Стратегии поведения в конфликтной ситуации: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Содержание

Правильное поведение в конфликтной ситуации

Психология

15 763 Время чтения: 2 мин.

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину возникновения конфликта и выбрать стратегию поведения в конфликтной ситуации, то целесообразно действовать в зависимости от обстоятельств.

Существует пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации. Если вы научитесь грамотно применять их, то разрешать конфликты станет намного проще.

Конкуренция (соперничество)

Эта стратегия наиболее типична для поведения в конфликтной ситуации. Ее можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;
чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Однако эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество

Наиболее трудная, но самая эффективная стратегия поведения в конфликтных ситуациях. Преимущество ее в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и превращаете оппонента в партнера.

Такой подход ведет к успеху, как в делах, так и в личной жизни. Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает эту стратегию поведения в конфликтной ситуации неэффективной.

Компромисс

Суть этой стратегии разрешения конфликтов в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, используя взаимные уступки.

Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же. Акцент при этом делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Игнорирование (уклонение)

Реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон, или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Приспособление

Означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стратегия поведения в конкретном конфликте определяется тем, насколько для вас важно удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Если есть возможность, избегайте возникновения конфликтов и соблюдайте простые принципы не конфликтности:

Сохраняйте верность своим принципам, но изменяйте мнение, если оно ошибочно.
Действуйте по своему усмотрению, не испытывая чувства вины.
Верьте в свои способности, несмотря на неудачи.
Оказывайте сопротивление и умейте говорить «нет».
Умейте в людях видеть хорошее, несмотря на недостатки.
Понимайте чужие чувства и подавляйте порывы.
Принимать похвалу без ложной скромности.
Умейте извиниться без подобострастия.
Умейте усмирить свое беспокойство о завтрашнем дне.
Находите удовольствие в самой разнообразной деятельности.

Стратегии поведения людей в конфликтной ситуации по к. Томасу и р. Киллмену

К. Томас выделяет две направленности поведения в конфликтной ситуации – кооперацию, которая связана с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям различаются следующие способы (стратегии) разрешения конфликтов:

· Соперничество: наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому. Человек, использующий стиль соперничества, не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои способности доминировать, принуждать их принимать нужное ему решение проблемы.

Приспособление: означает, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого. При использовании этого стиля имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой.

· Компромисс: компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок. При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне — один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.

· Уклонение (избегание): для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тeнденции к достижению собственных целей. Человек не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т.д.), игнорирование ее, перекладывание ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т.п.

· Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместно поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество — самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Этапы разрешения конфликта в стиле сотрудничества:

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Выбор идеального подхода к разрешению конфликтов — AMA

10 ноября 2017 г.

СОТРУДНИКИ АМА

Конфликт часто возникает в результате различных потребностей, мнений, целей и приоритетов. Без разумного подхода к разрешению конфликтов сотрудники, находящиеся в конфликте, могут стать менее склонными к совместной работе и сотрудничеству.

Люди могут использовать разные подходы к разрешению сложной ситуации, но не каждый набор действий будет эффективным в долгосрочной перспективе. Вам будет лучше всего, если вы сможете оценить потенциальные последствия каждого подхода к управлению конфликтом. Рассмотрим следующие три подхода, представленные на семинаре АМА 9.0009 Реакция на конфликт: стратегии улучшения коммуникации

Агрессивный подход к разрешению конфликтов может повредить вашим отношениям с другой стороной. Пассивный подход к урегулированию конфликта может подорвать доверие к вам и поставить под угрозу вашу репутацию. Однако, когда конфликт разрешается настойчиво, он может оказать положительное влияние и быть использованным в ваших интересах на рабочем месте.

Различные подходы к управлению конфликтами

Агрессивное поведение (я выигрываю — ты проигрываешь).

Решение конфликта агрессивным способом может помочь вам достичь ваших целей в краткосрочной перспективе, но такой подход, скорее всего, вызовет отчуждение от других, чувство разочарования, горечи и изоляции. Агрессивное поведение характеризуется:

Потребность выражать свои чувства, потребности и идеи за счет других
Защищать свои права, но игнорировать права других
Сообщения, которые часто доставляются во враждебной и обреченной на провал манере

Агрессивный подход вредит отношениям и снижает доверие.

