Типы ролей по белбину: Материалы не найдены • Asana

Используем модель Белбина для определения силы и слабости команды — Онтико на vc.ru

Те, кто работал с разными командами знают, что в одних командах что-то работает само, а в других — за этим надо специально следить и организовывать. В одной команде задачи доводятся до конца, а в других — надо напоминать. чтобы доделали. В одних — все время появляются новые идеи, а в других надо организовывать мозговые штурмы или подкидывать материалы и спрашивать — нашли ли что-то полезное.

22 225 просмотров

Почему? Проще всего сказать, что все люди разные, поэтому и команды разные. И если руководитель будет рассматривать команду как систему, то сможет увидеть закономерности: поймёт, где за командой надо обязательно следить, а в каких случаях всё произойдёт как будто само собой.

Однако, построение индивидуальных моделей для каждой конкретной команды — тяжело и требует времени. Есть системы, которые позволяют сильно облегчить системный взгляд на команду через ролевую модель командных ролей. Одна из них — модель Белбина.

О ролевой модели команд Рэймонда Белбина на конференции TeamLead Conf 2020 выступил Максим Цепков — IT-архитектор и бизнес-аналитик, навигатор и эксперт по миру Agile, работающий с самыми разнообразными системами — от бирюзовых организаций до Спиральной динамики. О моделях Белбина Максим рассказывает часто (смотрите семинар, доклад на SPMconf и на COMAQA, а также статью о ролях). Сегодня мы публикуем расшифровку этого доклада, посвященного модели команд по Рэймонду Белбину.

Исследование Белбина

В послевоенное время прошлого века психологи изучали военные команды (в том числе и провальные) и пытались перенести их на гражданские. Проводилось много масштабных исследований, и Рэймонд Мередит Белбин для этого формировал различные команды, которые соревновались между собой. Наблюдая за ними, Рэймонд создал ролевую модель, с помощью которой, после прохождения командой теста, мог предсказывать, какое место она займет на финише.

Эту модель он встроил в полугодовой курс повышения квалификации менеджеров (английский аналог МВА) в виде игры-имитация по развитию бизнеса в условиях неопределенности в коммуникации с окружением, куда приходили повышать квалификацию реальные менеджеры, развивающие. На входе они проходили тестирование, а Белбин не просто на выходе объяснял успех или неудачу каждого проекта — он предсказывал это перед стартом.

Рэймонд Белбин выявил 9 командных ролей, а так же то, что мы обычно выбираем для себя 1-3 роли. Еще он доказал что между командным духом и успехом команды нет статистической корреляции. Потому что он наблюдал и победившие, и проигравшие команды с сильным командным духом. И такие же оба типа команд, но вдрызг разругавшихся.

О том, как даже неудачная команда может компенсировать свои слабые стороны и достичь успеха, Рэймонд написал две книги:

Читать их стоит именно в таком порядке. Половина контекста там перекрывается, но они про разное: первая больше про историю исследований, вторая — про подбор и формирование команды. Также на официальном сайте belbin.com есть много материалов для тех, кто заинтересуется темой всерьез, включая научные исследования применения модели. Многие из тех, кто практикует эту систему, являются научными сотрудниками и выступают на ежегодных профессиональных конференциях.

После исследований Реймонд опубликовал результаты и перешел к реальному консультированию и формированию команд на основе своей модели. Его школа существует до сих пор, а его теория дает надежду, что мы можем получить действительно успешные команды.

Конечно, деление по ролям есть во многих системах. Но обычно авторы создают типологию ролей на основе деления по дихотомиям. Например, так поступил Адизес в своей классификации типов руководителей, так же устроена типология Майерс-Бриггс и еще ряд других. Белбин же обнаружил эти роли, наблюдая за поведением людей в командах, то есть на практике. И это мне это нравится больше, потому что за наблюдениями стоит то, что мы еще не до конца знаем об устройстве нашего мозга или нашей культуры.

Сегодня я расскажу про проблемы команды, а по мере рассказа покажу роли, которые описал Белбин.

Проблемы команды

Много идей и разговоров, но работа движется слабо

Вроде бы внутри команды все готовы к работе. Но все время что-то мешает, и есть куча недоделанных вещей. Например, все спроектировали и пишут код, но при этом Continuous Integration и контроль версий не работает. То, что из коробки есть — сделали, а то, где надо докрутить — почему-то не доделывается.

Диагноз: в команде нет людей на две роли исполнителя:

Специалист — это профессионал, который любит и знает свою работу (например, пишет бэкенд или базу данных), но за свои границы не выходит. Поэтому Continuous Integration для него должен делать кто-то другой.

Работник компании (Implementer, Реализатор). Особенно важен. Он нацелен на результат проекта и согласен для этого делать любую работу, которую нужно. Он понимает, что что-то он будет делать непрофессионально, тратить время, но на это тоже согласен. Это первая роль, которую выявил Белбин. И оказалось, что во всех успешных командах такой человек есть, а в неуспешных его нет. Потому что эта роль неочевидна — люди обычно думают, что для отличной работы команды нужен умный руководитель, тогда как главное — это реализация.

Лечение: фокус на результате. Если такая ситуация возникает, а Работника в команде нет, нужен фокус на результате, особенно в серых зонах ответственности. Лучше всего организовать этот момент отдельно. И конечно, идеальный вариант — найти Работника компании при формировании команды, и тогда этот фокус он организует сам.

Нет идей, ступор при проблемах и затруднениях

Ситуация, когда типичные задачи хорошо решаются, а в случае затруднений почему-то наступает ступор. Я наблюдал, как в командах несколько раз подряд пробовали одно и то же решение, но оно не срабатывало Например, есть проблемы с производительностью в базе данных, ее все время оптимизируют, но результатов это не дает.

Диагноз

: не хватает ролей, приносящих новые идеи. За них отвечают две роли – Генератор и Исследователь ресурсов, и они совсем разные:

Генератор (Plant) активно порождает оригинальные идеи и видит самореализацию в их воплощении. Он горит своими идеями, причем не очень важно, насколько они подходят проекту. Запилить какую-нибудь сложную систему фреймворка, декларативное описание форм, еще что-то, что не очень нужно, зато прикольно и красиво — это про него.

Исследователь ресурсов (Resource Investigator) не генерит идеи. Но он много читает, активно общается и приносит новые идеи из внешнего мира: новые технологии, которые хорошо бы применить и т.д. Он загорается ими и видит самореализацию в их адаптации и воплощении.

Лечение: Если этих ролей нет, то идеи надо находить любыми другими способами: например, мозговые штурмы и другие способы порождения идей. Но лучшим решением при формировании команды — найти Генератора. Он особенно важен на уникальных проектах или на проектах в неопределенности, где готовых решений не бывает, а мы заранее не знаем, сработает ли привлекательное снаружи решение. У Генератора есть важная черта — когда он придумал идею и хочет реализовать ее, то он нацелен на то, чтобы она пригодилась и была рабочей.

Бесконечные споры между конкурирующими идеями

Бывает и противоположная ситуация, когда существуют бесконечные споры между конкурирующими идеями. Например, как сделать общение фронтенда с бэкендом по разным паттернам. Или как использовать промежуточные транспортные Java-объекты: какими способами, какие нужны фреймворки и паттерны, использовать ли отдельно для каждого класса фабрику для порождения объектов или нет, и т.д.

