Стратегия поведения в конфликте основывается на: Стратегии поведения в конфликте — ШПИЛЬКИ

Содержание

5. Конфликтная ситуация – это:

Конфликтология

Тест контроля

Выполнила студентка 4 курса

42 группы ИППУО

Мамонтова Регина

Вариант 1

1.Конфликтология как самостоятельное направление в социологии выделилась:

1. в конце 50-х г. XIX в.

+2. в конце 50-х г. XX в.

3. в начале XVIIв.

2. Кому принадлежит фраза «Не делай другим того, чего не желаешь себе, тогда в государстве и в семье не будут чувствовать вражды»

+1. Конфуцию;

2. Гераклиту;

3. Платону.

3. Динамика конфликта находит свое отражение в двух понятиях (исключить лишнее):

1. Этапы конфликта;

2. фазы конфликта;

+3. Содержание конфликта

4. На какой фазе конфликта возможности разрешения конфликта самые высокие?

+1. на начальной фазе;

фазе подъема;

3. пике конфликта;

4. фазе спада;

5. Конфликт в переводе с латинского означает:

1. соглашение;

+2. столкновение;

3. существование.

6. Конфликт как особый тип социального взаимодействия рассматривается в:

1. психологии;

+2. социологии;

3. педагогике.

7. Ситуация скрытого или открытого противостояния двух или более сторон- участниц конфликта называется:

1. конфликтным отношением;

+2. конфликтной ситуацией;

3. инцидентом.

8. Конфликт равен:

+1. конфликтная ситуация + инцидент;

2. конфликтные отношения + конфликтная ситуация;

3. конфликтные отношения + инцидент.

9. По степени вовлеченности людей в конфликты выделяют конфликты (исключите лишнее):

1. межличностные;

2. межгрупповые;

3. классовые;

4. межгосударственные;

5. межнациональные;

+6. внутриличностные.

10. Особым типом конфликта, целью которого является получение выгоды, прибыли или доступа к дефицитным благам называется:

1. конфронтация;

2. соперничество;

+3. конкуренция.

11.Основными моделями поведения личности в конфликте являются (исключите лишнее):

1. конструктивная;

2. деструктивная;

3. конформистская;

+4. нонконформистская.

12. Какому типу конфликтной личности принадлежат следующие характеристики: неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив, непоследователен в поведении, недостаточно хорошо видит перспективу, зависит от мнения окружающих, не обладает достаточной силой воли, стремиться к компромиссу?

1. ригидному;

2. сверхточному; +3. бесконфликтному.

13. Одной из основных и эффективных форм участия третьего лица в разрешении конфликтов является:

+1. переговорный процесс;

2. сотрудничество; 3. компромисс.

14. Профессиональный посредник называется:

1. суггестором; +2. медиатором;

3. коллегой.

15. Вид психологического воздействия, искусное исполнение которого ведет к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его актуально существующими желаниями, называется:

+1. манипуляцией;

2. суггестией; 3. гипнозом.

16. Столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, явлений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия называется:

+1. конфликтом; 2. конкуренцией; 3. соревнованием.

17. Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимодействий, называются:

+1. конструктивными;

2. деструктивными; 3. реалистическими.

Вариант 2

1.Возникновение конфликтологии как относительно самостоятельной теории связано с работами:

1. К.Маркса, Ф,Энгельса, О.Конта;

2. П. Сорокина, Г. Зиммеля ,З. Фрейда;

4. В.Линкольна, Л.Томпсона, Д.Скотта;

5. Р.Фишера, У.Юри, К.Томаса.

2. Методику ПОИР (Постепенных и обоюдных инициатив по разрядке напряженности) разработал:

Ч.Освуд;

2. В.Линкольн;

3. Л.Томпсон;

4. З.Фишер;

5. Ш. и Т. Боуэр.

3. Какой из приведенных методов относится к группе методов управления конфликтами:

1. социологический;

2. метод тестирования;

4. метод наблюдения; 5. метод эксперимента.

4. Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта между субъектами социального взаимодействия являются:

1. наличие у них противоположных суждений или мотивов и желание хотя бы одного из них одержать победу над другим;

3. наличие у них противоположных позиций и активные действия обеих сторон по достижению своих позиций;

4. наличие у них противоположно направленных мотивов и открытие заявления о своих требованиях;

5. наличие противоположных интересов у каждого из них и отсутствие возможностей по их реализации.

1. случайные столкновения интересов субъектов социального взаимодействия;

3. процесс противоборства между субъектами социального взаимодействия, направленный на выяснение отношений;

4. причина конфликта;

5. этап развития конфликта.

6. Причина конфликта – это:

1. противоположные мотивы субъектов социального взаимодействия;

2. стечение обстоятельств, которые проявляют конфликт;

3. явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия вызывают его;

4. накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, которые создают почву для реального противоборства между ними;

5. то, из-за чего возникает конфликт.

7. Конфликтогены – это:

2. проявления конфликта;

3. причины конфликта, обусловленные социальным статусом личности;

состояния личности, которые наступают после разрешения конфликта;

5. поведенческие реакции личности в конфликте.

8. К какому типу конфликтогенов относятся следующие действия:

«Приказание, угроза, замечание, критика, обвинение, насмешка»?

1. снисходительное отношение;

3. менторские отношения; 4. нарушения этики;

5. нечестность, неискренность.

9. Управление конфликтами – это

1. целенаправленное воздействие на процесс его динамики;

2. целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействия на процесс его динамики в интересах развития или разрушения, той социальной системы, к которой имеет отношение данный социальный конфликт;

3. целенаправленное воздействие на конфликтующих в интересах снижения уровня напряженности между ними;

4. целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействия на процесс формирования адекватного образа конфликтной ситуации у конфликтующих в интересах снижения уровня напряженности между ними;

5. целенаправленное воздействие на мотивы конфликтующих.

10. Содержание управления конфликтами включает:

2. прогнозирование, предупреждение(стимулирование), разрешение;

3. прогнозирование, регулирование, разрешение;

4. прогнозирование, анализ, предупреждение, разрешение;

5. анализ конфликтной ситуации, прогнозирование, предупреждение, разрешение.

