Управление конфликтами это: Управление конфликтами: основные методы

Управление конфликтами: основные методы

Рассмотрим некоторые методы разрешения конфликтов, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. Их можно разделить на 5 крупных групп, каждая из которых имеет свою область применения:

— Внутриличностные;
— Структурные;
— Межличностные;
— Переговоры;
— Ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы

Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Смотрите также Оценка: Насколько хорошо работает ваша команда?

Структурные методы

Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относятся:

Разъяснение требований к работе. Является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов. Заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей. Позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения. Также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы

Предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение. Означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы. Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Смотрите также Как грамотно отказать клиенту

Переговоры

Как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

— Существование взаимозависимости сторон конфликта;
— Отсутствие значительного различия в возможностях участников конфликта;

— Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
— Участие в переговорах сторон, принимающих решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия

Методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ: СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРАМ

Реферат статьи Джорджа Колризера
(George Kohlrieser)

Вы боитесь конфликтов? Это абсолютно нормально. На уровне инстинктов мы чувствуем, что конфликт несет в себе опасность, поэтому естественна и наша реакция – бороться или бежать. Но боязнь конфликтов может сделать менеджеров, лидеров «психологическими заложниками», не способными действовать и влиять на ситуацию.

Правда в том, что конфликт, если им управлять грамотно, может принести неоценимую пользу компании и ее сотрудникам.

В любой организации ежедневно создаются предпосылки для возникновения конфликта: люди получают негативные эмоции в ходе работы, что подрывает связи в коллективе, создает напряженность и вызывает разногласия.
Исследования American Management Association показали, что 24% времени менеджера уходит на управление конфликтами. Конфликт содержит в себе массу возможностей. Задача менеджера не бояться конфликтов и уметь извлекать из них выгоду, ведь конфликт – источник необходимых организации изменений. Эффективное управление конфликтом позволяет стимулировать инновационный процесс, формировать сплоченные команды, находить новые источники мотивации, формулировать цели и проводить изменения.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо четко осознавать следующее: основной источник конфликта – нарушение связей между людьми. Управление конфликтом предполагает в первую очередь способность управлять собой. Возникший в коллективе конфликт должен восприниматься не как проблема, но как источник дополнительных возможностей. Для этого автор статьи рекомендует использовать самовнушение: сфокусироваться на выгодах, которые может принести успешное разрешение сложившейся ситуации, и таким образом преодолеть интуитивное желание абстрагироваться от проблемы.

Для успешного управления конфликтом автор рекомендует выработать следующие шесть навыков.

1. Устанавливать связь с другой стороной в конфликте. Необходимо отделить человека от проблемы и стараться решить ее через кооперацию, основываясь на взаимном уважении и желании помочь. Нельзя проявлять эмоции и проявлять резкую реакцию в ответ на вызывающие действия или высказывания. Ключевым фактором здесь может стать осознание общности целей.

2. Налаживать конструктивный диалог. Избегайте агрессии или неприязни. Трудности можно преодолеть, когда диалог становится переговорами и обе стороны стремятся к заключению выгодного договора.

3. Вовремя поднимать острые вопросы. Выбор правильного времени и правильных обстоятельств – часть эффективной стратегии управления конфликтами.

4. Определять источник конфликта. Наиболее распространенные причины: расхождения в целях, интересах и ценностях. Стоит учитывать, что разные люди могут по-разному формулировать одну и ту же проблему. Важно понять, что стоит за конфликтом: интересы или потребности. В отношении своих интересов (деньги, работа и т.п.) люди проявляют большую гибкость, чем в отношении потребностей (индивидуальность, чувство безопасности и стабильности, уважение). Причем часто декларируемой причиной конфликта являются интересы, в то время как на более глубоком уровне источником оказывается потребность.

5. Использовать закон взаимности. Исследования работы человеческого мозга подтверждают: при тесном взаимодействии человек начинает лучше понимать оппонента и воспроизводить его ощущения и образ действий. Возможность пойти на уступки предполагает взаимность.

6. Создавать позитивные связи. Чем быстрее вам удастся наладить коммуникации, основанные на взаимном уважении и способности принять точку зрения другого человека, тем быстрее удастся договориться, добившись своих целей.

Темы: HRM , Лидерство , Коучинг

Управление конфликтами в организации

Конфликтом называют серьезное разногласие, радикальный способ разрешить противоречие между людьми. По данным Американской ассоциации менеджмента, современные управленцы тратят на это до 24% рабочего времени.

Делать вид, что в организации не существует конфликтов, или запрещать их, опасно для продуктивности. Есть риск, что тогда сотрудники будут скрывать разницу во мнениях, привыкнут действовать тайно, начнут заниматься корпоративными играми вместо решения своих задач.

Эффективнее будет принять, что это явление существует, и научиться извлекать из него выгоду, управлять разногласиями, направлять их в продуктивное русло. Наконец, с помощью конфликтов можно увеличить мотивацию и стимулировать интерес сотрудников.

Определите стадию конфликта

Любой конфликт от появления до угасания проходит через четыре стадии:

Появление конфликта. В этот момент сотрудники начинают негативно относиться к чему-то, как правило, к какой-то управленческой ситуации. Конфликт зарождается неявно, работники не проявляют своих чувств, не выдвигают требований — обычно на этом этапе они не сформулированы. Проблема проявляется недоброжелательным поведением.

Формирование. Сотрудники делятся на несколько групп, которые отличаются разным отношением к какой-то управленческой ситуации — происходит так называемая консолидация в зависимости от их желаний, то есть отношение к ситуации у всех негативное, а требования разные.

Пик конфликта. Стороны переходят в открытое противостояние. Проявляется так называемая модель поведения врага — когда люди стараются не достигнуть чего-то, а вредят и мешают друг другу достигнуть желаемого.

Угасание. Конфликт заканчивается через некоторое время после пика, когда происходят функциональные или даже дисфункциональные (непродуктивные) последствия.

Автор статьи «Основы управления конфликтами в организации» Антон Спатарь отмечает, что если менеджер сможет войти в конфликт на начальной стадии, то проблема решится в 92% случаев. На фазе подъема, во время реакции второй стороны — в 46% случаев. Если же обратить внимание на конфликт в момент его пика, то управлять им будет уже невозможно.

Нельзя дожидаться пика конфликта, если только вы не проанализировали ситуацию и не уверены в ее благоприятном разрешении. В остальных случаях менеджер должен или ликвидировать причину разногласий в начале ее появления, либо вмешаться в момент реакции второй стороны. Не доводите ситуацию до войны между сторонами.

Не пытайтесь участвовать в конфликте

Эксперт по конфликтологии, автор книги «Магия конфликта» Томас Крам считает, что одна из ключевых ошибок участников любого конфликта — воспринимать разногласие как некое соревнование, в котором нужно победить.

Популярная ошибка менеджера — пытаться сразу выяснить, какая сторона права, а какая нет. Так вы косвенно принимаете чью-то сторону, начинаете участвовать в этом соревновании.

Вместо этого стоит попробовать сначала погасить сам конфликт. Например, донести до участников, что необязательно воспринимать друг друга как врагов или как участников соревнования. Можно поискать компромисс, который устроит обе стороны.

Или лучший вариант — предложить вместе с конфликтующими изучить ситуацию, которая привела к разногласиям. И попытаться смотреть на нее шире, как бы найти некое третье мнение, которое противоречит позициям обеих сторон. Вряд ли в результате конфликт будет разрешен, но вы одновременно погасите накал страстей в коллективе, направите энергию участников конфликта в продуктивное русло и при этом сами не будете вовлечены в разногласия.