Диагноз: в команде несколько конкурирующих Генераторов или Исследователей ресурсов, конкурирующих за реализацию своих идей. Два Генератора в команде — такая же плохая идея, как и ни одного.

Лечение: развести Генераторов по зонам ответственности, или переключить одного из них в альтернативную роль, если она есть. Например, в одном из проектов я был Генератором и придумывал новые идеи. Но руководитель проекта тоже видел свою реализацию в придумывании новых идей. Я это засек и начал ему оппонировать без выдвижения своих идей, переключившись на роль Аналитика-стратега (которая тоже у меня есть). И это сработало.

Реализация сложных идей не продвигает к результату

Бывает и так, что идеи есть, но они сложные. В этом случае команда либо не движется к результату, либо останавливается где-то на полпути. Это случается, когда есть мощный генератор, придумывающий новые сложные фреймворки и идеи, и которые сразу идут в реализацию. Но потом выясняется, например, что декларативное описание форм, которое он придумал, 100% проблем не решает, и даже 50% решает с трудом. Он его усложняет, но все кейсы и особые случаи все равно не натягиваются, и начинается ступор.

Диагноз: идеи от Генератора принимаются без критики, потому что у него нет достойного оппонента или не получается обсуждение.

Лечение: организовать обсуждение и защиту идей до их реализации, а лучше заранее найти Аналитика-стратега для оппонирования. Здорово, если есть человек, который будет оппонировать идеям в самом начале. Но для этого он должен иметь вес в глазах Генератора.

Основная задача Аналитика-стратега (Monitor Evaluator) — оценивать идеи и варианты, искать истину и синтезировать сложное решение с учетом всех нюансов. Если его в команде нет, ревью постановок и обсуждения нужно специально фасилитировать, потому что Генераторы харизматичны, но обидчивы.

Паралич принятия решений

Следующая проблема: есть несколько идей, а договориться по поводу того, какая из них станет рабочей, не удается. Возникает паралич принятия решений.

Примеры:

• Способ реализации непонятной задачи: «Давайте еще поисследуем». Мы посмотрели три фреймворка и нужно делать выбор. Но у каждого есть свои плюсы и минусы. Что же делать? Давайте еще поисследуем.
• Определение исполнителя для задачи с неясными перспективами решения. Есть противная задача: написать сложную алгоритмику системы скидок или комиссий, которую придумали маркетологи. Но никому не хочется этим заниматься.
• Релиз с дефектами. При выпуске релиза определили список дефектов. И дальше релиз либо нужно выпускать в таком виде, считая, что дефекты не так страшны (ведь пользователи ждут функционал), либо отсрочить выпуск релиза. Лучше всего сразу принять решение. Но бывают ситуации, в которых наступает паралич — кажется, что дефекты магическим образом исправятся за последние два дня, оставшиеся до даты выхода.

Диагноз: нет руководителей — Координатора или Шейпера.

Формально-то руководители есть, конечно. Но нет таких, у которых есть роль, отвечающая за способность принимать решения.. Белбин выявил два принципиально разных типа руководства. Лучше всего, если в команде есть оба, поскольку на разных этапах нужны и тот, и другой.

Координатор (Coordinator) организует совместную работу, используя сильные стороны сотрудников и давая им возможность проявиться, но при этом принимает взвешенные ключевые решения. Координатор и работает на команду, и руководит. Он старается, чтобы люди проявляли свои способности. Выслушивает других, но при этом умеет принять адекватное решение: «Я вас услышал и решил, что здесь так… потому что сроки».

Шейпер (Shaper) — это более традиционный харизматичный руководитель, который активно и жестко ведет команду к принятым целям по выбранному им пути: «Идем туда!»

Лечение: внешнее руководство в точках принятия решений. Когда этот процесс налажен, неожиданностей почти не бывает. И команда может работать без этих двух ролей, если будет фокус внимания извне. Но такой прием работает, если в работе команды мало точек неопределенности, и принимать решения нужно редко, а не каждый день.

Слишком уверенный лидер

Противоположная ситуация.

Диагноз: у руководителя-Шейпера нет уважаемого им оппонента (Координатора или Аналитика-стратега) для обсуждения решений. Это обратная сторона Шейпера — без оппонента он ведет команду к поражению, а не к победе, но при этом уверен в правильности своих действий. Как и Генератору, оппонент нужен ему для обсуждения решений.

Может показаться, что если Шейпер часто ведет команду не туда, было бы лучше доверить руководство Координатору — с точки зрения демократичного mindset и с учетом самореализации всех членов команды это более привлекательная конструкция. Но исследования Белбина показали, что команды, руководимые Шейперами, столь же успешны, как те, во главе которых стоит Координатор — энергия Шейпера заряжает и позволяет жестче двигаться к цели.

Лечение: создать внешние механизмы обратной связи для проверки курса движения команд, если нельзя найти оппонента в команде — чтобы у Шейпера были оппоненты для проверки курса движения. Если вы знаете, что у команды харизматичный лидер и есть опасность, что он заведет не туда, то периодически его решения нужно проверять. Причем у Шейпера в этом месте слепая зона — он не может сам оценить выбранный им курс. Хотя со временем он может прокачаться и оценивать свою работу адекватно.

Непродуктивная команда звезд

Симптомы: выдающиеся члены команды с высокой самооценкой не могут работать вместе и каждый тянет в свою сторону.

Очень часто команды собираются из людей, уровень которых выше среднего. Кажется, что такие команды должны быть более продуктивными: соберем наших лучших людей, и они сделают замечательный продукт. Оказывается, это не так.

Диагноз: звезды в команде привыкли вести за собой и работать в роли руководителя, идеи которого без вопросов воплощаются в жизнь — у них нет навыков и опыта совместной командной работы.

Лечение: Команде звезд нужен опытный руководитель-координатор, принимающий решения, потому что «кто-то должен быть арбитром». Успешность команды звезд была одной из первых гипотез Белбина, которую он проверил. Когда Белбин собрал лучших людей в команду, все сказали: «О, мы знаем, кто выиграет в этом соревновании!». А команда неожиданно пришла к финишу последней, раздираемая внутренними противоречиями.

В такой команде существует парадокс: обычно руководитель команды умнее среднего участника, но не обязательно самый-самый (а вообще лучший вариант, если умнее других будет Генератор — его задача подавать классные идеи, и пусть он не отвлекается на повседневное руководство). Но для команды звезд нужно, чтобы руководитель был глупее среднего уровня. Тогда звезды объединяются и сотрудничают между собой, чтобы донести до этого глупого руководителя свои гениальные идеи.

Реймонд Белбин это проиллюстрировал историей про американский атомный проект, где командой ученых руководил генерал. Все ученые его дружно ненавидели за невысокие, по их меркам, умственные способности. Но при этом он уверенно и успешно руководил проектом.

Некому завершать работу

Симптомы: задачи приходят и остаются в состоянии «почти все сделано», но функционал при этом нельзя использовать. Казалось бы, всё почти готово — надо всего лишь тут и там завязать бантики. Но почему-то все они остаются не завязанными.

Диагноз: потому что для этого нужна отдельная роль — в команде отсутствует педант, нацеленный на завершение задач.

Педант (Completer Finisher) доводит дело до конца. Перфекционист, для которого главное — качество и детали, а сроки могут подождать. Но без него оставшиеся 20% проекта никому не интересны.

