Стратегиями поведения в конфликте являются: Стратегии поведения в конфликте

рассказываем о стратегиях поведения в конфликте

Общество

Софья Котова

27 ноября 2021 10:42

Конфликты — явления хоть и неприятные, но в определённом роде полезные. Они позволяют сбросить эмоциональное напряжение, увидеть скрытые эмоции и выяснить проблемы в отношениях между людьми. Выбор стратегии в конфликте может как усугубить ситуацию, так и способствовать её разрешению. 

Классификаций стратегий поведения насчитывается довольно много, мы расскажем о широко признанной учёными классификации по К. Томасу и Р. Килманну. 

Акула

Стратегия «акула», или соревнование, заключается в том, что человек удовлетворяет свои интересы в ущерб интересам другого. Он уверен, что стать победителем в конфликтной ситуации может только один, а победа одного — это поражение второго.

Чаще всего сторонники этой стратегии провоцирует противника на необдуманные шаги, жёстко контролируют его действия и используют обман, власть и авторитет.  

Такая стратегия является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите себя от посягательств со стороны конфликтной личности. Например, если ваш коллега часто сваливает свою работу на вас. Во-вторых, при угрозе существования организации или коллектива.

При конфликте с таким человеком нужно помнить, что «акула» боится, когда о ней собирают информацию, ей не нравится открытое обсуждение проблемы конфликта.

Черепаха

«Черепаха» стремится уйти от конфликта. Её не волнуют ни личные интересы, ни интересы соперника.

Люди, которые часто выбирают такую стратегию, выставляют себя жертвами. Так они получают значительную поддержку со стороны: им сочувствуют и не нужно пытаться лично разрешить проблему.

Основные тактические действия «черепахи» — отрицание серьёзности конфликта, медлительность принятия решений и демонстративный уход.

Тем не менее эта стратегия может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов человека или его вовлечённость не отражается на развитии ситуации. Уход также полезен, если он привлекает внимание к запущенной проблеме. Например, это будет действенно в случае конфликта в коллективе, в котором никто не может прийти к общему выводу и выслушать точку зрения друг друга.

Плюшевый мишка

При стратегии «плюшевый мишка» действия человека направлены прежде всего на сохранение или восстановление хороших отношений с человеком путем сглаживания разногласий за счёт собственных интересов.

Люди, действующие по стратегии «плюшевого мишки», постоянно соглашаются с требованиями оппонента и демонстрируют неважность победы для них.

Эта стратегия подходит в случаях, когда предмет конфликта не очень важен (например, если не можете договориться, какую программу по телевизору смотреть, можно заняться чем-нибудь другим), либо когда не обязательно поддерживать длительные отношения (если цена вещи в одном магазине вас не устраивает, то вы просто идёте в другой).

Лиса

При компромиссе, или стратегии «лисы», происходит частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта.

«Лиса» в конфликте постоянно торгуется, использует лесть и обман для подчёркивания качеств оппонента и действует по принципу: «Всем сестрам — по серьгам».

Иногда компромисс — это единственный наилучший мирный вариант решения проблемы. Например, в случае развода супружеской пары, когда каждый претендует на совместно нажитое имущество. Здесь приходится договариваться о взаимных уступках и искать варианты, удовлетворяющие каждого.

На первый взгляд кажется, что эта стратегия подходит для всех конфликтов, потому что частично удовлетворяет интересы обеих сторон. Но всё же компромисс является промежуточным звеном перед поиском решения, которое удовлетворило бы интересы всех людей полностью. 

Сова

Стратегия сотрудничества, или «совы», включает в себя все вышеперечисленные стратегии и является самой сложной из них.

«Сова» открыто признаёт конфликт, предъявляет свои интересы, выражает личную позицию и предлагает пути выхода из конфликта.

Тактика такой стратегии — открытое обсуждение противоречий, положительное отношение к переменам и умение критиковать по делу.

 

Например: ваш друг не хочет идти с вами в кино. В этом случае нужно поговорить с ним и узнать причину. Если окажется, что вы когда-то случайно обидели его и не придали этому значения, то, извинившись, вы покажете другу его значимость в вашей жизни и проведёте вечер за хорошим фильмом в компании.

Сотрудничество развивает взаимное понимание, доверие и уважение. 

Ни одну стратегию нельзя однозначно назвать плохой или хорошей. Многое зависит от обстоятельств конфликтной ситуации и отношений с противоположной стороной. При выборе стиля поведения нужно руководствоваться тем, чего вы ходите добиться в конечном итоге.