Смотрите также: Как добиться успеха в деловых коммуникациях

Учитесь участвовать в конфликтах

Менеджер не всегда бывает арбитром или администратором в конфликтах своих подчиненных — иногда приходится выступать в качестве действующего лица. Чтобы эффективно участвовать в конфликтах, научитесь действовать по заданному алгоритму и сохранять хладнокровие. Используйте советы Американской ассоциации управления:

• Начните с определения основной причины конфликта. Важно понимать, что ваши подчиненные могут озвучивать одни претензии, а на деле переживать из-за другого. Причем это необязательно будет манипуляцией — порой люди на эмоциях сами не могут разобраться, что их возмущает.
• Определите, что для вас важно в конфликте. Если это спор, оцените последствия вашего проигрыша в нем. Если претензии — подумайте, что произойдет, если вы отреагируете на них. А что будет, если просто проигнорировать слова оппонента? Подобные вопросы, заданные самому себе, помогут сосредоточиться на рациональном восприятии информации и убрать эмоции.
• Выясните, почему другая сторона конфликтует. Чего хочет добиться с помощью разногласий?
• Оцените ситуацию, в которой вы входите в конфликт. Что сейчас происходит, достаточно ли у вас аргументов для беседы? В каком состоянии вы находитесь: возмущены, спокойны, вам все равно? Может быть, стоит взять паузу, потому что оппонент слишком эмоционален?
• Ведите диалог профессионально. Избегайте обобщений, утверждений вроде «всегда» и «никогда».
• Разработайте свою стратегию управления конфликтом. Выясните побольше об оппоненте с точки зрения его личности и манеры поведения. Подумайте, как должен строиться ваш диалог. Убедитесь, что вы сосредоточены на деле, а не на эмоциях.
• Сформулируйте желаемый результат и возможные компромиссы. Решите для себя, что вы можете допустить, а на что точно несогласны.

Проработав все нюансы, начинайте разговор и держите эмоции под контролем, анализируйте состояние оппонента и двигайтесь к своей цели. Аналогичный алгоритм управления конфликтами стоит использовать и в ситуации, когда вы выступаете в роли модератора конфликта.

Создайте подходящую среду для разрешения конфликтов

Лучше разбираться с конфликтами в специально отведенном для этого месте. Причем не сразу — дайте участникам немного остыть, чтобы они оценивали происходящее не только эмоциями.

• Найдите нейтральное место, где вы можете встретиться с участниками конфликта. Лучше, если это будет личная встреча, а не общение в мессенджерах и видеоконференциях.
• Установите правила: дайте людям знать, сколько продлится встреча, как она будет структурирована. Такие ограничения помогут сторонам конфликта общаться продуктивнее и рациональнее, а не переходить к эмоциям.
• До переговоров попробуйте поговорить с каждым участником конфликта отдельно. Выясните, какие рациональные и эмоциональные причины привели к разногласиям.

Определитесь заранее, чего вы хотите от встречи как модератор. Например, чтобы стороны пришли к компромиссу, один из участников конфликта осознал свою неправоту, или существует какая-то другая цель. Для этого подготовьтесь, соберите информацию, проработайте свою стратегию поведения.

Избавьтесь от основных причин конфликтов

Существует несколько распространенных причин конфликта. Старайтесь сделать так, чтобы в вашей организации было как можно меньше таких факторов.

1. Низкий командный дух. Чем ближе друг к другу люди в коллективе, тем меньше межличностных конфликтов возникает. И тем больше у сотрудников мотивации на работу. Анализируйте моральное состояние команды, проводите мероприятия для повышения командного духа.

2. Потеря авторитета. Важно, чтобы вас, как руководителя, уважали. Держите свое слово и контролируйте эмоции. Развивайте мягкие навыки, которые помогут лучше понимать подчиненных. Если коллектив будет сплочен вокруг уважаемого лидера, в нем будет меньше конфликтов.

3. Низкая продуктивность, эффективность и мотивация сотрудников. Конфликтуют обычно недовольные своей работой люди — старайтесь контролировать эффективность каждого сотрудника, помогать подчиненным анализировать результаты их работы. Давайте работникам больше обратной связи.

4. Пропущенные сроки и проблемы с проектами. Постоянный стресс приводит к разногласиям. Один из способов снизить давление на коллектив — реалистично оценивать сроки проектов и выставлять их с запасом.

Не ищите виноватого, ищите причину

Модераторам конфликтов следует акцентировать внимание не на поисках виноватого, а выходить на уровень выше — сосредоточиться на выяснении причин конфликта.

Если же нужно обсудить ошибку конкретного человека, то и это можно сделать без обвинений. Например, поговорить о процессе, во время которого ошибка произошла — выяснить, обладал ли человек всей нужной информацией, что помешало сделать все верно сразу. Может быть, причина ошибки кроется во внешних факторах?

После обсуждения можно спросить участников конфликта, что нужно сделать, чтобы избежать ошибки в будущем? И что нужно сделать, чтобы избежать конфликта?

Подборка курсов для управления конфликтами

Рассказать обо всех способах превратить конфликт в эффективный рабочий инструмент в рамках одной статьи невозможно — даже на интенсивном курсе на эту тему уходит много часов. Если вы хотите научиться использовать разногласия между сотрудниками на благо организации, пройдите тренинг «Управление конфликтами».

Преподаватели расскажут, как управлять конфликтом, как выявить уровень и масштаб противоречий, как отследить позитивные проявления конфликта и научиться отделять ложные конфликты от истинных. Плюс сделают подробные разборы наглядных кейсов.

Но управление конфликтами — это лишь один из инструментов, который нужен современному менеджеру. Еще следует подготовиться к стрессовым ситуациям, научиться распознавать манипуляции, развивать навыки эмпатии и эмоциональную стабильность. Обратите внимание на эти направления:

Умение управлять эмоциями, мотивацией, конфликтами дает менеджеру преимущество. Таким навыкам невозможно обучиться в прямом смысле этого слова — тренинги и курсы лишь закладывают фундамент, в остальном все зависит от вас.

Следите за нашими обновлениями:

основные методы и варианты действий

Источник: Элитариум: Центр дистанционного образования

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

***

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

***

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

***

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

8.1. Формы управления конфликтами — Eclib.net

Учебники по экономике

8.1. Формы управления конфликтами   Управление конфликтами — это регулирование конфликтной ситуации посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижение желаемых результатов.   Управление конфликтами включает:   — профилактику конфликтов;   — подавление конфликта;   — разрешение конфликта;   — манипулирование конфликтом.   Профилактика конфликта — это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон.   Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить её появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.   Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Она предполагает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность. Что касается последнего, то нужно отметить только одно обстоятельство: чем раньше возможный конфликт станет известен общественности, тем меньше вероятность его реального появления.   Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не- участвующей) стороной конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает необходимости учёта интересов другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходстве физических, экономических, психологических сил. Подавление конфликтов не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жёсткие управленческие решения.   Разрешение конфликта — процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошёл инцидент.   Манипулирование конфликтом — стимулирование субъектов, участников и объектов конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды, сохраняя при этом причины конфликта.

Управление конфликтами для менеджера проекта

Управление конфликтами для менеджера проекта

---

О курсе:

Курс направлен на повышение эффективности и результативности команды проекта за счет развития навыков управления конфликтами. Управление конфликтами — это способность анализировать конфликтную ситуацию, понимать ее причины, текущий статус и последствия/риски, разрабатывать и применять оптимальные стратегии и приемы для выхода из конфликта с выгодой или наименьшими потерями для всех его сторон. Эффективное управление конфликтами позволит снизить риски проекта, снизить затраты/потери проекта, избежать профессионального выгорания руководителю проекта и членам проектной команды.

---

Аннотация:

Управление конфликтами — это способность анализировать конфликтную ситуацию, понимать ее причины, текущий статус и последствия/риски, разрабатывать и применять оптимальные стратегии и приемы для выхода из конфликта с выгодой или наименьшими потерями для всех его сторон. Невозможно, особенно в проектном управлении, полностью избежать конфликтов, но можно и нужно быть хорошо подготовленным к подобной ситуации. Компания PM Expert разработала тренинг «Управление конфликтами для проектных менеджеров», представляющий из себя практическую отработку ключевых навыков управления конфликтами с учетом специфики проектного управления. Уникальность данного тренинга состоит в одновременном использовании многолетнего опыта управления проектами и лучших мировых практик в области разрешения конфликтов. Какие возможности дают руководителям и проектным командам хорошо развитые навыки управления конфликтами?

