют себя полностью выжатыми. Сам лидер описывает свои ощущения примерно в тех же выражениях, отмечая, что это фантастический опыт, однако и большое испытание – постоянно поддерживать высокий темп и концентрацию на выполнении задания.

Лидер-коуч

Основная цель такого лидера – обучение сотрудников. Для этого руководитель находит в команде участников, хорошо разбирающихся в том или ином вопросе, делит команду на группы, в которых один участник обучает другого. В результате вся команда погружается в коуч-сессию, и все очень удивлены, обнаружив, что время вышло, а к работе так и не приступали. При этом отзывы об участии в эксперименте самые позитивные – все участники гордятся своими достижениями – и те, кто учил, и те, кто учился, даже несмотря на невыполненное основное задание. Лидер также доволен собой и проведенным с командой временем, а также уверен, что для выполнения поставленной задачи просто нужно было больше времени.

Подобные эксперименты доказывают, что в управлении персоналом нет единственно верного стиля. Выбор методов в менеджменте зависит от качеств подчиненных – их опыта, квалификации, ценностей и мотивов, а также от ситуации на рынке и в компании – стабильная или изменчивая, новая постоянная или сезонная команда, долгосрочный или краткосрочный проект. Курсы менеджмента онлайн позволяют учиться непосредственно у успешных руководителей, разбирать реальные кейсы и при этом находить время на занятия при самом загруженном графике.  

При цитировании материалов раздела «Блог» на www.eduget.com активная ссылка на сам материал или на страницу www.eduget.com – обязательна. Любое использование материалов раздела «Статьи» на www.eduget.com (материала целиком) возможно исключительно по предварительному письменному разрешению правообладателя. Благодарим за сотрудничество!

Правила общения с подчиненными и управления персоналом

Опубликовано: 2020-05-06 15:17:10

Фото с сайта: pexels.com

Микроклимат на любом предприятии очень важен и формируется, в первую очередь, из взаимоотношений начальства с подчинёнными. Многие руководители не задаются вопросом «как правильно общаться с подчинёнными» и считают, что они от природы блестяще владеют навыком правильной и эффективной коммуникации. Но нельзя забывать о том, что мы живём в очень изменчивое и динамичное время. И сейчас на рынке труда много самоуверенных, конкурентоспособных представителей той или иной профессии, и, если раньше подчинённые могли молча терпеть беспочвенные нервные срывы начальства, предвзятое отношение к себе или регулярные штрафы и замечания, то сейчас многие не всегда даже самые квалифицированные сотрудники знают себе цену, и с лёгкостью меняют место работы, не боясь остаться невостребованными.

Более того, многие опытные руководители знают, что сегодня достаточно сложно найти по-настоящему преданного и порядочного сотрудника, знающего своё дело. Именно поэтому сейчас действительно важную роль в любой компании играет правильно построенное общение с подчинёнными. Если вы хотите, чтобы ваша компания работала как единый, слаженный механизм, то не только подчиненным, но и вам нужно идти на уступки, взвешивать каждое сказанное и услышанное слово, и быть предельно корректным. Давайте же вместе разберёмся, как правильно общаться с подчинёнными, и какие меры нужно предпринять, чтобы ваш коллектив смело мог претендовать на звание самого эффективного и дружного из всех, которыми вам когда-либо пришлось управлять.

Способы управления персоналом

Быть руководителем – задача не из лёгких, помимо того, что на вас лежит тяжёлый груз материальной ответственности, вы должны нести ответственность за своих подчинённых, быть мудрым, гибким, принимать взвешенные решения и уметь правильно делегировать полномочия. На сегодняшний день существует множество семинаров, вебинаров и тренингов по управлению персоналом, позволяющих получать соответствующие знания и вырабатывать определенные навыки. И любой уважающий себя руководитель должен выбрать и посетить хотя бы один из этих семинаров, для того, чтобы шагать в ногу со временем в нелёгком деле найма и управления персоналом. Более того, вам стоит выработать свой собственный стиль управления подчинёнными.

Чаще всего на подобных встречах и тренингах выделяют следующие стили руководства персоналом:

  • Авторитарный – работодатель единолично принимает все значимые решения, осуществляет жесткий и ежечасный контроль над выполнением всех заданий. Инициатива и самостоятельность подчиненных не учитывается и всячески подавляется.

  • Анархический – руководитель старается как можно реже включаться в деятельность компании и подчинённых, пуская всё на самотёк, что объясняется снятием с себя ответственности за ее результаты.

  • Демократический – работодатель ориентирован на повышение роли подчиненных в принятии решений, даёт им возможность высказывать своё мнение и принимать решения второстепенной важности самостоятельно. Более того, обсуждения новшеств, совместных целей и задач компании происходят регулярно, и каждый сотрудник имеет право голоса.

Помимо прочего, начальник может использовать такую форму управления сотрудниками, как совместное творчество. Суть данного стиля кроется в том, что общими усилиями руководителя и подчинённых достигается положительный результат и осуществляется совместное, командное достижение поставленных целей и задач.

Каждый их перечисленных способов управления персоналом по своему хорош и уместен в определённых ситуациях. Авторитарный стиль способствует вполне приемлемым результатам работы за счет постоянного контроля, но его использование целесообразно лишь в критических ситуациях. Реализация демократического стиля возможна только при высоких интеллектуальных и организаторских умениях руководителя, без них благоприятного результата достичь будет практически невозможно.

Опытный руководитель должен быть достаточно дальновидным и в первую очередь, проанализировать поведение и особенности всех членов своей команды, выявить потенциал каждого сотрудника, предвидеть возможные варианты возникновения тех или иных ситуаций, и именно опираясь на все вышеперечисленные факторы, выбирать нужный стиль управления и общения с персоналом.

Обратная связь – как важнейший навык общения с подчинёнными

Умение правильно общаться с подчиненными и наладить качественную обратную связь давно уже является одним из важнейших навыков профессионального управленца. Любой, даже самый юный и неопытный руководитель должен уметь в нужный момент поговорить с сотрудником, выяснить все неточности, похвалить или указать на недочеты, которые нужно исправить, правильно делегировать полномочия, дать совет или справиться о качестве выполнения той или иной задачи. Общение с сотрудниками компании не должно вызывать у руководителя трудностей, и он должен смело идти на контакт с любым, даже самым своенравным и самонадеянным работником. Ведь правильно налаженная обратная связь – это основа взаимовыгодного общения с подчинёнными. Казалось бы, нет ничего проще, чем вызвать работника «на ковер» и обсудить все волнующие вас вопросы. Однако, на самом деле, всё не так просто.

Большинство опросов, проведенных психологами и социологами в сотнях мировых компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем. Многие подчинённые испытывают стресс именно от некорректного общения руководителя и от отсутствия хорошо налаженной обратной связи. Работники зачастую боятся высказать своё мнение, чувствуют себя недооценёнными, невостребованными или униженными. Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его стремление и желание работать на благо общего дела. Талантливый и грамотный руководитель должен понимать, что обратная связь – это, в первую очередь, отличнейший инструмент, который позволяет:

  • Скорректировать поведение сотрудника в коллективе.

  • Нацелить работника на развитие и рост в определённом направлении деятельности.

  • Выразить благодарность и подчеркнуть значимость сотрудника.

  • Мотивировать подчинённого на дальнейшие успехи.

  • Выявить сложности и причины неудобного или некорректного поведения сотрудника.

А сейчас давайте рассмотрим несколько правил построения правильной обратной связи, соблюдая которые, вы сможете с лёгкостью наладить общение с подчинёнными.

Правило первое: Правильно формулируйте цели

Перед тем как вызвать подчинённого на разговор поймите, какую цель Вы преследуете, и сформулируйте её письменно, на листке бумаги. Ответьте на вопрос: «Какого результата я хочу достичь, поговорив с подчинённым?» После этого вам будет значительно легче правильно построить беседу.

Правило второе: Своевременность разговора

Очень важно, чтобы тема, которую вы затрагиваете в беседе с подчинённым, была актуальной. Выходите на обратную связь вскоре после события, которое Вы хотите обсудить с сотрудником. Нет смысла припоминать ему опоздание 3-х летней давности, если он опаздывал всю прошлую неделю. Если Вы видите, что у подчинённого возникали какие-то трудности в работе с тем или иным проектом вчера или пару дней назад, то самое время обсудить эту тему и дать подчиненному парочку дельных советов.

Правило третье: Вовлечение сотрудника в обсуждение

Для любого сотрудника абсолютно любой компании очень важно быть нужным, важным и услышанным. Давайте своим подчинённым возможность высказывать своё мнение. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельность сотрудника и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. И ещё, выслушав мнение сотрудника, вы можете выявить его потенциал, узнать парочку хороших идей и быть может перенять какой-то важный для себя опыт.

Правило четвертое: Похвала должна быть прилюдной, а критика с глазу на глаз

Это очень важное правило! Причин поступать именно так достаточно. Во — первых, прилюдная критика унижает и очень сильно демотивирует сотрудника. Во-вторых, ни о каком правильном общении с подчинёнными не может быть и речи, если Вы позволяете себе унижать их прилюдно, да ещё и делаете это с издёвкой. В-третьих, если Вы прилюдно критикуете одного сотрудника, значит Вы сможете сделать это и по отношению к другим подчинённым, и они уже загодя будут в числе ваших оппонентов и недоброжелателей. Что же касается похвалы, то она должна быть искренней, и может быть, как прилюдной, так и быть высказана тет-а-тет.

Правило пятое, заключительное: Обсуждайте события и действия

Ни в коем случае, не при каких обстоятельствах не переходите на личности и не клейте на человека “ярлыки”! Как в личной, так и в коллективной беседе с подчинёнными обсуждайте события и действия, а не членов коллектива. Присвоить человеку ярлык — минутное дело, оскорбить его Вы можете за несколько секунд, а вот на налаживание отношений в коллективе могут уйти месяцы и годы.

Как правильно общаться с подчинёнными, какие стили общения выбирать – дело ваше, Вы можете не использовать наши советы и не налаживать обратную связь с сотрудниками, но тогда ваш путь, как руководителя может быть очень короток и довольно тернист. Прежде всего Вы, будучи руководителем, должны понять одну простую вещь: Вы и ваши подчинённые должны быть ориентированы на достижение совместных целей, выполнение общих задач и на то, чтобы климат в коллективе был максимально благоприятным. Удачи вам, дорогие работодатели, не переставайте совершенствовать все свой навыки, в том числе и навык общения с подчинёнными, тогда у вас обязательно всё получится!

Субординация на рабочем месте + советы для руководителей

Чем быстрее организация развивается и чем больше расширяется, тем более разветвленной становится ее иерархическая структура: появляются уже не только руководители над подчиненными, но и руководители над руководителями.  Именно поэтому возникает вопрос согласования формальных отношений внутри коллектива. О правилах субординации мы и расскажем в этой статье.

Субординация и основные правила

Субординация — это служебные отношения, построенные по принципу иерархичности, направленные на соблюдение дистанции между руководителями и подчиненными работниками.

Правила субординации имеют некоторые отличия в различных организациях, хотя в целом основаны на общих принципах этикета: 

  1. Первое, что нужно делать всем работникам независимо от возраста, статуса, должности — это здороваться. Здороваться со всеми: от высшего руководства до охранника и уборщицы.
  2. Никогда не провоцировать коллег вопросами о личном (даже если вы друзья, личные вопросы лучше решать в нерабочее время).
  3. Распределять общие задачи между всеми исполнителями в равных частях. Это поможет предотвратить появление сотрудников, которые не приносят результатов, а лишь наблюдают за рабочим процессом.
  4. Научиться отвечать за свои ошибки, а не перекладывать вину на коллег (руководитель точно этого не оценит).
  5. Всегда сохранять спокойную, доброжелательную атмосферу (чтобы ни случилось).
  6. Не обсуждать руководителя за его спиной.

Нарушение правил субординации тоже имеет последствия. Работник, который игнорирует принципы делового этикета, уже не может быть надежным в глазах руководства. А руководитель, который презирает своих подчиненных, никогда не заслужит авторитета. Кроме того, за несоблюдение правил субординации можно получить выговор или даже увольнение.

Стоит помнить, что правильно построенная система субординации может стать действенным инструментом для налаживания деловых отношений и будет способствовать оптимизации рабочего процесса.

Форма обращения

Относительно вопроса, как обращаться: на ты или на вы, стоит ориентироваться на корпоративную культуру компании. Если коллектив небольшой, а отношения в нем дружеские и не ограничиваются рамками рабочего времени, то, конечно, можно и на ты.

Если компания большая и принято формальное общение со всеми, не стоит пренебрегать устоявшимися правилами. Даже если руководитель и подчиненный лучшие друзья, можно обращаться между собой на ты, однако публично «тыкать» недопустимо. Это может испортить репутацию и подорвать авторитет самого начальника. В организациях со сложной иерархией стоит соблюдать дистанцию и обращаться ко всем без исключения на вы.

Субординация между разными должностями

Профессиональные отношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Первые означают отношения между руководителем и подчиненным, а вторые — между коллегами. 

Отношения «сотрудник — сотрудник»

К коллегам стоит относиться доброжелательно и уважительно. Даже если в компании неформальный стиль общения, все равно стоит сохранять дистанцию. Например, не очень уместно обсуждать на работе подробности личной жизни, сплетничать про других коллег.

Если в вашей команде токсичный сотрудник или человек, с которым вы не можете найти общий язык, не стоит провоцировать конфликт. Лучше постараться свести общение к минимуму и обсуждать только рабочие вопросы. 

Отношения «сотрудник — руководитель»

Сотрудники не должны стесняться высказывать свои мысли и предложения. Однако делать это стоит вежливо и деликатно. Чтобы понятие субординации не превратилось в авторитарный стиль со стороны руководителя, ему также следует придерживаться некоторых ключевых принципов общения с подчиненными. 

В частности, нужно четко различать, когда говорить, а когда использовать форму просьбы. Приказы отдают только в экстренной ситуации, в остальных случаях — только просьба. Так проявляется доброжелательность и доверие руководителя.

Панибратство со стороны начальника не всегда приветствуется, поэтому нужно быть осторожным, чтобы не навредить этим подчиненному работнику. А вот хвалить своих работников руководителю просто необходимо, особенно когда есть за что. Ведь каждый работник должен получать не только финансовое, но и моральное вознаграждение за свою работу.

Также ни в коем случае руководителю недопустимо унижать работников. Если нужно заметить, подчеркнуть или напомнить о невыполненных задачах, то лучше сделать это серьезным тоном, чтобы сотрудники в дальнейшем были внимательны и не допускали проволочек в рабочих вопросах. Еще одно важное правило для руководителя — всегда помнить имена всех подчиненных работников и изучить их возможности трудоспособности. Это позволит легко определить, какие задачи кому поручить.

Отношения «руководитель — руководитель»

В деловых отношениях между руководителями также нужно соблюдать правила субординации. В частности, докладывать вышестоящему руководству о проделанной работе или высказывать предложения нужно четко, последовательно и понятно, обязательно приводить факты и цифры. Это позволит сконцентрировать внимание на главном. В случае решения определенной проблемы нужно предлагать несколько вариантов. Так можно продемонстрировать высокий уровень владения информацией и собственную компетентность в вопросе, который нужно решить.  

Если партнер или руководитель выше по должности просит осуществить определенную работу, важно помочь, но при этом не обещать того, чего не сможете выполнить. Сначала нужно убедиться, точно ли вы способны выполнить задание, а уже потом согласиться.

Следовательно, ни одна авторитетная организация не может существовать без четкого соблюдения принципов субординации. Ведь субординация — это не только подчинение, но и способ определить работоспособность, ответственность и надежность, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководителями.

Советы для руководителей 

Как руководитель, вы должны чувствовать и понимать атмосферу в компании. Вам необходимо изучить и понять некоторые общие правила, чтобы обеспечить хорошие рабочие отношения с людьми.