Фото: pixabay.com

Лента

Сегодня отмечается День рождения зубной щётки

Текущая неделя в Барнауле будет дождливой

Кратковременные дожди, грозы и сильный ветер прогнозируется завтра в Алтайском крае

«Дождливым летом на Алтае…»: как прошёл фестиваль Рождественского в Косихе

В Барнауле продолжают трудиться над ремонтом городских дорог

Подготовку к отопительному сезону обсудили сегодня в Барнауле

Татаро-башкирский праздник Сабантуй состоялся в Барнауле

Барнаульская фехтовальщица завоевала бронзу на международных соревнованиях

Барнаульцам рассказали, что делать, если вы повстречались с клещом или змеей

Высокая пожароопасность сохраняется на территории Алтайского края

Алтайский легкоатлет Сергей Шубенков сломал ключицу, упав с мотоцикла

В июне барнаульцы смогут сделать экспресс-тест на ВИЧ в течение двух дней

В Барнауле при пожаре в многоэтажном доме спасли людей

Проезд Канатный в Барнауле перекрыли на две недели

Барнаульцам рассказали о простых правилах безопасного летнего отдыха

В Барнауле работает «Музей уходящей эпохи», посвящённый 100-летию образования СССР

День Акулины Гречишницы: что нельзя делать 26 июня

Алтайские пловцы завоевали две медали на юниорском первенстве мира в Египте

Преимущественно без осадков ожидается сегодня днём в Барнауле

Объясни на лапах: как понять собачий язык

Больше новостей

Этапы прохождения конфликта

Первый этап характеризуется появлением условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем, а именно:

• проблем, связанных с общением

• проблем, связанных с особенностями работы организации

• личностных качеств работников

Второй этап характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Об этом могут свидетельствовать изменение взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

Третья стадия характеризуется очевидностью намерений участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. Здесь можно выделить основные стратегии разрешения конфликта:

• конфронтация, когда одна из сторон хочет удовлетворить свои интересы, не считаясь с тем, как это повлияет на интересы другой стороны;

• сотрудничество, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон;

• стремление избежать конфликта, когда конфликт игнорируется, стороны не желают признавать его существование, пытаются избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам;

• приспособленчество, когда одна из сторон конфликта стремится поставить интересы другой стороны выше собственных;

• компромисс, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.

Четвертый этап конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые формы, так и не контролируемые (столкновение групп и т.д.).

Пятый этап конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта. [1]

2. Стратегии разрешения конфликта.

   1. Пять стратегий поведения в конфликте. Методика Томаса-Килмана.

Один из наиболее выдающихся конфликтологов, американский психолог, Кеннет Томас разделил все типы поведения в конфликтных ситуациях на два основных направления – это стремление субъекта конфликта отстоять свои личные интересы и стремление субъекта конфликта учитывать интересы других людей. Именно на основании данных направлений он выделил основные стратегии поведения людей в конфликте:

• Соперничество

• Приспособление

• Уклонение

• Компромисс

• Сотрудничество

1. Соперничество.

Является таким видом поведения, когда субъект стремится к удовлетворению своих собственных интересов, принося ущерб интересам противоположного субъекта. Следуя представленной стратегии, человек уверен, что одержать верх в конфликте возможно только для одного участника, а сама победа для одного всегда будет означать поражение для другого. Человек, предпочитающий соперничество, будет «гнуть свою линию» всеми доступными ему способами. Противоположная же позиция браться во внимание им не будет.

Основные действия человека при стратегии «Соперничество»

• Жёсткий контроль над действиями оппонента

• Постоянное и преднамеренное давление на оппонента любыми способами

• Применение обмана, хитростей для создания перевеса в свою сторону

• Провокация оппонента на совершение ошибок и непродуманных шагов

• Нежелание вступать в конструктивный диалог по причине самоуверенности

Плюсы и минусы стратегии «Соперничество»

Жёсткое отстаивание своей позиции, конечно же, может помочь субъекту одержать верх в случае конфликта. Но такая стратегия не может быть применима, если последующее взаимодействие людей подразумевает длительные отношения, например, совместную работу, дружбу, любовь. Ведь отношения могут развиваться и вообще иметь право на существование только в том случае, когда в расчёт берутся желания и интересы всех людей, а поражение одного будет означать поражение для каждого. Поэтому, если человек, с которым у вас возник конфликт, дорог вам или отношения с ним по какой-либо причине для вас важны, стратегию соперничества для разрешения конфликта лучше не применять.