11. Предпосылками развития конфликта являются:

2. достаточная зрелость конфликта, высокий авторитет одной из конфликтующих сторон;

3. наличие необходимых ресурсов и средств для разрешения конфликта, потребность субъектов конфликта в его разрешении, коллективная форма деятельности;

4. высокий авторитет одной из конфликтующих сторон, коллективная форма деятельности, лидерство в группе.

12. Основными моделями поведения личности в конфликте являются:

1. конструктивная, рациональная, деструктивная;

2. компромисс, борьба, сотрудничество; 3. рациональная, иррациональная, конформистская; + 4.

конструктивная, деструктивная, конформистская;

5. борьба, уступка, компромисс.

13. Определите тип конфликтной личности по следующим поведенческим характеристикам: хочет быть в центре внимания, хорошо приспосабливается к различным ситуациям, планирование своей деятельности осуществляет ситуативно — кропотливой, систематической работы избегает:

1. ригидный тип;

2. неуправляемый; +3. демонстративный; 4. «сверхточный»; 5. бесконфликтный.

14.Коммуникативный аспект общения отражает стремление партнеров по общению к :

+1. обмену информацией; 2. налаживанию добрых взаимоотношений; 3. достижению взаимопонимания;

4. расширению темы общения;

5. усилению информационного воздействия на партнера.

15. Технологии рационального поведения в конфликте это:

+1. совокупность способов психологической коррекции, направленной на обеспечение конструктивного взаимодействия конфликтантов на основе самоконтроля своих эмоций;

2. совокупность способа воздействия на соперника, позволяющих добиться реализации своих целей в конфликте;

3. вид психологического воздействия, искусное исполнение которого ведет к скрытому возбуждению у соперника намерений, не совпадающими с его актуально существующими желаниями;

4. поддержание высокой самооценки в переговорном процессе;

5. спокойная реакция на эмоциональные действия соперника.

Вариант 3

1. Внутриличностный конфликт понимается как конфликт между:

1. сознательной и бессознательной структурами;

2. бессознательными установками;

3. 2 сознательными тенденциями;

+4. между любыми внутриличностными структурами.

2. Полный перечень структурных элементов конфликта составляют:

+1. роли оппонентов, объект конфликта, среда конфликта;

2. позиции субъектов, участники конфликта, зона разногласий;

3. стороны конфликта, субъективные и объективные характеристики кон-

фликта.

3. Выберите наиболее полный и верный список социальных ролей

участников конфликта:

1. судьи, посредники, конфликтанты, инициаторы, жертвы;

+2. субъекты, жертвы, подстрекатели, союзники, посредники, организато-

ры;

3. свидетели, участники, группа поддержки, зрители, оппоненты, управ-

ленцы.

4. Ресурсы сторон конфликта это:

+1. общий потенциал субъектов и участников конфликта, который может

быть в нем использован;

2. знания, умения и навыки конфликтантов;

3. материальная обеспеченность сторон, участвующих в конфликте.

5. К этапам конфликта относятся:

1. эскалация, конфликтная ситуация, речевое противодействие;

2. инициация конфликта, инцидент, деструктивный конфликт;

+3. тупик, конфликтная ситуация, инцидент, эскалация, послеконфликтная

стадия.

6. Стратегия поведения в конфликте основывается на:

1. модели заинтересованности в успехе другого;

2. модели заинтересованности в собственном успехе;

+3. модели двойной заинтересованности.

7. Стратегия сотрудничества:

1. приводит к разрешению конфликта;

2. ее применимость и выигрышность зависит от конкретной ситуации;

+3. свидетельствует о высокой конфликтологической компетентности лич-

ности.

8. Какое из сочетаний приводимых понятии имеет отношение к стра-

тегиям поведения в конфликте:

+1. уступка, уход, сотрудничество;

2. компромисс, критика, борьба,

3. борьба, уход, убеждение.

9. С точки зрения трансактного анализа к конфликтогенам можно

отнести:

1. присоединение;

+2. пересечение трансакций;

3. нахождение в позиции родителя;

10. К поведенческим конфликтогенам можно отнести:

+1. проявление агрессии, превосходства, эгоизма;

2. редукция сознательной части психики;

3. общение с конфликтными личностями.

11. Выберите адекватный вариант поведения (комбинация из трех по-

зиций) в трансакции Взрослого:

1. проявляет чувство вины, руководит, уточняет ситуацию;

+2. работает с информацией, анализирует, разговаривает на равных;

3. требует, покровительствует, руководит.

12. Выберите адекватный вариант поведения (комбинация из трех по-

зиций) в трансакции Ребенок:

1. проявляет чувство обиды, шалит, подчиняется;

+2. оценивает, проявляет чувство беспомощности;

3. подчиняется, одобряет, уточняет ситуацию.

13. Существенными характеристиками эскалации конфликта являют-

ся:

+1. использование угроз в адрес оппонента;

2. признание реальности конфликта;

+3. расширение социальной среды конфликта.

14. Спиральная модель эскалации конфликта предполагает:

1. принцип дополнительного схизмогенеза;

+2. принцип симметричного схизмогенеза;

3. агрессивно-оборонительный принцип.

15. Жесткие тактики поведения в конфликте:

1. всегда используются только после применения мягких и нейтральных;

+2. ориентируется на нанесение вреда, ущерба или использование давления

на оппонента;

3. их присутствие в конфликтном сценарии свидетельствует о недостатках

4. воспитания личности.

16. Стратегия соперничества:

+1. ведет к эскалации конфликта независимо от другой позиции;

2. характеризует человека как эгоиста;

3. ее применимость и выигрышность зависит от конкретной ситуации.

17. К групповым конфликтам относятся:

1. личность — группа;

2. группа — группа;

+3. личность — группа, группа — группа;

4. микрогруппа — руководитель.

18. Интегративное разрешение конфликта означает:

+1. соглашение, достигаемое, когда стороны конфликта сходятся в средин-

ной точке на некоей очевидной координате;

2. достижение согласия через узаконенные процедуры установления побе-

дителя;

+3. разрешение конфликта, примиряющее обе стороны или решение без

проигравших.

