Типы поведения людей в конфликтной ситуации: 4. Типы поведения людей в конфликте

4. Типы поведения людей в конфликте

4.1) Три типа поведения людей в конфликте

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие – жёстко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя».В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по- разному.

«Практик»действует под лозунгом «Лучшая защита – нападение». Действенность людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для

«собеседника»характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него – общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и, стремиться сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

«Мыслителям»свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокая.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. «Практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. «Собеседники» остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

4.2) Формы поведения людей в конфликте

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиска решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве

конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Типы поведения в конфликтных ситуациях

На протяжении жизни все мы сталкиваемся с конфликтными ситуациями, становимся их участником или наблюдателями. Высказывать свое мнение и стоять на своем – в этой черте характера нет ничего страшного и отрицательного, пока все остается в разумных пределах.

Люди могут по разному реагировать на те или иные ситуации и мнения. Все зависит от того к какому типу конфликтной личности относится человек. Психология выделяет всего пять типов.

1. Демонстративный – чаще всего это обладатели темперамента «холерик». Из-за завышенной самооценки и чрезмерного самолюбия они просто не допускают своей неправоты. Споры и отстаивание своего мнения – это их стихия, без которой подобным личностям просто не комфортно и непривычно. Определить данный вид максимально просто:

• стараются всегда оставаться в центре внимания;
• не упускают возможности доказать свою правоту;
• умеют подстраиваться под разные ситуации;
• эмоции для них всегда гораздо главнее здравого смысла;
• более творческие личности, не любят рутинную работу;
• могут стать источником и затворником конфликта.

2. Косный. Обидчивые и чрезмерно чувственные особы относятся к данному типу. Из-за любви к правде, неумения подстроиться под ситуацию и прислушиваться к мнению окружающих им довольно тяжело полюбовно разрешать конфликты и отпускать обиды. Узнать их можно и по дополнительным качествам:

• не обладают гибкостью;
• прямолинейны;
• завышенная самооценка и любовь к себе;
• любят критиковать других, но очень лояльно по отношению к своим проступкам и ошибкам;
• чрезмерно обидчивы.

3. Неуправляемые

. Лишь конфликтуя, данный тип чувствует себя счастливо и уверенно. Именно они являются провокаторами и создателями конфликтов. Самоутверждаться и получать эмоциональное удовлетворение – для этих целей подобные особы активно участвуют в спорах. Им не важна суть разговора и определение какой-то истинны, главное — это получить положительные эмоции от скандала. Также этот тип можно узнать по таким чертам характера:

• отсутствие самоконтроля и самокритики;
• непредсказуемы в поступках;
• чаще всего критикуют и обвиняют других в своих ошибках и неудачах;
• не учатся на ошибках и личном опыте;
• могут быть агрессивными и злыми.

4. Педанты. Из-за того что они смотрят на мир другим глазами и живут по своим правилам данный тип является весьма занудным и придирчивым. Им также характерны:

• завышенные требования к себе и всему окружению;
• любят жалеть и сострадать себе;
• скрупулезны в работе;
• принимают близко к сердцу даже мелкие замечания и свои недочеты;
• чрезмерно переживательны, мнительны, обидчивы и замкнуты.

5. Бесконфликтные личности также не являются лучшим типом. Они сознательно избегают конфликтов, боятся высказать свое мнение и не умеют принимать твердые решения. Определить подобного человека можно обратив внимание на подобные качества:

• непоследовательны в поведении и принятии решений;
• зависимы от чужого мнения;
• легко внушаемые;
• отсутствуют сила воли и личные приоритеты.

Нет ничего страшного в отстаивании своего мнения и участии в дискуссиях. Разглядев конфликтный тип своего оппонента, будет гораздо легче принять решение по поводу прекращения или продолжения спора. Ведь отстаивание своего мнения между двумя неуправляемыми типами могут привести к крупному скандалу, обидным оскорблениям и даже драке.

Вовремя остановится, прислушаться к чужому мнению, промолчать и порой уступить – такие мудрые поступки помогут сохранить хорошие отношения между друзьями, возлюбленными и даже станут правильными в общении с начальством (сослуживцами).

§ 2. Классификация конфликтов. Типы поведения людей в конфликтной ситуации

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов, на наш взгляд, наиболее оптимальным является подразделение 

по объему, по длительности протекания, по источнику возникновения.

По объему конфликты подразделяют на:

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответствует данному определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.).

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных –ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например:

Женщина – руководитель отдела давно планировала и даже дала обещание семье в выходные дни поехать за город, отдохнуть, провести время с детьми. Но в пятницу приходит руководитель с какой-то проблемой и настаивает на том, что работу нужно завершить к понедельнику.

И здесь причиной конфликта является рассогласованность личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом.

Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, на деловом совещании идет обсуждение возможности увеличения объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповые конфликты -конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.

Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка.

Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения

конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие – жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

«Практик» действует по лозунгом «Лучшая защита – нападение». «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При решении проблем, возникающих в системе «руководитель–подчиненные», конфликт неизбежен, если их отношения определены официальной инструкцией. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него – общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте.

Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и стремится сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник».

В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокой.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. «Практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности.

«Собеседники» остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Некоторые специалисты считают, что в каждом достаточно большом учреждении есть свой «склочник» и «антисклочник». Склочник – это универсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для «антисклочника» – сотрудничество.

И если склочник раздувает конфликт, то «антисклочник» любыми путями пытается потушить его.

Умение определить конфликт, четко очертить его границы, выявить причины – это залог успеха в деловом общении.

 

6 типов конфликтных личностей. Узнай себя и своих коллег

Кому это надо?

Эти знания пригодятся любому человеку. Люди постоянно взаимодействуют с другими людьми, с группами и с обществом. Это взаимодействие неизбежно порождает конфликты, и от того, как они разрешаются, зависит как наша самооценка, так и отношение окружающих.

Некоторым людям знания о разрешении конфликтов жизненно необходимы, если они хотят быть успешными в своей сфере деятельности.

Вам нужно уметь правильно действовать в конфликте, неважно, являетесь вы стороной или посредником, если вы:

• руководитель предприятия или организации
• менеджер, в чьи обязанности входит взаимодействие с сотрудниками
• менеджер по продажам товаров и услуг
• менеджер по персоналу
• PR-менеджер
• частный предприниматель или владелец бизнеса

Но даже если вы фрилансер, работающий на себя дома за компьютером, педагог или домохозяйка, понимание, с каким типом конфликтной личности вы имеете дело, сильно облегчит вам жизнь и поможет отстоять свою правду.

А теперь запоминайте. 6 типов конфликтных личностей

Тип 1. Демонстративный

Вы обязательно сталкивались с людьми этого типа. Они создают конфликты для того, чтобы побыть в центре внимания. При этом скандал может возникнуть буквально на ровном месте. Если вы подозреваете у своего коллеги или родственника демонстративный тип, попробуйте работать на опережение: дайте понять, что вы очень интересуетесь человеком и его делами, что он важен для вас, сделайте комплимент, похвалите сделанную работу. Скорее всего, частота конфликтов значительно уменьшится. Этот прием работает не только с взрослыми, но и с детьми и подростками.

Тип 2. Ригидный

К этому типу относятся негибкие люди, часто с завышенной самооценкой. Им постоянно чудится, что их недооценили, они очень обидчивы, любят всегда быть правыми и редко отказываются от своих убеждений. Ригидный тип – один из самых сложных с точки зрения поведения в конфликте. Совет психологов категоричен: если перед вами именно такой человек, постарайтесь не допускать с ним конфликтов. Не провоцируйте никаких подозрений, не давайте повода для обид. А если уж такой повод возник, лучше принести извинения или уйти, но не выяснять отношения.

Тип 3. Неуправляемый

Как правило, люди этого типа очень эмоциональны и редко умеют просчитывать ситуацию наперед и оценивать последствия своих действий. Почувствовав себя ущемленными, они взрываются, ведут себя агрессивно. На этой эмоциональности и недальновидности и можно сыграть. Во-первых, такие люди всегда как на ладони. Вы быстро узнаете, что именно вызывает у них приступы негодования, и легко сможете их купировать. Во-вторых, с этим типом отлично срабатывает тактика «спускания пара»: дайте им возможность поскандалить по малозначимому поводу, и они уступят вам в главном.

Тип 4. Сверхточный

Людям этого типа свойственна повышенная тревожность, это перфекционисты, требовательные к себе и другим. Они склонны придираться к мелочам и обижаться на ровном месте. При этом они редко выражают свое возмущение, предпочитая уйти в себя и избегать общения. Чтобы не вступать в конфликт с такими людьми, нужно быть очень бережным к их границам: не позволять себе двусмысленных высказываний или сомнительных жестов. Как правило, сверхточный тип не конфликтует, если уверен в своей безопасности.

Тип 5. Бесконфликтный

Это как раз те люди, которые настолько боятся конфликтов, что постоянно их избегают. Но если вам кажется, что взаимодействовать с таким человеком очень удобно и выгодно, вы ошибаетесь. Это один из самых неприятных типов личности в конфликте. С подобным человеком невозможно конструктивно решить проблему.

Он всегда ускользает от любых «разборок», во всем с вами соглашается, кивает. Но если к нему придет другой человек и потребует сделать иначе – он согласится и с ним. Избегание конфликтов становится причиной новых конфликтов, и так по нарастающей. Узнали некоторых своих коллег и знакомых? Таким людям полезно рассказывать о важности своей позиции и учить их ее отстаивать. Если у вас доверительные отношения, к вам могут и прислушаться.

Тип 6. Конфликтный

Этих людей отличает умение вести себя в конфликтной ситуации и разворачивать ее себе на пользу. Они даже могут специально провоцировать конфликты, поскольку привыкли извлекать из них «бонусы». Обычно умеют аргументировать свою позицию и точно знают, чего хотят. В спорной ситуации хорошо иметь такого человека на своей стороне. Но еще лучше самому стать человеком, умеющим извлекать выгоду из конфликтов и управлять ими.