2. Приспособление

Приспособление как способ поведения в конфликте характеризуется тем, что субъект готов убрать на задний план свои потребности, желания и интересы и пойти на уступки оппоненту, чтобы не допустить конфронтации. Подобную стратегию нередко выбирают люди с заниженной самооценкой, неуверенные в себе и считающие, что их позиция и мнение не должны браться в расчёт.

Основные действия человека при стратегии «Приспособление»

• Постоянное соглашение с требованиями оппонента в угоду ему

• Активная демонстрация пассивной позиции

• Отсутствие претензии на победу и сопротивление

• Лесть, потакание оппоненту

Плюсы и минусы стратегии «Приспособление»

В том случае, если предмет конфликта не представляет особой важности, а главным является сохранение конструктивного взаимодействия, позволить человеку одержать верх, тем самым самоутвердившись, может стать самым эффективным способом разрешения конфликта.

Однако если причиной конфликта является нечто существенное, что-то, что затрагивает чувства всех вовлечённых в конфликт людей, то такая стратегия не принесёт должного результата. В этом случае итогом станут только негативные эмоции того, кто пошёл на уступки, а между участниками может вовсе исчезнуть всякое доверие, взаимопонимание и уважение.

3. Избегание

Суть данной стратегии заключается в том, что человек старается сделать всё возможное, чтобы отложить конфликт и принятие важных решений на потом. При такой стратегии человек не только не отстаивает свои интересы, но и не проявляет внимания к интересам оппонента.

Основные действия человека при стратегии «Избегание»

• Отказ от взаимодействия с оппонентом

• Тактика демонстративного ухода

• Отказ от применения силовых методов

• Игнорирование любой информации от оппонента, отказ от сбора фактов

• Отрицание важности и серьёзности конфликта

• Преднамеренное замедление в принятии решений

• Страх сделать ответный ход

Плюсы и минусы стратегии «Избегание»

Стратегия «Избегание» может оказаться полезной в ситуации, когда суть конфликта не особо важна или, когда отношения с оппонентом поддерживать не планируется. Но здесь опять же: если отношения с человеком важны для вас, то уклонением от ответственности, перекладыванием проблем на чужие плечи ситуацию не разрешить, иначе это грозит не только усугублением положения дел, но и ухудшением отношений и даже их окончательным разрывом.

4. Компромисс

Компромисс является частичным удовлетворением интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия.

Основные действия человека при стратегии «Компромисс»

• Ориентированность на равенство позиций

• Предложение своих вариантов в ответ на предложение вариантов оппонента

• Иногда использование хитрости или лести с целью вызова у оппонента благожелательного отношения

• Стремление к поиску взаимовыгодного решения

Плюсы и минусы стратегии «Компромисс»

Несмотря на то, что компромисс подразумевает удовлетворение интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия, что, по сути, является справедливым, важно иметь в виду, что в большинстве ситуаций данная стратегия должна рассматриваться только в качестве промежуточного этапа разрешения ситуации, предшествующего поиску наиболее оптимального решения, полностью устраивающего конфликтующие стороны.

5. Сотрудничество

Выбирая стратегию сотрудничества, субъект конфликта настроен на разрешение конфликта таким образом, чтобы это было выгодно всем участникам. Причём, здесь не просто учитывается позиция оппонента или оппонентов, но и присутствует стремление к тому, чтобы их требования были максимально удовлетворены, как и свои собственные.

Основные действия человека при стратегии «Сотрудничество»

• Сбор информации об оппоненте, предмете конфликта и самом конфликте

• Подсчёт ресурсов всех участников взаимодействия с целью выработать альтернативные предложения

• Открытое обсуждение конфликта, стремление его определить

• Рассмотрение предложений оппонента

Плюсы и минусы стратегии «Сотрудничество»

Сотрудничество ориентировано, главным образом, на понимание противоположной позиции, внимание к точке зрения оппонента и поиск устраивающего всех решения. Благодаря такому подходу можно добиться взаимоуважения, взаимопонимания и доверия, что самым лучшим образом способствует развитию долгосрочных, крепких и стабильных отношений. Наиболее эффективно сотрудничество, когда предмет конфликта важен для всего его сторон. Однако важно отметить, что в некоторых ситуациях найти устраивающее всех решение может быть очень трудно, в особенности, если оппонент не настроен сотрудничать. В таком случае стратегия «Сотрудничество» может лишь усложнить конфликт и отсрочить его решение на неопределённый срок.

