Стратегии поведения в конфликте
Стратегии поведения в конфликте К. Томаса
К. Томас определяет следующие стратегии поведения в конфликте:
Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике, более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Этот стиль может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для участника и он:
■ Обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое решение — наилучшее;
■ Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
■ Должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для этого;
■ Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный Стиль.
Суть компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Стратегию компромисса при разрешении конфликтов можно использовать в следующих ситуациях:
■ Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
■ Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
■ Возможно промежуточное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
■ Компромисс позволит хоть что-то получить, что гораздо привлекательнее, чем все потерять.
Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания — более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов. Уступившая сторона просто как бы «забывает» о своих интересах на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, возвращается к их удовлетворению за счет уступок со стороны своего оппонента или каким-либо иным образом. Стратегия приспособления может быть применима в следующих наиболее характерных ситуациях:
■ Важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
■ Предмет разногласия не очень важен или одного из участников конфликта не особенно волнует случившееся;
■ Одна из сторон считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
■ Одна из сторон осознает, что правда на ее стороне;
■ Одна из сторон чувствует, что у нее недостаточно власти или шансов победить.
Стратегия избегания обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона может использовать стратегию уклонения, если она:
■ Считает, что источник разногласия тривиален и несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
■ Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
■ Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
■ Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
■ Считает, что решать проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
■ Считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
■ Думает, что решение проблемы может ухудшить здоровье;
■ Считает, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.
п.
Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему». Для разрешения конфликта эту стратегию можно использовать в следующих случаях:
■ Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако, необходимо найти общее решение;
■ Основная цель — приобретение совместного опыта работы;
■ Стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
■ Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
■ Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.
Управление конфликтами в дошкольной образовательной организации
%PDF-1.5 % 1 0 obj > /Metadata 4 0 R >> endobj 5 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > stream
4 841.8]
/Contents 154 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 59
>>
endobj
48 0 obj
>
/ExtGState >
/XObject >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 156 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 60
>>
endobj
49 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 157 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 61
>>
endobj
50 0 obj
>
/ExtGState >
/XObject >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 159 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 62
>>
endobj
51 0 obj
>
/ExtGState >
/XObject >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 161 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 63
>>
endobj
52 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 162 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 64
>>
endobj
53 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.
4 841.8]
/Contents 163 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 65
>>
endobj
54 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 164 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 66
>>
endobj
55 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 165 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 67
>>
endobj
56 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 166 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 68
>>
endobj
57 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 167 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 69
>>
endobj
58 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 168 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 70
>>
endobj
59 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.
4 841.8]
/Contents 169 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 71
>>
endobj
60 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 170 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 72
>>
endobj
61 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 171 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 73
>>
endobj
62 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 172 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 74
>>
endobj
63 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 173 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 75
>>
endobj
64 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 174 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 76
>>
endobj
65 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.
4 841.8]
/Contents 175 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 77
>>
endobj
66 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 176 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 78
>>
endobj
67 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 177 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 79
>>
endobj
68 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 178 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 80
>>
endobj
69 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 179 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 81
>>
endobj
70 0 obj
>
/ExtGState >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 180 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 82
>>
endobj
71 0 obj
>
/ExtGState >
/XObject >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.