У Педанта есть и обратная сторона — он хочет сделать все излишне качественно. Если он стоит во главе команды, последствия ужасны, потому что для него сроки — это ничто. Но если он не руководитель, у него все время голова болит о том, что еще не внедрено и недоделано. И благодаря ему оно доделывается!

Лечение: чек-листы и административный контроль за реальным завершением задач не нужны, когда педант есть в команде. Увы, в IT педантов мало.

Нет сотрудничества

Симптомы: поиск виновных в проблемах и неудачах, отсутствие взаимопомощи, люди указывают на несовершенства других.

Диагноз: нет человека, который бы заботился о взаимоотношениях и сглаживал острые углы, это «слепая зона» у руководителя. Оказывается, это отдельная роль. Это не Координатор, и тем более не Шейпер, то есть роль не должна быть руководящей.

Душа команды (Team Worker) ненавязчиво налаживает отношения в команде, сглаживает углы и не участвует явно в управлении.

Лечение: найти человека с эмпатией, который будет заботиться о взаимоотношениях. Руководителю объяснить, что важно не только производство, но и эмоциональные отношения. Необходимо показать ему на примерах, почему это важно, а не бесполезная трата времени. К тому же люди обычно оценивают коллег из своей роли — если роль несвойственна и непонятна, они искренне не видят, чем занят другой.

Одинаковые слабости у всех членов команды

Симптомы: команда повторяет ошибки, а в некоторых ситуациях даже «впадает в ступор» и не может двигаться.

Диагноз: в команду подобрали похожих людей, чтобы обеспечить хорошие взаимоотношения, но их слабые стороны проявляются тоже одинаково. Это системная проблема — руководитель часто подбирает тех, кто на него похож.

Лечение: понимать сильные и слабые стороны людей и команды в целом, и быть бдительными в ситуациях, где большую роль играет общая слабость. Разнообразие – залог успеха!

Сводная таблица ролей:

Человек и команда

Человек в команде

Когда вы ясно видите и свои роли, и роли других, вы можете адаптироваться к ситуации, переключаться между ролями и работать на команду. Вы знаете, где стоит проявлять свои идеи, а когда можно оппонировать. Можете выбрать хороший момент для вмешательства и промолчать, когда это не стоит того.

Например, когда я работал с руководителем Шейпером и Генератором, я вместо Генератора действовал как Аналитик-стратег (хотя формально занимал позицию архитектора, от которого ожидалась генерация архитектуры). Но в том же проекте были области, которые руководителя не интересовали, и нормальным работающим разделением стало то, что именно там я генерил идеи для архитектуры.

Все роли можно развивать — поведение поддается тренировке. Вы, конечно, можете быть эффективными в тех ролях, которые вам не свойственны, но это будет более энергозатратно, и поэтому вы не долго продержитесь. Если вы хотите попробовать новую роль (или вам ее назначили), важно это обсудить руководством, так как во время тренировки новых ролей вы можете вести себя не так, как раньше, и это может стать неприятной неожиданностью. Поэтому, кстати, для руководства люди с ясным командным профилем предпочтительнее — с ними меньше рисков.

Достоинства и недостатки

Ваша роль — это ваши и сильные, и слабые стороны. Они просто есть, как и другие особенности личности: темные или светлые волосы, те или иные умственные способности. Причем все достоинства и недостатки связаны именно с ролями, а не с вашей личностью. Например, общительность, коммуникативность, умение слушать других и способность к идеям в одной роли нужны обязательно, а в других — нет. Поэтому используйте свои достоинства, а не комплексуйте насчет недостатков.

С ролями связаны понятные функции: генерация идей, реализация, принятие решений — и эти функции в команде так или иначе кто-то всегда берет на себя. Поэтому неэффективно назначать человека на несвойственную ему роль — например, квалифицированный разработчик (специалист) с огромным опытом назначается руководителем команды за профессионализм, а руководить людьми у него не получается.

Еще у каждой роли есть допустимые недостатки как продолжение ее достоинств, и недопустимые, которые мешает выполнять основные функции роли и/или даже разрушают команду. Грань между ними тонка — увеличиваясь, допустимый недостаток становится недопустимым. Любой человек может совмещать две-три роли, при этом сильные качества в одной могут быть недостатками в другой. Чтобы понимать это, у вас должна быть адекватная саморефлексия.

Зрелость команды

Нам может нравиться роль, и мы легко представляем себя в ней. А на практике может оказаться, что нам не свойственно делать то, что нужно для роли. Например, одна из самых популярных — роль Генератора, но мы можем быть не способны рождать оригинальные и необычные идеи, загораясь ими. Или нам нравится видеть себя анализирующим и принимающим взвешенные решения, хотя обычно мы эмоциональны и принимаем решения без кропотливого анализа.

Но когда вы себя понимаете и знаете свои достоинства и недостатки, сильные и слабые стороны, то становитесь зрелым человеком в команде. В исследованиях Белбина на втором этапе даже несбалансированные команды побеждали, когда осознавали свои недостатки и стремились компенсировать их.

Проигравшие команды же разделились на две категории:

• Те, кто не осознавал и/или не признавал недостатков. Например, опытные и сложившиеся менеджеры, которые пришли повышать свою квалификацию, не понимали про какие-то роли и их недостатки. О каких недостатках речь? Мы такими компаниями и командами руководили! Уж как-нибудь без этих особо умных обойдемся!
• Фаталисты, которые не стремились исправиться. Они узнали о ролях и решили для себя — о, мы слабая команда, мы идем к проигрышу. И не предпринимали ничего, чтобы это исправить.

Зрелость в осознании себя внутри команды и знание роли, а также когда ваша самооценка, имидж и факты совпадают, приводят к зрелости как себя, так и команды.

Формирование команды

Пригодность и приемлемость

При составлении команд имеют значение как профессиональные знания и навыки (Белбин это называет пригодность), так и приемлемость по командному профилю (роли):

• Пригодные и приемлемые — им работа скучна, это просто ступенька карьеры.
• Приемлемые и непригодные развиваются, и им интересно работать в команде.
• Неприемлемые, но пригодные — проблемные. Работу делают, но в команде из-за них возникают трения.

Непригодных и неприемлемых надо уволить из команды — в другой команде они могут подойти по профилю и проявить свои сильные стороны.

Для баланса должны быть все командные роли. Конечно, каждый может играть несколько ролей, переключаясь между ними. Но важно, чтобы обязанности совпадали со способностями (что, конечно, получается не всегда). Поэтому нужно все время осознавать роли, чтобы вовремя устранять дисбаланс.

Ключевые моменты при формировании команды:

• Нужны идеи, исполнители и организаторы.
• Нужен хотя бы один (а лучше несколько) Работников компании и желателен один Педант.
• На несколько ключевых ролей (ядро команды) выбирайте профессионалов (пригодных по знаниям и навыкам) и у которых нет резких конфликтов по ролям. Они обеспечат выполнение работы.
• Дополняйте команду пусть и не столь выдающимися специалистами, но приемлемыми по командному профилю. Даже если они имеют формально недостаточный уровень по знаниям и навыкам, они будут расти и эффективно работать.
• При включении новых людей в сложившуюся команду приемлемость критичнее, чем знания и навыки. Если новый сотрудник подходит по своей роли, это снизит шторминг после его появления в команде.

• Командный дух не обеспечивает успеха, а конфликт между Шейперами и Генераторами не стоит решать при помощи их примирения — его надо делать конструктивным.
• Однородные команды слабы и часто выбирают себе подобных.
• Обязанности следует делить с учетом профессионализма и (обязательно!) ролей участников команды.