  • Понять сильные и слабые стороны людей

Это может помочь вам определить, как назначать работников, исходя из их интересов, способностей, прошлых результатов и карьерных целей. Это не означает, что вы должны давать задания только тем, кто способен на это, стоит каждому дать возможность проявить себя.

  • Относитесь ко всем одинаково

Что бы ни случилось, избегайте любой ситуации, когда вас будут воспринимать как человека, дающего малейший намек на фаворитизм.

  • Проявляйте заботу

Нет ничего плохого в том, чтобы спрашивать людей, как вы можете помочь облегчить их работу. 

  • Регулярно общайтесь

Это включает в себя откровенную и честную дискуссию с людьми об эффективности их работы. Что бы ни случилось, критикуйте с особой осторожностью. Оставайтесь позитивными и безличными. Это означает проведение личной встречи с заинтересованными сторонами, если это связано с плохой работой, и публичная похвала, если сотрудник это заслужил.

  • Празднуйте маленькие победы с командой

Делайте перерывы, когда это возможно и практично. Даже если у компании нет бюджета, создайте атмосферу, в которой вы отмечаете индивидуальные или командные усилия для достижения чего-либо. Это не обязательно должно быть дорогим празднованием, просто проведите время со своей командой и позвольте себе порадоваться достижениям.

Заключение

Субординация, несомненно, нужна в профессиональных отношениях. Это позволяет сохранять нейтралитет в большинстве ситуаций. Однако, как правило, современные компании предпочитают не абсолютно формальный стиль общения и руководства, а более расслабленный. В такой атмосфере дружеских отношений с коллегами и менеджерами работать комфортнее и приятнее, что в свою очередь положительно влияет на эффективность.

Какой стиль управления выбрать, чтобы стать эффективным руководителем

Быть классным руководителем трудно: надо много и постоянно учиться, экспериментировать, ошибаться и снова пробовать. В руководстве людьми часто приходится действовать интуитивно, и не всегда выбранная тактика приносит нужные результаты.

Сидни Финкельштейн, профессор бизнес-школы Дартмутского колледжа, выделяет четыре принципа, которым следуют супербоссы в менеджменте:

  1. Ставить высокую планку для команды;
  2. Давать сотрудникам свободу в действиях;
  3. Повышать уровень их ответственности;
  4. Общаться с сотрудниками, даже если они уже покинули компанию.

В теории звучит хорошо, но на практике: как нужно руководить, чтобы все четыре принципа работали на вас и приносили максимум пользы? — Есть несколько способов.

Выбрать стиль управления

Стиль №1: Авторитарный

Такой руководитель — капитан корабля, за ним последнее слово. Он готов брать на себя всю ответственность и не готов делегировать. Рабочий процесс построен на чётких командах, дисциплине и контроле. Работа ведётся по принципу: есть задача — есть решение. Брейнштормы, мнение коллектива и прочая лирика остаётся за бортом.

Авторитарному руководителю от сотрудников нужны: исполнительность, скорость реакции, понятливость и результативность. Похвала или премирование персонала за хорошо проделанную работу либо минимальны, либо отсутствуют совсем. Зато есть ряд дисциплинарных мер, например: штрафы, объяснительные, вызовы на «ковёр».


Чем вредит

Чем полезно
Ущерб HR-бренду. Сотрудники не лояльны к начальству, нет связи между руководителем и коллективом. При первой возможности ценные кадры без колебаний покинут компанию. Формальное общение. Не нужно придерживаться баланса личных и рабочих отношений с коллективом при постановке задач. Возможно только формальное общение, часто с обращением на «Вы».
Безынициативность команды. Сотрудники будут ждать распоряжений и согласования действий от начальства, даже по мелким вопросам. Если руководителя не будет на месте и он вовремя не даст нужных инструкций — работа встанет. 
Дисциплина. Работа выполняется чётко и не саботируется сотрудниками. Порядок в коллективе наводится быстро и без церемоний. Дисциплинарные меры предотвращают повторные нарушения.
Ограниченное видение. Руководитель не может в одиночку генерировать десяток полезных идей, посмотреть на задачу со стороны и оценить все варианты решения.
Быстрые решения. Не нужно тратить время на обсуждение и сбор информации со всех сотрудников при работе с «горящими» проектами. 
Выгорание. Выгореть могут оба лагеря: руководитель из-за перегрузки и личной ответственности не только за каждое достижение, но и за каждую неудачу; сотрудники — из-за постоянного давления и недружелюбной атмосферы в коллективе.  
Авторитет. Сотрудники уважают строгого, но компетентного руководителя, у которого все действия выверены, логичны, а принятые решения приносят пользу и команде, и компании.

Работать при постоянном давлении руководства — сложно. Если использовать авторитарный стиль как основной в повседневной работе, это может привести: к текучести кадров, плохим отношениям с подчинёнными, недоверию к руководителю.

Сотрудник, из-за боязни жёсткой критики и штрафов, вряд ли расскажет такому начальнику об ошибке в расчётах или браке на производстве, а когда о недочёте станет известно — будет поздно. То же и с личными вопросами. Если сотрудник «горит» на работе, ему проще уволиться, чем признаться авторитарному руководителю в своих проблемах.

Стиль №2: Либеральный или попустительский

Противоположность авторитарному методу управления. Либеральный руководитель готов предоставить сотрудникам полную свободу действий, с минимальным контролем с его стороны. Он поощряет самостоятельность и инициативность работников, все решения принимают они сами.

При либеральном управлении начальник выступает в роли куратора и не видит необходимости в жёсткой дисциплине. Он формулирует понимание задачи с коллективом, объясняет что должно получиться в результате и отходит в сторону. Дальше сотрудники работают самостоятельно и приходят к руководителю с выполненным заданием. Ответственность за результат работы делится между членами команды.


Чем вредит

Чем полезно
Чрезмерная мягкость. Если руководитель сговорчивый и нерешительный человек, а личные отношения в коллективе для него важнее интересов компании — сотрудники будут им манипулировать и саботировать работу. Либеральному начальнику проще избегать конфликтов, чем решать их.  
Самореализация сотрудников. Приятно, когда руководитель прислушивается к идеям подчинённых, хвалит их, даёт возможность проявлять инициативу. Это вдохновляет и повышает продуктивность. Сотрудник чувствует, что он не просто технический исполнитель, а полноценная часть общего процесса. 
Потеря мотивации. Если руководитель часто отсутствует на рабочем месте и попустительски относится к решению задач, это может привести к потере мотивации команды. Сотрудники не будут понимать ради чего они трудятся, какие решения были верными, а какие нужно проанализировать и улучшить. Результативность коллектива будет стремиться к нулю. 
Личная ответственность. Сотрудник лично несёт ответственность за результаты своей работы — и за хорошие, и за плохие. Это формирует понимание, что у него нет подстраховки в виде непосредственного начальника, и задачу нужно сразу выполнить качественно, чтобы потом не краснеть и не оправдываться перед руководством.  
Отсутствие дисциплины. Если нет структуры и дисциплины в работе — всё пойдёт кувырком. Сроки будут растягиваться, задачи будут накладываться друг на друга, видение результата у каждого будет разным из-за несогласованности в действиях. 
Стремление к самообучению. Сотрудник сам понимает какие компетенции ему нужно развивать, чтобы повысить ценность для команды и стать эффективнее. Руководитель, при этом, создаёт условия для обучения и повышения квалификации. 
Потеря авторитета. Если минимальный контроль превратится в полное безразличие и бездействие — руководитель потеряет свой авторитет в команде. Персонал должен быть уверен в компетентности лидера и ощущать его влияние на рабочий процесс. Иначе, мнение руководителя потеряет значение для коллектива. 
Комфорт. Сотруднику удобно работать без стресса и жёсткого контроля со стороны руководства. Если также удовлетворены потребности в зарплате, рабочем месте и коллективе — у сотрудника нет причин искать новую работу.

Если в команде, как на подбор, работают T-shaped специалисты, то никаких проблем — сотрудники сами организуют рабочий процесс, распределят ответственность и предоставят готовый результат.

Если сотрудники привыкли отвечать только за свою часть работы, или раньше коллектив работал под началом авторитарного руководителя, то резкая смена на либеральное управление грозит хаосом, общим снижением продуктивности и потерей ценных сотрудников.


Стиль №3: Демократический

Демократический руководитель — деталь общего механизма. У него настроена связь с подчинёнными, в команде есть доверие и взаимовыручка. Ответственность распределяется между начальником и коллективом равномерно. Решения принимаются коллегиально, сотрудники поддерживают друг друга, между ними нет конкуренции и оснований для серьёзных конфликтов. Персонал не боится откровенно разговаривать с начальником, спрашивать совета или признаваться в ошибке.

Демократический руководитель поддерживает тёплые отношения с подчинёнными не только во время совместной работы, но и когда работник уже покинул компанию. Поэтому за таким руководителем сотрудники чаще переходят из одной организации в другую, иногда целым коллективом. От этого выигрывают все: руководителю не нужно подбирать новый состав и заново выстраивать доверительные отношения, а сама команда давно сработалась друг с другом и действует, как единый организм. 


Чем вредит

Чем полезно
Недобросовестность подчинённых. Отдельные сотрудники могут воспринимать доброе отношение руководителя, как должное, и пренебрегать работой, зная, что за этим не последует существенного наказания. Лояльность. Из-за взаимного уважения и человеческого отношения друг к другу,  сотрудник будет верен руководителю долгое время.  
Высокие требования к руководителю. У демократического лидера должны быть хорошо развиты не только профессиональные, но и психологические навыки. Ему постоянно приходится ловить настроения команды и вовремя принимать меры, чтобы избежать увольнения талантливых работников, предотвратить конфликты или восстановить дисциплину в коллективе. 
Знание. Из-за доверительных отношений с коллективом руководитель знает сильные и слабые стороны каждого члена команды. Это знание полезно при распределении задач и их эффективном решении.
Медленные решения. Чем больше людей работают над задачей, тем дольше будут приниматься решения по проекту. Это может затруднить работу, ведь, как правило, в одно время команда работает над несколькими проектами.   
Делегирование. Демократический начальник — сторонник совместных обсуждений, где у каждого члена команды есть возможность высказать мнение и проявить инициативу. На общих встречах коллектив делится своими знаниями и идеями, формируется цель и понимание задачи. После этого задача делегируется тому, кто с ней лучше справится.
Личная эффективность. Если итог общей работы принёс плохие результаты, то сотрудник будет думать, что это команда сделала что-то не так, а не он подвёл в чём-то команду. Личная ответственность не должна полностью исключаться, иначе сотрудник не будет разбирать допущенные им ошибки и думать о развитии собственной эффективности. 
Общая ответственность. Команда выстроена на взаимопомощи и тесной коммуникации друг с другом. Каждый сотрудник отвечает не только за свою часть работы, а за результат в целом. Ответственность за достижения и неудачи делятся между руководителем и его подчинёнными.  

Демократический стиль руководства — золотая середина между авторитарным и попустительским методами, но и у него есть своим минусы. Когда дело доходит до конфликтов или кризисных ситуаций, руководитель должен уметь проявить твёрдость и действовать на своё усмотрение.

При демократическом управлении руководитель — часть команды и вертикаль власти прослеживается нечётко, но даже в этом стиле менеджмента важно обозначить границы. Например, заранее договориться с подчинёнными, что в работе нет места личным отношениям, но в неформальной обстановке это возможно.


Найти баланс между стилями

По отдельности, ни один из способов руководить не станет «волшебной таблеткой» и не решит вопрос управления раз и навсегда. Как правило, это баланс всех трёх стилей, каждый из которых нужен в конкретный момент и для конкретной сферы бизнеса.

Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчинёнными. Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы. Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.

По мнению Ли Итина, — профессора кафедры управления персоналом в высшей бизнес-школе Университета Наварры — сотрудники умеют быть лояльными к своему руководителю, но для этого нужно пойти им навстречу. Должно быть здоровое сосуществование начальника и его команды, между ними должна быть связь. Основная рекомендация — слушать своих сотрудников и контролировать не весь процесс, а только результат их работы. Затем корректировать «настройки», если нужно улучшить показатели.

Часто причина плохой работы сотрудника, прокрастинации и выгорания кроется не в том, что человек много работает, а в том, что он занят не своим делом. Когда руководитель даёт распоряжение, ему стоит понимать: насколько реалистично задание, сроки его исполнения, и насколько менеджер правильно соотнёс задачу и сотрудника, которому её поручил.


Определить потенциал к руководству

Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать нужными компетенциями или управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.

Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат справиться с руководящей должностью, проведите тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время тестирования респондент проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник мотивацией к руководству и насколько он эффективен в решении кейсовых задач.

Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя — полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться «выжить» на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.

Что почитать по теме

  1. Сидни Финкельштейн, 2018 — Супербоссы
  2. Рэй Далио, 2021 — Принципы
  3. Тони Шей, 2014 — Доставляя счастье
  4. Джим Коллинз, 2014 — От хорошего к великому
  5. Радислав Гандапас, 2019 — Харизма лидера
  6. Ричард Брэнсон, 2014 — К чёрту всё! Берись и делай
  7. Ли Куан Ю, 2013 — Из третьего мира — в первый
  8. Деннис Бакке, 2017 — Работа в радость
  9. Джим Коллинз, 2019 — Как гибнут великие
  10. Джим Коллинз и Мортен Хансен, 2021 — Великие по собственному выбору

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ, ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ , ЛИБЕРАЛЬНЫЙ , СОЧЕТАНИЕ СТИЛЕЙ

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Автократический стиль характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя. Это директивный стиль, означающий большую свободу руководителя в выборе средств воздействия при слабом контроле.

 

Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных.

 

 В отношениях со своими подчиненными действия автократа могут исходить из следующих предпосылок:

 

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

 

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

 

3) больше всего люди хотят защищенности;

 

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание.

 

 На основе таких предпосылок автократ обычно централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

 

Руководитель-автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказать психологическое давление, угрожать. Структурируя задание и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, автократ жестко регламентирует поведение сотрудника.

 

Руководитель-автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к чужому мнению. Он часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требуя пунктуального следования его указаниям «делать, что велено «. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо все решения у руководителя готовы еще до совещания.

 

Автократ никому не позволяет «сесть себе на шею». Он много работает, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.

 

 Критику не выносит и не признает своих ошибок. Однако сам любит критиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей.

 

 В общении с людьми подчас не выдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным, корректным автократом. Внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных. Но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным и автократичным.

 

 В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

 

 На практике автократический стиль в столь рельефной форме обнаруживается довольно редко. Причем временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызвать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.

 

 Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях. Люди с непомерно развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

 

 Подчас автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.

 

 Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем благодаря умелой организации, смелым решениям и настойчивому их выполнению. Однако большей частью у руководителей-автократов столь привлекательные личные качества развиты недостаточно. Но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе цену работники стремятся уйти от такого руководства.

 

 Живучесть автократа обусловлена объективными причинами. Автократический стиль возникает прежде всего в условиях, когда наиболее важным признается результат функционирования системы, а средствам его достижения не придается существенного значения.

 

 Такое понимание само нашло выражение в формуле «план любой ценой». Это предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, сопряжено с пренебрежением мнений подчиненных.

 

 Нередко автократический стиль служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских способностей. Поэтому быть автократом признак скорее слабости, нежели силы.

 

 

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

 

 Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

 

 Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

 

труд процесс естественный, если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

 

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

 

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

 

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

 

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

 

Когда доминирует демократический стиль, то указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

 

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

 

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

 

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

 

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

 

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

 

 

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

 

 Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безинициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

 

 Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам,  и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

 

 Когда доминирует либеральный стиль, то  во взаимоотношениях с подчиненными руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

 

 Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

 

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

 

 В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

 

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

 

 Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

 

 Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

 

 Когда доминирует либеральный стиль, то  руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

 

 Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

 

 Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина — недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

 

 Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

 

 

 

СОЧЕТАНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям  руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

 

Становление стилей руководства — сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.