1. Снизить риски проекта. Конфликты на всех стадиях жизненного цикла проекта – со стейкхолдерами, партнерами, проектной команды с другими организационными единицами, внутри самой проектной команды — все это на практике зачастую приводит как минимум к серьезному отставанию проекта от запланированных сроков, а может оказаться и непроходимой преградой на пути проекта. Известны случаи, когда отлично подготовленные с точки зрения технических навыков проектные менеджеры не могли грамотно отстаивать свои интересы и интересы проекта в негативно настроенном окружении, что в конечном счете приводило к краху проекта или к его полному переформатированию. От проектного менеджера требуются повышенная конфликтоустойчивость в сложных ситуациях, осторожность, гибкость и договороспособность.
2. Снизить затраты/потери. По данным авторитетной международной компании Mercer, менеджер тратит на разрешение конфликтов со своими сотрудниками и между ними до 40% своего рабочего времени. Даже в отсутствии аналогичной статистики специально для проектного управления, любой опытный проектный менеджер назовет впечатляющие цифры потерь времени и денег, возникших по причине конфликтов в проекте и вокруг него. Значительная доля таких потерь может быть существенно снижена или полностью сведена к нулю только за счет системного повышения квалификации менеджеров проекта и членов проектных команд в области управления конфликтами.
   
3. Избежать профессионального выгорания. Если потери времени и финансовых ресурсов измеримы и подлежат анализу , то стресс, профессиональное выгорание и иные формы разрушения личности существенно сложнее учесть и оптимизировать. Необходимо помнить, что проектное управление – крайне сложный формат работы, предполагающий повышенные нагрузки на человеческую психику именно из-за частых и разнообразных конфликтов, сопровождающих этот вид деятельности. Поэтому навыки управления конфликтами необходимы проектным менеджерам еще и для поддержания и повышения производительности и эффективности их труда, создания здоровой, конструктивной, позитивной и дружелюбной рабочей среды в проекте и его окружении.
   

Цель (результат) обучения:

Повышение эффективности и результативности команды проекта за счет развития навыков управления конфликтами.

Аудитория: Курс предназначен специально для руководителей и участников проектных команд. 

---

Краткая программа курса:

• Что такое конфликт и как к нему относиться.
• Риски конфликтов в проектном управлении.
• Основные стратегии выхода из конфликта.
• Эффективные приемы поведения в конфликтной ситуации.
• Деловой и межличностный конфликт.
• Особенности конфликтов в организационной структуре.
• Конфликты при групповом взаимодействии.
• Внутренние конфликты.

53. Управление конфликтами в организации. Управление персоналом

53. Управление конфликтами в организации

Фазы конфликта:

1) конфронтационная, или военная; в этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;

2) компромиссная, или политическая; стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны;

3) коммуникативная, или управленческая; выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению;

4) помимо указанных фаз, выделяют еще и кризис; преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Управление конфликтами связано с тремя видами действий.

1. Предупреждение конфликтной ситуации.

2. Разрешение конфликтной ситуации.

3. Урегулирование конфликта.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриичностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с метода ухода от конфликта. Его разновидностью является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно.

Следующая разновидность этого метода – уступки, или приспособление. Руководство соглашается с предложениями работников за счет собственных требований.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа и пр. Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по задаче, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Управление конфликтами

Что такое управление конфликтами?

‍

Управление конфликтами — это практика, позволяющая выявлять и разрешать конфликты разумно, справедливо и эффективно. Поскольку конфликты в бизнесе являются естественной частью рабочего места, важно, чтобы были люди, которые понимают конфликты и знают, как их разрешать. На сегодняшнем рынке это важно как никогда. Каждый стремится показать свою ценность для компании, в которой работает, и временами это может привести к спорам с другими членами команды.

‍

Что такое стили управления конфликтами?

‍

Конфликты случаются. То, как сотрудник реагирует и разрешает конфликт, ограничивает или способствует успеху этого сотрудника.

Вот пять стилей конфликта, которым будет следовать менеджер по словам Кеннета В. Томаса и Ральфа Х. Килманна:

‍

‍

Стиль сотрудничества :

‍

Сочетание напористости и сотрудничества , те, кто сотрудничают, пытаются работать с другими, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворяет интересы каждого.В этом стиле, противоположном избеганию, обе стороны могут получить желаемое, а негативные чувства сведены к минимуму. «Сотрудничество лучше всего работает, когда важны долгосрочные отношения и результат — например, при планировании объединения двух отделов в один, когда вы хотите получить лучшее от обоих во вновь созданном отделе», — говорит д-р Бенолиэль.

‍

Стиль конкуренции :

Те, кто соревнуются, напористы, отказываются сотрудничать и готовы решать свои собственные проблемы за счет другого человека.Доктор Бенолиэль объясняет, что использование этого стиля работает, когда вас не волнуют отношения, но важен результат, например, когда вы конкурируете с другой компанией за нового клиента. Но она предупреждает: «Не используйте конкуренцию внутри своей организации; он не строит отношений ».

‍

Стиль избегания :

‍

Те, кто избегает конфликта, обычно не проявляют настойчивости и отказываются сотрудничать, дипломатично уклоняясь от проблемы или просто избегая угрожающей ситуации.«Используйте это, когда безопаснее отложить рассмотрение ситуации или вы не так сильно беспокоитесь о результате, например, если у вас есть конфликт с коллегой из-за их этических норм использования FaceTime на работе».

‍

Стиль приспосабливания :

‍

Противоположность соревнованию, есть элемент самопожертвования при приспособлении для удовлетворения другого человека. Хотя это может показаться щедрым, оно может использовать слабых и вызвать негодование.«Вы можете приспосабливаться, когда действительно не заботитесь о результате, но хотите сохранить или построить отношения, — говорит доктор Бенолиэль, — например, пойти пообедать с боссом и согласиться:« Если вы хотите, пойти на тайскую еду на обед, меня это устраивает ».

‍

Компромиссный стиль :

‍

Этот стиль направлен на поиск целесообразного, взаимоприемлемого решения, которое частично удовлетворяет обе стороны в конфликте, сохраняя при этом некоторая напористость и готовность к сотрудничеству.«Этот стиль лучше всего использовать, когда результат не имеет решающего значения, и вы теряете время; например, когда вы хотите просто принять решение и перейти к более важным вещам и готовы немного дать, чтобы решение было принято », — говорит д-р Бенолиэль. «Однако, — добавляет она, — имейте в виду, что на самом деле никто не удовлетворен».

‍

Каковы лучшие практики управления конфликтами?

‍

‍

1. Помните о конфликте

‍

Следите за изменениями климата на рабочем месте и любыми ранними признаками развития конфликта.Не закрывайте глаза на симптомы скрытого конфликта. Конфликт можно безопасно игнорировать только в том случае, если он кратковременный и вряд ли обострится. Первоначально игнорирование конфликта может быть простым вариантом, но в большинстве случаев это не помогает и создает более сложную ситуацию, которую нужно разрешить позже.

‍

2. Примите взвешенный и рациональный подход к конфликту

‍

Сохраняйте спокойствие и убедитесь, что вы способны принять взвешенный, рациональный и беспристрастный подход к ситуации.Если вы лично участвуете в этом, возможно, вам придется попросить кого-нибудь разобраться с проблемой. Избегайте соблазна принять инстинктивную реакцию «бей или беги». Ни один из этих подходов не является конструктивным: «бегство» позволяет избежать проблемы и не разрешает конфликт; «Драка» провоцирует усиление конфликта и может запугать вовлеченные стороны. Избегайте пассивного поведения — не занимайте извиняющейся позиции и принимайте все точки зрения, правильные они или неправильные. Точно так же избегайте агрессивного поведения — не придерживайтесь авторитарного подхода и не прислушивайтесь к аргументированным аргументам. Вместо этого стремитесь занять настойчивую позицию, относясь ко всем сторонам с уважением и выслушивая все точки зрения.Будьте осторожны с использованием языка и языка тела при общении с людьми, вовлеченными в конфликтные ситуации. Неосторожные или необдуманные комментарии могут вызвать обиду и усугубить конфликт. Внимательно слушайте любые предлагаемые доказательства и делайте заметки. Самое главное, будьте нейтральны и сосредоточьтесь на фактах.

‍

3. Изучите ситуацию

‍

Найдите время, чтобы выяснить, что произошло, кто вовлечен, как люди себя чувствуют и в чем заключаются проблемы.Не предвзято относитесь к проблеме и не делайте поспешных выводов. Говорите индивидуально и конфиденциально с участниками и внимательно слушайте, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения. Это можно проверить, резюмируя сказанное и отражая его им. Постарайтесь определить основные причины конфликта, которые могут быть не сразу очевидны. Например, сотрудник может находиться в явном конфликте с коллегами, в то время как основная причина заключается в их представлении о том, что начальник обращается с ними несправедливо.Имейте в виду, что участники могут по-разному воспринимать одну и ту же ситуацию. Избегайте того, чтобы вас вовлекли в спор и не принимали чью-либо сторону.