19. К информационным технологиям регулирования конфликта

принадлежат:

1. устранение слухов;

2. обеспечение ровного психологического климата;

+3. снижение социальной напряжённости.

20. Предупреждение конфликта представляет собой:

+1. управление конфликтом с целью его легитимации;

2. вид деятельности, направленный на ограничение конфликта;

3. превентивную форму управления конфликтом.

21. Снятие избыточной агрессии:

+1. форма предупреждения внутри и межличностных конфликтов;

2. механизм внутриличностной защиты;

3. форма самовоспитания личности.

22. Медиация это:

1. вмешательство по типу юридического урегулирования конфликта;

+2. любое посредничество;

3. ограниченный арбитраж.

23. Гарвардская школа управления переговорами предполагает:

+1. принципиальные переговоры;

2. позиционный торг;

3. управление балансом сил.

24. Содержание управления конфликтом включает в себя:

+1. прогнозирование, предупреждение (стимулирование), регулирование,

разрешение;

2. прогнозирование, анализ, предупреждение, разрешение;

3. диагностику, предупреждение, регулирование, завершение.

25. Признание реальности конфликта конфликтантами, легитимиза-

ция и институциализация конфликта входят в состав:

1. разрешения конфликта;

2. стимулирования конфликта;

+3. регулирования конфликта;

4. предупреждения конфликта.

26. Стимулирование конфликта предполагает:

+1. разрешение текущих проблем;

2. диагностику существующей ситуации в коллективе;

3. форму управления конфликтом.

27. Легитимизация конфликта — это:

1. достижение соглашения между конфликтующими сторонами по призна-

нию и соблюдению установленных правил и норм поведения в конфликте;

+2. создание соответствующих органов и рабочих групп по регулированию

конфликтного взаимодействия;

3.обращение к посреднику.

28. Институциализация конфликта — это:

1. определение места и времени переговоров по существу конфликта;

2. создание соответствующих органов и рабочих групп по регулированию

конфликтного взаимодействия;

+3. достижение соглашения между конфликтующими сторонами по при-

знанию и соблюдению установленных правил и норм поведения в конфликте.

29. Что относится к форме завершения конфликта:

1. уступка, компромисс, уход, соперничество;

+2. перерастание в другой конфликт, отмена, затухание, разрешение;

3. разрешение, уход, отмена, убеждение.

Центр дополнительного образования – муниципальным служащим

Перейти к основному содержанию

Извините, не удалось найти запрашиваемый Вами файл

Подробнее об этой ошибке

Перейти на… Перейти на…Отзывы и предложенияОбъявленияОрганизация территориального общественного самоуправленияПоложение о территориальном общественном самоуправлении в муниципальном образованииМодельный устав Территориального общественного самоуправленияПсихолого-коммуникативные аспекты управления персоналомПодготовка текстов деловых писемМедиапространство современного муниципального образованияМедиапространство России: коммуникационные стратегии социальных институтовПубличное выступление и самопрезентацияПодготовка и проведение деловой презентацииУправление конфликтамиУчебная медиация: Медиация. Базовый курс в Алтайском филиале РАНХиГСКонфликты в деловой коммуникации и их профилактикаКоммуникативный метод профилактики ноцебо-эффекта при назначении антифунгальных средствКлинические и конфликтологические аспекты функциональных расстройств пищеводаМедиация в здравоохранении (от правоприменения к диалогу о правах)Конфликтология. Практикум. О. С. ГилязоваМинистерство доверия. Как государству общаться с гражданамиПроектная деятельность как управленческий механизмБюджетная система РФ: теория и реальностьРазработка инструкции по делопроизводству в органах местного самоуправленияПриказ Росархива от 22 мая 2019 года № 71 (государственная регистрация №57023 от 27 декабря 2019 г) «О введении в действие Правил делопроизводства в государственных органах, органах местного самоуправления»Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях (утверждена приказом Росархива от 11 апреля 2018 г. № 44) ГОСТ Р 7.0.97-2016. «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов»Методические рекомендации по применению ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов»Перечень типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций с указанием сроков их храненияИнструкция по применению Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций с указанием сроков их храненияМетодические рекомендации по разработке инструкции по делопроизводству в государственных органах и органах местного самоуправления. Утверждены приказом Росархива от 24 декабря 2020 г. № 199Инструменты формирования стратегии развития муниципального образованияМетодические рекомендации по вопросам представления сведений о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера и заполнения соответствующей формы справкиУказ Президента РФ от 23. 06.2014 № 460 «Об утверждении формы справки о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера и внесении изменений в некоторые акты Президента Российской Федерации»Противодействие идеологии терроризма и экстремизма в образовательной сфере и молодежной среде Нормативные акты по темеАктуальные вопросы по порядку формирования стоимости услуг по содержанию и текущему ремонту общего имущества многоквартирного домаПравила делегирования полномочийОсобенности системы управления в кризисной ситуацииЭтика и этикет онлайн коммуникацийОсновы построения межкультурных коммуникаций в профессиональной деятельностиОбщие правила совершения нотариальных действий должностными лицами органов местного самоуправленияСовершение нотариальных действий должностными лицами местного самоуправленияПорядок передачи сведений о совершенных нотариальных действиях в Алтайскую краевую нотариальную палатуАктуальные вопросы использования русского языка в административно-управленческом дискурсеУправление в условиях измененийИзменения в организации: внедрение и управление процессомКак сохранить лояльность персонала в кризисных условиях и повысить его вовлеченностьКоманда как ресурс и субъект управленияУправленческие компетенции руководителя – где найти ресурсы справиться с грядущими изменениямиЛитератураСтиль реагирования на измененияМетодические рекомендации по проведению публичных слушаний по вопросам местного значенияОрганизация взаимодействия социально ориентированных некоммерческих организаций и привлечение их к оказанию услуг в социальной сфере на муниципальном уровнеУправление общественными отношениями в органах властиЭкспертиза ценности документов в современном делопроизводствеПриказ Росархива от 22 мая 2019 года № 71 (государственная регистрация №57023 от 27 декабря 2019 г) «О введении в действие Правил делопроизводства в государственных органах, органах местного самоуправления»Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях (утверждена приказом Росархива от 11 апреля 2018 г. № 44)Примерное положение об экспертной комиссии организации. Утверждено приказом № 43 Федерального архивного агентства от 11 апреля 2018 г.Перечень типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций с указанием сроков их храненияИнструкция по применению Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций с указанием сроков их храненияУправление документами в аспекте развития нормативной базы делопроизводстваПриказ Росархива от 22 мая 2019 года № 71 (государственная регистрация № 57023 от 27 декабря 2019 г.) «О введении в действие Правил делопроизводства в государственных органах, органах местного самоуправления»Об изменении и признании утратившими силу некоторых актов Правительства Российской Федерации Постановление Правительства РФ от 01.02. 2020 № 71//Собрание законодательства Р Ф. –2020.– № 6– Cт. 677. Типовые функциональные требования к системам электронного документооборота и системам хранения электронных документов в архивах государственных органовПравила организации хранения, комплектования, учета и использования документов Архивного фонда Российской Федерации и других архивных документов в государственных и муниципальных архивах, музеях и библиотеках, научных организацияхПеречень типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций с указанием сроков их храненияИнструкция по применению Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций с указанием сроков их храненияРазъяснения по внедрению нового ПеречняВлияние пандемии covid-19 на правовое регулирование трудовых отношений в РоссииДайджест изменений трудового законодательства с 1 января 2022 годаДайджест изменений трудового законодательства с 1 марта 2022 годаВлияние искусственного интеллекта на рынок трудаВакцинация против COVID-19 и трудОбзор основных изменений трудового законодательства РФ с 01. 01.2021Нерабочие дни как новая правовая категория в трудовом законодательстве РФО новой редакции главы 49.1 Трудового кодекса РФ о дистанционной работеНовые правила обработки персональных данных Дайджест по изменениям в сфере труда (по состоянию на май 2021 года)Законопроект О занятости населения в РФ, внесенный в Госдуму 11 января 2023 годаДайджест изменений трудового законодательства с 1 марта 2022 годаНовеллы Трудового закона с 01.03.2023Новые законы в сфере труда с 01.01.2023Дайджест изменений трудового законодательства на июнь 2022 годаСайт Работа России Портал государственных услуг Российская система документооборота ТЕЗИСОрганизация и технология документационного обеспечения управления : учебник и практикум для вузовЭлектронные документы в трудовом законодательстве в 2020 году