Пассивное поведение (Я проигрываю — ты выигрываешь).

Вы можете избегать неприятных ситуаций, вызванных конфликтом. Однако, когда вы не выражаете свою позицию, ваши потребности не удовлетворяются. Это может привести к разочарованию и накоплению гнева.

Пассивное поведение характеризуется:

Невыражение собственных чувств, потребностей или идей
Игнорирование собственных прав
Разрешение другим нарушать их
Запреты и самоотречение, которые приводят к беспокойству, разочарованию, гневу и обиде

Пассивный подход игнорирует ваши потребности и наносит ущерб вашему авторитету и репутации.

Напористое поведение (Я выиграю — ты выиграешь). Уверенный ответ делает честь и вам, и другим. Вы уважительно выражаете свою позицию, потребности и чувства и начинаете диалог с другим человеком.

Ассертивное поведение можно охарактеризовать:

Выражение своих чувств, потребностей и идей
Защита своих законных прав способами, не нарушающими права других
Чувство уверенности и самоуважения и снижение конфликтности

Уверенное реагирование на конфликт повышает вероятность достижения ваших целей. Даже если результаты изначально не идеальны, такой подход приводит к чувству собственного достоинства, потому что вы ведете себя прямолинейно. Повышается уверенность в себе, а отношения становятся более открытыми и честными.

Просмотреть все сообщения из этого блога

Как разрешить конфликт между работником и менеджером: 5 стратегий

Конфликт на рабочем месте неизбежен: сталкиваются противоположные личности, преобладает стресс, восприятие ситуаций различается, точки зрения расходятся — все это способствует напряженности и разногласиям. Знание того, как эффективно справляться с такими ситуациями, является ключом к поддержанию высокой производительности и морального духа.

Избегание конфликтов или неправильное управление ими дорого обходится организациям. Согласно одному отчету, сотрудники в Соединенных Штатах тратят 2,8 часа в неделю на конфликты на рабочем месте, в результате чего получается 359 долларов.миллиардов потерянного времени.

«К сожалению, сотрудники и менеджеры склонны избегать конфликтов, потому что они либо не хотят с ними иметь дело, либо не имеют для этого надлежащей подготовки», — говорит Адриенн Исакович, преподаватель Северо-восточного университета, магистр наук в области корпоративного и корпоративного права. Программа организационных коммуникаций. «Их инстинкт — по умолчанию обратиться в отдел кадров, хотя этого делать не следует. Это механизм избегания».

Загрузите наше бесплатное руководство по навыкам, которые нужны каждому коммуникатору в цифровую эпоху

От аналитических ноу-хау до управления репутацией — вот как вы можете оставаться конкурентоспособными.

ЗАГРУЗИТЬ СЕЙЧАС

Избегание конфликта в конечном итоге приводит к хаосу. Люди — эмоциональные существа с триггерными точками и предубеждениями, развившимися в результате различного опыта. Позволить этим механизмам фильтрации доминировать при возникновении конфликтов — прямой путь к катастрофе.

«Вот когда возникает хаос», — говорит Исакович. «Офисная политика вступает в игру, вас обвиняют в неравном обращении, и предубеждения могут стать необузданными. У вас должны быть процессы и механизмы, которые можно использовать для исключения эмоций из уравнений, чтобы вы могли найти фундаментальную проблему и то, что вы можете сделать для ее решения».

В обязанности HR входит информирование и обучение менеджеров эффективным стратегиям разрешения конфликтов, но они не обязаны решать все проблемы на рабочем месте, добавляет Исакович. Вместо этого HR должен поощрять менеджеров самостоятельно разрешать конфликты со своими сотрудниками и привлекать HR только в случае крайней необходимости.

«Кадры не должны вмешиваться в каждый конфликт, потому что тогда они становятся полицейским участком в компании — а это не их роль», — говорит она.

Вот пять стратегий, которые помогут менеджерам эффективно разрешать конфликты с сотрудниками.

1) Откажитесь от своих предубеждений

Одним из важнейших качеств, которое необходимо развивать всем менеджерам, является сильное чувство самосознания. Менеджеры должны признать свои собственные предубеждения, триггерные точки и предубеждения, иначе трудно подняться над ними и определить, в чем заключается реальная проблема.