 

Руководителю трудно выработать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.

 

Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле «должны», «обязаны». Некоторые руководители стремятся держать подчиненных «на расстоянии», решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками «открытых дверей», куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.

 

Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом.

 

Но это не значит, что стиль руководства непременно формируется стихийно. Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля рукодства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.

 

Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.

 

В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократический стиль руководства может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократический стиль руководства. Тем не менее выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства — дело рискованное.

 

Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не противопоказан.

 

Особенно автократический стиль руководства необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения. Приходится прибегать к автократическому стилю руководства и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.

 

Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократическом  стиле руководства отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.

 

ОСНОВНЫЕ РАЗНОВИДНОСТИ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ.

Сообразуясь с объективно существующими обстоятельствами и опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией.

 Вариантность стилей можно классифицировать по различным признакам. Наиболее распространенным является выделение стилей по признаку характера отношений между руководителем и подчиненными. С этой позиции принято различать три стиля руководства: автократичный , демократический и либеральный. Авторитарно-либеральная непрерывность стилей образует континуум, в середине которого находится демократический стиль.

 

 Конкретный, индивидуальный стиль руководства формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми качествами, которые доминируют в его личности.

 

Рассмотрим некоторые функциональные характеристики руководства, в которых каждому стилю выделяется одно из трех возможных отношений руководителя с подчиненными.

1. Делегирование полномочий (порядок распределения обязанностей):

а) руководитель сосредотачивает полномочия у себя;

б) делит полномочия со своими сотрудниками;

в) передает полномочия и слабо контролирует их исполнение.

 

2. Организация выработки решений по управлению коллективом:

а) принимает и отменяет решения единолично;

б) решает дела вместе с подчиненными, а единолично – лишь самые срочные;

в) обходит решение вопросов, особенно сложных.

 

3. Состояние контактов с подчиненными:

а) сознательно ограничивает общение с ними и держится с ними на расстоянии;

б) регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;

в) вступает в панибратские отношения с ними.

4. Осуществление контроля деятельности подчиненных:

а) постоянно и жестко контролирует работу подчиненных, причем в процессе контроля вмешивается в их деятельность;

б) контролирует регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;

в) контролирует работу от случая к случаю.

 

5. Установление ответственности:

а) берет ее полностью на себя;

б) делит ее с подчиненными;

в) старается возложить ее на подчиненных.

6. Активность и инициативность:

а) проявляет их только сам руководитель, а со стороны подчиненных они не поощряются;

б) их проявляют и руководитель, и подчиненные;

в) руководитель ожидает инициативы со стороны, сам избегает проявлять ее.

 

7. Поведение при недостатке знаний:

а) решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком;

б) не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;

в) не стремится восполнить пробелы в своих знаниях.

 

8. Позиция относительно самостоятельности подчиненных:

а) навязывает им свое мнение;

б) заинтересован в совместной работе;

в) подчиненные предоставлены самим себе.

 

9. Преобладающие способы влияния на подчиненных:

а) обычно приказывает, никогда не просит;

б) делает замечания и выносит выговоры подчиненным;

в) обращается к ним за советом, с поручениями и просьбами.

 

10. Способы поддержания трудовой дисциплины:

а) требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;

б) поддерживает дисциплину преимущественно методами убеждения;

в) не в состоянии ее контролировать.

 

11. Характер требований к подчиненным:

а) предъявляет жесткие требования, работает по принципу «давай-давай»;

б) справедливо требует;

в) требует эпизодически, нерегулярно.

 

12. Реакция на советы и возражения подчиненных:

а) не считается с их соображениями;

б) регулярно советуется с ними, особенно в сложных ситуациях;

в) далеко не всегда имеет свое мнение, подчас подчиненные дают ему не только советы, но и указания.

 

13. Восприятие критики со стороны подчиненных:

а) не скрывает своего отрицательного отношения к критике;

б) на критику не обижается и старается использовать ее для улучшения обстановки в коллективе;

в) критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но ничего не предпринимает.

 

14. Психологический такт в общении:

а) проявляет временами нетактичность и даже грубость;

б) общается вежливо и доброжелательно;

в) в общении равнодушен.

 

15. Самооценка:

а) считает себя незаменимым в коллективе;

б) ничем не обнаруживает своего превосходства перед подчиненными;

в) безразличен к тому, как они его оценивают.

 

16. Сотрудничество и взаимное доверие:

а) в коллективе такие отношения отсутствуют;

б) работники поддерживают дружеские отношения;

в) безразличны (индифферентны) по отношению друг к другу.

 

17. Ближайшее окружение:

а) заместители и помощники подчиняются руководителю безоговорочно;

б) старается окружить себя квалифицированными специалистами;

в) исполнители считают себя квалифицированнее руководителя.

 

18. Соотношение решения производственных и социально-психологических задач:

а) интересуется только производственными достижениями, независимо от настроения подчиненных;

б) решая производственные задачи, старается создавать хорошие отношения;

в) не заинтересован в работе и подходит к ней и к людям формально.

 

19. Продуктивность работы в отсутствие руководителя:

а) снижается;

б) не снижается;

в) повышается.

 

20. Отношение к нововведениям:

а) консервативен;

б) охотно их поддерживает;

в) старается избегать.

 

Разумеется, отношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому. Но при любой аргументированной классификации выделяются автократичный, демократический и либеральный типы общения.

 

Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом особенностей. Поэтому не всегда можно отнести деятельность руководителя к конкретной категории стиля. Но можно сказать, какой стиль наиболее характерен для данного руководителя.

 

Подготовлено по материалам www.market-journal.com.

Harvard Business Review Россия

Американку Анжелу Бакстер, директора по развитию Berlitz International, направили на работу в российский филиал. Анжела знала: в России рынок развивается быстро и бизнес ведется уже не так, как раньше. Поэтому она настроилась на то, что компания, в которой ей предстояло провести три года, придерживается западных ценностей и стиля управления. «Я знала, что Москва меняется, открывается всему новому, — рассказывала она. — Здесь много международных компаний, и молодые амбициозные люди, как я себе представляла, должны были перенять западную манеру ведения бизнеса. Но я ошибалась». Со временем она поняла, чего ждут от нее российские подчиненные, и подкорректировала свой стиль управления, успешно приспособившись к новой среде. Подобных случаев сотни. Сотрудники зарубежных корпораций, приезжающие на работу в Россию, сталкиваются с такими же проблемами, что и Анжела. Ино­странные специалисты давно пришли к единому мнению: Россия — одна из самых «проблемных» стран для западных руководителей. Как управлять людьми в этой загадочной стране? Какой стиль руководства здесь ­наиболее эффективен — западный или восточный? Проникли ли в Россию западные ценности, и если да, то изменилась ли под их влиянием принятая здесь система управления людьми? Эти вопросы до сих пор не дают покоя иностранным менеджерам. Противоре­чиво на этот счет высказываются и иссле­дователи — как российские, так и зарубежные. Одни считают, что в России постепенно укореняется западный — с элементами демократии и коллегиальности — стиль руко­водства. Другие, напротив, утверждают: о переменах не может быть и речи, склонность к авторитаризму исторически присуща России и западные принципы здесь едва ли приживутся. Чтобы внести ясность в этот вопрос, компания The Amrop Hever Group, Европейская школа менеджмента ESCP-EAP, Европейская школа менеджмента и технологий ESMT и журнал «Harvard Business Review — Россия» в 2007—2008 годах провели совместное исследование и опросили 15 российских и 20 западных руководителей, работающих в Москве. Нашей основной целью было выяснить, как иностранцы справляются с управленческими проблемами в динамичной московской среде, какие факторы определяют эффективность их работы и как российские коллеги и подчиненные воспринимают их методы руководства. Проанализировав полученный материал, мы пришли к выводу: залог успеха зарубежных топ-менеджеров — в умении найти золотую середину между западным и восточным подходами к управлению. Те, кто стремится добиться желаемых результатов, должны освоить авторитарный стиль и «править» властно — но не в такой степени, как принято у русских. Кроме того, следует научиться гармонично сочетать «командное» и «человечное» руководство и мотивировать сотрудников с помощью контроля и поощрения. Как мы выяснили, важную роль в судьбе западного менеджера играют и специалисты отдела персонала: они должны оказывать ему всестороннюю помощь и поддержку — причем как до его отъезда, так и во время работы в России.

Равнение на синергию

В 1994—1997 годах в рамках проекта GLOBE («Прог­рамма по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения») было проведено масштабное международное исследование профессиональных ценностей и стилей управления — тогда было опрошено более 17 тысяч руководителей из 62 стран. Анализируя динамично развивающуюся российскую среду, исследователи GLOBE сравнивали данные о текущей ситуации («что есть») с ожиданиями людей и их представлениями о будущем («как должно быть»). В результате ученые заключили, что для России, в отличие от западных стран, характерна существенная дистанция власти («расстояние» между людьми разных статусов в той или иной социальной системе, например, между начальником и подчиненным). Это означает, что русские воспринимают как данность неравномерное распределение власти и полномочий в компаниях и обществе в целом. В то же время российские менеджеры выразили надежду на то, что со временем эта дистанция сократится. Что касается «человечности», в частности, таких качеств, как справедливость и внимание к окружающим, респонденты признали, что обладают ими куда в меньшей степени, чем хотелось бы. То есть в долгосрочной перспективе россияне нацелены на сокращение дистанции власти и развитие «человечности». Получается, что результаты этого опро­са свидетельст­вуют о постепенной смене ценностных ориентиров (см. врезку «Реальность и ожидания»). В своем исследовании мы также не обошли вниманием этот аспект: рассматривая удачные стратегии руководства иностранных менеджеров, мы пытались понять, какое влияние оказали на них стремительные перемены, происходящие в российском обществе. Более того, мы не только выявили отличия западной культурной среды от российской, но и рассмотрели разницу в методах управления и изучили советы менеджеров, имеющих богатый опыт работы на Западе и в России. Все наши респонденты в один голос говорили о том, что залог успеха зарубежного руководителя — в умении находить золотую середину между западным и россий­ским стилями управления. «Я думаю, здесь надо сочетать русские и западные методы, — заявил один из руководителей-иностранцев. — Людям нужен сильный лидер, который будет их направлять, но они хотят и большей свободы, которая есть в западных компаниях». Самые талантливые западные менеджеры осваивали некоторые традиционные российские технологии управления и в то же время привносили нечто свое, типичное для Запада. Местные сотрудники горячо одобряли эти новые методы, считая, что они способст­вуют созданию здоровой атмосферы в коллективе и помогают лучше работать. Как оказалось, грамотное применение наиболее ценных элементов двух разных управленческих методик дает гораздо больший эффект, чем попытки внедрить зарубежные технологии в новых условиях. Так какие же управленческие приемы особенно ценят представители столь разных культур? Большинство ­опрошенных указало на две ключевые характеристики типично русского стиля руководства: внимание к людям и авторитаризм. В России человек, будь то начальник или подчиненный, — это личность, требующая к себе искреннего внимания и интереса. Кроме того, люди здесь предпочитают получать четкие указания и подсознательно рассчитывают на постоянный присмотр вышестоящих. На Западе к такому не при­выкли — там предпочитают коллегиальность. У обоих стилей есть свои плюсы и минусы. В то время как одни иностранные приемы неплохо приживаются на чужой почве и находят отклик в душах подчиненных, другие вызывают лишь отторжение. В следующей части статьи мы рассмотрим сильные и слабые стороны российского и западного стилей управления, определим, как их сочетать, и проиллюст­рируем наши выводы высказываниями западных менеджеров, работающих в России.

Три шага к успеху

Говоря о преимуществах авторитарного стиля управления, опрошенные нами российские специалисты отмечали четкую постановку задач и в какой-то степени освобождение исполнителя от ответственности. Среди недостатков этого метода они называли непредсказуемость поведения начальника и зависимость от его настроения. В такой ситуации большую роль играют личные связи, в компании нередко процветает кумовство, а возможности карьерного роста с трудом различимы. Из особенностей западного стиля управления российские сотрудники особо выделили высокую степень формализации. Почти все говорили, что в зарубежных компаниях работается лучше: там более приятная атмосфера, а правила, которые регулируют разнообразные ситуации, сводят к минимуму возможность «неуставных отношений» вроде кумовства. Именно поэтому западные принципы управления в основном оценивались как более справедливые. Кроме того, россияне считают, что в иностранных корпорациях отношения между людьми более теплые и доверительные. А что касается перспектив роста, то там они вполне понятны, а это очень важно для мотивации. Вот как один из наших респондентов описал своего начальника-иностранца: «Его личные симпатии и антипатии никак не проявляются. В основном он судит о людях по их делам. И не важно, нравится ему кто-то или нет». И все же в западной манере управления российские сотрудники видят не только плюсы. Одни считают, что их работа чересчур усложняется из-за нечеткого распределения обязанностей, а другие утверждают, что перегружены, в частности, из-за того, что им постоянно приходится проводить совещания с подчиненными. Опрошенные нами экспаты в целом согласны с этим. Равноправие, по их мнению, с трудом приживается на российской почве — авторитарный стиль как был, так и остается здесь самым эффективным. «Если какие-то обязанности сотрудников не расписаны в договоре, они чувствуют себя неуверенно — не потому, что не хотят работать, просто они не понимают, должны они их выполнять или нет» — такую мысль высказывали многие экспаты. Как показало наше исследование, чтобы умело управлять российскими подчиненными, необходимо действовать более жестко, чем принято на Западе, тщательно контролировать людей, распределять и фиксировать все их задачи и обязанности. Вместе с тем руководителю стоило бы проявлять искреннюю заинтересованность в жизни сотрудников (см. врезку «Синергия управленческих стилей»). Умело сочетая российские и западные методы управ­ления, можно соответствовать ожиданиям как начальников, так и подчиненных, принадлежащих к разным культурам. Однако, как бы заманчиво это ни звучало, менять профессиональные привычки и стиль поведения очень трудно. Ведь иностранные руководители годами оттачивали свои управленческие приемы на родине, и было бы странно, если бы они считали их неэффективными. Для большинства экспатов авторитаризм неприемлем — почти все опрошенные заявили, что он противоречит их ценностям. Не менее странной кажется им и необходимость демонстрировать хорошее отношение к сотрудникам и интересоваться их личными делами. А требование тщательно распределять обязанности и задания, по мнению иностранцев, лишь увеличивает их рабочую нагрузку. Западным топ-менеджерам, участвовавшим в нашем исследовании, пришлось самостоятельно искать решения, благодаря которым они стали сильными руководителями. Они наблюдали за принятыми в их окружении порядками и вырабатывали новую манеру поведения. Зачастую они шли к цели тернистым путем проб и ошибок. Пообщавшись с иностранцами, добившимися ярких успехов, мы сформулировали три ключевых правила, следуя которым можно построить карьеру вдали от родины — в России.

Руководить жестко — но не так, как русские.