Управление конфликтами и переговоры | Encyclopedia.com

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТОВ
МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
МЕТОД ПЯТИ А
КВАНТОВЫЕ НАВЫКИ
БИБЛИОГРАФИЯ

9000 2 Термин «конфликт» относится к предполагаемой несовместимости, возникающей, как правило, в результате некоторой формы вмешательства или противодействия.

Таким образом, управление конфликтами — это использование

стратегий для корректировки этих предполагаемых различий в положительную сторону. В течение многих десятилетий менеджеров учили рассматривать конфликт как негативную силу. Однако на самом деле конфликт может быть как функциональным, так и дисфункциональным. В то время как дисфункциональный конфликт является деструктивным и приводит к снижению производительности, функциональный конфликт может на самом деле стимулировать больше усилий и способствовать выполнению задач. Борисофф и Виктор отмечают: «Мы пришли к осознанию и признанию преимуществ, которые дает работа с конфликтами. Из-за наших различий мы общаемся, нам бросают вызов, и мы стремимся находить творческие решения проблем».

Ранний подход к управлению конфликтами основывался на предположении, что все конфликты — это плохо и всегда будут контрпродуктивны для целей организации. Таким образом, управление конфликтами было синонимом предотвращения конфликтов. Это оставило людей, сталкивающихся с конфликтом, по сути, только с одним исходом: сценарий «выиграл-проиграл». В таких случаях проигравший чувствовал бы себя обиженным, а это, в свою очередь, приводило бы к новой воинственности. Поэтому большинство менеджеров рассматривали конфликт как нечто, что они должны устранить в своей организации. Этот избегающий подход к управлению конфликтами преобладал во второй половине девятнадцатого века и сохранялся до середины девятнадцатого века.40с.

В большинстве случаев избегание конфликтов не является удовлетворительной стратегией разрешения конфликтов. Избегание конфликтов обычно заставляет людей, которых избегают, чувствовать, что ими пренебрегают. Кроме того, избегание конфликтов обычно не может примирить предполагаемые различия, которые изначально вызвали конфликт. В результате первоначальная основа конфликта не ослабевает, удерживаясь под контролем только временно, пока не возникнет новая конфронтация, которая снова приведет в движение ту же неразрешенную напряженность. Поэтому стратегии избегания конфликтов не особенно полезны в долгосрочной перспективе.

С конца 1940-х до середины 1970-х доминировал взгляд на управление конфликтами, основанный на человеческих отношениях. Эта точка зрения утверждала, что конфликт является естественным и неизбежным явлением в любой организационной среде. Поскольку конфликт считался неизбежным, подход, основанный на человеческих отношениях, рекомендовал принятие конфликта. Другими словами, конфликт не может быть устранен и может даже принести пользу организации. По словам Нурми и Дарлинг, именно в этот период времени был введен термин «управление конфликтами».

С середины 1970-х годов возникла новая позиция в отношении организационного конфликта. Эта теоретическая точка зрения представляет собой интеракционистский подход. Эта точка зрения поддерживает не только принятие конфликта, но и его поощрение. Теоретики придерживаются мнения, что бесконфликтная, гармоничная и кооперативная организация имеет тенденцию становиться застойной и невосприимчивой к рыночным изменениям и развитию. Следовательно, менеджерам необходимо поддерживать минимальный уровень конфликта, чтобы поддерживать оптимальный уровень организационной деятельности. Например, Шелтон и Дарлинг предполагают, что конфликт является необходимым условием как индивидуального, так и организационного прогресса. Они призывают менеджеров «принимать конфликты и использовать их для непрерывных преобразований».