---

Материалы по теме:

20 важных вопросов, которые помогут добиться успеха в жизни и бизнесе

Как научить свой мозг запоминать все, что угодно

14 полезных списков, которые должен составить каждый

Скрам для маркетологов. Холакратия для счастья. Что подходит вам?

Я задала себе эти 10 вопросов, прежде чем бросить наемную работу

Типы поведения людей в конфликтной ситуации

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов, на наш взгляд, наиболее оптимальным является подразделение по объему, по длительности протекания, по источнику возникновения.

По объему конфликты подразделяют на:

внутриличностные;

межличностные;

между личностью и группой;

межгрупповые.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответствует данному определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.).

 

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например:

Женщина — руководитель отдела давно планировала и даже дала обещание семье в выходные дни поехать за город, отдохнуть, провести время с детьми. Но в пятницу приходит руководитель с какой-то проблемой и настаивает на том, что работу нужно завершить к понедельнику.

И здесь причиной конфликта является рассогласованность личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, на деловом совещании идет обсуждение возможности увеличения объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповые конфликты — конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности — такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка.

Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

 

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие — жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение “практика”, “собеседника”, “мыслителя”. В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

“Практик” действует по лозунгом “Лучшая защита — нападение”. “Действенность” людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При решении проблем, возникающих в системе “руководитель-подчиненные”, конфликт неизбежен, если их отношения определены официальной инструкцией. “Практик” менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для “собеседника” характерен лозунг “Плохой мир лучше, чем хорошая война”. Главное для него — общение с людьми. “Собеседники” более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. “Собеседники” не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и стремится сгладить возникающее противоречие в самом его начале. “Собеседники” более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

“Мыслителям” свойственна позиция “Пускай думает, что он победил!”. “Мыслитель” ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. “Мыслитель” хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем “собеседник”. В общении “мыслители” предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокой.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, “мыслители” более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. “Практику” важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. “Собеседники” остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Некоторые специалисты считают, что в каждом достаточно большом учреждении есть свой “склочник” и “антисклочник”. Склочник — это универсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для “антисклочника” — сотрудничество. И если склочник раздувает конфликт, то “антисклочник” любыми путями пытается потушить его.

Умение определить конфликт, четко очертить его границы, выявить причины — это залог успеха в деловом общении.

 Причины и последствия конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Некоторые могут сказать, что крупные упущения, приводящие к человеческим страданиям, ему не знакомы. Но человека ломает совокупность многих мелких обид. Отметим некоторые типичные ситуации. Каждый читатель припомнит что-то свое, ситуации, в которых он сам был или свидетелем, или потерпевшим. Больно и обидно бывает, когда:

достается за то, за что ты не несешь ответственности;

тебя не спрашивают при решении вопросов, в которых ты компетентен;

награды за то, что сделал ты, достаются другим. Что происходит? Как отстоять себя?

тебя считают неспособным что-то сделать самостоятельно. Задание достается другому. И он, другой, становится свидетелем того, как низко тебя ценят. Как реагировать на унижение собственного достоинства?

ты выдвигаешь идеи и предложения, кто-то выдает их за свои собственные. Как выйти из этой роли?

перед тобой рисуют заманчивые перспективы, чтобы привлечь к этой работе, а в итоге, когда ты соглашаешься, выясняется, что работа выглядит совсем иначе. Появляется чувство досады, которое является почвой для недовольства и сопротивления.

за свою готовность выполнить несвойственную или дополнительную работу тебе тоже приходится расплачиваться.

Подобные примеры можно продолжать до бесконечности. Но именно так возникают интриги и рушится взаимное доверие, этому подвержен практически каждый. И в такие моменты мы редко задумываемся, да и не важно для нас в тот момент, что же является истинной причиной этой ситуации. Как спокойно проанализировать ситуацию? Ведь она возникла не сразу, существует первоначальный импульс или первый конфликтоген (о чем мы говорили в § 1), что спровоцировало ситуацию. Обычно это выглядит следующим образом:

 

Первый конфликтоген

Более сильный ответный  конфликтоген

Еще более сильный ответный конфликтоген

…

Конфликт

 

Эта схема позволяет понять, почему 80% конфликтов возникают самопроизвольно.

 

Первый конфликтоген часто появляется ситуационно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов… и вот уже конфликт налицо.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

· стремление к превосходству;

· проявление агрессивности;

· проявление эгоизма.

 

Объединяет все эти типы то, что конфликтогены представляют собой проявления, направленные на решение психологических проблем или на достижение каких-то целей (психологических или прагматических).

Перечислим наиболее распространенные конфликтогены каждого типа.

Стремление к превосходству:

 

· прямые проявления превосходства: приказание, угроза, замечание или любая другая отрицательная оценка, критика, обвинение, насмешка, сарказм;

· снисходительное отношение, т.е. проявление превосходства, но с оттенком доброжелательности;

· хвастовство, т.е. восторженный рассказ о своих успехах, истинных или мнимых, вызывает раздражение, желание “поставить на место” хвастуна;

· категоричность является проявлением излишней уверенности в своей правоте, самоуверенности и предполагает свое превосходство и подчинение собеседника. Сюда относятся любые высказывания категоричным тоном, например “Я считаю”, “Я уверен”;

 

· навязывание своих советов. Есть правило: давай совет лишь тогда, когда тебя об этом просят. Советующий, по существу, занимает позицию превосходства;

· перебивание собеседника, повышение голоса или когда один поправляет другого. Тем самым показывается, что его мысли более ценны, чем мысли других, именно его надо слушать.

 

Проявление агрессивности:

 

природная агрессивность. Человек с повышенной агрессивностью конфликтен, является “ходячим конфликтогеном”. Человек с агрессивностью ниже средней рискует добиться в жизни намного меньше, чем он достоин. Полное отсутствие агрессивности граничит с апатией или бесхарактерностью, ибо означает отказ от борьбы. Ситуационная агрессивность возникает как ответ на внутренние конфликты, вызванные сложившимися обстоятельствами. Это могут быть неприятности (личные или по работе), плохое настроение или самочувствие, а также ответная реакция на полученный конфликтоген.

В психологии это состояние названо фрустрацией. Оно возникает вследствие реальной или воображаемой помехи, препятствующей достижению целей. Защитные реакции при фрустрации связаны с проявлением агрессивности.

Проявление эгоизма: слово “эгоизм” имеет корнем латинское слово “ego”, обозначающее “я”. Всевозможные проявления эгоизма являются конфликтогенами; ибо эгоист добивается чего-то для себя (обычно за счет других), и эта несправедливость, конечно, служит почвой для конфликтов.

Все причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной из сторон и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению: подозрения в умышленном сокрытии информации; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы поощрения и наказания, распределения ресурсов, товаров, услуг, доходов.

Ценностные факторы — это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем. Это общественные, групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые), взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экспертные оценки.

Очень важно уметь правильно классифицировать конфликты и управлять ими, уметь разрешать их и предвидеть последствия.

 Разрешение конфликтов и стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Сердце человека все соткано из его человеческих отношений к другим людям;

то, чего он стоит, целиком определяется тем, к каким человеческим отношениям

человек стремится, какие отношения к людям, к другому человеку он способен

устанавливать. Поэтому отношения к другим людям составляют ядро подлинно

жизненной психологии.

 

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определенную стратегию и стиль поведения.

Психологи выделяют пять типовых стилей поведения в конфликтных ситуациях:

· конкуренция;

· уклонение;

· приспособление;

· сотрудничество;

· компромисс.

 

Стиль конкуренции. Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества, и если воля ваша достаточно сильна, то вам это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, если вы обладаете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны, и вы имеете возможность настаивать на них.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать стиль конкуренции:

· вы обладаете достаточным авторитетом для принятая решения;

· решение необходимо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

· вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

· вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

· вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

 

Когда вы используете этот подход, вы можете быть недостаточно признанным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат.

Стиль уклонения. Реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от решения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить сил на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении.

 

Типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

· исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

· у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

· вы хотите выиграть время;

· ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

· у вас мало власти для решение проблемы;

· вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

 

Стиль приспособления. Он означает, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас.

Он не подходит, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами.

Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

· вас не особенно волнует случившееся;

· вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

· вы понимаете, что правда на вашей стороне;

· у вас мало шансов победить;

· вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям.

 

Стиль сотрудничества. Наиболее эффективный стиль, но и наиболее трудный. Если вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

· решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

· у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

· у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

· вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;

 

· обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

 

Обе стороны должны затратить на это некоторое время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Стиль сотрудничества среди прочих самый трудный, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудничестве, вы не ищете скрытые нужды и интересы. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

Типичные случаи:

· обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

· вас может устроить временное решение;

· вы можете воспользоваться временной выгодой;

· другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными:

· удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

· компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять.

 

Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению с кем-то, вам следует начинать с выяснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов.

Типы поведения людей в конфликтной ситуации

Виды конфликтов.

Существуют четыре основных вида конфликта:

внутриличностный конфликт

межличностный конфликт

конфликт между личностью и группой

межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и слуги.3 Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникли бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы, то, ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жалованье. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Как показал Хоторонский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 1). Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Модель процесса конфликта

Из модели видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большой возможности конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы дальше не усугубить ситуацию. Люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, но если конфликт происходит, как часто бывает при попытке убедить другую сторону принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияние (принуждения, вознаграждение, традиция)

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтами, его последствия смогут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранить причины конфликтов или создать их.

Последствия конфликтов.

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3.Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4.Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5.Улучшаются отношения между людьми.