«Если менеджеры не могут адекватно описать себя и то, как они видят мир, они не смогут применять стратегии, чтобы увидеть другие точки зрения», — говорит Исакович. «Менеджеры не могут по-настоящему оценить ситуацию, не отказавшись от своих предубеждений. Наличие такого самосознания имеет решающее значение».

Это также означает знать, как вы реагируете, как физически, так и эмоционально, на конфликтные ситуации. По данным Национального института здоровья, наиболее распространенные реакции на приближающийся конфликт включают:

Избегание : Когда кто-то распознает конфликт в ситуации и решает выйти из проблемы
Приспособление : Также называется уступкой, когда конфликт разрешается, но потребности человека не удовлетворяются. Если человек постоянно идет навстречу, обида может повлиять на отношения.
Компромисс : Когда две стороны с равными полномочиями соглашаются на резолюцию
Сотрудничество : Работа с другими, чтобы найти решение, в котором все удовлетворят свои потребности

Например, предотвращение конфликта может быть эффективным, когда проблема незначительна, но неразумно, когда возникает серьезный конфликт. Каждый ответ имеет место, но вам нужно понимать свои реакции в контексте того, какой метод наиболее эффективен.

2) Активно слушать

Когда возникает конфликт, менеджеры должны блокировать побуждения формулировать свои ответы и вместо этого просто слушать.

«Это то, в чем мы все виноваты в эмоционально заряженных ситуациях: пока другой человек говорит, мы уже готовим то, что собираемся сказать в ответ», — говорит Исакович. «Вы должны активно слушать, и даже если вам потребуется 30 секунд после того, как они закончили говорить, чтобы ответить, это нормально».

Вы также должны активно слушать с позиции сопереживания, добавляет она. Хотя вам не обязательно соглашаться с сотрудником, вы должны поставить себя на его место и признать, что у него другая точка зрения, чем у вас.

Чтобы улучшить ваше активное слушание, не отвлекайтесь в офисе, например, проверяйте электронную почту на компьютере, заглядывайте в смартфон или возитесь с бумагами на столе. Следите за своим языком тела; не скрещивайте руки и не смотрите на часы. Задавайте вопросы, чтобы убедиться, что вы понимаете, что они говорят, и повторяйте их сообщение, чтобы убедиться, что вы оба находитесь на одной волне.

3) Практика эмпатии

Эмпатия относится к способности человека понимать чувства посредством вербальных и невербальных сообщений, оказывать эмоциональную поддержку людям, когда это необходимо, и понимать связи между эмоциями и поведением других людей.

По данным Общества управления человеческими ресурсами, проявление сочувствия к своим сотрудникам является ключом к установлению доверительных отношений. Это также лидерский навык, с которым борются большинство менеджеров: только 40% эффективно проявляют эмпатию, говорит SHRM.

Во время конфликта между работниками и менеджерами важно, чтобы менеджеры признавали чувства сотрудников и понимали, откуда они исходят, говорит Исакович.

4) Сосредоточьтесь на поведении

Во время разрешения конфликта никогда не сосредотачивайте свои слова на человеке, говорит Исакович. Например, если вы решаете проблему поведения на рабочем месте, ваше внимание должно быть сосредоточено на поведении, а не на человеке, ответственном за поведение.

«Человек может вести себя так, как он хочет, даже если это не отражает его личных убеждений или взглядов», — говорит Исакович. «Не вступайте в дискуссию, ставящую под сомнение ценности или убеждения сотрудника».

Например, можно сказать: «Поведение на сегодняшней встрече было неприемлемым» вместо «Ваше поведение на сегодняшней встрече было неприемлемым».

5) Знайте, когда привлекать HR

Руководители должны исчерпать свой инструментарий разрешения конфликтов и полагаться на действующие в организации политики и процедуры, прежде чем привлекать HR, говорит Исакович. Например, если возникает конфликт из-за поведения на рабочем месте, менеджер должен обратиться к руководству для сотрудников или кодексу поведения, а затем попытаться разрешить конфликты как можно лучше в рамках того, что ожидается в организации.

«Если руководитель ожидает, что сотрудник будет принимать решения самостоятельно и выполнять работу более независимо, но сотруднику все время говорят, что делать, обратитесь к заявлению о ценности компании», — говорит Исакович. «Обратите внимание, что в нем говорится, что организация придает большое значение инновациям и самодостаточности.