В двадцать первом веке управление конфликтами обычно рассматривается в контексте организационной культуры. В книге «Организация, обученная конфликтам» Линн Эльсагирре описывает, как компании, работающие с четкой целью, могут извлечь выгоду из конфликта. Бизнес-команда в успешной корпоративной культуре способна участвовать в дебатах на высоком уровне по существенным вопросам, избегая при этом споров. Создание организационной культуры, поощряющей оппозицию, может разнообразить знания компании и сохранить сбалансированную структуру власти.

По словам Дафта и Терри, организационный конфликт может быть вызван несколькими факторами. Они следующие:

Скудные ресурсы. Ресурсы могут включать деньги, припасы, людей или информацию. Часто организационные единицы соревнуются за дефицитные или сокращающиеся ресурсы. Это создает ситуацию, при которой конфликт неизбежен.
Неоднозначность юрисдикции. Конфликты также могут возникать, когда неясны границы работы и обязанности. Люди могут расходиться во мнениях относительно того, кто несет ответственность за задачи и ресурсы.
Столкновение личностей. Конфликт личности возникает, когда два человека просто не ладят или не смотрят на вещи одинаково. Напряженность личности вызвана различиями в личности, установках, ценностях и убеждениях.
Различия в мощности и статусе. Конфликт власти и статуса может возникнуть, когда один человек имеет сомнительное влияние на другого. Люди могут вступать в конфликт, чтобы увеличить свою власть или статус в организации.
Разница мячей. Конфликт может возникнуть из-за того, что люди преследуют разные цели. Конфликты целей в отдельных рабочих подразделениях являются естественной частью любой организации.
Нарушение связи. Коммуникативные барьеры могут возникать из-за различий в стилях речи, стилях письма и стилях невербального общения. Эти стилистические различия часто искажают процесс общения. Неправильное общение приводит к неправильному восприятию и недопониманию, что может привести к затяжному конфликту. Дополнительные барьеры для общения могут возникнуть из-за кросс-гендерных и кросс-культурных различий участников. Такие фундаментальные различия могут повлиять как на то, как стороны выражают свое мнение, так и на то, как они могут интерпретировать получаемое ими сообщение. Эти искажения, в свою очередь, часто приводят к неправильному толкованию участвующими сторонами. Более того, часто вовлеченные стороны не замечают этих ложных впечатлений. Возникающие в результате недопонимания впоследствии заставляют вовлеченные стороны полагать, что конфликт, основанный на неправильно понятом поведении, существует, когда на самом деле конфликта не существует. Миллер и Стейнберг называют это неправильное прочтение «псевдоконфликтом», то есть воспринимаемым конфликтом, а не реальным конфликтом. Многое из того, что менеджеры считают реальным конфликтом, является продуктом такого псевдоконфликта.

Теоретики менеджмента разработали и предложили ряд вариантов разрешения организационных конфликтов. На рис. 1 показаны различные компоненты сетки разрешения конфликтов, которая является результатом широко признанного исследования, представленного Томасом и Килманном.

Томас и Килманн определили сетку разрешения конфликтов, состоящую из пяти стилей управления конфликтами, основанных на двух измерениях: уверенность в себе и готовность к сотрудничеству. Уверенность — это мотивация человека для достижения своих собственных целей, задач и результатов, в то время как готовность к сотрудничеству оценивает готовность позволить или помочь другой стороне достичь своих целей или результатов. Любой из

пять стилей разрешения конфликта могут быть подходящими в зависимости от обстоятельств ситуации и личностей вовлеченных лиц.

Стиль предотвращения конфликтов. Избегающий стиль характеризуется низкой напористостью и готовностью к сотрудничеству. Другими словами, менеджер не очень сотрудничает, помогая другим людям в достижении их целей, но он также не агрессивно преследует свои собственные предпочтительные результаты в ситуации. Первоначальная проблема, конфликт или ситуация никогда не решаются и не решаются напрямую. Тем не менее, избегание поведения может быть уместным, когда проблема воспринимается менеджером как тривиальная. Это также может быть подходящим подходом для использования, когда нет шансов на победу или когда срыв будет очень дорогостоящим.
Конкурирующий стиль разрешения конфликтов. Конкурирующий стиль разрешения конфликтов также известен как подход «выигрыш-проигрыш». Менеджер, использующий этот стиль, характеризующийся высокой напористостью и низкой склонностью к сотрудничеству, стремится достичь желаемых для себя результатов за счет других людей. Такой подход может быть уместным, когда необходимы быстрые и решительные действия, например, во время чрезвычайных ситуаций. Его также можно использовать для противодействия непопулярным действиям, таким как срочное сокращение расходов.
Адаптивный стиль разрешения конфликтов. Этот стиль отражает высокую степень сотрудничества. Это также было отмечено как обязательное. Менеджер, использующий этот стиль, подчиняет свои собственные цели, задачи и желаемые результаты, чтобы позволить другим людям достичь своих целей и результатов. Такое поведение уместно, когда люди понимают, что они неправы, или когда вопрос важнее для одной стороны, чем для другой. Такой стиль разрешения конфликтов важен для сохранения будущих отношений между сторонами.
Компрометирующий стиль разрешения конфликтов. Этот стиль характеризуется умеренным уровнем напористости и готовности к сотрудничеству. Компромисс также можно назвать торгом или торговлей. Как правило, это дает субоптимальные результаты. Такое поведение можно использовать, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда обе стороны обладают равной властью или когда необходимо найти временное, своевременное решение. Его не следует использовать, когда есть сложная проблема, требующая подхода к решению проблемы.
Совместный стиль разрешения конфликтов. Этот подход, основанный на уверенности и сотрудничестве, часто называют беспроигрышным сценарием. Обе стороны творчески работают для достижения целей и желаемых результатов всех вовлеченных сторон. Стиль сотрудничества подходит, когда проблемы сложны и требуется творческий или новый синтез
идей. Недостатком этого подхода является то, что процесс сотрудничества требует искренних усилий всех вовлеченных сторон, и может потребоваться много времени для достижения консенсуса.