6.Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1.Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4.Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6.Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Адекватное восприятие конфликта

Очень часто в ситуации конфликта мы неправильно воспринимаем собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки, интенции и точки зрения оппонента. К типичным искажениям восприятия от, носятся:

«ИЛЛЮЗИИ СОБСТВЕННОГО БЛАГОРОДСТВА» – в конфликтной ситуации мы нередко полагаем, что являемся жертвой нападок злобного противника, моральные принципы которого весьма сомнительны. Нам кажется, что истина и справедливость целиком на нашей стороне и свидетельствуют в нашу пользу. В большинстве конфликтов каждый из оппонентов уверен в своей правоте и стремлении к справедливому разрешению конфликта, убежден, что только противник этого не хочет.

«ПОИСК СОЛОМИНКИ В ГЛАЗУ ДРУГОГО» – каждый из противников ясно видит недостатки и погрешности другого, но не осознает таких, же недостатков у самого себя. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но зато с негодованием реагирует на его действия.

«ДВОЙНАЯ ЭТИКА» – даже тогда, когда противники осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым из них как допустимые и законные, а действия оппонента – как нечестные и непозволительные.

«ВСЕ ЯСНО» – очень часто каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его действия хороши и правильны, а действия партнера – наоборот, плохи и неадекватны.

Эти и подобные заблуждения, присущие каждому из нас в конфликтной ситуации, как правило, усугубляют конфликт и препятствуют конструктивному выходу из проблемной ситуации. В любом конфликте партнеры испытывают так называемые смешанные чувства. С одной стороны, каждый чувствует неприязнь, злость или даже ненависть к другому, желание, чтобы противник отказался от своей позиции, с другой – у оппонентов есть, хотя и очень приглушенные, более доброжелательные чувства, порожденные всей совокупностью предыдущих взаимоотношений, а также стремлением к взаимопониманию и согласию.

Если искажение восприятия при конфликте чрезмерно велико, возникает реальная опасность оказаться в ловушке собственной предвзятости, потому что ясно видишь и чувствуешь только враждебность партнера, не замечая никаких других чувств с его стороны. Это может привести к так называемому самоподтверждающемся допущению: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неверным, немедленно подтверждается. Зная о подобных представлениях в ситуации конфликта, постарайтесь внимательнее проанализировать свои ощущения в конкретных случаях: не возникают ли подобные искажения и у вас, когда вы пытаетесь разрешить тот или иной конфликт.

Типы поведения людей в конфликтной ситуации.

5 вариантов стратегии поведения в конфликтной ситуации

 

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество).

И наоборот: ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

 

1. Принуждение (борьба, соперничество)

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации или коллектива.

В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

 

2. Уход

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

• когда конфликт не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
• когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

 

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае конфликт может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

 

3. Уступка

Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

• иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
• уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
• данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

 

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

 

4. Компромисс

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

• компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
• иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
• компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
• условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

 

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

 

5. Сотрудничество как способ решения конфликта

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

 

1.5: Поведенческие подходы к конфликту

Как уже упоминалось, большинство людей пытаются избежать конфликта, но, столкнувшись с конфликтом, большинство людей подходят к конфликту в одном из трех основных стилей поведения: пассивное или ненадежное поведение, агрессивное поведение или напористое поведение .

1.5.1: « стилей поведения в ответ на конфликт» (CC BY 4.0; Дж. Мартени)

Неуверенные или пассивные человек игнорируют споры в надежде, что они скоро уйдут.Они надеются, что своим молчанием или невмешательством спор «разрешится сам собой». Пассивность — это неспособность выражать честные чувства, мысли и убеждения или выражать свои мысли и чувства в такой извиняющейся и скромной манере, что другие могут легко игнорировать то, что они говорят. Основной посыл пассивности: «Мои чувства не имеют значения, важны только твои. Мои мысли не важны — только ваши стоит слушать. Я ничто — ты выше ». Пассивные люди живут в ситуации проигрыша / победы.Они проигрывают, а другие выигрывают. Цель пассивности — умиротворить других и любой ценой избежать конфликта.

В своей книге «ВЫГЛЯДЫВАЕТ» Адлер и Таун пишут: «» «Отказ от утверждения — это неспособность выразить свои мысли или чувства, когда это необходимо, из-за недостатка уверенности или навыков, либо того и другого». (Адлер, 2002) Неуверенные люди не берут на себя ответственность за разрешение конфликтов, потому что они не считают себя причинными или активными агентами позитивных изменений. С ними случаются вещи, которые, по их мнению, они не могут контролировать. ¹

Неуверенные люди могут жаловаться, но обычно ничего не делают, чтобы получить контроль в своей аргументированной среде, потому что они опасаются, что они проиграют в результате дополнительных столкновений. Например, вы заходите в ресторан и заказываете стейк на ужин. Вы просите, чтобы стейк был средней прожарки, но когда еда подается, стейк получается редко. Вместо того, чтобы отправить стейк обратно, непреклонный человек съест его (но не понравится), ковыряет или оставит на месте. На вопрос сервера, все ли в порядке, неуверенный человек ответит утвердительно.Пассивный человек не хочет вступать в конфликт из-за жалобы на еду. Неуверенные люди могут объяснить, что это их вина, что стейк был подан неправильно; они, должно быть, не внесли ясности в свой приказ; или что это не важно, потому что им больше не нужно возвращаться в ресторан.

На другом конце поведенческой шкалы — агрессивный человек.

Агрессивные людей прямо отстаивают свои убеждения, выражая мысли, чувства и убеждения нечестным, неуместным и нарушающим права других способом.Основной посыл агрессии: Вот что я думаю — ты глуп, если веришь по-другому. Это то, чего я хочу — не важно, чего ты хочешь. Вот что я чувствую — твои чувства не в счет . Цель агрессии — доминировать и побеждать, заставляя другого человека проигрывать. Победа обеспечивается унижением, унижением, принижением или подавлением других людей, так что они становятся слабее или менее способными выражать и защищать свои потребности и права.

Агрессивные спорщики видят конфликт с точки зрения выигрыша-проигрыша.Агрессивное поведение обычно подразумевает реакцию на конфликтную ситуацию, пытаясь одолеть человека (оппонента) с помощью словесных оскорблений. Они не хотят быть в проигрыше и сделают все, чтобы победить. Злоумышленники могут использовать оскорбления и агрессивный язык, чтобы запугать другую сторону. Если агрессору подавали еду, которая ему не нравилась, он звонил официанту и устно ругал его за такую ​​паршивую еду.

В большинстве случаев агрессивное разрешение конфликтов носит краткосрочный характер и достигается только высокой эмоциональной ценой для обеих сторон.Ответ на агрессивное поведение — желание мести. Когда кто-то был агрессивен по отношению к нам, мы хотим отомстить этому человеку. Это может быть возвращение той агрессивности. Агрессивный человек живет в мире побед / поражений, где они ищут победы и не заботятся о том, проиграете ли вы.

Между агрессивным и неагрессивным или пассивным поведением находится напористость.

Напористый — это комбинация двух концов спектра поведения. Напористость требует способности отстаивать свою позицию, но так, чтобы не причинять вреда другому человеку.Цель — долгосрочное разрешение конфликтов. Здесь человек отстаивает свои права и выражает мысли, чувства и убеждения прямым, честным и надлежащим образом, не нарушая прав другого человека. Основное сообщение утверждения:

Вот что я думаю. Вот что я чувствую. Вот как я вижу ситуацию. Но это не отрицает, что другие вовлеченные люди имеют право на свою точку зрения.

Цель утверждения — общение и взаимность; то есть добиваться уважения и проявлять уважение, требовать честной игры и оставлять место для компромисса, когда права и потребности двух лиц противоречат друг другу.Напористые люди чувствуют себя активными проводниками перемен. Таким образом, напористый человек хочет разрешить конфликт положительным образом, вступая в конфликт и спор. Задача настойчивого коммуникатора — выработать беспроигрышный или беспроигрышный подход к решению проблем. Настойчивый подход направлен на долгосрочное совместное разрешение любой конфликтной ситуации.

Если напористому человеку подадут еду, которая ему не понравилась, он или она вежливо перезвонит официанту и объяснит, что еда не была приготовлена ​​в соответствии с заказом.Он или она просили подать еще одну еду. Цель состоит в том, чтобы вкусно поесть, а не причинить вред кому-то, например официанту, или заставить его чувствовать себя плохо.

Между агрессивным и напористым поведением находится то, что мы называем , косвенная агрессия. Поведение выражает враждебность неясным образом, что обычно вызывает еще больший гнев и конфликт. Косвенная агрессия позволяет избежать прямой конфронтации. Вместо этого человек косвенно изливает свой гнев на другого человека. ² (Адлер и Таун, 2002)

Примеры косвенной агрессии

• Лица, виновные: Они заставляют другую сторону чувствовать себя виноватой, чтобы заставить их согласиться с их точкой зрения.
• Сменщики темы: Они избегают вашей темы в пользу той, которую они могут выиграть.
• Джокеры : Они пытаются превратить каждый аргумент в посмешище.
• Обвинители : Они считают, что в конфликте всегда виноват кто-то другой.
• Backstabbers : Они отрицательно отзываются о ком-то за своей спиной.
• Удержатели : Они отказываются раскрывать то, что они на самом деле чувствуют или теряют
• Звероловы : Они расставляют словесные ловушки, чтобы устроить драку, которую, по их мнению, они могут выиграть.
• Борцы с кухонными раковинами : Они бросают все в спор, заставляя аргумент терять фокус.

Если косвенному агрессору подали еду, которая ему не нравилась, он мог не оставлять чаевых или ругать ресторан другим, распространяя слухи о некачественном приготовлении еды или обслуживании. Косвенный агрессор надеется отомстить ресторану за то, что ему подали плохую еду, отговаривая других посещать его.

Между Assertive и Nonassertive есть то, что я называю « Whiner ». У них достаточно уверенности, чтобы жаловаться. Таким образом, в отличие от Неуверенного человека, они не сидят сложа руки и не позволяют чему-то происходить, они их комментируют. Они жалуются и, надеюсь, находят сочувствие. Похоже, что некоторые из сообщений, которые вы видели на Facebook, не так ли? Но они недостаточно настойчивы, чтобы что-то сделать с проблемой или ситуацией. Они по-прежнему являются жертвами, но надеются, что их озвучивание проблемы побудит других помочь им или, по крайней мере, утешить их.