Иностранцы, приехавшие на работу в Россию, должны смириться с тем, что дистанция власти здесь все еще велика, причем не только в российских, но и в международных компаниях. Поэтому им просто необходимо освоить хотя бы некоторые черты авторитарного стиля. Один западный менеджер поделился с нами таким наблюдением: «В России очень уважают начальника. У него обязательно должен быть отдельный кабинет — а там особое кресло, как правило, кожаное, и большой письменный стол. Это до сих пор очень важно». Авторитарный стиль принят кое-где и на Западе, но это не идет ни в какое сравнение с тем, как он проявляется в России (один из респондентов, говоря о российских компаниях, произнес даже слово «диктатура»). Здесь начальник должен давать четкие команды, указывать сотрудникам, что и как делать. Иностранцев это смущает, они сетуют на отсутствие равноправия и усложненную процедуру взаимодействия. Россияне же, напротив, считают, что так и нужно. «Я думаю, ей [иностранному руководителю] следует быть построже, — сказал один из участников опроса. — С русскими нужно быть очень требовательной». Когда мы выясняли у западных менеджеров, зачем они приехали в Россию, то получали удивительный ответ: чтобы содействовать «свержению» ­авторитаризма и переходу к демократии и равноправию. «Главная задача экспатов — разрушить диктаторский стиль руководства, подключить людей к управлению бизнесом», — говорят они. Если именно в этом, хотя бы отчасти, видят свое предназначение иностранные топ-менеджеры, как это соотносится с необходимостью перенять авторитарный стиль управления? Дело в том, что мы не имеем в виду авторитаризм в чистом виде, — он не пришелся бы по душе ни русским, ни иностранцам. Многие российские сотрудники открыто высказывались за коллегиальность и «человечность» — черты, присущие западному управленческому стилю. Зарубежные руководители, по их мнению, тем и хороши, что умеют делегировать полномочия и предоставляют подчиненным куда больше свободы действий и возможностей для самостоятельных решений. Значит, задача западного менеджера не в том, чтобы «перещеголять» русских управленцев, а в том, чтобы найти свой путь: сформулировать новые правила управления коллективом и постепенно внедрить их у себя в компании. Несколько русских сотрудников, например, хвалили своего иностранного руководителя за способность, с одной стороны, быть властным, а с другой — делать ставку на коллегиальность: «…Он умело владеет разными управленческими стилями. Когда нужно, проявляет настойчивость и упорно стоит на своем. Но в то же время он всегда подключает сотрудников к принятию решений, выслушивает их и, мне кажется, по-настоящему интересуется их мнением. Когда кто-то убедительно, скажем с цифрами в руках, отстаивает свою точку зрения, он может признать его правоту и встать на его позицию. И это замечательно». Когда начальник отказывается от диктата и держит себя более демократично, сотрудники меняются на глазах. Один из руководителей-иностранцев рассказывал нам: «Как только они начнут вам доверять, вы сразу это почувствуете. Иногда — что, конечно, зря — они даже забывают о личной жизни. Ради вас и ради компании они готовы трудиться не покладая рук. За это я и люблю Россию». Проанализировав все интервью, мы пришли к выводу, что западные топ-менеджеры должны идти «срединным путем». То есть им нужно быть более жесткими и требовательными, чем они привыкли, но в то же время — постепенно, год за годом, привносить в свой стиль управления демократические черты и развивать коллегиальность. И даже если русские и иностранцы будут по-разному оценивать происходящие перемены (нередко иностранцу кажется, что он превратился в настоящего диктатора, а его российские подчиненные при этом чувствуют себя более свободно, чем обычно), такой принцип безусловно себя оправдает.

Проявлять властность и внимание к людям.

Иностранцы, которые слишком однобоко понимают авторитаризм, рискуют натолкнуться на полное неприятие со стороны русских. Они приезжают в Россию, самоуверенные, высокомерные, и начинают всем указывать, как и что делать. Особенности и обычаи страны их не интересуют: ведь они и так все знают лучше всех. «Вы меня пригласили, чтобы я приехал и рассказал вам, дуракам, как надо работать, — думают они. — Вы-то сами ничего не умеете. А я крутой специалист, и за это мне платят бешеные деньги». Такой руководитель заранее обречен на поражение — хотя бы потому, что недооценивает роль личных отношений в бизнесе. А в России это один из ключей к успеху. «Очень важно, какие отношения у тебя с коллегами и кто твой начальник, — поделился с нами своими наблюдениями менеджер-экспат. — Здесь все тесно взаимосвязаны. И даже если руководитель недостаточно хорош или компетентен, люди все равно верны ему». Отношения в коллективе во многом зависят от того, демонст­рируют ли подчиненные преданность ­начальству ­и интересуются ли руководители делами подчиненных, хвалят ли их за работу. Со временем это понимают многие иностранные руководители: «В России нужно говорить с людьми, объяснять им, почему вы просите их сделать то-то и то-то. Это как в анекдоте. Идет крестьянка доить корову. Доит ее, доит, набирает полное ведро и уже собирается уходить. И тут корова поворачивает к ней голову и грустно спрашивает: “А поцеловать?”» Но ведь это корова, она для того и нужна, чтобы давать молоко, ее за это кормят. И все равно… Так и с российскими сотрудниками — к ним нужен особый подход, иначе у них нет стимула работать». О чем говорит этот анекдот? Если в западных странах профессиональные отношения рассматриваются как обмен качественной работы на деньги, то в России такая нацеленность на результат может демотивировать людей. Здесь к каждому нужно относиться как к личности. Поэтому, чтобы добиться от подчиненных слаженной работы, начальник должен постоянно уделять им внимание, высказывать свое мнение, хвалить их. Это подтвердили почти все респонденты. Строить отношения в коллективе нужно как по вертикали, так и по горизонтали. На эту необходимость указывали все опрошенные нами западные руководители. Кроме того, они отмечали, что люди на работе взаимодействуют очень тесно. Общение здесь не сводится к формальному празднованию дней рождения — коллеги порой обсуждают такие вопросы, о которых на Западе говорят только в узком кругу. По оценкам экспертов, между частной и деловой жизнью в России нет четкой границы — и об этом безусловно нужно помнить. Однако иностранцы часто не хотят или не могут переводить рабочие отношения на более эмоциональный уровень, и это отталкивает русских подчиненных. «Чаще всего иностранцы просто-напросто боятся личных отношений», — заметил русский респондент. Чтобы добиться успеха, экспатам следует целенаправленно над собой работать и корректировать свой стиль общения. В частности, важно выделять время для разговоров с подчиненными. Первые шаги в этом направлении могут быть очень простыми. «Прежде всего, когда приходишь утром на работу, нужно со всеми поздороваться: пожать руку мужчинам, поприветствовать женщин, но только раз в день, — советует один западный руководитель. — Не стоит вести себя как американцы, которые то и дело говорят друг другу “привет”, “как дела”. В России это смотрится ужасно глупо». Интерес к людям должен быть искренним — риторическим вопросом «как дела?» не отделаться. Личное участие нужно проявлять во всем. «Здесь часто бывают разные мероприятия: вечеринки, дни рождения — продолжает он. — И вам придется в них участвовать. В Европе, конечно, все совсем не так. В России, если вы хотите, чтобы люди пошли за вами, если вам нужна сплоченная команда, которая выдаст потрясающие результаты, нужно не только брать, но и давать». А давать можно двумя способами: проявляя непосредственное или косвенное участие в жизни сотрудников. То есть можно интересоваться людьми, разговаривать с ними, справляться про их дела, а можно демонстрировать интерес к языку и культуре их страны. Что касается языка, не важно, делаете ли вы ошибки и есть ли у вас акцент, — вы пытаетесь говорить по-русски, а это самое главное. Один респондент даже высказался в том смысле, что, если иностранный руководитель говорит с ошибками, это создает у людей самое положительное впечатление: «Я бы сказал, что небольшой акцент и немного ошибок — это даже плюс. Так все понимают: вы — иностранец. А в России иностранцев считают лучшими специалистами. Так уж исторически сложилось». Почему мы делаем такой упор на знании языка? Ведь это необходимое условие для работы во всех странах. Дело в том, что мы убеждены: для России это особенно важно. В стране, где иностранцам приходится применять жесткие методы руководства и одновременно выстраивать доверительные отношения с людьми, без языка не обойтись. Налаживая контакт с подчиненными, однако, легко угодить в ловушку. Когда руководитель с душой подходит к сотрудникам, ему становится трудно утверждать свою власть и следить за трудовой дисциплиной. «Я понял, что русские почти не разделяют деловую и личную жизнь, — предостерегает западный топ-менеджер. — Скажем, сегодня ты мило беседуешь с сотрудницей, а завтра она тебе звонит и сообщает: “Я не могу сегодня прийти на работу, у меня проблемы в семье — ну, помните, я недавно вам говорила”. И все, ловушка захлопывается». Чтобы выработать адекватную стратегию поведения, нужно время. Многие иностранцы, давно работающие в России, смиряются с тем, что без личных контактов не обойтись, и признают: из-за этого у них, как у руководителей, появляется больше моральных обязательств. Если бы необходимость тесно общаться с людьми была единственным требованием к иностранному менеджеру, проблем бы, конечно, не возникало. Разве сложно проявить интерес к сотрудникам? Трудности начинаются опять же из-за того, что начальникам приходится поддерживать дружеские отношения с подчиненными и одновременно демонстрировать власть. Вот типичная ситуация: пять минут назад руководитель сочувственно расспрашивал подчиненного о здоровье его родственника или обсуждал с ним планы на выходные, а сейчас вынужден принять неприятное для этого человека решение. Иностранцам, привыкшим к коллегиальному стилю управления, нелегко увязать вместе эти два противоположных требования. Некоторые опрошенные нами западные топ-менеджеры нашли интересное решение этой проблемы: они относятся к подчиненным как к детям, а сами играют роль отца или матери. И тогда все встает на свои места. Жесткие авторитарные методы воспринимаются как воспитательные, а интерес к коллегам — как родительская забота о любимых чадах. «Нужно выстроить в коллективе детско-родительские отношения, — говорит один из приверженцев этого принципа. — И, даже делая выговор сотрудникам, вы должны помнить: вы их любите и, если что, обязательно защитите. Именно этого от вас и ждут. Люди пойдут за вами, если вы будете учитывать их интересы, привлекать к решению разных задач, помогать им расти. Конечно, при необходимости вы будете ругать их и наказывать. Но самое главное — вы всегда будете бороться за них. Ваши подчиненные должны понимать: их интересы для вас очень важны. Учтите, когда я говорю “относиться к ним как к детям”, я не имею в виду опекать их». Размывание границы между частной и деловой жизнью также вызывает проблемы. Одна российская сотрудница, например, рассказала нам о конфликте с руководителем-иностранцем. Она отмечала в офисе свой день рождения и не стала приглашать коллегу, которого, откровенно говоря, недолюбливала. Ей казалось, что это совершенно естественно: зачем лишний раз встречаться с неприятным человеком? А вот начальник расценил ситуацию по-другому: с его точки зрения, это было чистое ребячество и признак непрофессионализма. Итак, необходимость держать дистанцию и одновременно устанавливать близкие личные отношения с сотрудниками представляет серьезную проблему для западных руководителей. Если они справятся с этой задачей, а также продемонстрируют интерес к языку и культуре России, у них появятся все шансы на успех. Мотивировать, контролируя и поощряя.

В России, как показал наш опрос, мотивировать сотрудников нужно совсем не так, как во многих других странах. Вот, например, слова одного из опрошенных нами иностранцев: «Русские — люди крайностей, у них все либо черное, либо белое. Вот немцы, например, даже если им не нравится атмосфера в коллективе, или стиль работы, или начальник, все равно будут выкладываться хотя бы на 90 процентов. А русские — только на 50. Зато, если у них есть стимул, скажем, они верят в важность своей задачи, болеют за успех компании, наслаждаются рабочей обстановкой, они выложатся на все 120 или даже 140 процентов». Выводы, которые нам удалось сделать в ходе исследования, на первый взгляд кажутся противоречивыми. Мы обнаружили, что людей нужно побуждать к работе, поощряя и одновременно более жестко, чем в других странах, контролируя их. Это объясняется опять же историческим преобладанием авторитарного стиля руководства. Если от начальника ждут четких указаний, без контроля, естественно, не обойтись. А поскольку самомотивация и авторитарная политика — вещи несовместные, фактор поощрения приобретает особую важность.

Контроль.

Если раньше в России и шагу не могли ступить без письменного приказа, то сейчас достаточно устного распоряжения. Но сути это не меняет: людьми нужно четко управлять. Иностранцам, которые привыкли наделять подчиненных широкими полномочиями, приходится туго. Они, хотя и понимают, что сотрудников необходимо контролировать, относятся к этому как к неприятной и неразумной обязанности. Западные руководители убеждены: все дело в полном отсутствии доверия — а ведь без него не обойтись, когда речь идет об инновациях и сотрудничестве. «В общем и целом уровень доверия в российских компаниях чрезвычайно низок. И, кто знает, возможно, надзор как раз затем и нужен, чтобы люди друг другу не доверяли», — предполагают некоторые опрошенные нами иностранцы. Русские сотрудники, наоборот, относятся к контролю очень спокойно. Более того, они убеждены, что это необходимый организационный инструмент. Культурно обусловленная разница в восприятии русскими и иностранцами управленческих методов проявляется не только в этом. Многие русские, например, не одобряют коллегиальный стиль руководства, в то время как западные управленцы жалуются, что им приходится тратить время на постоянный надзор за подчиненными. Иностранцы и русские мыслят по-разному — и как только западные менеджеры поймут это, им будет легче научиться более эффективно управлять подчиненными в российских условиях.

Поощрения.

Но одного контроля, как мы выяснили, недостаточно. Еще не так давно в России не было принято поощрять сотрудников ни похвалой, ни денежными вознаграждениями — и это, безусловно, сказывалось на производительности. Вот что рассказал нам один из респондентов: «Когда я только пришел в эту компанию, там было такое правило: если ты выполняешь свою работу меньше чем на 80%, тебя ­увольняют. Я понаблюдал за людьми и вычислил, что многие все время работают на 81% и ни процентом больше. И что же мы сделали? Мы привязали систему поощрения к 100%. Теперь мы увольняем не тех, кто выдает 81% или 79%, а тех, кто постоянно проседает, — и на проценты уже не обращаем никакого внимания». Если руководитель вдруг начинает действовать не так, как принято в организации, это поначалу вызывает недоумение. «Когда я поблагодарил подчиненную за работу, — вспоминает западный менеджер, — то услышал в ответ: “Первый раз за тринадцать лет мне кто-то говорит спасибо”». Опрошенные нами иностранцы, приехавшие из стран с развитой культурой «человечности», легко пользуются этим инструментом мотивации. Конечно, они не забывают и о денежном поощрении, но все же основной упор делают на такой стимул, как передача ответственности. Поскольку в России считается, что руководитель обладает практически неограниченной властью, сотрудники, наделенные хотя бы небольшими полномочиями, чувствуют собственную значимость и работают куда лучше. «Я изменил организационную структуру нашей компании — сделал ее горизонтальной. Конечно, было непросто, особенно вначале, и, чтобы люди видели, что им есть куда расти, я ввел новые должности, прибавив к ним слова вроде “младший”, “старший”, “ведущий” и так далее», — рассказал нам один иностранный топ-менеджер. Мотивационную систему в России целесообразнее выстраивать таким образом, чтобы она была ориентирована на краткосрочную, а не долгосрочную перспективу. «В России не приходится говорить о долгосрочном планировании. Люди здесь не любят думать о далеких целях. Важнее всего происходящее сегодня: если я выполню то, что должен, останусь на плаву». С этим согласны многие респонденты. Стимулы оказываются более действенными, если сулят мгновенные позитивные перемены. Пенсионное обеспечение, долгосрочные образовательные программы или «промежуточные» назначения за границей привлекают сотрудников куда меньше, чем непо­средственное продвижение по карьерной лестнице или денежные премии. И хотя ситуация меняется, многие до сих пор предпочитают краткосрочную мотивацию и бонусы. «У нас не раз бывало такое: мы хотели по­слать людей на стажировку за рубеж, но при этом требовали, чтобы они взяли на себя некие обязательства. Скажем, если ты едешь, то не меньше чем на полгода. Многие из-за этого отказывались. А все потому, что они прикидывали: “Так, меня отправляют в Гонконг, значит, придется работать шесть дней в неделю. Еще нужно будет платить за квартиру. Значит, я заработаю на пятнадцать долларов меньше. Так что, пожалуй, не поеду”. Кажется, они не понимают, зачем все это на самом деле нужно», — считает российский менеджер, директор по персоналу западной компании. Русские привыкли к четкому порядку — как в том, что касается указаний, так и в том, что связано с поощрениями. Ясные и поддающиеся измерению показатели производительности не только помогают добиться необ­ходимых результатов, но и способствуют зарождению доверия между начальником и подчиненным. А это очень важно для руководителей, которые хотят внедрять принципы коллегиальности и привлекать сотрудников к решению важных вопросов. Отдача от таких методов наверняка превзойдет все ожидания. Российские сотрудники не только образованны, но и чрезвычайно работоспособны, и, если отношения на работе у них складываются удачно, они готовы на многое.