Из пяти режимов, описанных в матрице, только стратегия, использующая сотрудничество как способ управления конфликтами, выходит за рамки парадигмы «выигрыш-проигрыш». Стало почти привычным прибегать к беспроигрышной альтернативе, но это не входило в первоначальные намерения авторов. Они не отказывались сразу от беспроигрышных конфигураций. Вместо этого были определены стратегические соображения для управления конфликтом в зависимости от различных обстоятельств. Например, в конфликте, связанном с заявками двух альтернативных поставщиков, лучшим выбором может быть конкурирующая стратегия с победителем и проигравшим. Ведь цель в такой ситуации – выиграть контракт для собственной компании. В большинстве случаев выиграть контракт можно только за счет конкурирующего поставщика, который по определению становится проигравшим.

Напротив, конкурирующий подход почти никогда не работает хорошо в межличностном конфликте людей, работающих в одном офисе (или даже в одной организации). В отличие от конкурирующих поставщиков, коллеги — как победитель, так и проигравший — должны продолжать работать вместе. Действительно, во многих конфликтах, вращающихся вокруг офисной политики, стратегия уступчивости может фактически позволить людям укрепить свою будущую позицию на переговорах, позволив себе проиграть в конфликтах по вопросам, которые они не особенно сильно волнуют. В таких ситуациях уступчивость можно рассматривать как форму выигрыша за счет проигрыша. Например, менеджер может решить уступить проблему сотруднику, который испытывает значительный стресс, в качестве средства его мотивации. Точно так же человек может выбрать стратегию уступок, чтобы добавить баланса в переговоры, в которых его партнеру уже пришлось отказаться от нескольких других пунктов. Действительно, победитель в сценарии «выигрыш-проигрыш», который не прилагает усилий, чтобы приспособиться к другой стороне, может даже спровоцировать негативную реакцию в виде отсутствия приверженности или открытого сопротивления.

Даже традиционный подход к предотвращению конфликтов имеет место в качестве иногда приемлемой стратегии. Хотя избегание конфликта справедливо подвергалось серьезному осуждению, оно может быть весьма полезным, позволяя обеим сторонам остыть или выигрывая время до тех пор, пока не будут собраны все факты по делу. Например, менеджер может предпочесть избегать сотрудника, переживающего эмоциональный всплеск, до тех пор, пока у сотрудника не будет достаточно времени, чтобы успокоиться.

Наконец, компромисс часто является полезной стратегией при работе с относительно небольшими проблемами. Это отличается от приспосабливающей стратегии, при которой уступающая сторона находит вопрос неважным, а противоположная сторона считает сравнительно важным. Менеджер может использовать компромиссный подход наиболее эффективно, когда обе стороны считают проблему умеренной или незначительной. В таких случаях компромисс экономит обеим сторонам время, необходимое для использования методов решения проблем, направленных на устранение основной сути конфликта.

Хотя все эти способы занимают свое место среди стратегий, доступных менеджеру, совместный подход к управлению конфликтами представляет собой наиболее выгодный способ для большинства типов управления конфликтами. В режиме сотрудничества конфликт сам по себе выступает в качестве управленческого инструмента. Менеджер использует конфликт, чтобы направить конфликтующие стороны к устранению препятствий, с которыми сталкивается организация. Посредством совместного поведения конфликтующие стороны объединяют свою творческую энергию, чтобы найти новаторские ответы на старые проблемы.

Именно в этом ключевом отношении совместный режим управления конфликтами отличается от других четырех способов разрешения конфликтов. Приспособление, избегание, соперничество и компромисс — как разновидности сценария «выигрыш-проигрыш» — это просто формы вмешательства в конфликт. Сотрудничество как способ разрешения конфликтов, с другой стороны, представляет собой попытку направить конфликт в положительное русло, что позволяет менеджеру использовать конфликт как инструмент для решения несовместимых в ином случае целей внутри организации. Другими словами, этот метод разрешения конфликта действует не столько как вмешательство в конфликт, сколько как настоящее управление конфликтом.

Однако любой из пяти стилей разрешения конфликтов может быть уместным и эффективным в зависимости от конкретной ситуации, стилей личности сторон, желаемых результатов и имеющегося времени. Ключом к тому, чтобы стать более подготовленным, является понимание преимуществ и недостатков каждого метода.

Борисов и Виктор выделяют пять шагов в процессе управления конфликтами, которые они называют «пятью А» управления конфликтами: оценка, признание, отношение, действие и анализ. Они утверждают, что эти пять шагов обеспечивают устойчивый, непрерывный процесс управления конфликтами, ориентированный на решение проблем.

Оценка. На этапе оценки вовлеченные стороны собирают соответствующую информацию о проблеме. Участвующие стороны также выбирают, какой из способов разрешения конфликта наиболее подходит для данной ситуации. Стороны коллективно решают, что является и что не является центральным в проблеме. Участвующие стороны также указывают области, в которых они могут быть готовы к компромиссу, и то, чего на самом деле хочет каждая сторона.

Подтверждение. На этапе подтверждения каждая сторона пытается услышать другую.

Признание позволяет обеим сторонам развить эмпатию, необходимую для мотивации синергетического решения проблемы. Признание действует как обратная связь для другой стороны и демонстрирует, что одна сторона понимает (не обязательно соглашаясь с ней) позицию другой стороны. Однако признание выходит за рамки простого ответа на сказанное; это предполагает активное поощрение другой стороны открыто сообщать о своих опасениях. Этому способствует использование методов активного слушания и открытое невербальное поощрение.