Какой стиль разрешения конфликтов лучше всего? На самом деле лучшего стиля не существует. Каждый стиль может подходить или не соответствовать целям спорной ситуации. Было бы преувеличением сказать, что напористый стиль — всегда лучший способ разрешить конфликт. Если времени мало, возникла чрезвычайная ситуация, и вы имеете дело с догматичным человеком, тогда может быть уместным использование агрессивного стиля. Однако в большинстве ситуаций предлагается, чтобы критически мыслящий человек первым выбрал настойчивый подход при реагировании на конфликтную ситуацию.

Критически мыслящим людям нечего терять, пробуя сначала напористый подход. Если это не удастся, они всегда могут перейти к более агрессивной позиции разрешения конфликта. Однако одним из недостатков беспроигрышного разрешения конфликтов является то, что процесс обычно требует рационального отправителя и рационального получателя. Без того и другого напористый подход может оказаться сложной задачей.

Использование методов настойчивого критического мышления требует не только вашей преданности им, но и сотрудничества других, вовлеченных в конфликт.Как пишут Адлер и Таун, : «Хотя вы не всегда сможете заручиться сотрудничеством со стороны партнера, хорошую работу по продаже в большинстве случаев можно решить. Если вы искренне слушаете, избегаете оценочных нападок и сопереживаете опасениям партнера, вы можете повысить шансы на сотрудничество со стороны партнера ». ³

Например, у вас есть сосед, который, по вашему мнению, ставит под угрозу жизнь ваших маленьких детей, слишком быстро двигаясь. Ваш первый подход должен состоять в том, чтобы настойчиво попросить его или ее ехать медленнее.Если водитель отказывается и продолжает быстро двигаться, вы можете стать более агрессивным. Вы можете использовать прямую агрессию, устно противостоять водителю, или вы можете использовать косвенную агрессию, анонимно сообщая о водителе властям.

Подумайте, как эти подходы можно использовать во взаимоотношениях.

1.5.2: «Разрешение конфликтов» (CC BY-SA 3.0; Ник Янгсон через Alpha Stock Images)

Ссылка

1. Адлер, Рональд Б. и Нил Таун. Смотрится Смотрит в .Бельмонт: Уодсворт, 2002
2. Адлер, Рональд Б. и Нил Таун. Смотрится Смотрит в . Бельмонт: Уодсворт, 2002
3. Адлер, Рональд Б. и Нил Таун. Смотрится Смотрит в . Бельмонт: Уодсворт, 2002

Как быстро выявлять людей, находящихся в зоне острых конфликтов

Люди с высоким уровнем конфликтности (HCP) имеют склонный к конфликту характер. Это означает, что у них есть постоянный образ мышления «все или ничего», неконтролируемые эмоции, экстремальное поведение или угрозы, а также озабоченность обвинением других.У них есть объект обвинения, которого они регулярно запугивают, преследуют, обвиняют, унижают, раздражают, распространяют слухи и подвергают многим другим видам враждебного поведения. Этот паттерн увеличивает и поддерживает межличностные конфликты, а не уменьшает или разрешает их — что большинство людей пытается сделать. Как вы можете обнаружить медперсонал на ранней стадии, чтобы вас не застали врасплох? Как вы можете не жениться на них, не нанимать их, не работать на них, не жить по соседству с ними или любых других плохих ситуаций? Посмотрите на их слова, свои эмоции и их поведение.

Words: Легко следить за своими словами. Говорят ли они большую часть времени в крайностях, например, в терминах «все или ничего»? Все ли люди в их глазах хорошие или все плохие? Или победители или проигравшие? Винят ли они других в своих проблемах? Неужели они не могут задуматься о себе и увидеть свою роль в проблемах?

Источник: Билл Эдди / (c) 2017 High Conflict Institute

Чем чаще вы сталкиваетесь с проблемами этого типа, тем больше вероятность, что вам придется решать их в будущем.Если все люди в их глазах хорошие или все плохие, возможно, вы станете следующим. Не поддавайтесь их очень красивым словам — они могут скрыть некрасивое поведение в ваших будущих отношениях, будь то романтические, рабочие или общественные.

Эмоций: Какие эмоции испытываешь вокруг этого человека? Вы чувствуете себя некомфортно или обороняетесь? Вы чувствуете, что должны оправдываться перед ними? Вы чувствуете гнев на них или на кого-то еще после того, как они заговорили о ком-то другом? Эмоции заразительны, а эмоции, вызывающие сильный конфликт, очень заразны.Вы можете уловить испуганные или гневные эмоции человека, которые могут навредить вам, если вы будете действовать на них по отношению к другим. Люди с высоким уровнем конфликта всегда пытаются привлечь к себе отрицательных сторонников, которые будут бороться с ними и защищать их, когда они будут уличены в плохом поведении. Если вы чувствуете, что втягиваетесь в одну из их битв с кем-то другим, держитесь подальше!

Поведение: Было ли у человека в анамнезе экстремальное поведение? Пытаются ли они постоянно оправдывать свое экстремальное поведение оправданиями, например, усталостью или стрессом, или говорят, что просто реагируют на экстремальное поведение кого-то другого? Сделают ли когда-нибудь 90 процентов людей то, что сделал этот человек? Даже единичный инцидент может иногда подсказать вам наличие закономерности, скрытой под поверхностью, если единственный инцидент — это то, чего никогда бы не сделали 90 процентов людей — даже если бы они устали, были в стрессе или иным образом не в себе.Имейте в виду, что конфликтные люди могут хорошо выглядеть и иногда вести себя очень хорошо в течение недель или месяцев, прежде чем проявить весь спектр своего негативного поведения. Если вы не видели их в кризисной ситуации или в близких отношениях, вы можете не знать об их способности к высококонфликтному поведению.

ВЕБ-метод℠: В совокупности я называю этот трехэтапный анализ «ВЕБ-методом℠», поэтому его легко запомнить, особенно в условиях стресса. Со временем я обнаруживаю, что могу довольно быстро улавливать высококонфликтные утверждения, а затем проверять свои эмоциональные реакции на определенных людей.Этот метод подробно объясняется в моей новой книге 5 типов людей, которые могут разрушить вашу жизнь: идентификация и взаимодействие с нарциссами, социопатами и другими конфликтными личностями .

Дополнительная часть этого метода — выявление скрытых страхов и моделей самосаботажа каждого из пяти типов высококонфликтных личностей, которые я упомянул в своем блоге две недели назад: Нарциссические медицинские работники характеризуются внутренним страхом перед будучи неполноценными или бессильными, они постоянно ставят себя выше других людей, что отталкивает их в процессе и заставляет людей смотреть на них свысока. Пограничные медицинские работники глубоко боятся быть брошенными, поэтому они постоянно цепляются и требуют утешения, но время от времени чередуют это с яростью, когда они чувствуют себя брошенными, что часто подталкивает людей к отказу от них. Антисоциальные медицинские работники действительно не хотят, чтобы над ними доминировали другие, поэтому они изо всех сил стараются доминировать над другими, но часто попадают в тюрьму, где над ними доминируют. Параноидальные медицинские работники боятся быть преданными окружающими, поэтому могут слишком остро отреагировать и напасть на тех, кого боятся, что, как правило, побуждает людей отвернуться от них. Истинные медицинские работники озабочены тем, чтобы быть в центре внимания, и часто публично критикуют поведение других людей (их объекты вины), пытаясь вызвать сочувствие и больше внимания. Знание этих закономерностей облегчает их обнаружение, особенно в сочетании с наблюдением за четырьмя характеристиками медицинских работников, указанными в верхней части этой статьи.

Все это требует практики и иногда застает врасплох. Следовательно, это может помочь узнать мнение других людей, прежде чем брать на себя серьезные обязательства, например, вступать в брак, принимать решения о приеме на работу, выбирать своих соседей или даже выбирать государственных должностных лиц.Всегда легче не вступать в отношения с самого начала, чем пытаться избавиться от них после болезненного опыта. А расставание с конфликтными людьми часто бывает тогда, когда вы видите самое экстремальное поведение из всех.

Как люди с разными стилями конфликтов могут работать вместе

Когда доходит до конфликта, большинство из нас либо избегает его, либо ищет его. Ни один из стилей не лучше или хуже, но полезно знать, какова ваша естественная склонность, и, когда вы вступаете в конфликт с кем-то другим, задуматься над стилем другого человека.Полезно знать, как другой человек обычно реагирует в напряженной ситуации. оцените стиль другого человека и осознайте, как взаимодействуют ваши два стиля. Например, если вы оба избегаете, знайте, что вы оба склонны ничего не делать, и вы можете подавить чувства, которые могут вспыхнуть позже. Один из вас должен взять на себя инициативу, чтобы вы могли прямо сказать: «Я знаю, что ни один из нас не любит конфликты, но вместо того, чтобы игнорировать проблему, что мы можем с этим сделать?» Сделайте все возможное, чтобы привлечь внимание собеседника чутко и вдумчиво.Если становится сложно, не уклоняйтесь. В этом случае вам придется побороть свой природный инстинкт.

Когда дело доходит до конфликта, у большинства из нас есть подход по умолчанию: мы либо избегаем его, либо ищем. Избегающие среди нас избегают разногласий, ценят гармонию и позитивные отношения и часто пытаются умиротворить людей или даже изменить тему. Избегающие не хотят никого обижать или нарушать командную динамику. Искатели (и я один из них!), Кажется, стремятся вступить в разногласия.Они склонны заботиться о прямоте и честности, теряют терпение, когда другие не проявляют такой же прямоты, и не против трепать перышки.