Методика.

Томас Кэмпбелл совместно с другим психологом, Ральфом Килманном в 1974 году разработал методику, которая позволяет изучить личностную предрасположенность к конфликтному поведению, выявить определенные стили разрешения конфликтной ситуации. [7]

Студентам нашей группы было предложено пройти тест на выявление стиля разрешения конфликтов. [5]

Результаты теста приведены в таблице. Т.к. некоторые участники одинаково склонны к нескольким типам поведения в конфликте, результат представлен в виде дробных чисел.

Таблица 1.

Стиль	Баллы(кол-во респондентов)
Сотрудничество	2
Компромисс	2,83
Избегание	6,42
Приспособление	4,33
Соперничество	6,5

Рис 1. Круговая диаграмма

«Стили поведения в конфликте студентов гр.5692»

Как видно из диаграммы, большинство студентов либо избегают конфликта, либо их стиль поведения – сотрудничество.

10 стратегий управления конфликтами, которые помогут командам не сбиться с пути. Часто наша культура побуждает нас слушать только достаточно глубоко, чтобы ответить. Развитие нашего ответа отвлекает нас от того, что говорит другой человек, и может легко привести к недопониманию. Установите стандарт, что тишина между динамиками — это нормально и ожидаемо. Это позволит людям сначала активно слушать, а затем развивать реакцию.

4.      Конфликт разрешается конфиденциально

Часто конфликт может всплывать публично, даже если корень проблемы является частным. Если вы ругаете человека за его поведение перед коллегами, это может обострить проблему. Смущение, стыд и гнев могут помешать вам справиться с конфликтом. Вместо этого отведите каждого сотрудника в сторону и спросите, что он чувствует и почему. Затем выделите место для частного обсуждения конфликта, которое соберет всех участников в безопасной и конфиденциальной обстановке.

5.      Четко определите цель любых совещаний по разрешению конфликтов

Помогите членам вашей команды четко определить корень конфликта, сосредоточив внимание на проблемах, а не на том, что кто-то из них «всегда делает» или «никогда не говорит». Как только вы четко определили проблему, предложите каждому участнику определить, как будет выглядеть успешное управление конфликтом. Спросите: что они хотят узнать, увидеть или почувствовать в конце сеанса?

6.      Будьте готовы делать перерывы

Иногда вашим сотрудникам нужно делать перерывы, чтобы дать остыть эмоциям или подготовиться к ответу. Вам также может потребоваться изучить ситуацию, прежде чем найти решение. Будьте готовы делать перерывы и возвращаться к разрешению конфликта через 10 минут или 10 дней, в зависимости от ситуации, но всегда четко указывайте, когда состоится следующая встреча.

7.      Изучите ситуацию

Все заинтересованные стороны должны уделить время изучению проблемы и поиску возможных решений. В случаях домогательств на рабочем месте работодатель по закону обязан провести расследование и отреагировать на жалобу. Однако в других спорах побуждение каждого участника исследовать проблемы другого может помочь развить сочувствие и понимание источника конфликта.

8.      Приглашение Участвует в предложении решений

Управление конфликтами заключается не в решении проблем, а в создании пространства для совместного поиска решений вашими работниками. Пригласите членов вашей команды предложить и обсудить возможные решения. Это поощряет сотрудничество, а не занимает авторитетную позицию в отношении того, что должно произойти.

9.      Договоритесь о беспроигрышных решениях

Вместо того, чтобы искать компромисс, когда каждый человек от чего-то отказывается, попробуйте разработать решение, при котором каждый получит то, что ищет. Старайтесь не думать о конфликте с нулевой суммой. Вместо этого поощряйте членов команды создавать и согласовывать беспроигрышные решения, которые продвигают всю команду вперед.

10.      Привлеките нейтрального фасилитатора

Иногда даже самому лучшему руководителю группы требуется помощь в разрешении конфликтов на работе. Это нормально просить о помощи, когда вы лично вовлечены, ситуация обострилась или вы зашли в тупик. Наем консультанта, обладающего опытом в разрешении конфликтов, в качестве нейтрального фасилитатора может помочь членам команды отделить личные истории от текущего спора и сосредоточить внимание всех на управлении конфликтами и их разрешении.

Стратегии разрешения конфликтов – профессиональные коммуникации

Цели обучения

1. Планировать и представлять короткие организованные устные сообщения и устные отчеты, предназначенные для конкретной аудитории и конкретных целей.