Отношение. Шаг отношения пытается устранить основу для псевдоконфликта. Выявляются стереотипные предположения о различных культурно-обусловленных формах поведения. Например, представитель культуры с высоким контекстом может неверно истолковать слова представителя культуры с низким контекстом как излишне резкие или даже грубые. И наоборот, представитель низкоконтекстной культуры может неверно истолковать то, что говорит человек из высококонтекстной культуры, как ненужную косвенность или даже откровенную ложь. Такие коммуникативные вариации (как объяснялось в работах Эдварда Холла) имеют мало общего с фактическим намерением или содержанием сообщений, а вместо этого представляют собой культурно усвоенные подходы к использованию имплицитных и эксплицитных стилей общения. Точно так же на этапе установки признаются различия в способах общения мужчин и женщин. Такие эксперты, как Борисофф и Меррилл, например, определили четко дифференцированные стили общения между мужчинами и женщинами, которые усугубляются стереотипными представлениями о половых признаках в отношении настойчивости, прерывающего поведения и восприятия вежливости. Наконец, на этапе установки анализируются потенциально проблемные вариации стилей письма, речи и невербальных манер. Такие различия могут размывать смысл. Роль эффективного участника конфликта заключается в том, чтобы сохранять открытость ко всем вовлеченным сторонам.

Действие. Шаг действия начинает активную реализацию выбранного режима обработки конфликтов. Если выбранный режим является подходом к решению проблем, менеджер передает возможность разрешения конфликта на основе доверия и постоянной обратной связи по тем пунктам, по которым стороны уже договорились. Одновременно каждый человек оценивает поведение других сторон (часто не более чем тонкие намеки), чтобы выяснить, где могут возникнуть потенциальные проблемы. Кроме того, каждый человек должен помнить о своем стиле общения и общем поведении. Наконец, все стороны должны внимательно следить за возникающими новыми проблемами и искать продуктивные решения.

Анализ. На этом последнем шаге участники решают, что они будут делать, а затем подводят итоги и анализируют то, о чем они договорились. Часть шага анализа заключается в том, чтобы установить, были ли учтены требования каждого участника (и выполнены ли они, если это возможно). Наконец, этап анализа инициирует подход к управлению конфликтами как к непрерывному процессу. Анализ позволяет участникам отслеживать как краткосрочные, так и долгосрочные результаты разрешения конфликта.

Шелтон и Дарлинг предлагают новый набор управленческих навыков, более подходящий для постоянно меняющейся, охваченной конфликтами современной организации. Они называют эти навыки квантовыми навыками. Предлагаемые управленческие навыки получены из области квантовой физики. Они следующие:

Квантовое зрение. Этот навык определяется как способность видеть намеренно. Когда возникает конфликт, менеджеры должны исследовать свои собственные предположения о сторонах и искать глубинные намерения, порождающие конфликт. Затем каждая сторона должна прийти к пониманию взаимосвязи между индивидуальными мыслительными процессами и восприятиями и установить четкие намерения для положительного разрешения ситуации.
Квантовое мышление. Этот навык включает в себя способность мыслить парадоксально. Эффективное разрешение конфликтов – это парадоксальный процесс. «Взаимовыгодные решения требуют парадоксального мышления. Они требуют способности находить полностью приемлемое решение для различных точек зрения» (Шелтон и Дарлинг, 2004, стр. 30). Другими словами, совместные решения конфликтов, которые включают диаметрально противоположные позиции, вряд ли будут достигнуты с помощью линейных процессов решения проблем и, следовательно, требуют более неортодоксального мышления.
Квантовое чувство. Этот навык определяется как способность чувствовать себя живым. Он основан на предпосылке, что на уровень организационного конфликта влияют негативные эмоции, распространенные во всем деловом мире. По мере того, как графики становились все более динамичными, а работа — более напряженной, уровень организационных конфликтов увеличивался. Менеджеры, приверженные квантовой технике управления конфликтами, должны научиться позитивно смотреть даже на негативные события. Они должны призвать все стороны в конфликте использовать творческие методы мозгового штурма, чтобы найти «невозможные» беспроигрышные решения.
Квантовое знание. Этот навык является способностью интуитивного познания. Менеджеры, желающие развить этот навык, должны включить в свой рабочий распорядок время для отдыха и размышлений. Этот навык направлен на то, чтобы оставаться внимательным или осознавать организационную среду. Руководители, участвующие в конфликтных ситуациях, должны направлять все стороны к более целенаправленному реагированию на негативные эмоции.
Квантовое действие. Этот навык основан на способности действовать ответственно. Квантовое действие основано на вере в то, что все во Вселенной является частью сложного целого, в котором каждая часть находится под влиянием всех других частей. Таким образом, мысли менеджера влияют на всю организационную единицу. Таким образом, если менеджеры хотят поощрять более творческие ответы на конфликты, они должны начать с самостоятельного моделирования такого поведения.
Квантовое доверие. Этот навык — это способность доверять жизненному процессу. Она вытекает из теории хаоса. Эта теория предполагает, что без хаоса организации станут застойными и, если их оставить в покое, вернутся в нехаотическое состояние. Этот навык может быть привлекательным для менеджеров, переживающих конфликт. Он предполагает, что менеджеры должны просто «прыгать по порогам конфликта, полностью участвуя в танце, не пытаясь активно управлять ходом разрешения» (Шелтон и Дарлинг, 2004, стр. 37). Организационная единица в конечном итоге самоорганизуется.
Квантовое существо. Этот навык представляет собой способность быть в отношениях, в частности, «способность буквально стать настолько связанным с другим, что можно увидеть мир глазами другого» (Шелтон и Дарлинг 2004, стр. 38). Этот навык обеспечивает основу для того, чтобы все стороны могли учиться и понимать друг друга. Это отношения непрерывного обучения.

Этот набор навыков основан на новой науке: мировоззрении. Эти навыки обеспечивают полноценную альтернативу управлению людьми и конфликтами.

Управление конфликтами — это постоянная процедура. Это влечет за собой постоянное общение и контроль. «Поведение при разрешении конфликтов — это не статическая процедура; скорее это процесс, который требует гибкости и постоянной оценки, чтобы быть действительно продуктивным и эффективным» (Борисофф и Виктор, 1998).

СМ. ТАКЖЕ Разнообразие; Стили управления

Борисов Д. и Д.А. Виктор. Управление конфликтами: подход, основанный на навыках общения . 2-е изд. Бостон: Аллин и Бэкон, 19 лет.98.

Борисофф Д. и Л. Меррилл. Способность общаться: гендерные различия и барьеры . 3-е изд. Prospect Heights, IL: Waveland, 1998.