Состав сбалансированной команды:

• Руководитель – Координатор, умеющий работать с талантливыми, но зачастую трудными участниками;
• Один сильный Генератор;

При этом хорошим будем следующее распределение умственных способностей:

• умный Генератор;
• еще один умный не-Генератор, который ему оппонирует;
• умный Координатор;
• остальные – чуть ниже среднего уровня.

Размер команды

Эксперименты Белбина показали, что оптимальный размер команды — 5-7 человек. Целевым было шесть, но выяснилось:

• Ни 5, ни 7 человек не проигрывают и не выигрывают;
• 8 человек могут быть успешны, но возрастает нагрузка на руководителя, а также требования к нему;
• 4 человека могут быть успешны, если представлены все роли. Но в этом случае у команды нет резерва;
• В команде от 10 человек неизбежно появляется ядро из 2-4 человек, принимающих решения и люди без включения в него.

Еще Белбин экспериментировал с размерами комнат, где команды собирались, и со столом в этих комнатах. Если за столом не помещалась вся команда, люди из нее исключались. Оказалось также, что длинный стол способствует поляризации команды на группы.

Команды-победительницы

• Смешанные сбалансированные команды, где представлены все роли.
• Однородные команды из стабильных экстравертов. В IT это редкость, но все же такие встречаются. Эти команды хорошо работают за счет сотрудничества, так как им нравится трудиться вместе. Роли в таких командах могут быть не выделены, но сотрудничество помогает преодолеть проблемы. Правда, они так же весело могут пойти на дно.
• Команды, во главе которых суперзвезда: если стратегия лидера верна, команда движется к победе, если нет — к поражению. И то, и другое будет стремительным.
• Команды типа «Аполлон» (команды звезд): острый ум, ресурсы и таланты, но и большие сложности в их применении. Ключ к успеху — хороший Координатор. Для сложных проектов такие команды особенно хороши, но нужно внимательно выбирать руководителя проекта.

Заключение

Вы познакомились с теорией. Как ее можно применить в повседневной жизни? Во-первых, вы можете проверить свои роли в команде (пройдя тест) и осознать свои сильные и старые стороны. И далее можете использовать это для собственной работы, выборе своего места или проекта.

Во-вторых, можно рассказать про теорию команде, всем пройти тесты и узнать сильные и старые стороны команды в целом. Это может помочь разобраться в причинах проблем и найти способы их лечения.

В-третьих, полезно учитывать личные качества людей, их командные роли при формировании новых команд. Конечно, при нынешнем дефиците IT-специалистов формирование идеальных сбалансированных команд — недопустимая роскошь. Но и формирование заведомо слабых команд, которые провалят проект, потому что там нет ни одного способного породить новые идеи (а для проекта это критически важно), или нет человека, ориентированного на завершение проекта, а не на вечное продолжение — тоже не очень хорошая идея. В любом случае, эта теория поможет компенсировать недостатки. Так же как в случае, если команда получается конфликтной — знать об этом заранее лучше, чем выяснить в процессе.

И пара слов про тестирование. Многие роли — яркие, вы их можете увидеть и без теста. Как и многие конфликты можно опознать без тестирования. Но у человека бывает несколько ролей, и вы можете не знать про другие, так как по поведению можно видеть только одну из них — ту, которую он сейчас играет. В первой книге опубликован тест на 8 ролей (без специалиста), и он позволит их выявить — и лучше применять решения.

А тем временем конференция TeamLead 2020 переносится на 25-26 февраля 2021 года. Наш опыт в онлайне показал, что это лучше чем ничего, но этого недостаточно. Мы приходим на конференции за общением, решениями, знакомствами, новыми идеями и обсуждениями. А работа с людьми, управление, софт-скиллы тем более очень сильно зависит от нюансов, поэтому личное общение здесь крайне важно.

Из-за ситуации с Covid cо всей болью, разочарованием и грустью мы приняли решение о переносе конференции. Но сформированная программа конференции не меняется, билеты автоматически будут перенесены, проживание в гостинице (если бронировали через нас) будет автоматически перенесено на новые даты.

По любым вопросам пишите на [email protected], всё разрулим и всё решим.

Роли в команде – модель Белбина

1. Роли в команде – модель Белбина

Докладчик:
Рэймонд Мередит Белбин
Максим Цепков
[email protected] www.custis.ru
http://mtsepkov.moikrug.ru/ http://www.facebook.com/mtsepkov

2. Зачем я делаю доклад?

Понимание механизмов работы команды важно для
построения эффективно работающей команды, для
устранения проблем
Белбин экспериментально сформулировал ролевую
модель команды, проверенную практикой
Модель применима и для команд программистов:
Эдвард Йордан «Смертельный марш»
он ссылается на Rob Thomsett
Я попробую кратко познакомить Вас с этой моделью
Если покажется интересным – Вы можете изучить
подробности и учитывать в своей практике
2/35

3. Книги Рэймонда Мередита Белбина

Команды менеджеров
Как объяснить их успех или неудачу
Типы ролей
в командах менеджеров
Сайты belbin. com и www.kievits.biz
3/35

4. План доклада

История создания и развития модели
Краткое описание ролей
Успешные и неуспешные команды
Человек и команда
Практическое применение
4/35

5. История создания и развития модели

5/35

6. Рэймонд Мередит Белбин и история его исследований

Рэймонд Мередит Белбин – доктор
психологических наук, выпускник Кембриджа
Начало исследований в 1967 году в колледже Хенли
Результаты – проверены в Австралии
В 1981 году – книга «Команды менеджеров. Как
объяснить их успех или неудачу»
Признана одной из 50 лучших книг по менеджменту
в XX столетии (The Financial Times)
В 1988 году создана Ассоциация Белбина, которая
координирует применение модели по всему миру
6/35

7. Характер исследований

Экспериментальный характер модели
• Наблюдения встроены в полугодовой курс обучения в Хенли
• Команды соревновались в двух играх (EME и Командополия)
при специально обученных наблюдателях
Участники предварительно проходили тесты
Цель исследований – понять, как устроены
успешные команды, научиться их формировать
Критерий успеха – предсказание результатов
соревнований до их начала, по составу команд
7/35

8.

Как создавалась модельНачиналось – с традиционных суждений
• Командный дух
• Однородные команды
• Команда из звезд
Суждения не подтверждались…
Формулировали и проверяли гипотезы
• Общее в успешных командах
• Необходимость идей
• Роль руководителя
8/35

9. Выявили командные роли

Первая – Работник компании (Реализатор)
Был во всех успешных командах, но команды из одних РК не
получались успешными
Способность порождать идеи, подходы, стратегии
Генератор идей и Исследователь ресурсов
Эффективные руководители
Председатель (Координатор) и Шейпер
Дополняющие роли
Аналитик–Стратег, Педант, Душа Команды
Исследования «в полях» – Специалист
9/35

10. Результат – командные роли

Выявлены экспериментально, сопоставляя
наблюдаемое поведение с профилями умственных
и психологических характеристик по тестам
Роль определяет поведение в команде,
взаимодействие с другими и вклад в работу
Выделено 8 ролей, позднее – 9
10/35

11.