Ни один из стилей не лучше или хуже, и ваш стиль по умолчанию, вероятно, обусловлен несколькими факторами: вашим прошлым опытом конфликтов, традициями культуры, из которой вы работаете или в которой вы работаете, организационным контекстом и даже гендерными нормами. И хотя у каждого из нас обычно есть предпочтительный подход, редко кто избегает конфликта или все время ищет его.Скорее всего, вы корректируете свой стиль в зависимости от контекста, с кем вы конфликтуете и других вещей, происходящих в вашем офисе. Например, вы можете быть ищущим со своей мамой и избегающим со своим начальником.

Тем не менее, полезно знать, какова ваша естественная склонность, и, когда вы вступаете в конфликт с кем-то другим, задуматься о стиле другого человека. Если вы ищите, а другой человек избегает, как вы должны справиться с ситуацией? И потеряна ли всякая надежда на решение, если вы оба избегаете?

Вы и ваша команда. Серия

Конфликт

Полезно знать, как другой человек обычно реагирует в напряженной ситуации.Так что оцените стиль своего коллеги, если вы еще не знакомы с ним. Подумайте, с кем вы имеете дело. Как он обычно общается и как предпочитает, чтобы с ним общались? Она больше любит стрелять, который говорит так, как есть, или она склонна метаться вокруг да около? Если вы часто работаете с человеком, с которым у вас конфликт, возможно, вы уже знакомы с его стилем. Если вы редко общаетесь с этим человеком, вам придется немного покопаться. Может случиться так, что вы ссоритесь с зарубежным коллегой, которого видите лично только на ежегодных встречах, или ваш конфликт может быть связан с менеджером другого отдела, который находится в другом здании.Лучше узнать что-то об этом человеке, а не сражаться на пустом месте.

Вот несколько способов оценить стиль другого человека:

Ищите шаблоны . Независимо от того, хорошо ли вы знаете своего собеседника, играйте роль наблюдателя. Как они выдерживают напряженную дискуссию на встрече? Как выглядят их лица, когда другие люди не согласны? Им нравится, когда люди переходят к делу и излагают только факты, или они хотят получить полную картину с каждой кровавой деталью? Что вы заметили об их стиле общения?

Получите мнение других. Вы можете попросить одного или двух коллег рассказать о личности вашего коллеги. Не расстраивайтесь и не спорьте о них с другими, а попросите людей подтвердить или опровергнуть ваши собственные наблюдения. Скажите что-нибудь вроде: «Я заметил, что Джим вылетел из-под контроля на той встрече. Это типично? » или «Я видел, как Катерина избегала общения с Томашем, когда он сомневался, верны ли ее цифры. Вы видели то же самое? » Очевидно, вы должны доверять человеку, которого спрашиваете — вы же не хотите, чтобы ваш коллега узнал, что вы шпионите за ним.

Спросите напрямую . Не всегда целесообразно выходить и спрашивать: «Как вам нравится разрешать конфликты?» Это может быть неудобно — и мало кто будет готов ответить на этот вопрос. Вместо этого поделитесь своими предпочтениями, чтобы начать разговор: «Возможно, вы заметили, что я не уклоняюсь от споров и не люблю ходить вокруг да около». Вы также можете поделиться тактичными замечаниями о том, что вы заметили в своем собеседнике. «Судя по тому, как вы ответили на вопрос Корин на утреннем заседании, кажется, что вы предпочитаете держаться подальше от конфликта.Это правильно?»

Когда у вас будет хорошее представление об их стиле, вы сможете сделать более осознанный выбор, как справиться с разногласиями. Вам нужно подумать, как взаимодействуют ваши стили. Если вы оба ищите, можете ли вы ожидать полномасштабной драки? Если вы оба избегаете конфликта, стоит ли вам забыть об идее прямого разрешения конфликта? Давайте рассмотрим каждую из возможных пар и посмотрим, что обычно происходит и как лучше всего подойти к ситуации:

Вы оба избегаете

Что обычно бывает :

• Вы оба склоняетесь к бездействию.
• Вы можете подавить чувства, которые могут взорваться позже.

Что делать :

• Один из вас должен взять на себя инициативу.
• Скажите прямо: «Я знаю, что ни один из нас не любит конфликты, но вместо того, чтобы игнорировать проблему, что мы можем с этим поделать?»
• Сделайте все возможное, чтобы привлечь внимание собеседника чутко и вдумчиво.
• Если дела пойдут плохо, не уклоняйтесь. В этом случае вам придется побороть свой природный инстинкт.

Вы оба ищите

Что обычно бывает :

• Никто из вас не боится говорить, что у вас на уме.
• Обсуждение легко может стать спорным.
• В пылу настроения вы можете в конечном итоге сказать то, во что на самом деле не верите.
• Вы оба чувствуете неуважение.

Что делать :

• Поскольку вы оба будете стремиться разрешить ситуацию, выделите дополнительное время, чтобы подготовиться к разговору.
• Знайте, что вы, вероятно, будете нетерпеливы, и планируйте обсуждение таким образом, чтобы у вас обоих были перерывы.
• Будьте готовы — все может накалиться. Предложите перерыв на кофе, прогулку или смену обстановки, чтобы уравновесить эмоции.

Вы ищите, а ваш противник — избегающий

Что обычно бывает :

• Вы склонны заставлять своего оппонента соглашаться с вами.
• Ваш противник может действовать пассивно и агрессивно, чтобы донести свою точку зрения.

Что делать :

• Попросите человека активно участвовать в разговоре — не скрывать своего мнения.
• Не будь хулиганом.
• Будьте терпеливы с темпом разговора.

Вы избегаете, а они ищущие

Что обычно бывает :

• У вас может возникнуть соблазн сыграть роль «хорошего парня» и согласиться с тем, чего хочет ваш оппонент.
• Вы можете быть растоптаны запросами вашего партнера.

Что делать :

• Спросите прямо, что вам нужно: «Для продуктивного разговора мне нужно, чтобы вы проявили ко мне терпение и следили за тоном и громкостью своего голоса».
• Заслужите уважение ищущего, будучи прямым и точным.
• Не сигнализируйте о неуважении, которое может отпугнуть ищущего.

Какой бы ни была ваша ситуация, помните, что ваша цель — окончательно разрешить конфликт, а не судить о чьем-то стиле.Не говорите что-то вроде: «У нас здесь проблема, потому что кажется, что вы не умеете обсуждать сложные вопросы». Вместо этого проявите сострадание к другому человеку — и к себе — и примите во внимание то, что вы знаете об обеих своих склонностях, чтобы вдумчиво и осторожно ориентироваться в ситуации.

Управление конфликтами с трудными людьми

Вне работы большинство из нас, вероятно, сводят к минимуму взаимодействие с трудными людьми, но на работе это не всегда возможно.В своей книге Coping Роберт Брамсон выделяет следующие семь типов трудных людей в книге «Трудные люди».

1. Враждебно-агрессивные. Эти люди обычно применяют стиль запугивания, чтобы напасть на других, когда они сталкиваются с неприятной ситуацией. Имея дело с ними, мы должны научиться распознавать поведение и сами не реагировать агрессивно.

2. Заявители. Такие люди постоянно критикуют, но редко предпринимают действия для улучшения ситуации.Это потому, что жалобщики обычно чувствуют себя бессильными или не хотят брать на себя ответственность за свои действия. Имея дело с жалобщиками, мы должны внимательно прислушиваться к их проблемам и пытаться предложить практические решения для их решения.

3. Моллюски. Эти люди хранят молчание, когда вы спрашиваете у них совета или мнения. Они отказываются обсуждать неприятные ситуации и склонны избегать конфликтов. Лучший ответ — заставить их говорить, задавая открытые, но прямые вопросы, такие как «Почему вы меня избегаете?»

4. Superagreeables.Эти люди кажутся дружелюбными и отзывчивыми, но не делают того, что обещали. Они дают нереальные обещания, чтобы избежать конфронтации. Один из способов отреагировать — определить реалистичные требования, которым они должны соответствовать.

5. Негативистов. Негативисты реагируют на любую ситуацию неохотно и неохотно, находя недостатки в каждой ситуации. Часто их отношение подхватывают другие. Лучший подход к этому типу личности — это установка на решение проблем.Другой метод — спросить негативиста: «Что самое худшее, что может случиться?» Понимая, что худший случай не так уж плох, негативист может научиться справляться с трудными ситуациями.

6. Всезнайки. Эти люди — хвастуны, которые хотят, чтобы все знали, что они знают все, что нужно знать! Когда они действительно знают, о чем говорят, они часто оказываются «бульдозерами». Бульдозеры наезжают на людей и раздражают, потому что всегда уверены в своей правоте.Лучший способ управлять этими людьми — быть в курсе ситуаций и реагировать на них.

7. Нерешительные стойлеры Эти люди либо не принимают решений, либо откладывают их до последней минуты. Поскольку сталелисты беспокоятся о том, что о них думают другие, они колеблются, опасаясь разочаровать других. Лучший способ поступить с сталлерами — это выяснить, почему они колеблются.

Подводя итог, первый шаг к управлению трудным человеком — это понять, почему он трудный.Понимая причины трудного поведения, мы лучше справляемся с этим. Стратегии работы с каждым из семи типов личности Брамсона представлены в Табл. 7-4 .

5 стилей управления конфликтами для повышения производительности | Блог

Что приходит на ум, когда вы думаете о конфликте? Вы пытаетесь избежать этого? Чего ты боишься? Что еще более важно, как вы справляетесь с конфликтом?

Прочтите, чтобы узнать о пяти стилях управления конфликтами, плюсах и минусах каждого стиля, а также о том, когда использовать каждый из стилей.И обязательно ознакомьтесь с нашим подробным руководством по общению и узнайте, как вы можете выработать свой собственный стиль общения.

Какие пять типов стилей управления конфликтами?

Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), существует пять типов конфликтных реакций: приспосабливание, избегание, сотрудничество, соперничество и компромисс.

Приспосабливаемость

Если у вас есть приспосабливающийся стиль управления конфликтами, вы откладываете свои собственные приоритеты и сосредотачиваетесь на других.Когда вы это сделаете, небольшие разногласия можно будет быстро разрешить с минимальными усилиями. Ваша команда будет знать, что они могут высказывать свое мнение без страха.