Руководство для отдела персонала

Эффективная работа иностранного специалиста за рубежом — залог успеха всей компании. Сможет ли он отвечать за международную деятельность фирмы и способствовать ее процветанию — во многом зависит от его подготовки, особенно когда речь идет о России. И тут ключевую роль играют сотрудники отдела персонала: именно они должны тщательно подбирать кадры для заграничных офисов, проводить инструктаж и тренинги, а также помогать менеджеру заново прижиться на родине после возвращения. Устанавливая критерии отбора специалистов для работы в России, стоит воспользоваться нашими рекомендациями. Как уже отмечалось, бизнес-лидер в России должен быть авторитарным, но в то же время «человечным». А значит, что на эту роль подходит человек, терпимо относящийся ко всем неоднозначным ситуациям, а также не только обладающий профессио­нальным опытом, но и умеющий общаться с людьми. Как заметил один из опрошенных, чем ярче культурные различия между странами, тем труднее в эмоциональном и психологическом плане приходится иностранному менеджеру. Значит, представителям некоторых национальностей гораздо проще приспособиться к работе в России. «Немцы запросто могут здесь работать, ведь они — как рыцари. Если на их пути возникают преграды, они их преодолевают. Они дисциплинированны и готовы трудиться вопреки всем сложностям. Примерно как команда Германии по футболу: даже если у трех игроков будут сломаны ноги, они все равно выиграют. А вот итальянцы — совсем другое дело. У нас было несколько итальянцев в творческом отделе. Все отличные специалисты, но они не предложили ни одной стоящей идеи. Не знаю, почему. Может, здесь слишком холодно», — поделился с нами своими наблюдениями один из респондентов. Перед отъездом менеджеру следует пройти кросскультурный тренинг. Он должен научиться справляться с возможными проблемами и попытаться выработать свой особый стиль лидерства, в котором в нужных пропорциях сочетались бы человечность и авторитаризм, умение контролировать людей и четко формулировать задачи. Специалистам, выезжающим в Россию, необходимо объяснить: в отличие от западных сотрудников, русские в основном не имеют ничего против пристального надзора. Поэтому нужно овладеть различными механизмами контроля. И конечно, менеджеры должны научиться демонстрировать неподдельный интерес к подчиненным, — особенно это важно для тех, кто склонен к легкой поверхностной болтовне. Другой важный аспект предварительной подготовки — освоение языкового минимума. Русский язык очень трудный, поэтому начинать его изучение нужно заблаговременно. Постоянная поддержка понадобится западным ­управленцам и во время работы в России. Особенно это касается молодых специалистов, у которых мало опыта работы за рубежом, — им нужна будет помощь «бывалых» коллег или местных менеджеров. Как показывает наше исследование, иностранцы порой чувствуют себя неуверенно в том, что касается юридических вопросов. Больше всего недоразумений возникает, когда применяемые на практике методы не вполне соответствуют российским законам. Из-за этого в компании могут появиться серьезные проблемы. В подобных ситуациях руководителям, безусловно, нужен опытный консультант. Понадобятся им также советы, касающиеся стиля управления и распределения ролей в компании. Сотрудники отдела по работе с персоналом могут оказать неоценимую помощь западным специалистам и в плане адаптации. Для этого они должны проводить подготовительную работу с российскими ­сотрудниками: объяснять им, какие различия существуют между представителями разных культур и как их можно преодолевать. Один иностранный руководитель рассказал нам о тренинге по сплочению команды: «Мы разделили комнату, в которой находилось двадцать человек — десять русских и десять иностранцев, — на четыре части. Сторонники агрессивного маркетинга сгруппировались в одном углу, консерваторы разбрелись по трем другим. В каждой группе оказались и мест­ные, и иностранцы. И мы увидели, кто какую стратегию поддерживает. В результате все поняли: в бизнесе важна не национальность, а кое-что другое». Поскольку для успешной работы в России требуется выполнение стольких условий, иностранцам следует приезжать сюда на длительный срок. Опрошенные нами западные руководители, в целом, сошлись во мнении, что пять лет — это минимум. И международным корпорациям, безусловно, стоит это учитывать. Иностранные менеджеры, справившиеся с работой в России, приобретают бесценный опыт, который, несомненно, пригодится им в других странах. Вместе с тем наше исследование выявило, что, вернувшись из-за рубежа, менеджеры часто уходят из своих компаний. Это вызвано, в частности, ощущением неудовлетворенности, чувством, что в каком-то смысле их обманули и не оправдали их ожиданий. Когда люди приезжают на родину, они часто испытывают очередной культурный шок: все кажется чужим, ко всему приходится заново привыкать. Поэтому компании должны поддер­живать своих сотрудников и на этапе возвращения.

• • •

Наше исследование помогает понять, какой стиль лидерства иностранные руководители, работающие в России, считают самым действенным. Как оказалось, наибольшего успеха можно достичь, комбинируя элементы западного и исконно российского методов управления. И все же, какие бы рекомендации мы ни давали, идеального и единственно верного пути никто никогда не укажет. Как и в жизни, здесь все индивидуально: многое зависит от социальных норм, принятых в коллективе, особенностей корпоративной культуры, личностных данных сотрудников. Однако общее направление мы все-таки определили. Как показало еще исследование GLOBE, результаты которого были разделены на две категории: «что есть» и «как должно быть», культурные характеристики — величина непостоянная. А в динамичной российской бизнес-среде перемены происходят особенно быстро. Поэтому со временем будет интересно проследить, как изменятся методы управления иностранных руководителей в России: претерпят ли они дальнейшую вестернизацию или, наоборот, будут русифицироваться.


* Авторы выражают благодарность Джудит Айдемс из Европейской школы менеджмента ESCP-EAP и Антону Стороженко, партнеру Amrop Hever Group, за неоценимую помощь и содействие нашему исследованию.

image

В 1994—1997 годах в рамках проекта GLOBE было проведено исследование стилей управления, характерных для 62 стран. Анализируя российские профессиональные ценности, ученые сравнивали, как люди оценивают текущую ситуацию («что есть») и чего ждут от будущего («как должно быть»).

Четыре стиля общения на рабочем месте

Коммуникация на рабочем месте остается одним из важнейших элементов любой работы, позволяя людям передавать друг другу сложные идеи и обеспечивать осведомленность всех сотрудников организации об одних и тех же фактах и ​​процедурах. Несмотря на это, Harvard Business Review отмечает, что около двух третей всех менеджеров не чувствуют себя комфортно при общении со своими сотрудниками.

Деловое общение может очень помочь бизнесу.Однако отсутствие связи может серьезно подорвать организацию. Хотя общение может быть обширной темой, человеческое взаимодействие посредством речи можно разбить на четыре основных стиля. Менеджеры должны знать об этих стилях и о том, как они влияют на внутреннее и внешнее профессиональное взаимодействие.

Те, у кого есть степень магистра делового общения, развивают навыки, необходимые для решения коммуникативных задач на современном рабочем месте. Читайте дальше, чтобы узнать больше о том, как эта степень может помочь менеджерам лучше понять стили общения.

Какие стили общения существуют?

Стили общения на рабочем месте можно разделить на четыре основные категории: аналитические, интуитивные, функциональные и личные. У каждого из них есть свои сильные и слабые стороны, и они лучше подходят для одних задач, чем для других. Менеджеры должны уметь определять эти стили в ходе первоначальных обсуждений и использовать то, что они знают о них, чтобы устранить пробелы между разными членами команды.

Стиль 1: Аналитический

Коммуникаторы-аналитики, как правило, уделяют большое внимание статистике и цифрам.Им нравится использовать эти факты для принятия решений и информирования о своем общении. В результате они, как правило, скрупулезно ищут лучший способ что-то сделать. И наоборот, если кто-то из их команды не использует логическое мышление при принятии решений, он очень быстро разочаровывается. Они не очень эмоционально обоснованы, и некоторые из их сверстников могут считать их бессердечными или мотивированными исключительно логикой. Положительная сторона аналитических коммуникаторов в том, что они могут преодолеть эмоции и добраться до сути дела.Они эффективны и действенны в передаче своих сообщений. Кроме того, в зависимости от того, как они излагают идеи, они обычно могут повлиять на других с помощью спокойного, взвешенного обсуждения.

Стиль 2: интуитивно понятный

Интуитивно понятные коммуникаторы используют конечный результат обсуждения, чтобы направлять свой вклад. Они противоположны аналитическим мыслителям. Каждый вклад, который они вносят, направлен на то, какова должна быть конечная цель проекта. Их не слишком заботят детали, и они любят смотреть на картину в целом.Они более целеустремленны, чем люди с другими типами общения. Их основная цель — это чистая прибыль и то, что нужно для достижения этого результата. Обратной стороной интуитивных коммуникаторов является то, что они иногда упускают важные детали.

Стиль 3: Функциональный

Функциональные коммуникаторы любят процессы. Им нравятся пошаговые инструкции и они видят, как все превращается в конечный продукт. Это пробуждает любопытство у других членов команды и помогает каждому понять постепенные изменения, необходимые для завершения проектов.Функциональным коммуникаторам нравится их информация, усеянная статистикой и фактами, и они с удовольствием используют такие инструменты, как диаграммы Ганта и доски. У них также есть некоторые черты интуитивных коммуникаторов, поскольку они иногда упускают из виду детали на каждом этапе проекта. Их роль обычно заключается в том, чтобы воплощать идеи в жизнь.

Стиль 4: Личный

Персональные коммуникаторы можно рассматривать как клей, скрепляющий социальную ткань офиса.Они умеют смотреть на вещи с разных точек зрения и разбираться в причинах формирования этих идей. Благодаря этому навыку они обычно выступают посредниками, гарантируя, что все понимают, о чем думают все остальные. Это люди, которые ищут других и внушают им доверие, что дает им дополнительные возможности в ситуациях, когда требуется поддержка. Обратной стороной этого типа общения является то, что более логичные мыслители могут посчитать стиль обсуждения личного коммуникатора неудобным.Кроме того, личные коммуникаторы могут расстраиваться или раздражаться из-за отсутствия эмоций в командном общении.

Как эти стили общения взаимодействуют друг с другом

Для лиц, занимающих руководящие должности, взаимодействие этих различных стилей общения может создать или разрушить команду. Некоторым людям, которые демонстрируют определенные стили общения на рабочем месте, очень трудно ладить с другими людьми, которые не разделяют эти стили. Хорошие менеджеры умеют находить, где встречаются эти стили, и помогать им объединяться.

Другие стили общения замечательно работают вместе. Хорошие менеджеры могут посмотреть на пул кандидатов и определить, какие люди будут лучше всего работать с другими людьми. Они также признают важность того, чтобы команда состояла из широкого круга коммуникаторов, поскольку наличие разных точек зрения имеет решающее значение для понимания всех аспектов проекта.

Аналитический коммуникатор может просматривать цифры и факты и предоставлять эту информацию всем членам команды.Интуитивно понятный коммуникатор гарантирует, что проект будет идти по плану. Функциональный коммуникатор работает в пределах, установленных фактами, представленными логическим коммуникатором, и временем, определенным интуитивным коммуникатором. Наконец, персональный коммуникатор гарантирует, что все общаются друг с другом, а дух проекта не приносится в жертву эффективности.

Построение отношений посредством общения

Чтобы понять, как эти разные типы общения сосуществуют, онлайн-программа магистра искусств в области делового общения Университета Райдера предоставляет своим выпускникам ресурсы, позволяющие им стать менеджерами, которые могут ориентироваться в сложном мире делового общения.Курсы Rider University помогают студентам понять нюансы общения, знакомя их как с методами убедительного обсуждения на рабочем месте, так и с методами и целями визуального общения. Это также позволяет студентам разрабатывать презентации, соответствующие любому стилю общения.

Узнайте больше о стилях общения от Rider University

Отличное общение — это не только обучение, но и практика. Замечание о различных типах коммуникации в организации позволяет менеджерам адаптировать свой стиль к ситуации.Во многих случаях наблюдение за лежащими в основе коммуникативными моделями может сделать кого-то лучшим менеджером и вселить уверенность и доверие в других. Выпускники онлайн-магистратуры в области делового общения Университета Райдера имеют все инструменты, необходимые для того, чтобы стать менеджерами, которые выделяются как опытные коммуникаторы. Узнайте больше о том, как степень Rider готовит студентов к профессиональному общению на рабочем месте.

Рекомендуемая литература:

Как разработать эффективные коммуникационные стратегии в бизнесе

Как специалисты по коммуникациям в области здравоохранения могут гарантировать соблюдение этических норм при оказании медицинской помощи?

Карьера в сфере делового общения и как выбрать подходящего

Источники:

Fast Company , «Это 4 стиля общения, которые вам необходимо знать»

Forbes, «4 способа борьбы с нарушениями коммуникации на рабочем месте»

Forbes, «Какой из 4-х стилей общения ты предпочитаешь?»

Harvard Business Review , «Две трети менеджеров испытывают дискомфорт при общении с сотрудниками»

Houston Chronicle , «Четыре эффективных стиля общения на рабочем месте»

The Balance Small Business, «Стили общения на рабочем месте для малого бизнеса»

4 стиля общения | Действительно.com

Существует четыре общих стиля общения, с которыми вы, вероятно, столкнетесь на рабочем месте. Когда вы можете определить стиль общения человека, вы лучше подготовлены для сотрудничества с ним на рабочем месте. В этой статье мы обсудим четыре распространенных стиля общения на рабочем месте, способы их определения и советы по взаимодействию с коллегами, использующими эти стили.

Почему так важны стили общения?

Как вы прочитаете в этой статье, четыре стиля общения сильно отличаются друг от друга.Когда у людей такие разные стили общения, могут возникнуть конфликты или недопонимание. Когда мы сможем лучше понять характеристики и тенденции различных стилей общения и как эффективно взаимодействовать с кем-то, кто придерживается другого стиля общения, эффективность, новаторство и сплоченность на рабочем месте могут возрасти.

Стили общения

Ваш стиль общения — это то, как вы взаимодействуете с другими, и он определяет, как вы говорите, действуете и реагируете в различных ситуациях.Вот четыре основных подхода к общению:

1. Пассивный стиль общения

Пассивные коммуникаторы обычно очень тихие, часто переходя в фоновый режим. Они могут вести себя равнодушно к дебатам и редко занимать твердую позицию или самоутвердиться. Обычно они не делятся своими потребностями или мнениями, из-за чего коллегам может быть сложно понять их или помочь им. Эти коммуникаторы не всегда могут выражать свои чувства, поэтому другие не всегда знают, когда и есть ли проблема.Вы можете определить пассивного коммуникатора по его:

  • Неспособность сказать нет
  • Плохая осанка
  • Спокойное отношение
  • Отсутствие зрительного контакта
  • Мягкий голос
  • Извиняющееся поведение
  • Непонимание

      быть обычным явлением с пассивными коммуникаторами, потому что они обычно избегают делиться своими мыслями и чувствами. Если вы имеете дело с пассивным коммуникатором, рассмотрите следующие методы, чтобы стимулировать хорошие рабочие отношения:

      • Используйте прямой подход. Инициируйте беседы один на один, поскольку частные взаимодействия часто более удобны для пассивного коммуникатора, чем групповые настройки.