‍

4. Решите, как разрешить конфликт

‍

Изучив ситуацию, решите, какое действие уместно.

‍

Спросите себя:

‍

›Это серьезный вопрос или относительно тривиальный? Может ли это стать серьезным?

›Следует ли применять организационную дисциплину или процедуры рассмотрения жалоб?

›Входит ли этот вопрос в вашу компетенцию или его следует передать вышестоящему руководству?

›Возникают ли какие-либо юридические вопросы? В ситуациях, когда вступает в силу закон (например,грамм. Закон о равенстве 2010 г.) рекомендуется проконсультироваться с вашим отделом кадров, прежде чем предпринимать какие-либо действия.

›Будет ли целесообразным участие представителя профсоюза?

›Было бы лучше принять решение по проблеме самостоятельно или было бы полезно неформальное собрание для обсуждения проблемы? Примут ли стороны ваше решение?

›Нужно ли время, чтобы утихли горячие эмоции, прежде чем двигаться вперед?

Ответы на эти вопросы помогут вам решить, какие действия следует предпринять.По разным причинам могут возникнуть ситуации, когда может потребоваться задействовать формальные процессы, в том числе судебные разбирательства — в случае сомнений проконсультируйтесь с вашим отделом кадров. Однако многие вопросы можно решить, не прибегая к дорогостоящим судебным разбирательствам.

В большинстве случаев взаимосогласованное опосредованное решение будет более эффективным, чем навязанное решение, которое может оставить все стороны неудовлетворенными. Подумайте, как вы можете собрать всех участников вместе для обмена мнениями и изучения проблем. Есть ли у вас доступ к посредникам (формальным или неформальным)?

‍

5.Пусть все скажут свое слово

‍

Если вам удастся собрать стороны вместе, вы сможете прийти к удовлетворительному решению. Подойдите к встрече позитивно, дружелюбно и напористо и установите основные правила встречи. Напористое поведение побуждает стороны выражать свои мысли честно и открыто, понимать причины конфликта и сохранять все права. Никакая часть данной публикации не может быть воспроизведена в поисковой системе или передана в любой форме и любыми средствами, электронными, механическими, путем фотокопирования, записи или иными способами, без предварительного разрешения издателя.Найдите решения. Убедитесь, что у каждого есть возможность изложить свою точку зрения и опасения. Люди будут с большей готовностью отказаться от укоренившихся позиций и искать компромисс, если они будут чувствовать, что их точка зрения понята, а их опасения приняты во внимание.

‍

6. Определите варианты и договоритесь о дальнейших действиях. Это самая важная и часто самая сложная часть процесса.

‍

Следующие шаги могут быть полезны для достижения соглашения:

• Создайте атмосферу, в которой все стороны могут говорить открыто и честно и где они могут идти на уступки, не теряя лица.
• Признавайте эмоциональные проблемы, поскольку они часто лежат в основе всего этого, и поэтому их необходимо решать. Однако не позволяйте им брать верх.
• Тщательно обдумайте, в какой степени вам нужно контролировать встречу и вмешиваться в обсуждение.
• Изучите причины разногласий.
• Выявите любые заблуждения или недопонимания, которые блокируют прогресс.
• Поощряйте стороны изучить свои позиции и найти точки соприкосновения с другими.
• Ищите моменты, которые могут быть предметом переговоров, и ищите беспроигрышные решения, учитывающие интересы всех сторон.
• Попросите стороны предложить предпочтительные решения.
• Дайте время подумать.
• Оцените каждый вариант и помогите сторонам договориться о том, какой из них лучше всего подходит для продвижения вперед.
• Обеспечьте приверженность всех сторон любому соглашению и договоритесь о точке обзора.

Если прогресса не будет, время для размышлений может помочь, но в конечном итоге может потребоваться привлечь другого менеджера или рассмотреть возможность внешней помощи со стороны специалиста по посредничеству, ADR (альтернативное разрешение споров) или арбитражу.В этих сложных случаях, когда полный консенсус невозможен, вы должны стремиться к тому, чтобы путь вперед был приемлемым для всех, даже если он не является предпочтительным вариантом для всех вовлеченных сторон.

‍

‍

7. Выполнять то, что было согласовано

‍

Важно обеспечить, чтобы все понимали, что было принято решение, и брали на себя личную ответственность за любые действия, которые были согласованы. В некоторых случаях может потребоваться письменное соглашение.Будьте осторожны, если есть какие-либо затруднения для любой из вовлеченных сторон, например, если это связано с публичными извинениями.

‍

8. Оцените, как идут дела

‍

Не думайте, что проблема окончательно решена. Продолжайте следить за ситуацией и оценивать, насколько хорошо работает решение. Если проблема появится снова, возможно, потребуется предпринять дальнейшие действия.

‍

9. Рассмотрите превентивные стратегии на будущее

‍

Подумайте об уроках, которые можно извлечь из конфликта, и о том, как с ним справиться.Что можно сделать лучше в следующий раз? Как вы могли бы развить свои навыки управления конфликтами? Возможно, вы захотите рассмотреть возможность обучения или других форм профессионального развития по методам оказания влияния, посредничества или разрешения споров для себя или коллег.

В более широком контексте подумайте, какие действия можно предпринять для улучшения рабочих отношений и поощрения культуры открытого общения и консультаций. Воспитание чувства групповой идентичности и поощрение сотрудников к тому, чтобы они считали себя работниками общего дела, — хороший способ уменьшить конфликты в будущем.Подумайте, нужна ли организационная процедура разрешения споров или посредничества. Подумайте, есть ли что-то в том, как работает модуль, что поощряет такое противоречивое поведение, и можно ли это «исправить».

‍

Какие существуют теории управления конфликтами?

‍

Разрешение конфликтов как дисциплина позволила сформировать теоретические представления о природе и источниках конфликтов, а также о том, как можно разрешить конфликты мирными методами для достижения прочного урегулирования.

‍

‍

Morton Deutsch: Cooperative Model

‍

Одним из первых, кто разработал понимание выгодных последствий сотрудничества в качестве академического исследования, был Morton Deutsch. По его мнению, ряд факторов, таких как характер спора и цели, которые ставит перед собой каждая из сторон, имеют решающее значение для определения того, какую ориентацию сторона возьмет за стол переговоров в своей попытке разрешить конфликт. Существуют две основные ориентации.Это соревнование и сотрудничество.

Deutsch далее предсказывает тип взаимодействия, которое произойдет между сторонами переговоров в результате их стиля ведения спора. Совместное расположение партии вызовет атмосферу доверия и в конечном итоге приведет к взаимовыгодным вариантам урегулирования. С другой стороны, конкурентный подход ведет к беспроигрышным результатам. Такой подход склонен к усилению враждебности и недоверия между сторонами и обычно считается деструктивным.

Некоторые критики этого подхода утверждают, что и сотрудничество, и конкуренция в некоторой степени необходимы для разрешения конфликта, поскольку переговоры о желаемом соглашении всегда включают общие и различные цели. Таким образом, поиск баланса между этими двумя подходами является ключом к успешным переговорам.

‍

Роджер Фишер и Уильям Юри: принципиальные переговоры

‍

Среди других теоретиков, отстаивающих совместное конфликтное поведение, есть Роджер Фишер и Уильям Юри.Они выдвинули четыре принципа эффективных переговоров. Вот эти четыре принципа:

• Отделите людей от их проблем.
  Фишер и Ури утверждают, что этот принцип помогает сторонам получить более ясную картину существенной проблемы.
• Ориентируйтесь на интересы, а не на позицию.
• Создайте различные варианты до заключения соглашения.
• Настаивайте на том, чтобы соглашение основывалось на объективных критериях.

На каждом этапе переговорного процесса необходимо соблюдать вышеуказанные принципы.Центральное место в этой модели занимает разработка метода достижения хороших соглашений.

Эта модель утверждает, что «отделяйте людей от их проблемы». Однако это могло бы усугубить ситуацию, если бы человеческие потребности людей были проблемой. Более того, конфликты между этническими группами в основном являются конфликтами, основанными на потребностях, поскольку одна группа чувствует, что ее основные потребности в идентичности, безопасности, признании или равном участии игнорируются. Здесь модель человеческих потребностей может быть более полезной, чем модель, основанная на интересах.