6. Расположите несколько типов реакции на конфликт на рабочем месте в порядке от наиболее подходящего к наименее подходящему.

7. Расскажите о совместном подходе к разрешению конфликтов на рабочем месте.

Кандидаты на работу часто слышат поведенческий вопрос во время собеседования о том, как бы они справились с конфликтной ситуацией с клиентом или коллегой. Знаешь ли ты, как на него ответить? Это хороший вопрос, потому что конфликты, безусловно, случаются на рабочем месте. Потенциал конфликта существует везде, где взаимодействуют два или более мотивированных человека. Большинство людей не склонны к конфликтам, но у некоторых нет проблем с агрессивной защитой своих интересов, а некоторые даже, кажется, ищут конфликт только для того, чтобы получить от него удовольствие. Несмотря на то, что мы далеко за пределами политики игровой площадки, взрослые все еще могут быть хулиганами на рабочем месте. Даже когда два во всем остальном хороших человека теряются в пылу спора, знание того, как справляться с такими ситуациями, является жизненно важным навыком на рабочем месте.

Во-первых, стоит узнать, что такое конфликт, почему он возникает и что такое , а не . Конфликт — это физическая или психологическая борьба, связанная с восприятием противоположных или несовместимых целей, желаний, требований, желаний или потребностей (McLean, 2005). Конфликт универсален и обычно возникает из-за противоположных интересов, ограниченных ресурсов или вмешательства, но это не обязательно означает, что отношения между конфликтующими сторонами принципиально нарушены. Все отношения развиваются через периоды конфликтов и сотрудничества. То, как мы справляемся с этими моментами, либо укрепляет, либо разрушает отношения. Вместо того, чтобы рассматривать конфликт с полностью негативной точки зрения, мы должны рассматривать его как возможность для прояснения, обучения, роста и даже укрепления отношений.

Конфликт возникает везде, где происходит общение. Эффективные коммуникаторы могут предсказывать, предвидеть и формулировать стратегии для разрешения конфликта, чтобы успешно его разрешить. То, как вы подходите к конфликту, влияет на его разрешение. Джозеф Де Вито (2003) предлагает нам несколько стратегий управления конфликтами, которые мы адаптировали и расширили для дальнейшего использования. Давайте рассмотрим эти различные реакции на конфликт в целом от лучшего к худшему.

• 11.2.1: Использование метода GRIT
• 11.2.2: Управление своими эмоциями
• 11.2.3: сопереживание
• 11.2.4: поддержка против защиты
• 11.2.5: Сохранение лица или унижение лица
• 11.2.6: Пеший туризм
• 11.2.7: избегание
• 11.2.8: эскалация

Когда конфликт настолько серьезен, что вызывает раскол в корпоративной культуре, загрязняет рабочую атмосферу и угрожает непоправимым ущербом, методичный, совместный подход к урегулированию конфликта может помочь найти мирное решение. Стандартная процедура переговоров — это метод под названием GRIT, разработанный Чарльзом Э. Осгудом (1962) в разгар холодной войны. В ситуации, когда две противоборствующие стороны зашли в тупик. GRIT расшифровывается как Градиентное возвратно-поступательное движение в уменьшении напряжения , иногда разбавленное до постепенного уменьшения напряжения. В нем одна сторона инициирует прорыв в форме уступки или компромисса по одному из своих требований. Норма взаимности обязывает другую сторону вернуть услугу уступкой, отказавшись от одного из своих требований (см., как норма взаимности используется в качестве метода продаж в § 8.4.2.1 выше). Обе стороны укрепляют доверие путем взаимных компромиссов, пока не придут к мирному решению. Хотя намерение Осгуда состояло в том, чтобы разморозить отношения времен холодной войны между сверхдержавами, GRIT оказалась полезной в других международных мирных процессах (например, между Израилем и Египтом в 1919 г.).77) и даже в мелких стычках на рабочем месте (Психология, 2016).