«Конфликты могут быть возможностями для позитивного роста».

— Робин Фунстен, посредник и преподаватель разрешения конфликтов

Однако слишком частое приспособление может иметь свои недостатки. При принятии важных решений особенно следует избегать приспособления. Использование этого стиля управления конфликтами в качестве способа принятия командных решений не приведет к долгосрочным решениям.В зависимости от вашей личности, это может быть очень легко или сложно приспособиться. Подумайте о том, чтобы принять уступчивый подход …

• Когда вы ошибаетесь
• Когда вы можете сказать, что ваш коллега заботится о конфликте намного больше, чем вы
• Когда важно сохранять мир на работе
• Когда нет другого решение

Избегание

Стиль избегающего конфликта заключается в том, чтобы избегать проблемы до тех пор, пока она не разрешится сама по себе, отодвигая проблему на будущее или полностью игнорируя проблему.

Избегание конфликта иногда является правильным путем для людей, которым нужно время, чтобы успокоиться, обрести ясность и собраться с мыслями. Когда вы используете этот стиль управления конфликтами экономно, он показывает вашей команде, что вы способны решать проблемы с ясным умом.

«Мы не можем знать, опасен ли конфликт, если не знаем, кто воюет, почему и как борются».

— Джонатан Маркс, директор программы по биоэтике в Университете штата Пенсильвания

При использовании в неправильных ситуациях этот метод может усугубить конфликты.Вы можете казаться некомпетентным, потому что ваша команда будет чувствовать, что вы неспособны или не желаете разрешать разногласия. Рассмотрите возможность использования избегающего подхода к управлению конфликтами …

• Когда у вас нет времени управлять конфликтом в данный момент
• Когда вы еще не уверены, что вы думаете о проблеме
• Когда это заставляет других чувствовать себя некомфортно
• При высоком напряжении

Сотрудничество

Сотрудничество — это сочетание напористости и сотрудничества.Принятие этого стиля означает, что вы любите беспроигрышные ситуации. Вы будете работать с другими, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворит всех и сведет к минимуму негативные чувства.

В этом стиле все стороны внесут свой вклад в решение. Сотрудничество часто приводит к долгосрочным решениям, потому что есть групповая поддержка. Послушайте спикера TED Дороти Уокер, которая обсуждает рациональные способы совместного решения и разрешения конфликтов.

Однако этот стиль управления конфликтами требует много времени.На эти сроки и результаты влияют, поскольку обсуждения за круглым столом стремятся найти решения. Рассмотрите возможность совместного подхода к управлению конфликтами …

• Когда отношения важны
• Когда окончательное решение окажет значительное влияние
• Когда нужно учитывать интересы, потребности и убеждения всех вовлеченных людей
• Когда проблема затрагивает многих членов команды

Конкуренция

Конкурентный стиль управления конфликтами лучше всего подходит самоуверенным людям.Когда вы решаете использовать этот стиль управления конфликтом, вы занимает твердую позицию с мыслями о том, чтобы договариваться о том, чего вы хотите. Этот подход больше ориентирован на логические переговоры, а не на сочувствие другим.

Хотя этот стиль управления конфликтами разрешает споры быстро, будьте осторожны при использовании этого подхода. Этот стиль может показаться авторитарным и заставить вашу команду нерешительно высказывать идеи, проблемы и отзывы. Урегулирование конфликтов путем подавления инакомыслия не приведет к самодостаточным и счастливым сотрудникам.

Будьте осторожны, не злоупотребляйте своей властью и соревновательным стилем, когда дело доходит до управления конфликтами. (Иллюстрация Антона Фритслера)

Стиль конкурентного управления конфликтами звучит устрашающе и непривлекательно, но бывают случаи, когда это может быть удобно или необходимо для поддержания вашей команды. Рассмотрите возможность применения конкурентного подхода к управлению конфликтами …

• Когда вам нужно отстаивать себя, ценности или мораль
• Когда менее сильный стиль управления конфликтом оказывается неэффективным или противоречивым
• Когда нет изменений

Компромисс

Когда вы выбираете компромисс при управлении конфликтом, вы стремитесь частично удовлетворить людей по обе стороны спора.Вы действуете как посредник между каждой стороной.

Проблемы могут быть решены намного быстрее, чем с помощью совместного стиля управления конфликтами. Положительный побочный эффект, который вы увидите, заключается в том, что участники будут лучше понимать точку зрения и мнения другого человека. Когда вы используете этот стиль для управления конфликтом, вас будут рассматривать как практического и ориентированного на решение конфликта фасилитатора.

Однако никто не уйдет полностью довольным решением. Одна сторона может посчитать, что они слишком много пошли на компромисс, и не захочет использовать этот тип управления конфликтами в будущем.Спикер TED Джонатан Маркс говорит о важности обсуждения конфликта, даже если он не дает идеального решения.

Остерегайтесь воспользоваться доброй волей вашего коллеги. Рассматривайте этот стиль как подход к управлению конфликтами …

• Когда достижение решения важнее, чем само решение
• Когда вам нужно временное решение
• Когда вы зашли в тупик в конфликте
• Когда вы хочу мотивировать команду двигаться к сотрудничеству
• Когда нет возможного решения, которое сделало бы обе стороны счастливыми

Как смириться с конфликтом

Конфликт неизбежен.Осторожно относитесь к полученным отзывам о своем подходе к конфликту. Определите, переосмыслите и следуйте своему плану игры и подходу при разрешении конфликта. Но если вы находитесь в эпицентре конфликта, ознакомьтесь с этими советами.

• Отделение человека от проблемы
• Использование «Я» вместо утверждений «Ты»
• Задание открытых вопросов
• Использование активного слушания
• Дифференциация интересов по позициям
• Придумывание вариантов для взаимной выгоды, даже если это не идеальное решение

5 стилей управления конфликтами для каждого типа личности

Конфликт в любой обстановке неприятен и неудобен.Как и любой другой, я хочу, чтобы мы жили в мире полного мира, согласия и согласия. К сожалению, это не так.

Вы можете избежать конфликта на рабочем месте, как чумы. Однако иногда это может подкрасться к вам, прежде чем вы об этом узнаете, либо с клиентами, либо с другими сотрудниками. Вот когда вы должны решить, как вы хотите подойти к конфликту. Изучение управления конфликтами и способов справиться с недовольством клиентов особенно важно для сотрудника, работающего над успехом клиентов.

Управление конфликтами

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров и разногласий между двумя или несколькими сторонами. Цель этой системы — минимизировать негативные факторы, влияющие на конфликт, и побудить всех участников прийти к соглашению. Успешное управление конфликтом приводит к взаимовыгодному исходу, согласованному каждой стороной.

Редко можно встретить определенный стиль управления конфликтом, который можно было бы применить к каждой ситуации.Скорее, люди судят о каждом конфликте и ситуации индивидуально и решают, как с ними справиться.

Вот несколько способов оценить конфликт и выбрать подходящую стратегию управления конфликтом:

Вопросы, которые следует задать перед выбором стиля управления конфликтом

1. Насколько вы цените человека или проблему?

Это может повлиять на то, чтобы вы выбрали одну стратегию вместо другой, в зависимости от того, насколько вы цените человека, с которым у вас конфликт, или проблему, из-за которой вы находитесь в конфликте.Может показаться, что не стоит продолжать длительный конфликт, если вы беспокоитесь о разрушении отношений с кем-то, но это также может укрепить ваши отношения, если вы придете к консенсусу.

Кроме того, вы можете судить о важности конфликта по тому, насколько близко от дома находится проблема. Возможно, это вопрос вашей морали или личных ценностей, и в этом случае вам может быть необходимо продлить конфликт. Однако, если проблема не имеет для вас особого значения, возможно, будет проще ее отпустить.

2. Вы понимаете последствия?

Вы должны быть готовы к любым последствиям, которые могут повлечь за собой участие или отказ от участия в конфликте. Продолжение конфликта с начальством, особенно в профессиональной среде, может иметь серьезные последствия. Если вы осведомлены о потенциальных рисках, вы можете решить, продлевать конфликт или нет.

Точно так же вы можете почувствовать последствия, если не вступите в конфликт. Возможно, это будут личные, моральные последствия того, что вы не отстаиваете свои убеждения.Или, может быть, было принято и исполнено неправильное решение, потому что вы не внесли противоречивую точку зрения. В любом случае заранее сделайте себе четкое представление обо всех положительных и отрицательных последствиях.

3. Есть ли у вас необходимое время и энергия, чтобы внести свой вклад?

Вступая в конфликт с твердой позицией, вы готовите себя к тому, что может оказаться долгосрочным испытанием, требующим исследований, презентаций, бесед и стресса. Прежде чем приступить к делу, убедитесь, что в вашем расписании есть время, чтобы посвятить себя конфликту.

Вдобавок — и что более важно — убедитесь, что вы достаточно заботитесь о конфликте, чтобы оно стоило энергии, которую вам нужно будет вкладывать в него каждый день. Обсуждение темы с другими может быть утомительным, если для вас это не имеет значения.

Основываясь на этих вопросах, вы можете определить, какой из следующих стилей управления конфликтами вы хотите использовать в данной ситуации.

5 стилей управления конфликтами

1. Жилая

Любезный стиль оставляет ваши собственные потребности и желания в обмен на чужие.Вы бы поставили чужие заботы выше своих собственных. Этот стиль обычно проявляется, когда вы либо просто сдаетесь, либо вас уговаривают сдаться.

Этот стиль может быть уместен, когда вы заботитесь о проблеме меньше, чем другие, хотите сохранить мир, чувствуете, что ошибаетесь, или чувствуете, что у вас нет другого выбора, кроме как согласиться с другим вопросом. -Посмотреть.

2. Как избежать

Стиль избегания полностью избегает конфликта. Вы не станете следовать своим убеждениям или убеждениям других участников.Проще говоря, вы постоянно откладываете или полностью избегаете конфликта, когда он возникает.