‍

Джон Бертон: Модель человеческих потребностей

‍

Работа Джона Бертона имеет огромное значение в области моделирования человеческих потребностей. Он утверждает, что, когда человеку или группе людей отказывают в их фундаментальной потребности в идентичности, безопасности, признании или равном участии в обществе, затяжной конфликт неизбежен. Для разрешения такого конфликта важно выявить потребности, которым угрожает опасность, и провести последующую реструктуризацию отношений или социальной системы таким образом, чтобы удовлетворить потребности всех людей и групп.Например, эта модель может быть полезна в случае Мальдивских островов, где существуют ограничения на свободу и участие их граждан в политической жизни.

‍

Буш, Фолджер и Ледерах: трансформация конфликта

‍

Теоретики трансформации конфликта, ссылаясь на модели, основанные на интересах и потребностях человека, утверждают, что решение, которое удовлетворяет интересы и потребности каждой страны, может быть достигнуто через эти модели. Однако, если не устранить негативное отношение, сложившееся в каждой стране во время конфликта, это может привести к возникновению новых конфликтов когда-нибудь позже.В то время как трансформация конфликта направлена ​​на фундаментальное изменение отношения и / или поведения людей и / или отношений между двумя или более спорящими сторонами.

Этот подход очень хорошо иллюстрируется теорией трансформирующего посредничества Буша и Фолджера и моделью трансформации конфликта Ледераха. Ледерах использует термин «разрешение конфликтов» для обозначения миростроительства. Для построения мира деструктивные или негативные модели общения должны быть преобразованы или заменены конструктивными или позитивными моделями взаимодействия.Подобно Бушу и Фолджеру, Ледерах подчеркивает необходимость преобразования спорящих сторон, давая им возможность понять свою собственную ситуацию и потребности, а также побуждая их признать ситуацию и потребности своих оппонентов.

‍

Трансмутация конфликта

‍

Те теоретики, которые практикуют трансмутацию конфликта, утверждают, что трансформация конфликта может трансформировать отношения, однако этого недостаточно для устранения основных источников конфликтного поведения.Трансмутация конфликта основана на принципах алхимии как наборе созерцательных практик, трансформирующих глубоко укоренившиеся чувства и мысли, питающие деструктивное конфликтное поведение.

‍

Заключение

‍

По мере того, как мы внимательно рассматриваем мировые события, а также повседневную повседневную реальность жизни, становится очевидным, что конфликт является неоспоримым фактом нашего физического и ментального существования.

Конфликт, по сути, пронизывает каждую нить человеческого существования и часто принимает форму дьявольского циклического насилия, если не разрешается творчески и конструктивно.Хотя каждая теория разрешения конфликтов имеет свои собственные ограничения, разрешение конфликтов как дисциплина может иметь огромное значение в этом отношении, и, когда мы размышляем о текущей мировой политике, в которой сила не испытывает угрызений совести по поводу применения силы при любой возможности, теории разрешения конфликтов свидетельствуют о том, что военная сила не всегда является правильным подходом к эффективному урегулированию конфликта.

Управление конфликтами: определение, навыки и примеры

Что такое навыки управления конфликтами и как они могут помочь вам в работе? Сильные навыки управления конфликтами являются преимуществом на большинстве позиций, поскольку избежать конфликта практически невозможно.Несогласие — это человеческая природа, и если к разногласиям подходить правильно, то они полезны.

Полное устранение конфликта привело бы к возникновению собственных проблем: не было бы разнообразия мнений, и у нас не было бы возможности выявлять и исправлять ошибочные планы и политику.

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами, также известное как разрешение конфликтов, предполагает наличие рабочего места, исключающего конфликты, и команды менеджеров, которая успешно справляется и решает проблемы на рабочем месте.

Что такое навыки управления конфликтами?

Целью профессионалов на рабочем месте должно быть не предотвращение конфликта, а его эффективное разрешение. Сотрудники, обладающие сильными навыками разрешения конфликтов, могут эффективно решать проблемы на рабочем месте.

Люди, которые разрешают конфликты уважительно и оптимистично, создают возможность для роста и обучения внутри организации.

Четкое, сочувственное и терпеливое общение приводит к благоприятным результатам и укрепляет профессиональные отношения.

Почему работодатели ценят навыки управления конфликтами

Плохое общение или межличностное напряжение могут легко привести к тому, что простые разногласия перерастут в обиду или что-то еще хуже.

Конфликты, которые могут разгораться и разрастаться, в конечном итоге снизят производительность и подорвут моральный дух персонала. Вот почему работодатели ищут сотрудников, обладающих навыками управления и разрешения конфликтов.

Типы навыков управления конфликтами

Связь

Многих ненужных конфликтов можно избежать просто с помощью четкого и точного письменного и устного общения; одно потерянное электронное письмо может привести к провальным планам и указанию пальца.

Предположения о том, что другие люди уже знают, думают или намерены, могут вызвать негодование или даже хуже. Некоторые люди спорят только потому, что хотят, чтобы их услышали.

Просто быть хорошим слушателем может быть достаточно, чтобы внушить доверие и разрешить обиду.

Примеры хороших коммуникативных навыков:

• Быстрое решение проблем
• Понимание сопротивляющихся участников
• Оформление договоров
• Активное прослушивание
• Руководство
• Посредничество
• Встреча с участниками
• Моделирование разумного диалога
• На переговорах
• Невербальное общение
• Открытый диалог
• Подавление поведения, провоцирующего конфликт
• Обучение позитивному поведению
• Письменное сообщение

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект — это способность понимать свои чувства и чувства других людей и хорошо справляться с этими чувствами.Люди с высоким эмоциональным интеллектом умеют определять и удовлетворять потребности других, принимая на себя ответственность за свои собственные потребности и чувства.

Это можно сделать несколькими способами:

• Быть адаптируемым
• Быть аналитиком
• Утверждение чувств
• Компромисс
• Проявление любопытства
• Прощение проступков
• Помогая другим
• Идентификация триггеров
• Признание улучшений
• Установление основных правил
• Проявление уважения
• Изменение поведения
• Быть мотивированным
• Оптимизм
• Самосознание
• Отображение саморегулирования

Сочувствие

Сочувствие означает чувство того, что чувствуют другие.Способность видеть ситуацию с чужой точки зрения и понимать их потребности, мотивацию и возможные недопонимания имеет решающее значение для эффективного управления конфликтами.

Некоторые люди от природы более чуткие, чем другие, но сочувствие можно развить.

В самом лучшем случае сочувствие дополняется интеллектуальным пониманием ситуации другого человека, поскольку одно только эмоциональное сочувствие может иногда создавать сложные сценарии. Сочувствие лучше всего применяется в рабочей среде в сочетании с критическим мышлением, эмоциональным интеллектом и другими типами проницательности.

Признаки сочувствия включают:

• Отчетность
• Запрос обратной связи
• Строительный трест
• Проявление сострадания
• Принятие разнообразия и вовлечения
• Конструктивная обратная связь
• Работа с трудными людьми
• Управление эмоциями
• Высокий эмоциональный интеллект
• Определение невербальных сигналов
• Признавая различия
• Понимание различных точек зрения
• Хорошие навыки межличностного общения
• Способность распознавать проблемы
• Хорошее самоконтроль
• Способность принимать разные мнения

Творческое решение проблем

Понимание и общение — это очень хорошо и хорошо, но от этого мало пользы, если у вас нет решения основной проблемы, какой бы она ни была.

Конфликт часто возникает из-за того, что никто не может предложить работоспособное решение, поэтому разрешение конфликта зависит от его создания.

Это делает решение проблем востребованным навыком для работодателей. Примеры конфликтов, связанных с решением проблем на рабочем месте, включают:

• Анализ конфликтов
• Решения для мозгового штурма
• Сотрудничающий
• Устное общение
• Созыв собраний
• Творчество
• Принятие решений
• Назначение санкций
• Невербальное общение
• Решение проблем
• Чувство юмора
• Интеграция целей
• Контроль соответствия
• Перенастройка отношений
• Справедливое разрешение

Дополнительные навыки управления конфликтами

Вот дополнительные навыки управления конфликтами для резюме, сопроводительных писем, заявлений о приеме на работу и собеседований.Необходимые навыки будут зависеть от должности, на которую вы претендуете, поэтому также просмотрите наш список навыков, перечисленных по должностям и типу навыков.