4 841.8]
/Contents 182 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 83
>>
endobj
72 0 obj
>
/ExtGState >
/XObject >
/ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]
>>
/MediaBox [0 0 595.4 841.8]
/Contents 184 0 R
/Group >
/Tabs /S
/StructParents 84
>>
endobj
73 0 obj
>
endobj
74 0 obj
>
endobj
75 0 obj
>
endobj
76 0 obj
>
endobj
77 0 obj
>
endobj
78 0 obj
>
endobj
79 0 obj
>
endobj
80 0 obj
>
endobj
81 0 obj
>
endobj
82 0 obj
>
endobj
83 0 obj
>
stream
xКомпромисс против сглаживания — Форум PM PrepCast
Ответить Тема |
| Не могли бы вы пояснить разницу между компромиссом и сглаживанием на примерах. Также, когда бы вы использовали один против другого? Или несколько примеров Smoothing вместо Compromise.Спасибо. Следующие пользователи сказали Спасибо: Niveditha Amarnath |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| Привет, Эдвард – Сглаживание (также известное как приспособление) и компромисс – это методы разрешения конфликтов, которые можно использовать в различных ситуациях. Сглаживание подчеркивает общие интересы конфликтующих сторон и приуменьшает их различия. Техника сглаживания также делает акцент на принятии общих точек зрения по определенным вопросам, чтобы облегчить движение к консенсусу и временному разрешению конфликта. С другой стороны, Компромисс делает упор на поиск областей согласия, которые приносят некоторую степень удовлетворения всем сторонам. Техника компромисса включает ситуации, когда каждая сторона участвует в обсуждении «взаимных уступок», каждая отказывается от того, что она ожидает, пока не будет достигнуто взаимное согласие. Я надеюсь, что это поможет вам провести различие между методами разрешения конфликтов «Сглаживание» и «Компромисс», а также определить, когда они уместны. Спасибо Кевин Следующие пользователи сказали Спасибо: Magroud Noreddine, Niveditha Amarnath, Porranee Thanapakpawin |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
В этом случае менеджер проекта «приспосабливает» другую сторону, чтобы они могли двигаться дальше и вернуться к работе над проектом. Важно отметить, что сглаживание считается краткосрочным решением, к которому, возможно, придется вернуться позже. Сглаживание часто используется менеджерами проектов, когда важно обеспечить временное облегчение конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить и/или дать отпор конфликтующей стороне. Он также используется, когда конфликтующая сторона «стоит на своем» и отказывается изменить свою точку зрения. В таких случаях руководителю проекта просто лучше пойти навстречу этому человеку, поскольку продолжение противоречивого разговора принесет больше вреда, чем пользы проекту или другим членам проектной команды.
Важно отметить, что при использовании техники компромисса нет явного победителя или проигравшего, и достигнутое решение, вероятно, не является идеальным ни для одной из сторон, но приемлемо для обеих сторон, чтобы они могли двигаться дальше. Компромисс следует использовать, когда обе стороны ищут целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны. ИТ также можно использовать, когда окончательное разрешение конфликта имеет лишь умеренное значение и не стоит использовать более настойчивые или более активные подходы, такие как принуждение или сотрудничество.
| большое спасибо |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| Пожалуйста, помогите мне выбрать, является ли это сглаживанием или компрометацией, и объясните, почему Основной субподрядчик для вашего проекта постоянно предоставляет результаты с опозданием. |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| Привет, Джейсон, Сначала давайте вернемся к сглаживанию и компромиссу. Сглаживание — это то, что вы делаете, когда пытаетесь преуменьшить проблему и сделать вид, что она не так уж и плоха. Это временное решение, но иногда вам нужно сделать это, чтобы не вспыхнуть гневом и дать людям возможность отступить и действительно понять, что происходит. Компромисс звучит неплохо, не правда ли? Но постойте, когда двое идут на компромисс, это значит, что каждый от чего-то отказывается. Следовательно, в приведенном вами примере — это компрометация по нескольким причинам. Во-первых, субподрядчик постоянно сдает работы с опозданием (так что это не временное решение). Кроме того, руководитель проекта «проигрывает» из-за поздних результатов, которые могут повлиять на сроки проекта, а субподрядчик «проигрывает» из-за снижения своей цены (предположение, основанное на его предположении о снижении стоимости проекта). даже если это может привести к снижению общей стоимости проекта (что является выигрышем для PM). Надеюсь, это поможет. Следующие пользователи сказали Спасибо: Gail Freedman, Mark Wuenscher, PMP, Niveditha Amarnath |
Последнее редактирование: Рауль Каккар. Быстрый ответ Отвечать Цитата |
Вот почему многие люди называют компромисс беспроигрышным решением. Каждой из вовлеченных сторон придется от чего-то отказаться, если они хотят вернуться на правильный путь. Как объяснил Кевин, «Компромисс делает упор на поиск областей согласия, которые приносят определенную степень удовлетворения всем сторонам».