Этот стиль может быть уместен, когда конфликт кажется тривиальным, у вас нет времени или вам нужно больше времени, чтобы подумать, вы чувствуете, что у вас нет шансов на победу, или вы боитесь встретить возмущение.

3. Компромисс

Компромиссный стиль пытается найти решение, которое хотя бы частично удовлетворит все стороны. Вы должны поработать, чтобы найти золотую середину между всеми потребностями, которая обычно оставляет людей неудовлетворенными или в определенной степени удовлетворенными.

Этот стиль может быть уместен для использования, когда достижение решения важнее, чем чтобы решение было отличным, быстро приближается крайний срок, вы в тупике или вам нужно временное решение на данный момент.

4. Сотрудничающий

Стиль сотрудничества — это попытка найти решение, которое удовлетворит потребности всех сторон. Вместо того, чтобы пытаться найти золотую середину, вы должны стремиться к решению, которое действительно удовлетворит всех и в конечном итоге окажется беспроигрышной ситуацией.

Этот стиль может быть уместным, когда необходимо рассмотреть несколько точек зрения, существуют важные отношения между сторонами, окончательное решение слишком важно, чтобы кто-либо был недоволен, или необходимо представить убеждения нескольких заинтересованных сторон.

5. Конкурирующие

Конкурирующий стиль занимает твердую позицию и отказывается видеть перспективы других сторон. Вы будете продолжать навязывать свою точку зрения другим или отвергать их идеи, пока не добьетесь своего.

Этот стиль может быть уместным, когда вам нужно отстаивать свои права или мораль, нужно быстро принять решение и заставить других присоединиться к нему, необходимо положить конец длительному конфликту или предотвратить ужасное противоположное решение. от того, чтобы быть сделанным.

Теперь, когда вы знакомы с различными способами разрешения конфликтов, давайте посмотрим, как эти стили можно использовать в повседневных конфликтах.

Примеры разрешения конфликтов

Каждый конфликт индивидуален, и не существует универсального подхода к разрешению каждого из них.У каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны, которые делают его эффективным в зависимости от конфликта, в котором он используется. Взгляните на эти пять примеров, которые показывают, как эти стили разрешения конфликтов могут быть использованы в реальных жизненных ситуациях.

1. Как помочь сердитому покупателю

Политика компании часто может стать препятствием на пути к успеху клиента и поставить сотрудников в затруднительное положение при работе с разочарованным клиентом.

Представьте, что у вас длинная очередь в магазине, и впереди стоит покупатель, который требует от вашего сотрудника вернуть ему деньги.Покупка была совершена клиентом более года назад, что значительно превышает «твердую» политику компании в отношении месячного возврата. Поскольку ваш представитель безуспешно пытается объяснить это покупателю, нетерпеливые люди, ожидающие в конце очереди, начинают возвращать свои товары и уходить из магазина.

Это ставит сотрудников в сложную ситуацию, когда им необходимо удовлетворять потребности как клиентов, так и компании. В этих случаях подход к адаптации — лучшая стратегия, поскольку она дает положительный результат для всех вовлеченных сторон.

Клиент получает возмещение, другие клиенты в очереди думают, что это отличное обслуживание клиентов, и компания не теряет дополнительных продаж. Даже если вам, возможно, придется нарушить политику компании, нарушение правил для одного клиента может в конечном итоге спасти ваш бизнес вместе с другими клиентами, которые могут быть рядом.

2. Как избежать тривиального аргумента

Покупатель всегда прав — по крайней мере, так думает покупатель. Клиенты любят быть правыми, и их нелегко обмануть, когда ваш бизнес говорит им об обратном.Даже если детали тривиальны, клиенты найдут время, чтобы аргументировать свою точку зрения, которая негативно влияет на качество обслуживания клиентов.

Подобные ситуации регулярно возникают с группами технической поддержки, работающими со сложными или замысловатыми продуктами. Клиенты позвонят в службу поддержки, заявив, что продукт или функция неисправны, и представитель обнаружит, что клиент просто неправильно использовал инструмент. Представители службы поддержки спросят клиентов, пытались ли они выполнить рекомендуемые действия по устранению неполадок, и клиенты, считая, что представитель избыточен, ответят, что пытались.Однако, когда они фактически проходят этапы с представителем, они понимают ошибки, которые они делали все время.

Когда клиент заявляет, что ваш продукт или функция неисправны, а вы знаете, что это не так, лучше всего избегать конфликта. Если ваш продукт не сломался, не нужно тратить время на споры с клиентом о том, выполнили ли они определенные шаги по устранению неполадок.

Вместо этого пройдите вместе с ними по шагам и покажите им, что продукт работает.Заказчик будет достаточно умен, чтобы понять, что ошибка пользователя могла сыграть большую роль, чем они думали изначально.

3. Компромисс, заходя в тупик

Клиенты, хотят они того или нет, — такие же логичные люди, как мы с вами. Они способны распознавать стрессовые и сложные ситуации, и им тоже неинтересно их обострять. Клиенты готовы прийти к соглашению до тех пор, пока это позволяет им продолжать работать для достижения своих целей.

Один из примеров этого можно увидеть в сфере общественного питания. Вы когда-нибудь заказывали пиццу поздно вечером только для того, чтобы разочароваться в том, что начинка была неправильной? Даже если вы по праву разочарованы, вы, вероятно, не схватите ключи и не поедете прямо в магазин.

Вместо этого большинство клиентов позвонят в компанию, чтобы сообщить о проблеме. Если это до закрытия, ресторан пришлет бесплатную пиццу. Но в нерабочее время магазин пойдет на компромисс с покупателем, предложив ему кредит на будущую покупку.

Хотя покупатель все еще может быть грустным и голодным, он часто будет сочувствовать сотрудникам, которые собираются уйти. Вместо того, чтобы заставлять сотрудников работать дольше и доставлять еще одну пиццу, компания идет на компромисс с клиентом, предлагая бесплатную пиццу в другое время. Обе стороны должны были принести небольшие жертвы, но в конце концов каждая из них выиграла от результата.

4. Сотрудничайте с желающими клиентами

Лучшие разрешения конфликтов — это те, при которых обе стороны выигрывают, не отказываясь взамен ни от чего другого.Эти ситуации идеальны для повышения лояльности клиентов, но их сложно создать и распознать. Когда ваша компания действительно находит возможности сотрудничать с вашими клиентами, важно использовать эти возможности и развивать взаимовыгодные отношения.

Реальный пример сотрудничества — Форум идей HubSpot. Этот сайт работает как открытый форум, где клиенты могут предлагать новые идеи для продуктов HubSpot. Пользователи могут голосовать за идеи друг друга, а также комментировать их, чтобы еще больше подчеркнуть точку.

Разработчики

HubSpot внимательно следят за этим форумом, чтобы найти новые идеи для разработки продуктов. Если они находят идею, которая им нравится, они могут отметить публикацию, чтобы сообщить сообществу, что эта функция рассматривается.

Это сотрудничество приносит пользу как HubSpot, так и его клиентам, потому что обе стороны получают прибыль от веб-сайта. С одной стороны, у клиентов есть возможность озвучивать свои постоянные потребности в бизнесе и потенциально получать новые продукты. С другой стороны, HubSpot может собирать отзывы клиентов и использовать их для создания эффективных продуктов и функций.Обе стороны получают ресурсы, которые помогают им достичь своих целей, не жертвуя ничем взамен.

5. Конкуренция по правильным причинам

У некоторых клиентов есть цель, и они просто не остановятся, пока не достигнут ее, независимо от последствий. Хотя такой образ мышления отлично подходит для ведения бизнеса, он может вызвать серьезные конфликты в других условиях.

Например, предположим, что недовольный покупатель заходит в ваш магазин и начинает неспровоцированно оскорблять других покупателей.Клиент делает оскорбительные комментарии и активно пытается эмоционально или даже физически навредить другим клиентам.

Это конфликт, при котором лучше всего конкурировать с клиентом. Клиент не только отвлекает ваш бизнес, но и создает атмосферу, которая заставляет других клиентов чувствовать угрозу. Независимо от того, сколько денег этот клиент тратит на ваш бизнес, всегда стоит противостоять ему, потому что это показывает другим клиентам, что вы цените их бизнес так же сильно.

Основываясь на вашем типе личности, мы определили, какой стиль управления конфликтами принесет вам наибольший успех.

Типы личности управления конфликтом

Дамиан Киллен и Даника Мерфи написали «Введение в тип® и конфликт», книгу, в которой раскрываются стили управления конфликтами, связанные с каждым из 16 типов личности в оценке Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®).

Согласно их теории, последние две буквы чьего-то Type® являются сильнейшими индикаторами их стратегии управления конфликтами.Третья буква определяет, как вы принимаете решения: мышлением (T) или чувством (F). Четвертая буква определяет, как вы приближаетесь к внешнему миру: через суждение (J) или восприятие (P).

Мышление против чувств

Те, кто склонен к мышлению, понимают мнения всех сторон, создают логические альтернативные решения, твердо занимают свою позицию и сосредотачиваются на анализе и терпимости к другим в ситуации.

Те, кто склонен к Чувству, сочувствуют интересам всех сторон, создают решения для роста, скорее изменят, чем заставят изменяться другие, и сосредоточатся на принятии и оценке других в ситуации.

Судить против восприятия

Те, кто склонен к суждению, принимают решения на основе согласованных стандартов, находят необходимое время для эффективного решения проблемы, имеют четкое представление о результате, решают, когда рассматривать, и не любят снова поднимать конфликт. это решено.

Те, кто склонен к восприятию, используют факты и проверяют предположения, проводят переговоры, активно слушают, делают перерывы и ищут посредников для обеспечения гармонии.

У любого человека может быть одна из четырех комбинаций этих букв.Мы проанализировали лучшие стили управления конфликтами, основанные на этих конкретных аспектах типов личности MBTI®.