      • Внимательно спрашивайте идеи и мнения. Дайте им достаточно времени, чтобы обдумать свои ответы.

      • Используйте широкий язык, который побуждает к более подробному ответу. Не задавайте вопросов типа «да / нет». Сохраняйте терпение с долгим молчанием, так как пассивные люди часто не торопятся обдумывать ответ.

      Если вы пассивный коммуникатор, важно поработать над своими коммуникативными навыками. Ищите возможности, в которых, по вашему мнению, вы можете спокойно высказаться. Если вам некомфортно в групповой обстановке, ищите личные встречи. Если вы предпочитаете писать, а не разговаривать, попробуйте общаться по электронной почте, а не лично. Со временем вы увидите, что открытый обмен мыслями создает возможности для позитивного взаимодействия.

      Связанные: Навыки общения: определения и примеры

      2.Агрессивный стиль общения

      Агрессивные коммуникаторы часто выражают свои мысли и чувства и склонны доминировать в разговоре, часто за счет других. Агрессивный коммуникатор также может отреагировать, прежде чем подумать, что может повлиять на отношения и продуктивность в долгосрочной перспективе и повлиять на эффективность их навыков межличностного общения.

      Они обладают многими задатками хорошего лидера, но должны научиться сохранять спокойствие и уравновешенность. В то время как требовательный характер агрессивного человека может вызвать уважение со стороны трудных сотрудников, он часто пугает тех, кто лучше реагирует на более нейтральный подход.

      Вот несколько признаков агрессивного коммуникатора:

      • Перебивание людей, пока они говорят
      • Ухмылки или ухмылки
      • Вторжение в личное пространство других
      • Представление властной позы
      • Использование агрессивных жестов
      • Поддержание интенсивных жестов зрительный контакт

      Рассмотрите следующие методы при работе с агрессивным коммуникатором:

      • Будьте спокойны и настойчивы. Постарайтесь, чтобы характер агрессивного коммуникатора не пугал вас. Сосредоточьте свой разговор на действенном подходе к проблеме.

      • Говорите профессионально. Отведите разговор от личных проблем или эмоций.

      • Знайте, когда уйти. Уходите от ситуации, если агрессивный коммуникатор становится слишком требовательным или вы больше не добиваетесь положительных результатов.

      Если у вас агрессивный стиль общения, вы можете столкнуться с трудностями в формировании крепких позитивных отношений на работе.Изучение более позитивных методов общения может помочь вам преодолеть некоторые из ваших агрессивных тенденций. Также может помочь снижение стресса в вашей жизни. Вы можете использовать здоровый подход к борьбе со стрессорами, занимаясь физической активностью, практикой осознанности или медитацией.

      Связано: Навыки разрешения конфликтов: определения и примеры

      3. Пассивно-агрессивный стиль общения

      Пассивно-агрессивные коммуникаторы кажутся пассивными на поверхности, но часто имеют более агрессивные мотивы, управляющие их действиями.Хотя их слова могут показаться приятными, их действия не всегда совпадают с тем, что они говорят. Пассивно-агрессивные коммуникаторы могут незаметно манипулировать, чтобы превратить ситуацию в выгодную для них. Некоторые пассивно-агрессивные коммуникаторы используют этот подход, потому что чувствуют себя бессильными или использованными, хотя это не всегда так.

      Пассивно-агрессивные коммуникаторы могут использовать следующие подходы:

      • Бормотание
      • Использование сарказма
      • Показывать отрицание
      • Показывать счастливое лицо, когда они явно расстроены
      • Молчаливое обращение

      Если вы ‘ Имея дело с пассивно-агрессивным коммуникатором, вы можете обнаружить, что он дает вам устное согласие, но подрывает ваши усилия.При работе с пассивно-агрессивным коммуникатором рассмотрите следующие методы:

      • Четко выражайте запросы. Старайтесь не допускать неправильного толкования или путаницы.

      • Противостоять негативному поведению. Если вы заметили, что пассивно-агрессивный коллега подрывает вашу работу или ведет себя непрофессионально, попробуйте отвести его в сторону, чтобы рассказать о своих наблюдениях. Если ваш разговор не приносит изменений, подумайте о том, чтобы зациклиться на менеджере.

      • Спросите их мнение. Непосредственно попросите их высказать свое мнение в ситуациях 1: 1, чтобы попытаться выявить честное общение, идеи и отзывы.

      Если у вас есть пассивно-агрессивные наклонности, ищите возможности открыто высказывать свои мысли и потребности. Найдите способ придерживаться четких и честных линий общения, чтобы быть уверенным, что вас слышат, и что вы предпринимаете активные шаги для непосредственного разрешения ситуации.

      Связанные: Навыки межличностного общения: определения и примеры

      4.Напористый стиль общения

      Напористый стиль обычно является наиболее уважительным и продуктивным типом общения на рабочем месте. Напористые коммуникаторы уверенно делятся своими мыслями и идеями, но всегда уважительны и вежливы. Они с готовностью принимают вызовы, но знают, как сказать «нет», когда это необходимо. Эти люди понимают свои собственные пределы и защищают свои границы, не действуя при этом агрессивно.

      Если у вас есть напористый коммуникатор, вы заметите его способность заставлять других чувствовать себя комфортно.Это те, кого вы ищете, потому что знаете, что они могут легко способствовать продуктивному обсуждению. Такое отношение проявляется через:

      • Широкие жесты
      • Способствует сотрудничеству и обмену идеями
      • Продуктивно выражает свои идеи и чувства
      • Хорошая осанка
      • Четкий голос
      • Дружественный зрительный контакт

      Если вы В вашей команде должны быть напористые коммуникаторы, поощряйте их делиться своими идеями, ставьте их на руководящие должности и заручитесь их помощью в решении пассивных, пассивно-агрессивных и агрессивных стилей общения.

      Описание изображения

      Типы общения
      1. Устное

      • Говорите уверенно и уверенно.
      • Используйте активное прослушивание.
      • Избегайте слов-заполнителей.
      • При необходимости избегайте промышленного жаргона.
      1. Невербальный
      • Обратите внимание на то, как ваши эмоции ощущаются физически.
      • Будьте осторожны в невербальном общении.
      • Подражайте невербальному общению, которое вы считаете эффективным.
      1. Визуальный
      • Спросите других, прежде чем добавлять наглядные материалы.
      • Учитывайте свою аудиторию.
      • Используйте визуальные эффекты, только если они добавляют ценность.
      • Сделайте их понятными и понятными.
      1. Письменный
      • Стремитесь к простоте.
      • Не полагайтесь на тон.
      • Найдите время, чтобы просмотреть свои письменные сообщения.
      • Сохраните файл с записями, которые кажутся вам эффективными или интересными.

      Как быть более настойчивым коммуникатором

      Коммуникативные навыки можно развивать и улучшать с помощью практики и самосознания.Напористое общение обычно считается наиболее продуктивным и желаемым стилем общения, особенно в рабочей среде. Чтобы улучшить свои навыки уверенного общения, рассмотрите следующие предложения:

      • Уверенно выражайте свои потребности и идеи.
      • Практикуйте активное слушание.
      • Поощряйте других делиться своими идеями.
      • Упражнения для эмоционального интеллекта.
      • Будьте открыты для отзывов других о ваших сильных сторонах общения и областях, в которых вы можете улучшить.
      • Изучите курсы повышения квалификации.
      • Ищите возможность попрактиковаться в публичных выступлениях.

      Эффективное управление стилями общения на рабочем месте

      Управление командой может быть сложной задачей. Вы не только должны отслеживать работу всех членов вашей команды, но также должны регулярно общаться с ними, чтобы оценивать их загруженность, уровень счастья и другие потребности.

      Но что, если ваши сотрудники просто не общаются так, как ваши менеджеры? Плохое общение и недопонимание в равной степени способствуют возникновению большинства проблем на рабочем месте.Поощряйте своих менеджеров обращать внимание на стили общения своей команды, чтобы они могли стать более эффективными руководителями. Понимание того, как каждый член команды общается, открывает новые пути общения, чтобы предотвратить спотыкания, напряжение и ошибки.

      Это может показаться серьезным мероприятием, но есть много ресурсов, которые помогут вам понять стиль общения вашей команды и адаптироваться к нему.

      Различные стили общения на рабочем месте

      Исследования в области коммуникации показывают, что существует четыре основных стиля общения:

      Эти четыре стиля могут противоречить друг другу, но если к ним подходить осторожно, команда, состоящая из этих разных стилей, может работать слаженно.Кроме того, разные каналы связи служат разным целям, и они также должны соответствовать стилям общения. Научите свою команду руководителей, как эти стили взаимодействуют друг с другом, чтобы их команды могли работать лучше.

      Аналитическая коммуникация

      Управление кем-то с аналитическим стилем общения влечет за собой именно то, чего вы ожидаете: этот человек в первую очередь заботится о реальных фактах. Аналитические коммуникаторы предпочитают, чтобы обсуждение было как можно более прямым, с точными цифрами, подтверждающими любую теорию или обобщение.

      Каждой команде нужен член, который может аналитически подходить к решению проблем. Это помогает минимизировать эмоциональное принятие решений и фокусируется на конечном результате. Но это означает, что членам команды, возможно, придется пойти на компромисс со своими социальными потребностями, чтобы работать с аналитическим человеком — они не для светских бесед.

      Общаясь с аналитиком, поощряйте свою команду быть готовыми с данными, вплоть до мельчайших деталей. Призывайте их оставаться в теме, четко выражать ожидания и искать точку зрения, основанную на данных.Убедитесь, что они следуют подробной повестке дня, а затем дополняют их заметками о встречах, пунктами действий и ожиданиями.

      Интуитивное общение

      Интуитивные коммуникаторы заботятся о данных, но они знают, что данные — это еще не все. Если в вашей команде есть интуитивный типаж, вы, вероятно, опираетесь на них в поисках грандиозных идей. Они видят картину в целом и готовы погрузиться в работу.

      Общение с интуитивно понятным человеком каждый раз может быть уникальным.Поскольку они ценят короткое, прямое общение, они могут быть склонны не обращать внимания на мелкие детали. Приготовьтесь тщательно продумать нюансы, чтобы интуитивный типаж не упустил их из виду.

      Управляя интуитивно понятным коммуникатором, будьте готовы к прямолинейному и быстрому разговору и множеству последующих действий. Обеспечьте наглядные пособия, чтобы обратить их внимание на детали. Переходите сразу к делу и выслушайте их большие идеи — позвольте им нестандартные рассуждения — поскольку они окажутся бесценными.

      Функциональная связь

      Подумайте о своем наиболее ориентированном на процесс сотруднике. Скорее всего, это функциональный коммуникатор, который применяет целостный подход к решению проблем, а затем копается шаг за шагом, чтобы убедиться, что ни одна деталь не упущена. Функциональные типы лучше всего подходят для обработки и реализации благодаря вниманию к деталям.

      Функциональные типы коммуникации рассматривают проблему с разных точек зрения. Это означает, что они склонны обдумывать идеи, чтобы учитывать каждую деталь.Их вопросительный характер может побудить их «оттолкнуть» или сыграть в адвоката дьявола в отношении большой идеи, возможно, представленной интуитивным типом. Постройте каналы связи между этими двумя типами, чтобы заполнить пробелы в деталях, которые функциональный тип может ожидать с помощью интуитивно понятного коммуникатора.

      Управление функциональным типом требует сильных навыков активного слушания. Эти типы хотят убедиться, что вы заботитесь о деталях так же сильно, как и они — повторить свои разговоры и подтвердить с ними, что их планы ясны.Поощряйте обратную связь с ними и ожидайте многого взамен. Установите сроки, ожидания и процессы, чтобы функциональный разум оставался непринужденным.

      Личное общение

      Персональный коммуникатор, вероятно, самый общительный человек в вашей команде. Личные типы приходят на встречи, готовые обсудить свои выходные и спросить, что ваши дети думают о последнем фильме Диснея, прежде чем они приступят к делу. Для них эмоциональная связь с командой — это то, что движет их успехом.

      Персональные коммуникаторы ориентированы на построение отношений как внутри вашей команды, так и с вашими клиентами.Часто они служат связующим звеном в вашей команде. Возможно, они способствуют дружеским дискуссиям между интуитивно понятными и функциональными коммуникаторами, выступая в роли дипломата в рамках всей команды. Но иногда это может показаться слишком неформальным для членов команды. Коммуникаторы такого типа также нуждаются в более подробном объяснении решений, принимаемых другими членами команды, поэтому поощряйте членов вашей команды также объяснять свой мыслительный процесс при представлении новых идей.

      Управляя кем-то, кто общается на личном уровне, будьте непринужденны.Они ценят личный разговор с глазу на глаз, но при этом не думают, что это все время его бизнес. Ваши разговоры могут быть более неформальными, поскольку это люди, которые ценят пешие встречи или встречу один на один в кафе. По этой причине вы должны ожидать, что после встречи свяжетесь с любыми важными деталями или контактами. Скорее всего, этот сотрудник не вел подробных записей. 😊

      Определение индивидуальности вашей команды

      Так как же во всем этом разобраться? Часто лучший способ изучить стиль общения вашей команды — это просто спросить!

      Некоторые простые типы, такие как личные или аналитические коммуникаторы, с самого начала раскрывают свою личность и стиль общения.Другие не так хорошо осведомлены о своих коммуникативных тенденциях, и вам, как менеджеру, они могут быть не сразу очевидны.

      Существуют различные методы определения коммуникативной идентичности вашей команды, но три основных подхода могут изменить способ управления вашей командой.

      Личностные тесты на рабочем месте

      Личностные тесты — это не мимолетное увлечение. Не зря многие ведущие бизнес-лидеры выделяют свой тип Майерс-Бриггс в своих резюме и профилях на LinkedIn.Такие тесты, как профиль Майерс-Бриггс или DiSC, могут раскрыть тонкости стиля работы ваших товарищей по команде, о которых они даже не подозревают.

      Оценка CliftonStrengths становится все популярнее благодаря обширной серии из 177 вопросов, которые определяют шаблоны для оценки личности, сильных и слабых сторон и методов общения.

      Тимбилдинг

      Мы все устали от падения доверия и «Привет, меня зовут Анна, и я принесу яблоки на пикник!» игры.Но помимо ледокольных игр, вашей команде нужны шансы поработать вместе неформально, чтобы они могли понять, как друг друга общаются. Включите в свою команду неформальные мероприятия по построению команды, чтобы они научились лучше работать вместе. Это может быть что-то простое, вроде встречи виртуальной команды, викторины или творческий проект, например конкурс плакатов. Как только ваша команда научится хорошо работать вместе, особенно при работе из дома, общение станет проще.

      Слушайте свою команду

      Лучшая обратная связь часто передается напрямую, лицом к лицу.Поэтому независимо от того, сколько тестов или обучающих семинаров вы предложите пройти вашей команде, они часто просто хотят, чтобы вы были с ними откровенны — и наоборот. Дайте возможность своей команде инициировать регулярные циклы обратной связи, например задавать вопросы во время еженедельных 1: 1 -секунд. Поощряйте их рассказывать о моменте, когда они чувствовали, что общаются эффективно, или о моменте, когда они изо всех сил пытались общаться с кем-то еще. Регулярно проводите опросы «пульс» и обратную связь, в которых ваша команда может анонимно выразить свои опасения при общении.Эта обратная связь имеет решающее значение для хорошего управления командой, когда все они общаются по-разному.