Допустим, на работе вы оказались между двумя конфликтующими сторонами; с одной стороны надежный сотрудник Дэйв, а с другой менеджер Карин, которую вы очень любите. Они не сходятся во взглядах на то, как устроен важный аспект операции, и это вызвало раскол, который начинает привлекать других сотрудников, чтобы принять чью-то сторону. Команда Дейва не упускает возможности обвинить кого-либо в Команде Карин в том, что он является прихвостнем руководства, а Команда Карин игнорировала опасения Команды Дейва, и ее члены угрожали увольнением членов Команды Дейва. Не похоже, чтобы это закончилось хорошо. Ваши симпатии достаются обеим сторонам, поэтому вы предлагаете стать посредником между ними. Применение GRIT в этой ситуации будет выглядеть следующим образом:

1. Заставьте обе стороны согласиться официально поговорить друг с другом в комнате для переговоров с целью разрешения конфликта. Разумные люди поймут, что токсичная среда снижает производительность и вредна для бизнеса. Команда Дэйва знает, что поиск и получение новых рабочих мест будет хлопотным, и команда Карин знает, что также будет много работы, чтобы отпустить всех и повторно нанять половину операции, что займет время и тем временем еще больше замедлить работу. Никто не хочет этого, несмотря на то, что все встали на чью-то сторону и до сих пор копаются в выбранных ими позициях. Готовность участвовать в процессе разрешения конфликта требует, чтобы обе стороны проявляли заботу о спасении отношений.
2. Поговорив друг с другом, на самом деле выслушайте друг друга, . Большая часть конфликтов на рабочем месте происходит, когда две стороны не понимают мышления друг друга. Делясь мыслями друг друга зрелым и контролируемым образом, вы развеете некоторые недоразумения, которые привели к конфликту. Одна сторона получает определенное количество времени, чтобы непрерывно излагать свою позицию. Другой получает то же самое. Затем они по очереди отвечают на вопросы друг друга.
3. Установить общий язык . Когда две стороны вовлечены в спор, у них обычно больше общего, чем они думают. После обсуждения их разногласий движение вперед к решению должно включать установление точек соприкосновения. Если обе стороны согласны с тем, что успех их операции отвечает их интересам, вы можете начать с таких общих целей, а затем перейти к более конкретным пунктам соглашения. Они могут начать предлагать решения.
4. Обсудить инновационные решения конфликта. Когда все в комнате представляют свои различные интересы в организации и прислушиваются к проблемам друг друга, может начаться настоящее сотрудничество в поиске решений операционных проблем.
5. По очереди обмен уступками в стиле GRIT . Установив точки соприкосновения и обдумав пути к оперативным решениям, устраните сохраняющиеся разногласия, заставив обе стороны расставить приоритеты и предложить наименее приоритетные требования в качестве жертвы сделки, которую вы хотите, чтобы они заключили. Если другой стороне это нравится, принцип взаимности вынуждает ее также отказаться от самого низкого приоритета. Затем обе стороны идут вперед и назад с каждым условием, пока не достигнут соглашения.

Соглашение, достигнутое в ходе такого совместного процесса, является продуктивным и примиряющим. Обе стороны могут учиться друг у друга и развиваться профессионально в процессе. Конечно, если вы окажетесь на одной стороне такого конфликта, вы, безусловно, можете представлять эти интересы, одновременно выступая в роли посредника.

Однако, если переговоры зашли в тупик из-за того, что обе стороны настаивают на спорных требованиях и не сдвинутся с места, лучший выход из ситуации – пригласить посредника для ведения переговоров и, возможно, арбитра для принятия решения о том, что справедливо для обеих сторон. Их можно найти внутри организации, если в ней работают люди, должным образом обученные нейтральному посредничеству или арбитражу, или, возможно, вне ее. Как бы то ни было, разрешение конфликтов начинается с вас, поэтому практика использования этого метода позволяет развить отличные навыки группового решения проблем. Это также дает вам тему для разговора, когда вы получаете слишком распространенный вопрос во время собеседования, на который нужно отвечать с конкретными деталями, чтобы быть подлинным и правдоподобным.

Вернуться в меню «Стратегии разрешения конфликтов»

Вы когда-нибудь видели красный цвет или воспринимали ситуацию через ярость, гнев или разочарование? Тогда вы знаете, что не можете ясно видеть или мыслить, когда испытываете сильные эмоции. В рабочей среде будут моменты, когда эмоции зашкаливают, и вы можете сожалеть о вещах, которые вы сказали в пылу момента — оскорбления, которые будут иметь долгосрочные последствия, потому что они попадут в рюкзак своей цели. Ваша осведомленность о них может помочь вам очистить свой разум и решить подождать, пока не пройдет момент, чтобы решить проблему.

«Никогда не говорите и не принимайте решений в гневе» — это распространенная поговорка, которая верна, но не все эмоции связаны со страхом, гневом или разочарованием. Потеря работы для многих может стать своего рода профессиональной смертью, и чувство потери может быть глубоким. Потеря коллеги из-за увольнения при сохранении своей должности может принести боль, а также облегчение и чувство вины выжившему. Эмоции могут быть заразными на рабочем месте, а страх перед неизвестным может заставить людей действовать иррационально. Мудрый коммуникатор на рабочем месте распознает крайние эмоции у себя или у других и предпочитает отложить общение, решение проблем или переговоры до тех пор, пока не уляжется пыль и не пройдет момент.