1. Мышление-суждение (TJ)

Если вы TJ, вы будете логически разрешать конфликт и пытаться достичь решения раньше, чем позже. Однако вы можете не тратить время на то, чтобы прислушиваться к мнению всех, и можете поспешить к нестабильному решению. Это также может означать, что вы игнорируете эмоции, вовлеченные в конфликт, считая их отвлекающими.

TJs, скорее всего, подойдут к стилю управления конфликтными конфликтами.

Поскольку вы так тверды в своих убеждениях и часто игнорируете убеждения других, вы можете обнаружить, что принимаете стиль соревнования. Плюсы этого в том, что вы быстро находите решение и сохраняете самоуважение и самоуважение, когда настойчивы в своих убеждениях. Минусы в том, что вы можете испортить отношения со своими оппонентами, упустить сильные стороны их аргументов и истощиться после конфликта.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, вы должны использовать его, когда вы твердо уверены в своей позиции и чувствуете, что другие не уважают вас, а не отвергать действительные мнения тех, кто ниже вас или на том же уровне.

2. Мышление-восприятие (TP)

Если вы TP, вы будете уделять много времени разрешению конфликтов и часто будете играть роль адвоката дьявола. Кроме того, вы полностью проанализируете все варианты и поможете придумать креативные решения. Однако иногда вы можете упускать из виду эмоциональные потребности других или слишком долго затягивать конфликт.

TP, скорее всего, будут приближаться к стилю совместного управления конфликтами.

Поскольку вы уделяете так много времени своим конфликтам и наслаждаетесь поиском творческих решений, вы можете обнаружить, что выбираете стиль сотрудничества.Плюсы этого в том, что вы приходите с беспроигрышным решением, обеспечиваете взаимное уважение и доверие, разделяете ответственность поровну и получаете репутацию хорошего переговорщика. Минусы в том, что требуется больше времени и энергии, чтобы получить обязательства всех сторон, может быть непрактично угодить всем, и это работает только в том случае, если все стороны соглашаются на взаимное доверие и творческий мозговой штурм.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, вы должны использовать его только для крупномасштабных решений с большим влиянием, которые требуют участия и согласия всех сторон, так как это требует слишком много времени для принятия небольших решений.

3. Чувство-суждение (FJ)

Если вы FJ, вы будете стремиться к миру и сердечному прекращению конфликта. Однако ваша потребность прекратить дружеские отношения может привести к тому, что вы закончите конфликт слишком рано или расстроитесь из-за тех, кто пытается логически проанализировать и продлить конфликт.

FJs, скорее всего, будут подходить к стилю управления конфликтами.

Поскольку вы так сильно заботитесь о поддержании гармонии и ставите отношения с другими на первое место, вы, вероятно, предпочтете располагающий стиль.Плюсы этого в том, что вы учитесь отпускать проблемы, которые не являются важными, ставить на первое место потребности других, которым небезразлична проблема, и позволяете себе видеть вещи с точки зрения других. Минусы в том, что люди могут воспользоваться вами, если знают, что вы легко откажетесь от своих аргументов, вы можете потерять уверенность в себе и, возможно, никогда не будете серьезно относиться к своим точкам зрения в будущем.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, оценивайте каждую ситуацию отдельно. Если проблема важнее для других, чем вы, имеет смысл поставить их проблемы на первое место.Вы не хотите разрушать важные отношения из-за мелкого конфликта.

FJ могут также использовать стиль управления предотвращением конфликтов.

Поскольку вам нравится сохранять мир и иногда преждевременно прекращать конфликты, вы можете принять стиль избегания. Плюсы этого в том, что вы можете дать себе больше времени, чтобы подготовиться к проблеме, прежде чем погрузиться в нее, и это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт кажется тривиальным. Минусы в том, что выход из конфликта может быть истолкован как ваше согласие с противной стороной и может фактически разрушить важные отношения, которые требуют разрешения конфликтов.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, поймите, что избегание конфликта не поможет сохранить гармонию и улучшить ваши отношения с этим человеком. Используйте этот стиль только тогда, когда вам просто нужно больше времени на планирование или вам нужно сначала сосредоточиться на других более крупных задачах и конфликтах.

4. Чувство-восприятие (FP)

Если вы являетесь FP, вы будете активно выслушивать все точки зрения в конфликте и давать другим равные возможности для объяснения своего мнения. Однако вы можете разочароваться в тех, кто пытается прийти к быстрому решению, и избегать логического анализа того, что вы считаете отрицательными альтернативами.

FP, скорее всего, приблизятся к стилю управления конфликтами компромисса.

Поскольку вы терпеливо слушаете, что другие говорят по этому поводу, и быстро отвергаете отрицательные варианты, вы, вероятно, предпочтете стиль компромисса. Плюсы этого в том, что это более быстрый вариант, чем попытка прийти к беспроигрышной ситуации, он может предоставить временное решение, пока не будет найдено лучшее, и снижает напряжение между сторонами, поскольку каждый имеет право голоса в окончательном решении.Минусы в том, что это может закончиться проигрышной ситуацией, если все будут довольны лишь частично, это не совсем укрепит взаимное доверие и может потребовать вернуться к вопросу позже.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, используйте его только как временное решение, когда время играет важную роль при принятии сложных решений. Если не все довольны решением, вопрос следует открыть позже, чтобы его можно было обсудить в дальнейшем.

Затем прочтите этот пост с советами по разрешению конфликтов, чтобы проверить свои навыки управления конфликтами.

Признаки конфликта на рабочем месте

Когда люди работают вместе, вряд ли они всегда будут ладить. Различные личности, стили работы, ценности и убеждения могут привести к конфликту между сотрудниками.

Конфликт всегда будет существовать на рабочем месте. Однако, если вы просто настроитесь на своих сотрудников, вы легко сможете распознать напряженность и признаки конфликта и, в свою очередь, остановить эскалацию ситуации.Однако одни признаки заметить легче, чем другие. Например, внешний аргумент распознать гораздо легче, чем взволнованного сотрудника, который сдерживает свои чувства.

Чтобы помочь вам распознать потенциальный конфликт на рабочем месте, мы подготовили подробное руководство, объясняющее наиболее распространенные признаки конфликта.

---

Признаки конфликта

Недостаточно полагаться только на людей, сообщающих о конфликте. Вы должны осознавать признаки и действовать быстро, чтобы не допустить ухудшения ситуации.

Нужен курс?

Наш учебный курс по управлению конфликтами разработан для обучения старших сотрудников и сотрудников тому, как предотвращать и разрешать конфликты, возникающие на их рабочем месте.

Взгляните на десять общих признаков конфликта ниже:

1. Язык тела — Язык тела человека — один из наиболее распространенных способов определить, что что-то не так. Часто люди не осознают, какой язык тела они используют, поэтому сосредоточение внимания на языке тела может иметь важное значение для определения того, скрывает ли сотрудник проблему.Примеры языка тела, на который следует обращать внимание, включают:
   • Избегайте зрительного контакта — это может свидетельствовать о нервозности по отношению к человеку.
   • Скрещенные руки — тот, кто чувствует себя атакованным, может использовать скрещенные руки, демонстрирующие оборонительную позицию.
   • Хмурый — это выражение недовольства, а иногда и гнева по отношению к человеку и / или ситуации.
   • Позиция — люди могут стоять или отвернуться от других, чтобы выразить свое недовольство.

2. Изменения поведения — Изменения нормального поведения показывают, что что-то не так.Например, люди могут уходить из ситуаций, не вносить свой вклад и сохранять спокойствие, даже если это выходит за рамки их обычного характера.
3. Формирование клики — Сотрудники всегда должны работать вместе как одна команда на благо компании. Если вы заметили разделение команды на очевидные группы, это может указывать на конфликт между определенными людьми. Это также применимо, если вы видите, что люди принимают чью-то сторону или объединяются с другими.
4. Снижение производительности — Когда люди недовольны своей рабочей средой, их моральный дух и мотивация, как правило, снижаются, и они меньше сосредотачиваются на своей работе.Если вы заметили снижение производительности, подумайте о том, чтобы спросить сотрудников, есть ли для этого особая причина.
5. Тревога — Люди, которые переживают конфликт, могут казаться встревоженными и нервными. Например, они могут избегать социальных взаимодействий и постоянно сомневаться в своей работе.
6. Слова и комментарии — То, как сотрудники выражаются словесно, может указывать на возникновение конфликта. Если люди расстроены, их слова становятся более эмоциональными. Вы также можете заметить хитрые и странные комментарии между людьми, а некоторые сотрудники могут даже быть грубыми и неуместными по отношению к другим.
7. Жалобы — Слушайте, как люди говорят о своей работе, коллегах и своей работе. Если они часто жалуются, это указывает на неудовлетворенность и может быть признаком конфликта. Вам также следует проявлять особую осторожность, чтобы сосредоточиться на любых отрицательных ответах в опросах персонала.
8. Потеря доверия — Доверие важно на рабочих местах. Сотрудники должны уметь доверять друг другу и людям в руководстве. Недоверие может указывать на конфликт и чувство тревоги.
9. Повышенный уровень заболеваемости — Более высокий уровень заболеваемости может указывать на неудовлетворенность персонала и нежелание работать.Кроме того, частые конфликты могут привести к таким последствиям для психического здоровья, как стресс, беспокойство и депрессия. Все мы время от времени болеем, но если есть заметные закономерности, вы должны спросить, почему.
10. Высокая текучесть кадров — Если вы сталкиваетесь с высокой текучестью кадров и уходом большого количества сотрудников, обычно для этого есть причина. Вы должны изучить это, чтобы предотвратить увольнение нынешних сотрудников и сделать вашу компанию лучшим местом для работы.

---

Если вы узнали какой-либо из вышеперечисленных знаков, важно принять меры.Конфликт может разрушить отношения, повлиять на уровень производительности и увеличить текучесть кадров. Всегда помните о признаках конфликта и не бойтесь вмешиваться, если вы подозреваете конфликт.

---

Что читать дальше:

.