• Извинения
• Как избежать наказания
• Присутствие
• Спокойствие
• Беспристрастность
• Интуитивность
• Способность «отпустить»
• Терпение
• Положительность
• Способность расставлять приоритеты в отношениях
• Уважение к различиям
• Разделение
• Управление стрессом
• Способность воспринимать критику

Как выделить свои навыки

ДОБАВИТЬ НАВЫКИ К ВАШЕМУ РЕЗЮМЕ: Включите в свое резюме термины, наиболее тесно связанные с работой, особенно в описание вашей истории работы.

ОСНОВНЫЕ НАВЫКИ В Сопроводительном письме: Вы можете включить наиболее важные термины в свое сопроводительное письмо.

ОБСУЖДЕНИЕ ВАШИХ НАВЫКОВ НА РАБОЧИХ ИНТЕРВЬЮ: Не забывайте во время собеседования о главных навыках, перечисленных здесь, и будьте готовы привести примеры того, как вы их использовали.

Что такое управление конфликтами? — Определение, стили и стратегии — Видео и стенограмма урока

Стили управления конфликтами

Конфликты случаются.То, как сотрудник реагирует и разрешает конфликт, ограничивает или способствует успеху этого сотрудника. Вот пять стилей конфликта, которым будет следовать менеджер, согласно Кеннету У. Томасу и Ральфу Х. Килманну:

, приспосабливающийся к менеджеру — это тот, кто в высшей степени сотрудничает. Это может происходить за счет самого менеджера и фактически работать против его собственных целей, задач и желаемых результатов. Этот подход эффективен, когда другой человек является экспертом или имеет лучшее решение.

Как избежать проблемы — это один из способов, которым менеджер может попытаться разрешить конфликт. Этот тип конфликтного стиля не помогает другим сотрудникам достичь своих целей и не помогает руководителю, который избегает проблемы и не может настойчиво преследовать свои собственные цели. Однако это хорошо работает, когда проблема тривиальна или когда у менеджера нет шансов на победу.

Сотрудничество менеджеров становятся партнерами или объединяются друг с другом для достижения обеих целей в этом стиле.Вот как менеджеры освобождаются от парадигмы «беспроигрышный» и «беспроигрышный». Это может быть эффективным в сложных сценариях, когда менеджерам необходимо найти новое решение.

Конкуренция : это беспроигрышный подход. Менеджер действует очень настойчиво для достижения своих целей, не стремясь сотрудничать с другими сотрудниками, и это может происходить за счет этих других сотрудников. Этот подход может быть подходящим для чрезвычайных ситуаций, когда время имеет значение.

Компрометирование : Это беспроигрышный сценарий, при котором ни человек, ни менеджер на самом деле не достигают того, чего хотят.Это требует умеренного уровня напористости и сотрудничества. Это может быть подходящим для сценариев, где вам нужно временное решение или где обе стороны имеют одинаково важные цели.

Прибор Томаса-Килмана в конфликтном режиме

Стратегии управления конфликтами для разрешения проблем

Конфликт возникает, когда две разные группы ощущают некоторую несовместимость между собой, что может привести к конфликту.То, как менеджер отреагирует и справится с этим конфликтом, будет иметь большое влияние на результат. Есть много разных стратегий разрешения конфликтов. Одна из наиболее распространенных стратегий была разработана Маккоби и Стаддером. Они решили, что лучше всего предотвратить конфликт. Ниже приведены пять стратегий Маккоби и Стаддера для разрешения конфликта до того, как он произойдет:

1. Предвидеть : Найдите время, чтобы получить информацию, которая может привести к конфликту
2. Предотвратить : разработать стратегии до возникновения конфликта
3. Идентифицируйте : Если это межличностное или процедурное, быстро устраните его
4. Управляйте : Помните, конфликт эмоциональный
5. Решимость : Реагируйте, не обвиняя, и вы узнаете через диалог

Как только менеджер чувствует, что был выбран лучший подход для организации, и сотрудник чувствует себя оправданным, тогда менеджер решает, является ли это конфликтом единичного случая или тот, который следует урегулировать в письменной форме.Весь процесс начинается как реактивная ситуация, но затем переходит к упреждающему решению. Это основано на получении результата, который лучше всего подходит для организации.

Краткое содержание урока

Где бы ни были люди, всегда будет конфликт. Управление конфликтами — это практика разумного, справедливого и эффективного выявления и разрешения конфликтов. При неправильном управлении реальные и законные разногласия между людьми могут быстро выйти из-под контроля, что приведет к ситуациям, когда сотрудничество прерывается и организация оказывается под угрозой.Менеджерам необходимо быстро и профессионально разрешать конфликты на рабочем месте. Пять типов разрешения конфликтов включают , приспосабливая , , избегая , сотрудничающие, , конкурирующие, и , компрометирующие .

Результаты обучения

После просмотра этого видео-урока вы сможете:

• Определить управление конфликтами
• Опишите пять стилей управления конфликтами
• Объясните, когда каждый стиль работает хорошо, а когда может быть недостатком
• Определите пять стратегий разрешения конфликта до его возникновения

5 навыков управления конфликтами для каждого менеджера

Управление конфликтами может быть одним из самых сложных элементов работы менеджера.Сотрудники могут нервничать, и основные проблемы на вашем рабочем месте часто обнаруживаются в ходе обсуждения разрешения конфликта. То, как вы управляете конфликтами, может быть отличной возможностью для вас решить проблемы вашей компании и поднять командный дух, но они также могут заставить вашу команду потерять доверие и уважение к вашему руководству, если с ними справиться неправильно.

Вот почему всем менеджерам необходимо овладеть навыками управления конфликтами.

Распространенное заблуждение состоит в том, что эмоционально чувствительные или эмоционально умные люди лучше всего справляются с подобными ситуациями.Но эмоциональный интеллект не означает, что вы автоматически сможете справляться с конфликтами на рабочем месте. Как и все виды коммуникативных навыков, каждый менеджер должен изучать и практиковать навыки управления конфликтами. В этой статье будут описаны навыки, которые вы можете применить на рабочем месте, чтобы превратить конфликты в возможности для улучшения вашего рабочего места и вашей команды.

1. Выявление признаков конфликта

Проактивность разрешения конфликтов начинается со знания того, как их обнаруживать.Один из ключевых навыков разрешения конфликтов — работать над разрешением конфликтов до того, как они усугубятся. Заблаговременное предотвращение конфликта облегчит его разрешение и минимизирует любые последствия конфликта. Хотя заманчиво сосредоточиться на собственном чувстве дискомфорта и работать, чтобы избежать причин конфликта, менеджеры играют важную роль в поддержании крепких личных отношений в своей команде. Когда проблемы остаются в силе, люди будут чувствовать себя взвинченными и обиженными, из-за чего всем будет труднее работать вместе, чтобы двигаться вперед.Но если вы не видите конфликт на ранней стадии или видите, но не решаете его, эта проблема, скорее всего, не исчезнет сама по себе. И, не решая проблему, вы сигнализируете своей команде, что не знаете, что происходит, не заботитесь о том, что происходит, или не можете эффективно решать проблемы.

Общие признаки конфликтных ситуаций в команде :

• Работа постоянно меняется в конце
• Качество работы падает
• Неожиданные запросы на смену групп, проектов, заданий
• Общение между членами команды меняется: случайные разговоры исчезают, в то время как товарищи по команде больше говорят о работе, но в более негативном ключе
• Проблемы, поднятые на встречах 1: 1, которые никогда не возникали раньше
• Подсказка по болезни и просьбы о отпуске
• Опоздания, более длительные или более частые перерывы

Неожиданный сдвиг в поведении обычно является признаком того, что что-то происходит.Ваша работа как менеджера — замечать отклонения от нормального поведения вашей команды, а затем искать причину. В этом случае попытка решить проблему до того, как она возникнет, может выровнять ваши навыки межличностного общения и подготовить вас к более сложным ситуациям разрешения конфликтов в будущем.

2. Отделите «что» от «почему».