      Управление индивидуальными стилями общения во время удаленного доступа

      Как менеджер удаленной команды взять всю эту информацию и заставить ее работать в цифровой сфере? К счастью, существует огромное количество инструментов, которые упрощают удаленную работу как для команд, так и для менеджеров. Примите эту политику, чтобы ваши менеджеры могли внедрить или включить ее в процесс адаптации.

      Сообщения

      Вашему аналитическому сотруднику нравится, чтобы информация была краткой и по существу.Ваш личный сотрудник любит поздравлять вас с добрым утром. А вашему работающему сотруднику нравится начинать день с того, что он вместе с вами просматривает свой список дел. Они могут делать все это, не прерывая рабочий процесс друг друга, с помощью инструмента обмена сообщениями, такого как Flock.

      Flock можно использовать для управления как проектами, так и людьми, что делает его удобным инструментом для менеджеров. Настройте канал для каждого проекта, которым управляет ваша команда, чтобы они могли отслеживать отдельные инициативы и проводить мозговой штурм. Создавайте социальные каналы по интересам, например к музыке и видеоиграм.Возможно, член вашей аналитической группы не любит светские разговоры так сильно, как член вашей личной команды, но они могут часами говорить о PUBG — мы часто видим это здесь с аналитическими членами команды Флока. Поддержание общения в команде — приоритет номер один в поддержании коммуникативности и хорошей совместной работы.

      Управление проектами

      Если общение становится слишком отвлекающим для аналитиков или интуитивных людей, дайте им возможность работать в одностороннем порядке и непрерывно, интегрировав ваши задачи в инструмент управления проектами, такой как Asana или Trello.Эти инструменты являются дидактическими в связи с процессом, а это означает, что аналитическая Элли может дать понять Полли, что настала ее очередь взяться за проект, не увязая в разговоре. Все дело в естественном течении процессов.

      HR инструменты

      Как менеджеру важно собирать отзывы о вашей работе, чтобы ваша команда чувствовала себя комфортно и хорошо управляемой. Изучая стиль общения своей команды, приложите все усилия, чтобы использовать внутренние инструменты управления персоналом для отслеживания своего прогресса.Инструменты Pulse, такие как 15Five, позволяют членам вашей команды оперативно рассказывать о своем повседневном опыте и могут сообщить темы обсуждения для вашей следующей встречи 1: 1 или групповой встречи.

      Понимание четырех стилей общения на рабочем месте

      Стили общения — это различные общие способы, которыми люди предпочитают общаться с другими. Это похоже на разные личные стили, которые отражают нашу внешность. Это не только вербальное общение, но и невербальное общение.

      Признание различных форм общения значительно повысит качество ваших отношений. Это потому, что ваше умение вести сложные разговоры зависит от коммуникативных способностей.

      Есть четыре основных стиля общения, с которыми вы можете столкнуться на рабочем месте. Они бывают пассивными, пассивно-агрессивными, агрессивными и напористыми.

      Пассивный стиль общения

      Обычно пассивные коммуникаторы очень тихие. Они могут сопротивляться дебатам и никогда не занимать твердой позиции и не самоутвердиться.Они не разделяют своих опасений или чувств, из-за чего коллегам трудно понять или поддержать их. Обычно они избегают выражать свои мысли и чувства. Таким образом недопонимания им знакомы.

      Они могут позволять другим людям контролировать обсуждение, плохо зрительный контакт. Кроме того, некоторые идентификаторы пассивного коммуникатора:

      .
      • Плохая осанка
      • Мягкий голос
      • Извиняющееся поведение
      • ерзание

      Примеры фраз, которые может использовать пассивный коммуникатор —

      Работа с пассивным коммуникатором

      Чтобы иметь дело с пассивным коммуникатором, вам нужно использовать прямой подход.Вы должны понимать, что они могут не выражать свои настоящие потребности и чувства. Они также могут согласиться, когда не хотят что-то делать. Быть оптимистичным, уверенным и убедительным — лучший подход к этому. Вы также можете начать беседу один на один. Для них личное общение часто бывает более расслабленным, чем групповая среда.

      Спросите их о предложениях и мыслях, используя более широкий язык. Это даст много места для ответов. Поскольку им может потребоваться некоторое время, чтобы ответить, вам нужно проявить терпение и помолчать.

      Агрессивный стиль общения

      К чертам агрессивного коммуникатора относятся высокомерие, снисходительность, саркастичность и оппортунизм. Это проявляется в высокомерии, подлости, отсутствии благодарности и неуважении. Агрессивный коммуникатор также может действовать раньше, чем думать. Это влияет на долгосрочные отношения и эффективность их межличностных способностей.

      Немногочисленные признаки агрессивного коммуникатора включают —

      • Жесткий тон
      • Жесты, похожие на скрещенные руки
      • Вторжение в чужое личное пространство
      • интенсивный зрительный контакт
      • Издевательское поведение

      Примеры фраз, которые может использовать агрессивный коммуникатор:

      • «Я прав, а ты ошибаешься.«

      • «Я добьюсь своего, несмотря ни на что».

      • «Это ты во всем виноват».

      Работа с агрессивным коммуникатором

      Эксперты советуют сохранять спокойствие и вежливость и переходить к делу. Держите разговор подальше от чувств и эмоций. Сосредоточьте обсуждение на действенном решении проблемы. Если человек слишком сложен или больше не добивается значимого прогресса, уйдите из ситуации. Но вам придется обратиться за поддержкой к HR-команде в случае преследования или запугивания.

      3. Пассивно-агрессивный стиль общения

      Эти люди пассивны. Но они по-прежнему расстроены или недовольны на поверхности. То есть их действия не всегда совпадают с тем, что они говорят. Чтобы превратить сцену в благоприятную для них, пассивно-агрессивные коммуникаторы могут обмануть. Некоторые пассивно-агрессивные коммуникаторы используют этот подход, потому что чувствуют себя бессильными или эксплуатируемыми.

      Признаки пассивно-агрессивного коммуникатора включают —

      • Муминг,
      • Использование сарказма
      • Отображение отказов
      • Довольный, хотя явно раздраженный
      • Бесшумное лечение

      Примеры фраз, которые может использовать пассивно-агрессивный коммуникатор —

      • «Меня это устраивает, но не удивляйтесь, если кто-то другой разозлится.«

      • «Конечно, мы можем действовать по-вашему» (затем бормочет себе под нос, что «по-вашему» глупо)

      Работа с пассивно-агрессивным коммуникатором

      Вы можете разрешить это состояние с юмором в легких случаях пассивного насилия. В других случаях вы можете столкнуть их с их действиями. Вы можете побудить их выразить свою точку зрения с помощью обратной связи и правдивого общения. Но, если возможно, вам нужно будет обратиться к проблеме более подробно.Вы можете использовать стандартные процедуры в более экстремальных ситуациях.

      4. Напористый стиль общения

      Напористый стиль общения считается наиболее успешным способом общения. Он имеет открытую контактную ссылку, но при этом не является подавляющим. Они сообщают о своих желаниях, ожиданиях, мыслях и эмоциях. Но они также учитывают потребности других людей. Они принимают вызовы, но знают, когда сказать «нет».

      В любом сценарии настойчивые коммуникаторы склонны защищать обе стороны, уравновешивая свои права с правами других.

      Признаки напористого коммуникатора включает —

      • Широкие жесты
      • Хорошая поза
      • Хороший зрительный контакт
      • Чистый голос

      Примеры фраз, которые может использовать агрессивный коммуникатор:

      1. «Я прав, а ты ошибаешься».
      2. «Я добьюсь своего, несмотря ни на что».
      3. «Это ты во всем виноват».

      Работа с настойчивым коммуникатором

      Если вы знаете, что такое напористое общение, дайте ему возможность выражать свои мысли.Следует распознать и научиться напористому поведению и общению. Он может контролировать стресс и гнев. Это также улучшит навыки совладания с пассивным, пассивно-агрессивным и агрессивным стилями общения.

      Итак, как вы справляетесь с разными стилями общения на рабочем месте? Дайте нам знать в разделе комментариев ниже.

      Эта статья написана Сусмитой Сарма , специалистом по цифровому маркетингу в Vantage Circle .Она занималась связями со СМИ, прежде чем переключить свой интерес на исследования и творческое письмо. Помимо того, что она увлекается классической музыкой, она сохраняет живой интерес к якорению и кулинарии. По любым связанным вопросам обращайтесь на [email protected]

      4 Типа стилей общения на рабочем месте

      Как вы думаете, сколько результатов было бы, если бы вы искали фразу «книги по коммуникации для менеджеров»?

      Вы можете подумать о сотнях, может быть, даже о тысяче, но это больше 3,000 .Это потому, что общение — это навык, который имеет решающее значение для успеха менеджера, и существует множество разных мнений о том, как обучаться и использовать общение на рабочем месте.

      Итак, чтобы быть эффективными менеджерами, обладая хорошими коммуникативными навыками — с чего нам начать? Мы провели для вас исследование и определили, что вам нужно знать об эффективном общении на рабочем месте.

      Самое важное, о чем нужно помнить, чтобы быть хорошим коммуникатором, — это понимать, что существуют разные стили общения.

      Ваша задача как менеджера — добиваться результатов через других людей, а это означает общаться с ними таким образом, чтобы они были понятны и понятны. Ваши сотрудники должны уметь использовать информацию, которую вы им предоставляете, и превращать ее в успешные результаты. Если вы не будете общаться эффективно, ваши сотрудники не будут знать, что делать с информацией, или они могут быть недостаточно вовлечены, чтобы добиваться результатов.

      Однако, когда вы эффективно общаетесь со своими сотрудниками, вы увидите положительные результаты, реализованные в…

      • Повышение производительности сотрудников (они четко понимают, чего от них ждут и какие цели они стремятся достичь)
      • Лучшие результаты на всех уровнях организации
      • Больше времени , чтобы вы могли сосредоточиться на своей работе (поскольку сотрудники не будут тратить время на то, чтобы задавать вопросы или искать разъяснения)
      • Лучшее использование ресурсов (Меньше времени на исправление ошибок из-за плохой коммуникации означает больше времени на достижение успешных результатов)
      • Более быстрые и четкие решения (так как будет меньше времени на попытки разгадать путаницу)
      • Повышение морального духа сотрудников (когда люди общаются более эффективно, они лучше чувствуют себя в своей команде и хотят добиваться результатов

      Менеджеры должны знать, как наиболее эффективно общаться со своими сотрудниками, что может означать использование разных стилей.Даже если вы хорошо владеете одним стилем общения, вам придется выйти за пределы своей зоны комфорта при работе с кем-то, кто придерживается другого стиля. Это может показаться тревожным, если у вас есть команда из 50 человек, и вы пытаетесь понять, как адаптироваться к 50 различным стилям.

      Несмотря на то, что существует несколько стилей общения, люди обычно демонстрируют компоненты для одного из четырех разных стилей общения. Некоторые могут даже предпочитать один стиль другому или комбинировать два разных стиля.Мы рассмотрим четыре основных стиля общения, характеристики, которые люди проявляют в каждом стиле, и то, как работать с каждым стилем для эффективного общения.

      Имейте в виду — не существует «правильного» или «лучшего» стиля общения из четырех стилей. «Правильный» или «лучший» способ общения — это понять, какой из этих стилей предпочитает другой человек, и адаптировать к нему свой стиль.

      Какие разные стили общения существуют на работе?

      1.Стиль прямого общения

      Стиль прямого общения ясен, лаконичен и не фильтруется. Нет никакого скрытого сообщения и никакой тонкости. Люди с прямым стилем общения предпочитают ясную и действенную информацию без лишних слов. Они хотят быстро перейти к делу и хотят, чтобы другие поступали так же.

      Люди с этим стилем обычно известны своей агрессивностью или напористостью в общении с другими людьми. Они могут доминировать в разговоре как в индивидуальной, так и в групповой обстановке.

      Прямые коммуникаторы обычно…
      • Попросите вас «перейти к делу»
      • Не люблю светскую беседу
      • Быстро отключитесь, если они считают, что информация для них не важна
      • Сосредоточьтесь на быстром получении необходимой информации, чтобы они могли приступить к работе
      • Посоветуйте людям что-то сделать, а не попросите их сделать что-то
      • «Скажи так, как есть», не опасаясь того, как другие интерпретируют сообщение
      • Расскажите другим, что они чувствуют, вместо того, чтобы скрывать это

      Одним из преимуществ этого стиля общения является то, что вы точно знаете, где находитесь с этим человеком.Они расскажут вам свои мысли и чувства по теме.

      Как работать с Direct Communicators
      • Не избегайте проблемы и не пытайтесь подходить к ней пассивно — говорите об этом открыто
      • Не используйте нерешительные слова, такие как «возможно» или «возможно» — сосредоточьтесь на решительных действиях и следующих шагах
      • Используйте четкие временные рамки, чтобы они знали, что ожидается и когда
      • Запросить отзыв

      2. Аналитический стиль общения

      Аналитический стиль общения ориентирован на планы, процессы и подготовку.Все тщательно проанализировано и продумано. Люди с аналитическим стилем общения зацикливаются на деталях и хотят, чтобы каждый этап процесса или проекта был изложен и определен.

      Аналитические коммуникаторы

      также известны как функциональные коммуникаторы, потому что они ориентированы на все, что приносит пользу. Они зададут много вопросов, чтобы убедиться в том, что каждая деталь будет учтена.

      Аналитические коммуникаторы обычно…
      • Мыслители не над общей картиной и вместо этого сосредотачиваются на деталях
      • Как данные и числа vs.эмоциональные истории
      • Не люблю импровизировать и «плыть по течению»
      • Не эмоциональны
      • Используйте логику и данные для принятия решений вместо того, чтобы «действовать интуитивно» или интуитивно.
      • Наслаждайтесь отображением процессов, чтобы убедиться, что все задокументировано
      • Уведомление подробности другие пропустить
      Как работать с аналитическими коммуникаторами
      • Не используйте эмоциональные истории или слова
      • Дайте им четкие инструкции с документированием каждого шага
      • Объясните все важные аспекты проекта / задачи (а не просто «Вот цель.«И оставляя их разбираться в этом»)
      • Дайте им возможность выявлять / решать проблемы с процессами

      3. Стиль совместного общения

      Стиль совместного общения ориентирован на вовлечение других людей, а не просто на работу с другими людьми. Это среда, в которой голос каждого слышат и ценится.

      Люди, использующие стиль совместного общения, хотят быть уверенными в том, что они получают обратную связь / мнения от как можно большего числа людей.Они рассматривают других людей в дискуссии.

      Обычно коммуникаторы для совместной работы…
      • Убедитесь, что все участники проекта имеют возможность говорить
      • Следить за тем, чтобы решения не принимались до тех пор, пока не будут учтены все мнения
      • Выберите лучшее решение, которое поможет большинству людей
      • Принятие решений требует больше времени, чтобы учесть вклад каждого
      • Сосредоточьтесь на других, а не на себе
      Как работать с совместными коммуникаторами
      • Дайте им возможность работать над проектами с несколькими людьми
      • Дайте им возможность высказать свою точку зрения vs.просто говорю им, что делать
      • Дайте им четкие сроки, чтобы они знали, когда сотрудничать, а когда принимать решения
      • Помогите им понять, что лучшее решение может работать не для всех


      4. Выразительный стиль общения

      Выразительный стиль общения ориентирован на социальное взаимодействие и создание приятной атмосферы. Люди с экспрессивным стилем общения любят быстро двигаться и получать удовольствие.

      Обычно выразительные коммуникаторы…
      • Как обсуждать «Почему» вместо «Как»
      • Мыслить масштабно с грандиозными идеями и амбициозными целями
      • Мыслители «большой картины» и не зацикливаются на деталях
      • Как философские дискуссии вместо составления пошаговых инструкций
      • Больше внимания уделять будущему, а не настоящему
      • Часто меняют свое мнение
      Как общаться с выразительными коммуникаторами
      • Спросите, каково их «видение» проекта / задачи
      • Не спрашивайте о деталях — спрашивайте о большой картине
      • Спросите их об их мыслях и чувствах по теме
      • Помогите превратить их большие идеи в практические решения
      • Держите их сосредоточенными, работая только над одним или несколькими проектами одновременно

      Как вы определяете разные стили общения на рабочем месте?