Человек и командные ролиУ человека есть 1-3 предпочтительные роли,
между которыми он переключается
У 30% – предпочтений не наблюдается
Есть люди, которым некомфортно работать в
команде
Разработан тест на выявление предпочтительных
ролей
11/35

12. Наблюдения за командами

С появлением рабочей модели начали
эксперименты по наблюдению за командами
• Формирование экспериментаторами или самостоятельно
• Проверка гипотез на конкретных составах команд
• Наблюдение за конфликтами в командах
Новый этап – участников знакомили с моделью
и результатами тестов, они действовали с ее учетом
• Одни – принимали теорию и корректировали свое поведение
• Другие — игнорировали
Белбин мог позволить себе недопустимое в
реальной жизни – формировать неудачные,
слабые команды и наблюдать за ними
12/35

13. Результат – успешные команды

Варианты успешных команд
• смешанные, где представлены все роли
• однородные команды стабильных экстравертов
Синдром «Аполлон» – слабость команды умных
Описаны конфликты между ролями
Найден оптимальный состав команды – 5-7 человек
По ролевому составу – получалось предсказать
результаты игр, но, рефлексируя, слабая команда
может компенсировать недостатки
Несовершенные люди могут создать
сильную «совершенную» команду.
13/35

14. Краткое описание ролей

Краткое описание ролей
Подробнее – в Приложении в конце,
а лучше – в книгах Белбина
14/35

15. Список ролей

Роль
15/35
По-английски
По-русски
Синонимы
Plant
Генератор идей
Resource Investigator
Исследователь ресурсов
Coordinator
Координатор
Председатель
Shaper
Шейпер
Мотиватор
Monitor Evaluator
Аналитик-Стратег
Критик
Team Worker
Душа команды
Вдохновитель
Implementer
Работник компании
Реализатор, Рабочая пчелка
Completer Finisher
Педант
Контролер, Завершитель
Specialist
Специалист

16. Группировки ролей

Пока ролей было 8, группировали так
Координатор + Шейпер
Генератор идей + Исследователь ресурсов
Работник компании + Душа Команды
Аналитик-Стратег + Педант
Группировки –
не из исследований,
а для удобства
Когда появилась 9-я роль, стали группировать по три.
Белбин – по характеру деятельности и профилям:
Люди действий: Шейпер, Работник компании, Педант
Социальные: Координатор, Исследователь ресурсов, Душа Команды
Интеллектуальные: Генератор идей, Аналитик-Стратег, Специалист
Можно – по направлениям деятельности:
16/35
Организация работы: Координатор, Шейпер, Душа Команды
Идеи и анализ: Генератор, Исследователь ресурсов, Аналитик-Стратег
Работу работают: Работник компании, Педант, Специалист

17.

Организация работыКоординатор принимает взвешенные решения,
координируя согласованную работу команды
в отличие от Шейпера никогда не заставляет что-то делать
Координатор принимает решения, а Душа Команды лишь
налаживает сотрудничество
Шейпер активно и жестко ведет к целям
в отличие от Координатора, сам ищет и выбирает путь к цели,
команда – следует
отношения в команде – далеко не главное для Шейпера, в отличие
от Души Команды
Душа Команды ненавязчиво налаживает отношения в
команде, не участвуя в управлении явно
Роли дополняют друг друга.
Они редко совмещаются в одном человеке.
17/35

18. Идеи и предложения

Генератор идей горит своими идеями
высокие умственные и креативные способности позволяют ему
порождать оригинальные идеи и решать очень сложные проблемы
Исследователь ресурсов загорается чужими идеями
приносит «новшества» и решения извне, умея вовремя разведать
окружение на наличие полезных идей, контактов и людей
Аналитик-Стратег оценивает, ищет истину
способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали,
углубиться в суть и найти оптимальный вариант
а Генератор идей и Исследователь ресурсов обладают более
общим взглядом на проблемы, не замечая нюансов
Роли часто совмещаются в одном человеке.
Однако, есть ярко выраженные Генераторы
18/35

19. Работу работают

Работник Компании делает то, что надо для результата
• может не обращать внимание на мелочи и качество, как это делает Педант
• ему не так важно, как Специалисту, относится ли дело к его области
Специалист предпочитает работать в своей области
• в своей зоне компетенции зачастую ему просто нет равных
• деятельностью за ее рамками заниматься не хочет
• высокая самооценка мешает контролю качества и вниманию к мелочам
Педант доводит дело до конца, но перфекционист
• в отличие от Работника компании, для него главное – качество и детали,
а сроки подождут
предмет гордости – не специальные знания, а именно стиль работы
У ролей не полная совместимость – сильные
стороны одних являются недостатками других.
Но совмещение в одном человеке встречается
19/35

20. Успешные и неуспешные команды

20/35

21. Как возникают слабые команды

Переоценивают командный дух – он не гарантирует
успеха: «Пошли на дно с улыбкой!»
Однородные команды – слабы
• Отбор себе подобных
• Пресс культуры компании
Не сложилось распределение ролей
• Способные люди – не проявляли инициативу
• Излишняя корректность при борьбе с недостатками
• Предубеждение к ролям в команде
21/35

22.

Проблемы слабых командКонфликты влияния: Шейперы, Генераторы
Нет умного (нужен Генератор или Аналитик-Стратег)
Нет идей
Нет исполнителей
Нет организаторов
22/35

23. Команды – победительницы

Смешанные сбалансированные команды
Однородные команды из стабильных экстравертов,
которым нравится работать в командах
Роли могут быть не выделены, но сотрудничество помогает
преодолеть проблемы, однако, могут весело пойти на дно.
Команды, во главе которых суперзвезда
Если стратегия лидера верна, команда движется к победе,
если нет – к поражению, и то и другое стремительно
Команды типа «Аполлон»
Большой ум, ресурсы и таланты, но и большие сложности в их
применении. Ключ к успеху – удачный Координатор
23/35

24. Сбалансированная команда Факторы успеха

Председатель – Координатор, умеющий работать с
талантливыми (но зачастую трудными) участниками
Один сильный Генератор
Хорошее распределение умственных способностей
Один умный Генератор, еще один умный не-Генератор и
умный Координатор, а остальные – чуть ниже среднего уровня
Разброс личных качеств – спектр командных ролей
Соответствие способностей и обязанностей
Работа по осознанию и устранению дисбалансов
24/35

25.

Размер командБольшие команды
Более чем из 10 членов – размывается индивидуальность,
индивиды играют «нулевую роль». 10 человек – роли
представлены эффективно, но для совместной выработки
решения 10 человек – много, выделяется ядро 2–4 человека
Эксперименты показали: оптимально 5–7 человек
6 человек было целевым, но команды из 5 или 7 человек, были
равно успешны с ними
8 человек могут быть успешными
Возрастает нагрузка на руководителя и требования к нему
4 человека могут быть успешными
Если идеальный состав, представлены все роли. Нет резерва
25/35

26. Человек и команда

26/35

27. Человек в команде

Роли – это и сильные и слабые твои стороны
Роли – есть, как и другие особенности личности,
и их стоит использовать, а не комплексовать
Стоит представлять свои роли и роли других
Надо адаптироваться к ситуации, переключаться
между ролями, работать на команду
Хороший командный игрок может эффективно
работать и в несвойственной ему роли, но недолго
Хорошие игроки команды удачно выбирают момент
для вмешательства и знают, когда надо молчать
27/35

28.