| Привет, Кевин, В некоторых экзаменационных вопросах PMP вам предлагается выбрать метод разрешения конфликтов: беспроигрышный, выигрышный или проигрышный. Из моего исследования я видел ответы ffg: Сотрудничество/Решение проблем: взаимовыгодно Пожалуйста, дайте ответы на вопросы по сглаживанию и предотвращению конфликтных ситуаций.. Спасибо и с уважением |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| И Smoothing, и Withdraw — проигрышные ситуации. Пардха.. |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| Спасибо за ваш ответ, Кевин, но я предполагаю, что данное объяснение не совсем верно и представляет собой смесь обоих моментов. Сглаживание/Приспособление акцентирует внимание на областях согласия, а не на разногласиях, в то время как Компромисс/примирение приносит некоторую степень удовлетворения всем сторонам. Источник: PMBOK, стр. 283.
Следующие пользователи сказали Спасибо: Mark Wuenscher, PMP |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
Техника сглаживания также делает акцент на принятии общих точек зрения по определенным вопросам, чтобы облегчить движение к консенсусу и временному разрешению конфликта. В этом случае менеджер проекта «приспосабливает» другую сторону, чтобы они могли двигаться дальше и вернуться к работе над проектом. Важно отметить, что сглаживание считается краткосрочным решением, к которому, возможно, придется вернуться позже. Сглаживание часто используется менеджерами проектов, когда важно обеспечить временное облегчение конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить и/или дать отпор конфликтующей стороне. Он также используется, когда конфликтующая сторона «стоит на своем» и отказывается изменить свою точку зрения. В таких случаях руководителю проекта просто лучше пойти навстречу этому человеку, поскольку продолжение противоречивого разговора принесет больше вреда, чем пользы проекту или другим членам проектной команды.
Техника компромисса включает ситуации, когда каждая сторона участвует в обсуждении «взаимных уступок», каждая отказывается от того, что она ожидает, пока не будет достигнуто взаимное согласие. Важно отметить, что при использовании техники компромисса нет явного победителя или проигравшего, и достигнутое решение, вероятно, не является идеальным ни для одной из сторон, но приемлемо для обеих сторон, чтобы они могли двигаться дальше. Компромисс следует использовать, когда обе стороны ищут целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны. ИТ также можно использовать, когда окончательное разрешение конфликта имеет лишь умеренное значение и не стоит использовать более настойчивые или более активные подходы, такие как принуждение или сотрудничество.
| Гладкий/приспосабливаться: проигрыш-выигрыш |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| Кто победил в сглаживании? |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| Это компромисс, так как обе стороны идут на компромисс, чтобы двигаться дальше, в обмен на время и стоимость. |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
.
| Я был бы осторожен с некоторыми приведенными выше объяснениями, поскольку в 6-м издании PMBOK на странице 349 говорится, что компромисс/примирение «принесет некоторую степень удовлетворения всем сторонам, чтобы временно или частично разрешить конфликт…» |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| Отказ (избегание): ситуация с потерей доходности |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
| Спасибо, Кев! Хотя я лучше понимаю, они оба все еще кажутся довольно похожими, и я беспокоюсь о том, как ответить на экзамене через две недели. |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
Как я могу выбрать между двумя на экзамене? Спасибо
| Здравствуйте, администратор проекта-управления-prepcast.com! Вы всегда даете ценные отзывы и предложения. |
Быстрый ответ Отвечать Цитата |
Ответить Тема |
Модераторы: Иоланда Мабутас, Мэри Кэтрин Падуа, Джон Пол Бугарин, Гарри Элстон, Брэд Пеннингтон, PMP, Кайл Килбрайд, PMP, Джин Кванда, Даниэль Соренсен
Работает на форуме Kunena
Запомнить меня
- Главная
- PMP®
- Заказать PM PrepCast
- Подробная информация о продукте PM PrepCast
- Учебный курс PMP Exam Agile Booster
- Симулятор экзамена PMP®
- Формулы PM
- StudyCoach PM (запись)
- Руководство StudyCoach PM
- Карточки PM FlashCards
- Электронные учебники PMP® Exam
- 10 0024
- Справочники The ACP StudyCoach
- Экзамен PMI-ACP® Симулятор
- Корпоративный тренинг PMI-ACP
- Групповые скидки
- CAPM®
- Заказать PrepCast PM для CAPM
- PrepCast PM для CAPM®
- Симулятор экзамена CAPM®
- PDU
- 60 PDU PMP — из PM PrepCast
- 60 PDU PDU — из подкаста PDU
- 15 PMP Power S убивает PDU
- 17 PDU лидерства PMP
- 30 PDU PMI-ACP
- 17 PDU PMI-ACP Leadership
- 15 БРП CAPM
- Бесплатно
- Бесплатное обучение PM PrepCast
- Бесплатный симулятор экзамена PM PrepCast
- Бесплатный практический экзамен PMP®
- Бесплатное пособие PM PrepCast
- Бесплатные руководства по экзамену PMP®
- Бесплатно PMP ® Exam Newsletter
- Бесплатные вебинары PMP®
- Все бесплатные ресурсы для экзаменов PMP®.