Вернуться в меню «Стратегии разрешения конфликтов»

Когда вы видите кого-то обиженным и «сочувствуете ему», вы знаете, что он чувствует, потому что вы испытали что-то похожее на то, что если бы вы были в его ситуации сейчас. Это эмпатия. Способность поставить себя на чье-то место имеет важное значение для эмоционального интеллекта, который сам по себе жизненно важен для эффективного общения, особенно в ситуациях с плохими новостями (подробнее об эмоциональном интеллекте см. §10.1.1.5 выше).

Использование эмпатии в конфликтных ситуациях полезно, потому что это может удержать вас от высказываний, которые разожгут пламя конфликта, потому что вам будет больно, если кто-то скажет вам то же самое. Помимо того, что вы говорите или не говорите, эмпатическое слушание включает в себя прислушивание как к буквальному, так и к подразумеваемому смыслу сообщения. Например, коллега может чувствовать себя крайне расстроенным, но косвенно выразить это, сказав: «Я просто хотел бы сосредоточиться на положительных моментах». Эмпатически слушать означает обнаруживать эмоциональную боль, мотивирующую стремление к более воодушевляющим новостям. Поняв это, вы, возможно, поступите мудро, если измените свой подход с того, который изначально был конфронтационным, на более сочувственный и помогающий.

Вернуться в меню «Стратегии разрешения конфликтов»

Джек Гибб (1961) обсуждал защитные и поддерживающие коммуникативные взаимодействия как часть своего анализа управления конфликтами. Оборонительное общение характеризуется контролем, оценкой и суждениями, в то время как поддерживающее общение фокусируется на точках, а не на личностях. Когда мы чувствуем, что нас осуждают или критикуют, наша способность слушать может уменьшиться, и мы можем услышать только негативное сообщение. Выбирая сосредоточиться на сообщении, а не на мессенджере, мы сохраняем обсуждение поддерживающим и профессиональным.

Вернуться в меню «Стратегии разрешения конфликтов»

Конфликт является целью. Когда мы говорим, что кого-то «бросили под автобус», мы используем этот жестокий образ в отношении того, как язык используется для нападения на людей по имени или роли в игре по обвинению. Такая стратегия умаления лица ставит под угрозу уважение, честность или доверие к целевому лицу. С другой стороны, стратегии сохранения лица защищают доверие и отделяют сообщение от мессенджера. Например, вы можете сказать, что «в этом квартале продажи упали», не указывая конкретно, кто за это отвечает. Продажи просто упали. Однако если вы спросите: «Как менеджер по продажам объясняет снижение продаж?» вы специально связали человека с негативными новостями. Хотя мы можем захотеть конкретно связать задачи и должностные обязанности с отдельными лицами и отделами, с точки зрения языка каждая стратегия имеет разные результаты.

Стратегии отвлечения лица часто создают защитный климат общения, который препятствует слушанию и оставляет мало места для сотрудничества. С другой стороны, чтобы сохранить лицо, нужно поднять вопрос, сохраняя при этом благоприятный климат, оставляя место для конструктивных дискуссий и решения проблем. Используя стратегию сохранения лица, чтобы сместить акцент с личности на проблему, мы избегаем борьбы за власть и мелкой личностной политики (Donohue & Klot, 1992).

Стратегии сохранения репутации являются распространенными коммуникативными стратегиями в коллективистских культурах, где благополучие сообщества поощряется или ценится выше, чем благополучие отдельного человека. В Японии, например, прямое столкновение с кем-то воспринимается как крайне унизительное оскорбление. В Соединенных Штатах, а также в некоторой степени в Канаде больший акцент на индивидуальной производительности приводит к более уничижительному поведению. Однако если ваша цель — решить проблему и сохранить рабочие отношения, ограничьтесь стратегиями сохранения репутации в негативных ситуациях.

Вернуться в меню «Стратегии разрешения конфликтов»

Джордж Бах и Питер Уайден рассматривают пешие походы (или охотничьи ружья) как воображаемый багаж, в котором мы носим неразрешенные обиды и обиды с течением времени. Например, если ваша организация пережила слияние и ваш бизнес трансформировался, вы могли столкнуться с конфликтами при переходе. Привыкание к тому, как все было раньше, может быть похоже на здоровенный камень в вашем рюкзаке и влиять на то, как вы интерпретируете свой текущий контекст.