      Теперь, когда мы поделились четырьмя типами стилей общения на рабочем месте, следующим шагом будет определение стиля, который предпочитают ваши сотрудники.

      Существует множество различных способов оценки общения, позволяющих определить, какой стиль общения люди обычно используют. Мы расскажем о трех наиболее распространенных оценках и о том, как они подходят к стилям общения.

      • Методология True Colours

      В тесте «Настоящие цвета» люди делятся на 4 категории, соответствующие цветам: оранжевый, золотой, зеленый и синий.

      Каждый человек обычно попадает в один из этих 4 цветов, и оценка помогает людям понять, как обычно ведет себя их цвет и как они могут работать с людьми, имеющими другой «цвет личности».Из-за использования визуальных цветов такая оценка будет приветствоваться в отраслях, где процветают искусство и творчество.

      Оценка DISC разделяет людей на одну из четырех категорий личностей — доминирование, влияние, устойчивость и сознательность. Оценка DiSC, обычно используемая в более корпоративных условиях, помогает людям узнать о своих тенденциях и о том, как улучшить взаимодействие с другими.

      • Индикатор типа Майерс-Бриггс (MBTI)

      Индикатор типа Майерс-Бриггс — это оценка, которая помогает людям понять, как они воспринимают мир и принимать решения.Существует 16 различных типов личностей MBTI, и оценка помогает людям понять самих себя, то, как другие типы воспринимают мир и принимают решения, и как взаимодействовать с другими 15 типами личности.

      В заключение, самое важное, что нужно знать о коммуникации на рабочем месте, — это то, что не существует универсального подхода. Как менеджер, вы должны знать стили своей команды и уметь адаптироваться к их стилю, чтобы достичь желаемых результатов.

      Когда вы «встречаетесь с людьми там, где они есть», общаясь таким образом, чтобы они могли относиться к вам и понимать, вы увеличиваете шанс, что они получат сообщение и будут вовлечены в обсуждение.Чем больше людей вовлечено в работу, тем больше они хотят работать на высоком уровне и помогать организации добиться успеха.

      4 способа ориентироваться в разных стилях общения на работе

      Различия между стилями общения часто вызывают больше страданий, чем им действительно нужно.

      Понимание различных стилей общения и внимание к тому, к каким стилям тяготеют наши товарищи по команде, может улучшить наши навыки межличностного общения, укрепить доверие и помочь нам делать больше с меньшим разочарованием.

      Хотя нам выгодно работать с людьми с разными навыками и типами личности, иногда кажется, что управление межличностной динамикой — это налог, который мы платим за то, чтобы в комнате были нужные люди. Но есть другой способ думать об этом.

      Понимание наших различий — особенно в способах общения — на самом деле является инвестицией. Выплата? Более прочные отношения на рабочем месте, что является основным показателем вовлеченности сотрудников и, следовательно, производительности.Не говоря уже о том, что более эффективное общение с коллегами имеет большое значение для снижения стресса.

      Типы личности DiSC

      Существует несколько различных схем для понимания стилей общения. Выполните быстрый поиск в Google, и вы найдете четыре классических варианта: напористый, агрессивный, пассивно-агрессивный и пассивный. Но это все о связанном общении человека из и ничего не говорится о том, что лучше всего подходит для него, когда речь идет о при связанном общении .Кроме того, отражение пассивно-агрессивного коммуникатора вряд ли приведет к конструктивному взаимодействию на рабочем месте.

      При определении того, как можно эффективно общаться с кем-то, важно понимать его личный стиль в более широком смысле. Они прямые? Аналитический? Общительный? По-деловому? Поведенческие черты подсказывают нам, как люди реагируют на информацию, что, в свою очередь, помогает нам предвидеть, как разговаривать таким образом, чтобы укрепить отношения.

      Профиль DiSC обеспечивает полезную основу для наших целей.С помощью инструмента самооценки DiSC классифицирует ваш основной стиль как доминирующий, влиятельный, устойчивый или сознательный. У большинства людей есть оттенки каждого, но мы сосредоточимся на их основном стиле.

      1. Доминанта

      Люди, у которых есть «доминирующий» личный стиль (известный в аналогичных рамках как «директор» или «водитель»), любят действие и ориентированы на результат. Они предпочитают думать об общей картине и оставлять детали реализации другим — вполне вероятно, что ваш начальник в первую очередь доминирует.Терпение и чуткость внутри, но требуют некоторых усилий.

      Несколько вещей, о которых следует помнить при общении с «доминантами»:

      • Приступайте к делу и не отвлекайтесь от темы.
      • Будьте готовы ответить на дополнительные вопросы на месте, чтобы вы могли ответить с уверенностью.
      • Ожидайте, что они будут решительными и довольно резкими.

      Избегайте…

      • Принимая их резкость, уточняющие вопросы и / или нетерпение на свой счет.
      • Обещания, которые невозможно выполнить.
      • Ожидая, что они раскроют свои планы на выходные.

      Доминанты часто опытны, возбудимы и любят сложные задачи. Это те, кого вы хотите нанять для того лунного проекта, над которым вы долго копались.

      2. Инфлюенсер

      Люди с личным стилем «влиятельного лица» (известные в аналогичных рамках как «инициатор» или «социализатор») — это ваши классические «народные» люди. Они дружелюбны, оптимистичны и всегда следят за последними тенденциями.Они преуспевают в межличностных отношениях, что делает их отличными сотрудниками. Однако следует предостеречь: долгосрочное внимание и доведение до конца — не их сильные стороны, поэтому лучше всего вовлекать их в более короткие совместные серии.

      Несколько вещей, о которых следует помнить при общении с «влиятельными лицами»:

      Попробуйте…

      • Подойдите к ним непринужденно, и проявите свое чувство юмора.
      • Запишите подробности и факты, чтобы они могли вернуться к ним после устного разговора.
      • Ожидайте, что они будут немного слишком оптимистично настроены в отношении идей, а также своих способностей и способностей окружающих.

      Избегайте…

      • Говорить с ними свысока или кратко.
      • Пытаться ограничить разговор или подавить свою свободу выражать идеи и эмоции.
      • Ожидая, что они вместе с вами погрузятся в детали.

      Инфлюенсеры стремятся быть эмоционально честными и быстро доверяют окружающим.Если вы пытаетесь изменить культуру в своей команде, влиятельный человек может стать идеальным партнером в преступлении.

      3. Устойчивый

      Люди, у которых есть «устойчивый» личный стиль (известный в аналогичных рамках как «связующий» или «гармонизатор»), делают упор на сотрудничество и не любят опрокидывать тележку с яблоками. Они ценят последовательность, стабильность и лояльность. Вы часто встретите их на позициях, ориентированных на обслуживание, в службе поддержки клиентов или в службе поддержки ИТ. Они могут быстро адаптироваться, когда это необходимо, но при этом могут нуждаться в дополнительной поддержке.

      Несколько вещей, о которых следует помнить при общении с «устойчивыми»:

      Попробуйте…

      • Практикуйтесь в активном слушании и подтвердите, что вы их слышали, резюмируя то, что они вам только что сказали.
      • Подойдите к ним с расслабленной атмосферой и сломайте лед, признав их недавний вклад.
      • Ожидайте, что они спросят подробности.

      Избегайте…

      • Спешите принять решение.
      • Предположим, они поддерживают идею на 100% только потому, что не выражают возражений.
      • Ожидайте, что они будут интуитивно понимать приоритеты и сроки — полезно, если вы объясните их.

      Стейди — уравновешенные люди, которые любят работать в атмосфере сотрудничества, где каждый понимает свои роли и обязанности. Если ваша команда в смятении, стабильный , скорее всего, не приведет к усилиям по восстановлению нормальной жизни, но они будут сильным союзником.

      4.Добросовестный

      Люди с «сознательным» личным стилем (известные в аналогичных рамках как «анализатор» или «мыслитель») отдают приоритет точности и высоко ценят компетентность. Они ухватываются за шанс продемонстрировать свой опыт и приобрести новые навыки — именно таких людей вы, скорее всего, встретите в инженерном деле, науке о данных или аналитиком. Они не являются недружелюбными сами по себе, но, вероятно, не станут болтать с вами о планах на выходные и не предложат организовать совместный ужин.

      О чем следует помнить при общении с «добросовестными» типами:

      Попробуйте…

      • Предоставьте как можно больше деталей заранее, организовав их как можно более систематично.
      • Дайте им четкие ожидания и пространство для самостоятельной работы (у них это действительно хорошо получается!).
      • Ожидайте, что они дважды или трижды проверит всю необходимую информацию перед принятием решения.

      Избегайте…

      • Обозначение отзыва об их работе как «критики».
      • Отвечайте на них эмоционально — используйте такие слова, как «знать» или «думать» вместо «чувствовать».
      • Ожидая, что они легко перейдут к разговору с болтовней.

      Сознательные типы не только осторожны, но и очень систематичны.Это тот человек, с которым вы хотите сотрудничать при оценке рисков или проведении предварительной оценки проекта, который вы собираетесь запустить.

      Навигация по стилям общения на рабочем месте не должно вызывать стрессов

      Оглядываясь назад, можно сказать, что многие (если не большинство) стрессовых взаимодействий, которые у меня были, были отчасти вызваны несовпадением стилей общения. Точно так же самые эффективные взаимодействия, которые у меня были с коллегами, включали уровень удобной формальности, дополнительный язык тела и общее ощущение того, что мы «понимаем» друг друга.

      Общение с товарищами по команде, находящее отклик у них, — это быстрый путь к укреплению доверия. Это способ сказать: «Я вижу тебя такой, какая ты есть, и я тебя поддержу». И угадай что? У них тоже будет твоя спина.

      Подпишитесь на Work Life

      Получайте подобные истории в своем почтовом ящике

      Подпишитесь

      Особая благодарность Саре Гофф-Дюпон за ее вклад в эту статью.

      4 стиля общения на рабочем месте (и их влияние на ваш бизнес)

      Эффективный контент-маркетинг редко бывает делом одного человека.Требуется четкая связь между каждым отделом для создания маркетинговых сообщений, которые позволят достичь желаемых результатов. Чтобы ваш бизнес двигался в правильном направлении, вам необходимо понимать различные стили общения на рабочем месте.

      Независимо от того, работаете ли вы в обычном магазине или на сайте электронной коммерции, рентабельность вашего маркетинга зависит от взаимодействия сотрудников. А при таком большом количестве личностей в обычном офисе (даже если это виртуальное рабочее место) поддерживать четкое общение может быть непросто.

      Каковы разные стили общения?

      Существует четыре основных стиля общения на рабочем месте: Пассивный, агрессивный, пассивно-агрессивный и напористый . У людей также разный интеллект, причем некоторые считают, что у людей множественный интеллект. Этот интеллект влияет на то, как мы учимся и общаемся. Каждый из этих стилей не только влияет на общение между вашими отделами, но также влияет на эффективность ваших маркетинговых ресурсов, включая инфографику, поясняющие видеоролики, анимацию на доске и многое другое.Даже цвета и шрифты влияют на то, как мы общаемся и учимся.

      Каждый стиль имеет как поведенческие характеристики, так и невербальные поведенческие тенденции. Изучая эти разные стили обучения, вы, вероятно, заметите, что один из них подходит вам больше, чем другие. Вы также поймете, что думаете о разных людях, с которыми работаете, и о том, какой стиль общения лучше всего подходит каждому из них.

      По правде говоря, вам нужны разные стили общения на рабочем месте, чтобы поддерживать баланс.Вы представляете, если бы у всех был агрессивный стиль общения?

      # 1: Стиль пассивного общения

      Люди с пассивным стилем общения, как правило, действуют несколько равнодушно, что означает, что они постоянно уступают другим. Вместо того, чтобы выражать свои чувства и мнения, они предпочитают просто слушать, как другие высказываются. Люди с таким стилем общения нередко испытывают сильное негодование из-за того, что не разделяют своих чувств.Их часто неправильно понимают из-за того, что они не умеют самовыражаться.

      Пассивные коммуникаторы, как правило, преуспевают в разрешении конфликтов, и с ними очень легко ладить. Но они также не могут сказать «нет». Это заставляет их много работать и быстро истощаться.

      Распространенная фраза пассивного коммуникатора: «Я просто хочу сохранить мир».

      # 2: агрессивный стиль общения

      Люди с агрессивным стилем общения очень самоуверенны.Они не прочь сказать, что именно у них на уме, даже если это задевает чужие чувства. Они часто бывают шумными и требовательными и склонны винить в своих ошибках других. Они также грубо задают вопросы, но затем требуют уважения от других. При правильном контроле люди с таким стилем общения обычно становятся великими лидерами из-за их способности побуждать других следовать за ними.

      Распространенная фраза агрессивного коммуникатора: «Я прав, а ты неправ».

      # 3: Пассивно-агрессивный стиль общения

      Пассивно-агрессивные коммуникаторы находятся где-то между пассивными и агрессивными.Они склонны держать свои мысли и чувства при себе, но не в такой степени, как пассивные коммуникаторы. Вместо того, чтобы прямо выражать свои чувства, они будут бормотать себе под нос или общаться тонкими, косвенными способами.

      Люди с таким стилем общения часто используют выражения лица, которые не совсем соответствуют тому, как они себя чувствуют, и, как известно, используют много языка тела для общения.

      # 4: напористый стиль общения

      Лица с напористым стилем общения часто считаются наиболее эффективными коммуникаторами и склонны использовать много утверждений «я».Они знают, как выразить свои чувства так, чтобы другой человек не чувствовал себя униженным или нежеланным. Они озвучивают свои потребности, но также принимают во внимание чувства других. Во время конфликта напористый коммуникатор стремится найти решение, чтобы казалось, что все «выиграли».

      Распространенная фраза настойчивого коммуникатора: «Я считаю, что это лучший способ, но мне бы очень хотелось услышать ваши мысли по этому поводу».

      Важность эффективного общения

      Эффективное общение между сотрудниками гарантирует, что вы хорошо понимаете своих клиентов, в том числе их взаимодействие с отделами продаж и обслуживания клиентов.Это крайне важно для достижения высокой рентабельности ваших маркетинговых усилий. Это также поможет вам преодолеть маркетинговые препятствия.

      Так же, как стили общения важны для общения на рабочем месте, они также важны для общения с вашими клиентами. Благодаря хорошему общению между вами и вашими клиентами вы можете повысить лояльность клиентов за счет повышения прозрачности. Вы также обнаружите, что при общении с определенными сегментами клиентов проще использовать правильные подходы.Если вы понимаете их культуру, стили общения и потребности, вы можете позиционировать свои маркетинговые сообщения так, чтобы они соответствовали этим факторам, которые будут продвигать клиентов по пути покупателя и помогут вам завершить продажи.

      Создание маркетинговых сообщений, привлекающих клиентов, требует обширных исследований и знаний. Это также требует найти способ воплотить ваши маркетинговые сообщения в жизнь с помощью визуальных элементов, таких как инфографика, поясняющие видеоролики и всплывающие окна. Исследования показывают, что реклама с визуальными эффектами превосходит рекламу без них.

      Но в основе эффективного маркетинга лежит понимание ваших клиентов, и оно начинается со знакомства с их стилями общения. Используйте наш пост о стилях общения, чтобы направлять вас в ваших маркетинговых усилиях. И если вам нужна помощь в воплощении ваших маркетинговых сообщений с помощью визуальных элементов, мы просто так случилось, что мы являемся элитным агентством визуального маркетинга, готовым помочь вам привлечь ваших клиентов. .

Добавить комментарий