В своей книге Getting To Yes, Роджер Фишер, Уильям Ури и Брюс Паттон заявляют: «Ваша позиция — это то, что вы определили.Именно ваши интересы побудили вас принять такое решение «. Это очень важное различие, которое необходимо проводить при попытке урегулировать конфликт. Что произошло или что люди решили сделать, необходимо обсудить, но почему кто-то решил сделать эти вещи так же важно, потому что причина является первопричиной чего.

Допустим, пара сотрудников, работающих над презентацией, сталкивается с межличностным конфликтом. Во главе одной из них — Агнес — переделывает всю презентацию. самостоятельно, стирая работу своей коллеги Марты.«Что» ясно: Агнес переделала презентацию. Но почему ? Если вы спросите Агнес, ее основная мотивация заключается в том, что она хочет, чтобы презентация была как можно лучше, и она чувствовала, что презентация, которую они сделали вместе, не работает. Если вы спросите Марту, почему она расстроена, отчасти проблема заключается в неуважении Агнес к ее работе и мнению, а отчасти в том, что она тоже хочет, чтобы презентация была как можно лучше, и не думает, что подход Агнес поможет. что случилось. Ваша работа как менеджера — найти общий язык, чтобы помочь коллегам разрешить разногласия.Попробуйте начать с того, что произошло, и спуститься вниз, например:

Агнес, я хотела бы понять, с какими проблемами вы столкнулись, работая над презентацией с Мартой.

• Почему вы решили сделать новую презентацию? Какие препятствия вы пытались преодолеть?
• Каким, по вашему мнению, будет конечный результат ваших действий?
• Как вы думаете, что почувствовала Марта, когда увидела новую презентацию?
• Рассматривали другие варианты? Почему вы отказались от других вариантов?
• Какие следующие шаги вы бы предприняли сейчас, чтобы разрешить текущий конфликт вокруг этой презентации?

Марта, что случилось с вашей презентацией и презентацией Агнес?

• С какими препятствиями вы столкнулись при составлении презентации? Как вы пытались их решить до того, как Агнес сделала новую презентацию?
• Каким, по вашему мнению, будет конечный результат ваших действий?
• Поразмыслив, есть ли другие варианты, которые, по вашему мнению, могли бы привести к другому результату?
• Какие шаги вы бы предприняли сейчас, чтобы разрешить текущий конфликт вокруг этой презентации?

Эти вопросы помогут прояснить каждую точку зрения и сократить сценарий до костей.В конце концов, и Агнес, и Марта хотят, чтобы их работа была хорошей, их рабочее место — удобным, а их проекты — успешными. То, как они это делают, может быть разным, но раскрытие мотивации — почему — может помочь вам как менеджеру разрешить конфликт, даже если их подходы — что — разные. Вот почему так важно разделять то, что и почему. Он выявляет точки соприкосновения и формирует основу для совместной работы над поиском решения.

3. Задавайте правильные вопросы

Обсудить конфликт с вашими непосредственными подчиненными сложно.Вы должны быть открытыми, слушать и задавать умные вопросы, чтобы понять суть проблемы. Для этого вам нужно хорошо подумать о том, как вы формулируете свои вопросы, когда говорите о конфликте.

• Избегайте немедленных обвинений или обвинений, особенно когда говорите с одним человеком о групповых усилиях: «Почему вы не завершили этот проект вовремя?» vs «Какие проблемы замедлили этот проект?»
• Подчеркните, что люди должны делиться своей собственной точкой зрения и не говорить от имени других: «Что, на ваш взгляд, вы бы изменили в процедуре проекта в следующий раз?» vs «Как нам изменить процедуру проекта?»
• Последующие вопросы почти всегда необходимы, и они должны побуждать людей думать не только о своих действиях.Попробуйте последовательность, например: «Что произошло?», «Почему это произошло?», «Какие обстоятельства позволили установить причину?» И «Это единичная проблема или всеобъемлющая?

Самое главное — дать вашим сотрудникам возможность поделиться своей точкой зрения и своими проблемами, не вкладывая слов в рот и не обвиняя. Это должно стать основой для начала вашего обсуждения, чтобы помочь вашим сотрудникам ясно увидеть свои конфликты и вместе найти решения.

4. Объективно формировать дискуссии

Конфликты могут вызвать сильные эмоции, и конфликты на рабочем месте не исключение.Хороший менеджер поймет, что люди эмоциональны, и признает чувства своих сотрудников. Иногда активное слушание является наиболее эффективным средством общения, когда дело доходит до разрешения конфликта. Просто быть услышанным может улучшить самочувствие сотрудников.

Но одни эмоции не могут быть основой для решения проблемы, особенно в случае, когда эмоции накаляются с обеих сторон. В случае конфликта на рабочем месте лучший способ держать эмоции под контролем при разрешении конфликта — это вернуться к объективным моментам при обсуждении проблемы и решения.Начните возвращаться к базовым показателям:

• Каковы параметры каждого задания?
• Какова конечная цель проекта?
• Каковы ожидания от поведения на рабочем месте?
• Как это влияет на измеримые результаты?

Это превращает обсуждение конфликта в разговор о решении проблемы, а не в переговоры, основанные только на личных чувствах. Даже сотрудники, которые просто не ладят, поймут обязанности своей работы и рабочего места и смогут согласиться с тем, что каждый хотел бы продолжать свою работу.Хотя это особенно полезно для локальных обсуждений конфликтов, это также может быть полезно для повседневной работы с сотрудниками. Брент Турецки, старший вице-президент по управлению продуктами InVision, говорит: «Я обнаружил, что, если вы начинаете строить свои ежедневные переговоры на принципиальном подходе, а не на битве воли, переговоры становятся намного менее напряженными или личными».

5. Принимайте трудные решения

Хотя будут конфликты, которые вы сможете разрешить с помощью компромисса, который сделает всех более или менее счастливыми, также будут ситуации, когда вы не сможете угодить всем сторонам.В этих случаях вам нужно использовать свое понимание своей команды, ваших целей и начальства, чтобы найти решение, которое принесет наибольшую пользу, даже если оно связано с затратами. Когда вы оказываетесь в трудном положении и вам нужно уступить той или иной стороне:

• Принимайте решения в соответствии с ценностями компании
• При необходимости используйте исторический прецедент
• Храните документацию о проблемах и их последствиях
• Подчеркните положительные стороны решения
• Будьте готовы выслушать опасения и подготовить контрапункты
• Будьте тем, кто сообщит о решении всем затронутым сторонам самостоятельно

Принятие трудных решений намного перевешивает возможность усугубить проблемы.И когда вы можете придумать решение, которое обеспечивает максимальную пользу и демонстрирует, почему оно уместно, вы укрепляете доверие со своими сотрудниками, показывая им, что вы постоянно пытаетесь делать то, что лучше для команды, даже если они этого не делают. люблю само решение.

Не пугайте себя

Никто не хочет иметь дело с конфликтом на рабочем месте. Но вы можете настроить себя на успех, хорошо подготовившись и изучив успешные способы разрешения конфликта, когда он появляется перед вами.Никто не знает волшебным образом, как решить каждую проблему на рабочем месте — все дело в намерении, преданности делу и чуткости, которые вы проявляете, когда сталкиваетесь с проблемой, которая имеет значение.

Что такое управление конфликтами? (Типы, теории и стратегии) ​​- рабочее место с открытым исходным кодом

Управление конфликтами — это подход и стратегии, направленные на достижение положительного результата и разрешение между сторонами, вовлеченными в вопросы, связанные с конфликтами. Эти стратегии и подходы зависят от типа существующего конфликта, вовлеченных организаций или учреждений.Это может быть систематический или неупорядоченный метод, ориентированный на конкретную задачу, ориентированный на исследования и требующий должного внимания. Конфликт может быть результатом бездействия на рабочем месте. Подробно мы писали в нашей статье «Что вызывает недружелюбие на рабочем месте?» (Последствия, превентивные меры и обязанности руководства) ».

Каждый метод, применяемый для управления конфликтом, направлен на разрешение с помощью справедливого суждения, но следует отметить, что не все подходы к разрешению споров приводят к решению или положительным результатам.