Достоинства и недостаткиПодробно рассмотрены в книге
«Типы ролей в командах менеджеров»
Достоинства и недостатки – относительно роли
Допустимые недостатки – продолжение достоинств
роли, их оборотная сторона
НЕ допустимые – препятствуют выполнению
основных функций роли или разрушают команду
Грань между ними тонка: увеличиваясь, допустимый
недостаток становится недопустимым
Человек может совмещать 2–3 роли.
Сильные качества в одной могут быть недостатками
в другой, и здесь нужна рефлексия
28/35

29. Зрелость – самоосознание

Осознание себя внутри команды, знание роли
Совпадение самооценки, имиджа и фактов
Стремление к совершенствованию, исправлению
недостатков – это главное
Способность играть роль можно развивать, сложный
командный профиль дает больше возможностей
Но нужно понимание ситуации руководством,
начинающие люди с ясным командным профилем
предпочтительнее – меньше рисков и вариаций
29/35

30.

Зрелость командыЗрелость команды – осознание достоинств и
недостатков, сильных и слабых сторон
Несбалансированные команды побеждали, когда
осознавали и стремились компенсировать недостатки
Неудачные делились на две категории: те, кто не
осознавал и/или не признавал недостатков,
и фаталисты, которые не стремились исправиться
Не обязательно стремиться к идеальным отношениям.
Сложные отношения чреваты конфликтами, но они же
дают выигрыш – дополнение и соперничество
Команда вместе – это больше
чем каждый отдельно.
30/35

31. Практическое применение модели Белбина

31/35

32. Самоосознание, рефлексия

Об этом было – зрелость
человека и команды
Личная – оценка себя и своего поведения, оценка
других, выстраивание отношений, развитие
Командная – оценка сильных и слабых сторон,
распределение ролей, компенсация недостатков
Чтобы применять методику достаточно ее знать,
не обязательно ставить формальный процесс.
32/35

33. Критерии при подборе команды

При составлении команд имеют значение:
Специфические знания и навыки – пригодность
Приемлемость – по командному профилю (роли)
Пригодные
Проблемные:
работу делают,
но в команде трения
Работа скучна, без
вызовов – ступенька
карьеры
НЕ приемлемые
Приемлемые
Отвращение к работе
и развал команды –
уволить
Они развиваются,
и им интересно
работать в команде
НЕ пригодные
33/35

34. Формирование команды

Даже когда команда формируется, люди
в список добавляются по одному
Несколько ключевых людей – пригодные по знаниям
и навыкам, избегающие резких конфликтов по
ролям.
Они – обеспечат выполнение работы
Их дополняем приемлемыми по командному
профилю, но имеющими формально недостаточный
уровень по знаниям и навыкам – они будут расти и
эффективно работать
При включении новых людей приемлемость –
критичнее, чем знания и навыки
34/35

35.

Спасибо! Вопросы?Максим Цепков
[email protected]
http://mtsepkov.moikrug.ru/
http://www.facebook.com/mtsepkov
http://blogs.uml2.ru/blogs/maksiq

36. Приложение Подробное описание ролей

36/35

37. Координатор

Нужен для организации процесса, руководства,
распределения полномочий, принятия решений
Спокоен, уверен в себе, обладает развитым самообладанием
Достаточно терпим, чтобы выслушать других и достаточно
уверен, чтобы самому принять решение или сказать «нет»
если нужно
Контролирует продвижение команды к групповым целям
Умеет оптимально использовать ресурсы
Знает в чем заключаются сильные и слабые стороны команды
Обеспечивает использование потенциала каждого члена
команды наилучшим образом
Жизненные ориентиры – результат, люди, ценности и время
37/35

38. Шейпер

Лидер, ориентированный на задачи, полон энергии, обладает
высокой мотивацией , для которого главное – победа
Заинтересован в достижении целей и стимулирует остальных
к этому
Очень нервозен, общителен, динамичен
Внимание направлено в целом на постановку целей и
приоритетов
Стремится придать определенную форму и структуру
дискуссиям в команде
«Мотивирует» команду на достижение результата
Не теряет самообладания в напряженной обстановке
Обладает напором и мужеством преодоления препятствий
38/35

39.

Душа командыПривносит сотрудничество, мягкий, восприимчивый и
дипломатичный
Предотвращает потенциальные противоречия
Делает возможным применение навыков членов команды с
трудными характерами, улучшает взаимопонимание между
ними
Умеет слушать, разряжать напряженность
Жизненные ориентиры – люди, ценности, процесс
39/35

40. Генератор идей

Привносит креативность, оригинальный, нестандартный
Обладает потрясающим воображением и способен решать
труднейшие задачи
Способен создавать огромное количество новых идей
Реализует выдвижение новых идей и стратегий,
концептуально, а не в подробностях
Характеризуется высокими умственными способностями и
интроверсией
Присутствие двух генераторов в команде – тоже самое, если
бы не было ни одного
40/35

41. Исследователь ресурсов

Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный
Жизненные ориентиры – люди, процесс, процедуры, действия,
вещи
Обеспечивает исследование и предоставление сведений об
идеях, разработках и ресурсах за пределами группы
Устанавливает внешние контакты, которые могут быть
полезны команде, и проведение любых последующих
переговоров
Успешен в ведении переговоров
Подхватывает и развивает идеи других
41/35

42.

Аналитик-СтратегТрезво мыслит, не эмоционален, предусмотрителен, высокая
способность к критическому мышлению
Рассматривает все возможности
Принимает четкие решения, не реагируя на эмоциональные
высказывания
Способен как никто оценивать конкурирующие предложения
Склонен к медленному принятию решений в силу
необходимости обдумать все детали
Больше занят поиском истины, чем достижением результата
42/35

43. Работник Компании

Консервативен, обладает развитым чувством долга,
предсказуем
Реализует претворение концепций и планов в практические
рабочие действия
Реализует систематическое и эффективное выполнение
согласованных планов
Выполняют работу, которую никто не хочет делать
43/35

44. Специалист

В качестве командной роли обнаружен после завершения
экспериментов в Хенли
Преданный, самодостаточный
Обладает редко встречающимися профессиональными
знаниями и навыками
Предпочитает вносить вклад на этом узком фронте
44/35

45.

ПедантДоводит работу до конца
Предоставляет работу вовремя
Старателен, методичен, добросовестен, невротичен
Обеспечивает максимальную защиту команды от ошибок,
связанных как с работой, так и с упущениями
Ищет деятельность, для которой нужна степень внимания,
превышающая обычную
45/35

Командные роли Белбина

Эффективный способ оценить относительные сильные и слабые стороны команды. Помогает команде понять, как можно улучшить производительность.

Разработано Мередит Белбин в 1981 году после девяти лет обучения и стало одним из самых доступных и широко используемых инструментов для поддержки тимбилдинга. Командные роли были разработаны для определения и прогнозирования потенциального успеха управленческих команд с учетом того, что самые сильные команды обладают разнообразием характеров и типов личности. Был подвергнут критике из-за потенциального чрезмерного упрощения и «классификации» отдельных лиц. Однако при разумном использовании для получения представления о работе команды и выявления сильных и слабых сторон она может быть чрезвычайно полезной.

 

Белбин описывает командную роль как «тенденцию вести себя, вносить свой вклад и взаимодействовать с другими определенным образом». Есть 3 роли, ориентированные на действие — формирователь, исполнитель и завершающий отделщик; 3 роли, ориентированные на человека — координатор, сотрудник группы и исследователь ресурсов и 3 основные роли — завод, монитор, оценщик и специалист. 9 командных ролей приведены в таблице ниже.