.. - Бесплатный Agile PrepCast
- Бесплатный информационный бюллетень по экзамену PMI-ACP®
- Все бесплатные ресурсы по экзамену PMI-ACP®…
- Бесплатный информационный бюллетень об экзамене CAPM®
- Все бесплатные ресурсы PDU…
- Корпоративное обучение
- Статьи
- Учебное пособие PMP®
- Стоимость сертификации PMP®
- 35 часов обучения управлению проектами 9002 4
- Области знаний и группы процессов
- Как заполнить в приложении PMP
- Сертификационный экзамен PMP®
- Как получить сертификацию PMP
- PMP® ITTO
- Экзаменационные вопросы PMP®
- Сертификация PMP® Bangalore
- Формулы PMP®
- Неудачный экзамен PMP
- Учебное пособие по сертификации PMI-ACP
- Учебное пособие по сертификации CAPM
- 12 Принципы управления проектами, разъясненные экспертами
- Сертификация по управлению проектами Карьерный рост
- PMP и сертификации
- Организация управления проектами Преимущества компании
9 0021 Отзывы - PM PrepCast Отзывы
- PM PrepCast Отзывы о Гугл
- Обзоры PM Exam Simulator
- Обзоры Agile PrepCast
- Обзоры PMP® Exam Coaching
- Обзоры электронных книг Exam Prep Essentials
- Обзоры электронных книг ITTO Memory Jogger
- Обзоры электронных книг PMI Exam Audit Kit
- Добавьте свой отзыв
- Профили учащихся
- Успешные студенты
- Форум
- Обсуждение экзамена PMP®
- Полученные уроки экзамена PMP® 900 21 бесплатный экзаменационный вопрос PMP®
- Обсуждение экзамена PMI-ACP®
- Полученные уроки экзамена PMI-ACP®
- Обсуждение экзамена CAPM®
- PDU Вопросы и ответы
..Объяснение 5 методов управления конфликтами на рабочем месте
Согласно PMBOK, существует 5 методов управления конфликтами для разрешения конфликтов в команде.
В этом посте мы подробно рассмотрим каждую из этих 5 техник управления конфликтами.
Подчеркнем, что 5 методов управления конфликтами являются частью области знаний по управлению персоналом руководства PMBOK.
Я уверен, что у каждого из нас когда-то были конфликты в профессиональной или личной жизни. Хотя вы можете быть не знакомы с терминологией, используемой в управлении проектами или PMBOK, некоторые из нас, возможно, уже использовали методы управления конфликтами на рабочем месте в ваших командах.
Итак, позвольте мне начать с основного вопроса.
Содержание
Что такое конфликт?
В конечном счете конфликт – это ситуация, когда два человека или стороны не приходят к единому мнению. Другими словами, конфликт в первую очередь возникает из-за различий во мнениях или точках зрения.
Понятно. Конфликт — это хорошо или плохо?
Проще говоря, конфликт можно определить как разногласие или разнообразие мнений. Иногда полезно иметь разные точки зрения в команде.
Но в то же время это нанесет серьезный ущерб проекту, если с ними не справиться должным образом.
Каковы причины или источники конфликтов?
Основными причинами конфликта могут быть одна из следующих, но не ограничиваясь…
- Конфликты ресурсов. Людям может понадобиться один и тот же ресурс.