Люди могут знать о подобных проблемах, но могут не знать вашу историю и не видеть ваш рюкзак или его содержимое. Например, вы можете быть расстроены и расстроены тем, что ваш новый руководитель ведет себя не так, как предыдущий. Все, что видит ваш новый менеджер, — это напряженность, а не то, как все было в прошлом. Сдерживание этих разочарований может привести к тому, что ваши нынешние отношения пострадают, когда они вспыхнут или взорвутся при срабатывании. Обращаясь или распаковывая камни, которые вы носите с собой, говоря о них открыто и уважительно, вы можете лучше оценить текущую ситуацию с текущими моделями и переменными. Мы учимся на собственном опыте, но можем отличить старые раны от текущих проблем. Всегда старайтесь направлять свою энергию туда, где она будет иметь наибольшее положительное влияние.

Вернуться в меню «Стратегии разрешения конфликтов»

Избегание — это здоровая или нездоровая реакция на конфликт в зависимости от его серьезности. Подняться над тривиальными ссорами — разумно, тогда как игнорирование серьезного конфликта, который угрожает загрязнить рабочую атмосферу и снизить производительность, только усугубляет токсичность. В последнем случае вы можете сменить тему, покинуть комнату или вообще не входить в нее, но конфликт останется и всплывет, когда вы меньше всего этого ожидаете. Ваше нежелание напрямую обращаться к конфликту является нормальной реакцией, которая ценится во многих культурах. Прямая конфронтация более распространена в индивидуалистических культурах, тогда как коллективистские культуры склонны использовать более непрямые стратегии. Избегание дает больше времени для решения проблемы, но также может увеличить затраты, связанные с самой проблемой. В вашей организации или бизнесе должны быть политики и протоколы, которым необходимо следовать в отношении конфликтов и возмещения ущерба, но всегда разумно учитывать позицию вашего собеседника или оппонента и давать им, а также себе, время для изучения альтернатив (9).0047 Деловое общение для успеха , 2015, 16.6).

Вернуться в меню «Стратегии разрешения конфликтов»

Как и в случае с избеганием, эскалация конфликта является уместной или неуместной реакцией, зависит от важности проблемы и от того, что делается для ее эскалации. Эскалация конфликта в смысле чрезмерной реакции на тривиальную проблему, громкость, использование оскорбительных выражений, вовлечение других в драку и даже проявление насилия — это, конечно, наихудшая реакция на конфликт. Однако если это серьезная проблема, требующая решения, и вы обостряете ее в том смысле, что доводите ее до сведения руководителя или менеджера, потому что она входит в сферу их ответственности, вы поступаете правильно. В то время как последний ответ показывает здравый смысл и, вероятно, будет благосклонно оценен руководством, первый ответ, скорее всего, приведет к штрафам или даже увольнению в зависимости от серьезности. Такие реакции рассматриваются работодателями как ответственность, поскольку они предполагают неспособность управлять эмоциями (см. § 11.2.2 выше) и возможность повторного нанесения ущерба репутации компании.

Вернуться в меню «Стратегии разрешения конфликтов»

Key Takeaway

Конфликт неизбежен на любом рабочем месте с человеческим взаимодействием, поэтому для того, чтобы реагировать на него таким образом, который способствует профессионализму, требуются отличные коммуникативные навыки и стратегии разрешения конфликтов.

Упражнения

1. Напишите описание ситуации, которую вы помните, когда вы вступили в конфликт с кем-то еще. Это может быть что-то, что произошло много лет назад, или текущая проблема, которая возникла только что. Используя принципы и стратегии, изложенные в этом разделе, опишите, как конфликт был разрешен или мог быть разрешен.

2. Можете ли вы вспомнить случай, когда конфликт привел к новой возможности, лучшему пониманию или другому положительному результату? Если нет, подумайте о прошлом конфликте и представьте положительный исход. Напишите описание из двух-трех абзацев того, что произошло или что, по вашему мнению, могло произойти.

ДеВито, Дж. (2003). Сообщения: развитие навыков межличностного общения . Бостон: Аллин и Бэкон.

Донохью, В., и Клот, Р. (1992). Управление межличностным конфликтом . Тысяча дубов, Калифорния: Sage.

Гибб, Дж. (1961). Защитное и поддерживающее общение. Журнал связи , 11, 141–148.