 

Оценка роли в команде

Роли в команде описывают модель поведения, которая характеризует поведение одного человека по отношению к другому, способствуя развитию команды. Этот подход позволяет человеку или группе извлечь выгоду из самопознания и скорректировать поведение в соответствии с требованиями, предъявляемыми внешней ситуацией. Командная роль человека определяется с помощью «Опросника самовосприятия» — анкеты, предназначенной для определения предпочитаемого вами способа работы в командной среде. Это может быть подкреплено включением «оценок наблюдателей», которые предоставляют независимые данные о ролях человека в команде. Оценки доступны либо в Интернете, либо через книгу Белбина.

 

Использование ролей в команде

Всегда следует помнить, что этот инструмент помогает описать «предпочтительные» роли человека в команде и предназначен для того, чтобы показать, как вы в идеале будете действовать в командной среде. Сила одной командной роли часто достигается за счет того, что может рассматриваться как слабость в другом контексте.

 

Идеальная команда должна иметь здоровый баланс между всеми 9 командными ролями. В сильных командах обычно есть сильный координатор, завод, контролер-оценщик и один или несколько исполнителей, командных работников, исследователей ресурсов или завершающих отделщиков. Шейпер должен быть альтернативой координатору, а не иметь того и другого. На практике идеал редко встречается, и команде может быть полезно знать, какие из командных ролей либо перепредставлены, либо отсутствуют, а также понимать второстепенные роли отдельных лиц.

 

Командные роли имеют тенденцию развиваться и взрослеть и могут меняться с опытом и сознательным вниманием. Если роль в коллективе отсутствует, то ее часто заполняет тот, кто не признал эту роль доминирующей. Команда должна разделить свои командные роли, чтобы улучшить понимание и обеспечить соответствие взаимным ожиданиям.

 

Дополнительная информация

• Белбин, Р. Мередит (2003 г.), Управленческие группы: почему они достигают успеха или терпят неудачу, 2-е изд., Баттерворт Хайнеманн, Оксфорд
• Белбин, Р. Мередит (1996), Командные роли на работе, Баттерворт Хайнеманн, Оксфорд

 

За дополнительной информацией обращайтесь:

Джеймс Моултри

Эл.

Когда дело доходит до понимания группового поведения, существует множество различных моделей, которые объясняют, как разные типы личности работают в команде. Одним из них является теория командных ролей Белбина, которая утверждает, что существует девять различных типов людей, каждый из которых играет уникальную роль при работе в группе.

Когда дело доходит до управления командой , может быть невероятно полезно знать, с какими типами личности вы работаете, чтобы понять, как лучше делегировать задачи и взаимодействовать с каждым членом. В этой статье мы объясняем каждую из девяти командных ролей Белбина, что из себя представляют эти люди и каковы их сильные и потенциальные слабости при работе в команде.

Что такое теория Белбина?

Доктор Меридит Белбин — британский психолог и исследователь, чьи ранние работы были сосредоточены на наблюдении за групповым и индивидуальным поведением на рабочем месте. После обширного исследовательского проекта по изучению управленческих команд в бизнес-школе Хенли Белбин и группа других экспертов из разных областей сформировали основу теории командных ролей.

В 1981 году Белбин опубликовал книгу по менеджменту под названием «Управленческие команды: почему они преуспевают или терпят неудачу», в которой предлагалось выделить девять различных типов личности, которые можно выделить в любой команде, каждый из которых подпадает под одну из трех категорий в зависимости от их основных сильных сторон. . Практическое применение этой теории было более подробно объяснено в книге 1993 года «Роли в команде на работе», в которой эта теория признана одной из самых важных в управлении командой.

Какие 9Командные роли Белбина?

Наряду с определением девяти ключевых ролей, которые люди выполняют при работе в команде, теория Белбина также отсортировала эти роли по трем различным категориям в зависимости от их направленности; роли, ориентированные на действие, роли, ориентированные на людей, и роли, ориентированные на мысли.

Ориентация на действие

Шейпер (SH)

Шейпер — это член команды, который ведет всех вперед. Это один из наиболее полезных типов личности Белбина для работы в команде, поскольку они обеспечивают необходимый импульс, чтобы поддерживать темп проекта и обеспечивать соблюдение сроков.

Шейпер всегда видит цели проекта и мотивирует своих товарищей по команде на их достижение. Их подстегивают вызовы, и им нравится находить разные способы преодоления препятствий, всегда привнося позитивный настрой в трудные ситуации.

Шейперы, как правило, общительные и экстраверты, которым легко взаимодействовать с другими людьми и без проблем выражать свои мысли и чувства. Они, как правило, очень целеустремленны и часто склонны к соперничеству, обнаружив, что давление только заставляет их работать усерднее.

Несмотря на то, что тип личности формирователя имеет много преимуществ, эти люди могут иногда проявлять агрессию в своем стремлении добиться цели. Их напористый и общительный характер может раздражать других людей, и они могут быть склонны к конфликтам, если кто-то не согласен с их планами.

Реализатор (IMP)

Реализатор — это член команды, который разрабатывает планы для достижения цели. Они умеют брать абстрактные идеи и превращать их в конкретные планы, ведущие к осязаемому конечному результату.

Исполнитель — еще одна важная часть 9 командных ролей Белбина, поскольку они являются движущей силой, стоящей за реальным выполнением задач. Они, как правило, берут на себя организацию задач и сортировку практических аспектов проекта, чтобы обеспечить наличие четкого плана действий, которому могут следовать все остальные.

Одной из ключевых черт исполнителя является его невероятная организованность и практичность. Это очень надежный член команды, который систематически работает над задачами и любит иметь четкое представление о направлении, прежде чем приступить к работе.

Возможные проблемы, с которыми может столкнуться исполнитель, заключаются в том, что он не склонен хорошо справляться с изменениями планов и может сопротивляться гибкому подходу к работе. Иногда это может проявляться в упрямстве или властности, или им может потребоваться много времени, чтобы они почувствовали себя комфортно с новым планом.

Полноценный финишер (CF)

Полноценный финишер в теории командных ролей Белбина — это роль, которая действительно вступает в свои права ближе к концу проекта. Они берут на себя аспекты как создателя, так и исполнителя и сосредотачивают свои усилия на том, чтобы помочь проекту достичь его конечной цели, гарантируя, что будут соблюдены высокие стандарты и ничего не будет упущено.

Завершитель — это очень внимательный к деталям член команды, который просматривает проделанную работу, проверяет наличие ошибок и корректирует любые аспекты, которые, по их мнению, не соответствуют действительности. Они гарантируют, что команда не потеряет импульс в конце задачи, и необходимы для предоставления исключительного конечного продукта или услуги.

Завершающие, как правило, очень целеустремленные люди, которые имеют твердые ценности и придерживаются высоких стандартов в отношении себя и своей работы. Они гордятся тем, что они делают, и сделают все возможное, чтобы их работа была на высоте, даже если это означает, что нужно работать дольше или брать на себя больше задач.

Обратной стороной этих качеств, однако, является тот факт, что исполнители, как правило, очень беспокоятся о том, будет ли их работа достаточно хорошей, и предпочитают брать на себя все окончательные задачи самостоятельно, вместо того, чтобы делегировать их для обеспечения соблюдения своих стандартов. . Они также могут быть довольно вялыми в начале задачи, прежде чем будет определена четкая конечная цель, что может расстраивать других членов команды.