- Конфликты приоритетов. Конфликты приоритетов между людьми или сторонами.
- Расписания – аналогично приоритетам. Но это возникает, когда какой-то вопрос о графиках и почему результат не выполнен вовремя и т. д.
- Другие причины – Личности, стоимость и технические мнения также иногда вызывают конфликт.
Что такое методы управления конфликтами в управлении проектами?
Методы разрешения конфликтов или методы управления конфликтами в управлении проектами предназначены для разрешения конфликтов между сторонами. Как упоминалось выше в блоге, любой из 5 методов управления конфликтами может быть использован менеджером проекта для разрешения конфликтов в команде проекта.
Держись! Что такое методы разрешения конфликтов? Являются ли методы разрешения конфликтов такими же, как методы управления конфликтами?
Управление конфликтами и разрешение конфликтов одно и то же?
Хотя термины «управление конфликтами» и «разрешение конфликтов» довольно часто используются как синонимы, между ними есть небольшая разница.
Позвольте мне объяснить на примере, чтобы упростить его.
Например, у вас возник конфликт с одним из ваших коллег в команде, и вы обратились к менеджеру проекта за помощью в разрешении конфликта. Менеджер проекта вмешивается, чтобы полностью понять основную причину проблемы, скомпрометировал обе стороны и, наконец, разрешил конфликт между членами команды.
В приведенном выше примере руководитель проекта использовал технику разрешения конфликтов, называемую «компромисс». И весь процесс, начиная с выявления конфликта и заканчивая его разрешением, относится к управлению конфликтами.
Короче говоря, весь процесс разрешения конфликта называется управлением конфликтом.
Но для целей экзамена PMP, а также для упрощения понятий я использовал оба эти термина «управление конфликтами» и «разрешение конфликтов» в этом посте в блоге как синонимы.
До сих пор мы не начали говорить о 5 методах управления конфликтами. Итак, без дальнейших проволочек, позвольте мне вскочить и объяснить вам 5 методов управления конфликтами.
5 Методы управления конфликтами для разрешения конфликтов в коллективе
В руководстве PMBOK указаны следующие 5 методов управления конфликтами или методов разрешения конфликтов.
- Сотрудничество или решение проблем (Столкновение с проблемой)
- Компромисс
- Сглаживание
- Принуждение
- Уход
Давайте рассмотрим каждый из этих 5 методов управления конфликтами один за другим.
Сотрудничество или решение проблем
Это наиболее предпочтительный метод разрешения конфликта, когда команда работает как хорошо смазанный механизм. Это означает, что команда уже находится на стадии выполнения или отсрочки развития команды.
Сотрудничество или решение проблем – самый продуктивный метод управления конфликтами, когда члены команды доверяют друг другу и знают, что им нужно работать вместе для достижения общей цели.
Как руководитель проекта вместе с командой вы должны понимать первопричину проблемы, принимая во внимание различные перспективы и точки зрения членов команды в отношении конфликта.
Придумать новаторское решение конфликта и добиться консенсуса от команды — вот ключ к этой технике разрешения конфликтов.
Поскольку решение проблем требует учета нескольких точек зрения, этот метод обычно требует много времени и усилий по сравнению с другими. Но тем не менее это наиболее продуктивная методика, которую можно применить там, где это целесообразно.
В PMBOK4 столкновение с проблемой или решение проблемы выделено как отдельный метод разрешения конфликта. Однако в PMBOK5 противодействие разрешению конфликтов объединено с другим методом управления конфликтами, называемым сотрудничеством или решением проблем.
В руководстве PMBOK5 вы больше не увидите «конфронтирование» как метод управления конфликтами.
Компромисс
Обе стороны чем-то жертвуют, чтобы разрешить конфликт. Это разрешение конфликта возможно только тогда, когда обе стороны настроены на согласие и хотят сохранить отношения.
Компромиссное решение конфликта — это проигрышная ситуация, потому что обе стороны чем-то жертвуют, чтобы разрешить конфликт.
Обычно в качестве менеджера проекта вам сначала нужно работать над устранением основной причины проблемы и попытаться разрешить конфликт путем сотрудничества или методом разрешения конфликтов.