Daft, RL Организационная теория и проектирование . Сент-Пол, Миннесота: Запад, 1992.

Эльсагирре, Линн. «Организация, обученная конфликтам». Mediate , ноябрь 2007 г. Доступно по адресу: http://www.mediate.com/articles/eisaguirreL2.cfm.

Эммонс, Гарри. «Поощрение инакомыслия в принятии решений». Working Knowledge Cambridge: Harvard Business School, 1 октября 2007 г. Доступно по адресу: http://www.hbswk.hbs.edu/item/5746.html.

Миллер Г.Р. и М. Стейнберг. Между людьми: новый анализ межличностного общения . Чикаго: Ассоциация научных исследований, 1974.

Нурми Р. и Дж. Дарлинг. Лидерство в международном менеджменте . Нью-Йорк: International Business Press, 1997.

Шелтон, К. Д., и Дж. Р. Дарлинг. «От хаоса к порядку: изучение новых рубежей в управлении конфликтами». Журнал развития организации 22, вып. 3 (2004): 22–41.

Терри, П.М. «Управление конфликтами.» Журнал исследований лидерства 3, вып. 2 (1996): 3–21.

Томас К.В. и Р.Х. Килманн. Инструмент Томаса-Килмана для режима конфликта . Стерлинг Форест, Нью-Йорк: Xicom, Inc., 1974.

Управление разрешением конфликтов — Xponents

Модели разрешения конфликтов

В текущем цикле новостей о пристрастной политике, дискуссиях с высокими ставками и непрекращающейся охоте за оплошностями общедоступные модели разрешения конфликтов может быть трудно найти.

При управлении конфликтом не существует универсального метода для успешного разрешения. Тем не менее, необходимо учитывать три важных элемента, которые значительно улучшат ваш опыт плавания по неспокойной воде: осведомленность о различных стратегиях управления конфликтами; распознавание собственной природной склонности во время конфликтных ситуаций; и способность диагностировать лучший метод разрешения конфликтов для текущей среды.

Прибор Томаса-Килмана для определения конфликтного режима (TKI) включает пять ключевых компонентов по двум отдельным параметрам: уверенность в себе и готовность к сотрудничеству. TKI определяет напористость как «степень, в которой человек пытается удовлетворить свои собственные интересы», а сотрудничество — как «степень, в которой человек пытается удовлетворить интересы другого человека».

Используя эти базовые параметры, напористые стратегии управления конфликтом включают конкуренцию и сотрудничество, тогда как методы сотрудничества включают избегание и приспособление. Искусство компромисса лежит прямо в центре, поскольку сама его природа заключается в поиске золотой середины.

Метод TKI подчеркивает важность применения наиболее подходящей стратегии в конкретных ситуациях. Например, на первый взгляд, решение конфликта путем избегания ситуации не кажется очень сильным подходом. Однако, как отмечают авторы Кеннет Томас и Ральф Килманн, бывают случаи, когда избегание уместно, например: когда вопросы кажутся или относительно неважными; когда нужно дать эмоциям остыть или собрать больше информации; когда другие могут решить проблему более эффективно; или просто когда затраты на решение проблемы перевешивают преимущества решения.

Другая модель, разработанная Крейгом Рунде и Тимом Флэнаганом в книге «Стать компетентным в конфликтах лидером: как вы и ваша организация можете эффективно управлять конфликтами» , более точно указывает, какое поведение при управлении конфликтом является либо конструктивным, либо деструктивным.

В модели Рунде-Фленигана основными параметрами определения стратегий управления конфликтами являются то, являются ли они активными, пассивными, конструктивными или деструктивными. В этой модели, даже если избегание имеет место, обычно это деструктивное поведение.

Несмотря на небольшие различия в представлении, обе модели обнаруживают схожие тенденции к приближающемуся конфликту. Будь то пассивный, активный, напористый, кооперативный, конструктивный или деструктивный, очень важно, чтобы вы определили свою личную инстинктивную реакцию на большинство конфликтных ситуаций. Никто (или вряд ли кто-то , будем надеяться) не будет мстить или унижать других в каждом конфликте, но есть те, кто может сделать это в большинстве ситуаций. Постоянная диета из этих деструктивного поведения могут быть «гвоздями в гроб» для личных или рабочих отношений. Кроме того, все мы, вероятно, знаем людей, которые обычно склонны к соперничеству по своей природе или склонны приспосабливаться к другим, а не защищать себя. Мы утверждаем, что вопрос не столько в правильном или неправильном способе решения конфликта, сколько в желаемом результате и в том, соответствует ли поведение этой цели.

Один из способов повысить свои шансы на использование подходящего метода в конкретных ситуациях — это определить свою собственную естественную реакцию, а затем спросить себя: «Я действую таким образом по склонности или по стратегическому выбору?» Не зная, что у вас есть особая рефлекторная реакция на проблемы, тем труднее диагностировать подходящую реакцию в данный момент. Простое осознание своего естественного стиля открывает возможность для других, более преднамеренных вариантов.

Есть много способов определить свой личный стиль. Один из них — пройти любую из нескольких самопроверок, таких как оценка Томаса-Килмана по режиму конфликта (TKI).

Преодоление конфликтов

Советы по уменьшению конфликтов основаны на прозрачных, уважительных, непредубежденных беседах и ясности личных обязательств ради общих целей. Доверие строится путем принятия и выполнения обязательств.

Узнайте, как завоевать доверие!

Имя

Фамилия

Электронная почта*

Номер телефона

Ассоциированная компания

Xponents, Inc. стремится защищать и уважать вашу конфиденциальность, и мы будем использовать вашу личную информацию только для администрирования вашей учетной записи и предоставления продуктов и услуг, которые вы запрашивали у нас. Время от времени мы хотели бы связываться с вами по поводу наших продуктов и услуг, а также другого контента, который может вас заинтересовать. Если вы даете согласие на то, чтобы мы связывались с вами для этой цели, отметьте ниже, как вы хотите, чтобы мы связывались с вами:

Я согласен получать другие сообщения от Xponents, Inc.