Ориентированный на людей

Координатор (СО)

Координатор — это то, что большинство людей обычно называют руководителем группы . У них такая же роль, как у исполнителя, когда речь идет о командных ролях Белбина, но они сосредоточены на управлении людьми в команде, а не на конкретных задачах, которые необходимо выполнить.

Координатор обычно берет на себя ответственность за делегирование задач, необходимых для завершения части работы, принимая во внимание навыки, доступные в их команде, и сопоставляя их с тем, что необходимо сделать. У них есть четкое представление о целях проекта, но они также сосредоточены на том, чтобы каждый участник мог внести свой вклад и получил необходимую поддержку,

Координаторы — это уверенные в себе, зрелые и добродушные люди, обладающие отличными навыками работы с людьми и прирожденные лидеры. Они сохраняют спокойствие в стрессовых ситуациях и хорошо определяют, какие люди подходят для определенных задач или ситуаций, понимают, когда может потребоваться дополнительная помощь, а когда они могут полностью делегировать полномочия.

Координатор — неотъемлемая часть команды, но поскольку его роль связана с делегированием полномочий, иногда ему нечего делать самому. Это может вызвать недовольство со стороны других членов команды или привести к тому, что у других возникнет ощущение неравного баланса ответственности.

Командный работник (TW)

Командный работник — одна из 9 командных ролей Белбина, которая обеспечивает слаженную работу всех членов группы . Они действуют как дипломатические посредники в обсуждениях и могут высказываться за менее уверенных в себе членов команды.

Командный работник ставит сплоченность внутри команды выше, чем достижение конечной цели командой. Они больше заботятся о поддержании позитивной атмосферы и о том, чтобы каждый чувствовал себя выслушанным и представлены, часто ставя потребности других людей выше своих собственных.

Командных работников иногда можно использовать в своих интересах из-за их заботливого характера, и они могут обнаружить, что в конечном итоге они застревают в центре разногласий. Они также могут быть склонны избегать конфронтации и часто нерешительны, что может замедлить прогресс, особенно в небольших командах.

Однако командный работник может быть неотъемлемой частью обеспечения того, чтобы атмосфера в команде оставалась позитивной и чтобы каждый голос был услышан при принятии решений и обмене идеями. Они, как правило, очень проницательны, чувствительны и чутки, очень гибки и адаптируются в различных ситуациях.

Исследователь ресурсов (RI)

Исследователь ресурсов — самая любознательная из командных ролей Белбина. Им нравится смотреть на ситуации с разных точек зрения, исследовать все доступные варианты, прежде чем принимать решение, и ими движет желание узнать больше.

Исследователь ресурсов часто уходит в одиночку для проведения исследований, а затем приносит идеи, чтобы поделиться ими с остальной командой. В некоторых отраслях это может включать общение с внешними клиентами или установление контактов, которые в конечном итоге принесут пользу прогрессу проекта.

Исследователи ресурсов экстраверты, оптимисты, общительны и проявляют положительное любопытство к окружающему миру. У них, как правило, есть сильная страсть к проектам, над которыми они работают, что побуждает их проводить так много исследований по соответствующим темам.

Хотя исследователи ресурсов являются отличными исследователями, они могут быть не такими опытными, как другие члены команды, и им не хватает творчества, необходимого для выдвижения собственных идей. Иногда они могут терять интерес, если проект отходит от того, чем они особенно увлечены, и предпочитают работать самостоятельно, а затем возвращаться к команде вместо совместной работы.

Мысленно-ориентированный

Растение (PL)

Согласно теории командных ролей Белбина, растение является наиболее творческим типом личности. Они являются основным источником новых идей и вдохновения для команды и используют свой творческий потенциал для разжигания дискуссий и решения проблем на протяжении всего проекта.

Растение отлично подходит для рассмотрения проблем с разных сторон и помогает продвигать проект, если остальная часть команды застряла. У них, как правило, нестандартные идеи о том, куда должен двигаться проект, которые иногда могут быть отвергнуты, но в конечном итоге помогают команде расти и развиваться, обеспечивая постоянный источник нового вдохновения.

Растения очень творческие по своей природе, а также вольнодумцы, которых не пугают трудности. Они являются неотъемлемой частью инновационных команд, которые раздвигают границы и развивают проекты в новых направлениях, всегда стремясь отличаться от других и пробовать что-то новое.

Недостатком этой творческой личности является то, что им не хватает организаторских способностей, и они могут быть не самыми надежными, когда дело доходит до выполнения практических задач. Часто это интроверты, предпочитающие работать в одиночку и требующие больше терпения и чуткости от других членов команды.

Наблюдатель-оценщик (ME)

Наблюдатель-оценщик является стратегом команды. Они действуют как беспристрастное лицо, принимающее решения, которое думает о проекте в долгосрочной перспективе и привносит аналитическую точку зрения в обсуждения.

Наблюдатель-оценщик остается объективным независимо от того, над каким проектом он работает, и часто является достаточно сдержанным человеком, умеющим сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях. Они являются отличным дополнением к командам, которым нужна реалистичная основа, чтобы гарантировать завершение проекта, и могут быть невероятно полезными, когда дело доходит до принятия решений.

Хотя наличие аналитического ума в команде может быть преимуществом, наблюдатели-оценщики, как правило, не являются самыми мотивированными людьми и не часто проявляют инициативу, если решение об этом уже не принято. Они также, как правило, предпочитают работать в одиночку, чтобы оставаться объективными, что другим членам команды может показаться трудным.

Специалист (СП)

Последней из девяти командных ролей Белбина является специалист, который обеспечивает высокий уровень знаний по определенной теме проекта. В реальном мире они могут быть представлены как 9.0058 консультант или может просто выступать в качестве консультанта для команды, чтобы поделиться своими мыслями по определенной теме или порекомендовать определенные методы и идеи.

Специалист чрезвычайно талантлив по своей природе и может быть решающим фактором между хорошим и великим проектом. Они будут очень сосредоточены и очень профессиональны, отвечая на необходимые вопросы, которые означают, что проект может быть продолжен или переведен на следующий этап.

Поскольку специалисты часто пользуются большим спросом, они, как правило, не являются постоянными членами команды или, по крайней мере, будут работать только над тем аспектом проекта, по которому они были привлечены для консультирования. Из-за этого команде может быть трудно чувствовать себя сплоченной единицей, а иногда это может привести к напряженности в отношениях с другими членами.

Часто задаваемые вопросы

Когда Белбин разработал командные роли?

Мередит Белбин впервые предложила идею девяти командных ролей в 1981 году, опубликовав книгу «Управленческие команды: почему они преуспевают или терпят неудачу». Это произошло после девяти лет наблюдения за командами в бизнес-школе Хенли и записи результатов.

Сколько командных ролей определил Белбин?

Теория командных ролей Белбина определила, что в командах можно обнаружить девять различных типов личности. Это исследователь ресурсов, командный работник, координатор, завод, монитор, оценщик, специалист, формирователь, исполнитель и завершающий отдел, которые делятся на три разные категории.

Как роли Белбина в команде дополняют друг друга?

Каждая из командных ролей, определенных Белбином, обладает уникальным набором сильных сторон и служит определенной цели, когда речь идет о том, чтобы команда успешно справилась с поставленной перед ней задачей.