Техника компромиссного разрешения конфликтов может помочь только тогда, когда вы не можете решить конфликт путем сотрудничества или решения проблем.
Сглаживание
Сглаживание — это когда между сторонами вспыхивают споры, затем вы преуменьшаете проблему, чтобы казалось, что проблема не так уж плоха или вообще существует.
Затем каждый из группы отступит, остынет и найдет время, чтобы подумать о том, что происходит.
Сглаживание — это временное решение, которое не решит фактическую проблему.
Принуждение
Как руководитель проекта вы принимаете решение в пользу одной из сторон. Таким образом, одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Следовательно, это называется выигрышно-проигрышной ситуацией.
Это разрешение конфликта может иметь негативные последствия, так как проигравшая сторона может быть демотивирована. Таким образом, этот метод разрешения конфликтов необходимо применять осторожно, глядя на влияние на проект.
Это определенно не лучший вариант, когда есть возможность использовать другие методы разрешения конфликтов.
Уйти ИЛИ Избежать
Когда люди больше расстраиваются, они уходят от проблемы или просто пропускают ее на время.
Здесь актуальная проблема все еще сохраняется. И это может вернуться в будущем.
Просто люди отстранились от ситуации
Иногда проблема может решиться и сама собой. Обычно, как руководитель проекта, когда проблема не входит в список приоритетов для проекта или ставка не высока, вы применяете эту технику управления конфликтами.
Как предотвратить конфликты на рабочем месте
Конфликты представляют собой потенциальную угрозу для любого проекта. А значит, однажды возникшие к ним нужно относиться бережно.
Держись! Разве мы не можем предотвратить конфликты?
Да, можете. На самом деле ваша работа как менеджера проекта состоит в том, чтобы сначала обогатить среду, чтобы предотвратить любые потенциальные конфликты между членами команды. Для этого вы можете сначала выполнить следующие шаги.
- Установить основные правила — Установить основные правила совместной работы членов команды. В конце концов, когда команда строго следует этим правилам, относящимся к дисциплине, вы можете предотвратить возникновение некоторых конфликтов.
- Способы работы . Как руководитель проекта вы должны быть согласны с общими способами работы в команде.
- Планирование наперед — Вы планируете наперед, чтобы избежать конфликтов из-за ресурсов.
- Эффективный план коммуникации – Как должна происходить коммуникация внутри команды, с вами как руководителем проекта и с другими заинтересованными сторонами проекта.
Выше приведены некоторые общие шаги для предотвращения конфликтов в команде, но не ограничиваются ими.
Несмотря на то, что руководитель проекта выполняет всю основную работу по предотвращению конфликтов, иногда, к сожалению, конфликты возникают в команде.
Как менеджер проекта, вы должны хорошо знать, как применять один из 5 вышеприведенных методов управления конфликтами для разрешения конфликта.
Какие методы управления конфликтами на рабочем месте являются лучшими или наиболее эффективными?
Наилучшая или эффективная техника управления конфликтами в большинстве случаев зависит от текущего конфликта. В общем, сотрудничество и компромисс являются эффективными методами управления конфликтами, которые следует использовать на рабочем месте в том же порядке предпочтения, если они подходят к текущей ситуации.
Сглаживание помогает смягчить окружающую среду.
Отзыв и форсирование — это последние варианты, которые должен использовать руководитель проекта, если все другие варианты исключены. Выход не решает конфликт навсегда. Это временная работа вокруг.
Как я уже сказал, все зависит от ситуации. Например, когда в проекте есть временные ограничения, и проект выполняется с отставанием от графика, руководителю проекта может быть целесообразно использовать метод форсирования для разрешения конфликта.
Таким образом, вышеупомянутый порядок предпочтения предназначен только для обобщения использования по определению и без учета конкретной ситуации.
Заключение
В заключение мы рассмотрели каждый из 5 методов управления конфликтами для разрешения конфликтов в команде. Кроме того, какие эффективные методы управления конфликтами среди других.
Наряду с разрешением конфликтов, как руководителю проекта, вам также может понадобиться понимание 5 типов полномочий, которые руководитель проекта может использовать, чтобы привести ситуацию в нужное русло.