На протяжении многих лет были сделаны некоторые выводы для выявления и даже классификации подходов к управлению конфликтами. Например, Рахим (2002) смог выделить пять различных подходов к управлению конфликтами. Эти;

1. Избегайте

2. Размещение

3. Компрометирующие

4. Сотрудничающий

5. Конкурирующие

Я заметил, что чем больше людей вовлечено в какую-либо ситуацию или вопрос, тем больше вероятность возникновения конфликта.Это не надумано, поскольку у нас, людей, другая философия, культура, образование и противоречивые цели. Правильное понимание пяти стратегий управления конфликтами будет иметь большое значение для минимизации разногласий между членами организации, бизнеса и учреждений. Узнайте больше о том, как бороться с негативным коллегой.

Давайте кратко обсудим эти пять подходов, определенных Рахимом (2002).

1. Как избежать

Это тип стратегии управления конфликтами, при которой существует избегание, так что избегающие игнорируют конфликт.Это сознательное усилие откладывать в надежде, что проблема (и) будет решена со временем. Это может предполагать любые стороны медали в том смысле, что проблема может быть решена по прошествии времени или чем больше времени требуется на решение проблемы, тем сильнее обостряется конфликт. Было замечено, что некоторые, у кого есть власть разрешить спор, не захотят применять эту стратегию, но кто-то с низким уважением и неспособностью будет избегать проблем, надеясь, что когда-нибудь он / она будет достаточно способным.

2.Где остановиться

Этот вид управления конфликтом требует, чтобы вовлеченные стороны соглашались с мнениями друг друга. Оба или один готов предоставить другой стороне / стороне то, что необходимо. Например, в деловой среде, где сотрудники должны носить формальную одежду в течение рабочих дней недели. Сотрудник может обратиться в организацию, чтобы разрешить носить повседневную одежду по пятницам. Это может вызвать конфликты между компанией и сотрудником, поскольку это может быть основным принципом организации.Но компания может применить стратегию размещения, разрешив сотрудникам носить повседневную одежду по пятницам. Люди счастливы и чувствуют себя среди людей, когда применяется эта стратегия.

3. Компромат

Эта стратегия управления такова, что стороны имеют почти одинаковые, если не равные возможности, решать вопросы, которые могут привести к конфликту. Но оба решили уступить, приняв и согласившись посмотреть, как можно добиться разрешения. Большинство компаний воспользуются этой стратегией для разрешения спора, когда стороны заметят, что в конце есть риск, поскольку любая из них может потерять что-то ценное в вопросах, вызвавших конфликт.Переговоры по контрактам, обслуживание клиентов и крупные инвесторы — вот аспекты, которые вы увидите, как предприятия идут на компромисс со своими стандартами, чтобы работать с другой стороной.

4. Сотрудничающий

В разрешении конфликтов и управлении, иногда из-за различий в идеологии и знаниях, которые обычно вызывают раскол в бизнесе, стороны объединяют идеи, чтобы найти общую основу для принятия всех участников. Компании всегда могут проконсультироваться с сотрудниками для выработки политики и совместной работы в процессе принятия решений по некоторым конкретным вопросам в организации.

5. Конкурирующие

Этот тип стратегии управления конфликтами часто включает людей, которые напористы и обладают силой воли бороться, пока они не достигнут своей цели, а другие проигрывают. Например, компания может придерживаться этой конкурентной стратегии, вступая в конфликт и удерживаясь до тех пор, пока не выиграет в вопросах, которые нанесут ущерб репутации организации из-за попытки сотрудника обмануть компанию.

Независимо от воздействия всех описанных выше стратегий, как только люди из разных групп и идеологий объединяются, вероятно возникновение конфликта.

Это приведет нас к обсуждению характеристик конфликта следующим образом;

1. Конфликт вовлекает оппозицию

2. Конфликт между людьми остался в живых

3. Есть процессы, которые обычно приводят к конфликтам

4. Конфликта не избежать

5. Конфликт принимает разные формы и формы

1.Конфликт вовлекает оппозицию

Конфликт возникает, если одна сторона не согласна с другой (это может быть внутреннее или внешнее), потому что одна сторона не принимает или не соглашается с другой. Следовательно, существует определенный уровень взаимодействия или точка соприкосновения, позволяющая разрешить конфликт.

2. Конфликт между людьми остался навсегда

Поскольку между людьми всегда будут различия, основанные на несовместимости, битва стала обычным делом в жизни для всех.Есть пословица, которая гласит: «Если вы всегда видите, что два друга все время улыбаются, это показывает, что они не говорили друг другу правду». Как ни странно, конфликт не является проблемой, если стороны уделяют внимание тому, чтобы принять некоторые из них. стратегии управления конфликтами.

3. Есть процессы, которые обычно приводят к конфликтам

Часто это начинается с недоразумения; одна сторона, имеющая точку зрения, хочет, чтобы другая смотрела с его точки зрения.Ни одна компания не хочет, чтобы ее интересы были поставлены под угрозу и рассматривались как проблема второго уровня, лишенная достоинства.

4. Нельзя избегать конфликта

Следует отметить, что нет двух одинаковых людей, даже близнецов. Так что спор будет всегда. Когда два или более человека вовлечены в дело, из-за различий в самооценке, образовательном уровне, происхождении, организационной подготовке и множестве других конфликтов невозможно избежать. Тем не менее, такой характер битвы, который не позволяет избежать избегания, иногда бывает полезен, поскольку конечная цель может сделать партии сильнее и лучше.

5. Конфликт принимает разные формы и форму

Битва иногда бывает одномерной, может быть вызванной и воспринимаемой. Взаимодействие всегда будет происходить между человеком и группой людей, организацией, учреждениями, и эти действия приводят к взаимозависимости. Это происходит в разной степени по вовлеченным группам. Конфликты могут быть похожими, поэтому для достижения разрешения или минимизации негативного воздействия можно применять почти одну и ту же стратегию управления конфликтом или комбинации подходов.

Концепция управления конфликтами

Управление конфликтами — это сфера человеческой деятельности, которая необходима, потому что мы составляем организацию и управляем ею. Иногда для этого может потребоваться обучение различным навыкам, которые можно применить в разных жизненных ситуациях. Например, мы видели, как люди собирались пройти продвинутый курс по управлению конфликтами, и это довольно широко. Члены организации должны пройти либо длительное, либо короткое обучение по этому предмету, поскольку оно способно свести к минимуму ненужные проблемы, ведущие к конфликту.

Конфликт по результатам

У каждого конфликта всегда есть конечная цель. Это может быть позитивное или негативное, деструктивное или конструктивное, ограничительное или творческое. Можно сказать, что конфликт является конструктивным, когда он дает решения проблем на основе понимания, которое существует между вовлеченными сторонами. Другая сторона медали деструктивна, поскольку стороны не достигают конечной цели (целей)

Конфликт на основе разделения по группам

Когда конфликт возникает из-за разделения ресурсов, при котором одна сторона выигрывает, а другая проигрывает, это называется распределительным.Противоположным ему является интеграция, когда стороны соглашаются с точками зрения друг друга путем компромисса, и это обычно приводит к лучшему результату.

Конфликт в зависимости от области действия

Это можно увидеть с точки зрения существа или аффекта. Существенный, в том смысле, что он не касается отдельных лиц, но связан с работой и усиливается совместными решениями. С другой стороны, аффективный конфликт основан на межличностных отношениях, в основе которых лежат эмоции.Это может быть очень разрушительным для организации, если не будут приняты упреждающие меры для решения этой проблемы как можно быстрее. Существенный конфликт может наблюдаться, когда группа не понимает, какая задача выполняется.

Конфликт на основе стратегии

Исходя из стратегического подхода, конфликт можно рассматривать как кооперативный или конкурентный. Сотрудничество в том смысле, что выгоды, представляющие интерес между сторонами, ищут взаимовыгодное решение. До того, как это произойдет, всегда есть своего рода отношения, которые необходимо разрешить путем переговоров о взаимной выгоде.Когда есть сила воли к борьбе без двустороннего сотрудничества между вовлеченными сторонами, это называется соревнованием. Во многих случаях заниженная оценка обычно играет роль в такой концепции конфликта, и со временем она накапливается. Обычно это приводит к выводам, которые не основаны на здравом суждении, потому что вопросы, из которых исходит конфликт, как правило, не имеют отношения к сути дела.

Конфликт интересов и прав

Иногда людям по закону предоставляются определенные права на основании первоначального соглашения, и это называется конфликтом прав.Этот вид конфликта закреплен и одобрен законом, и когда человеку или группе людей отказывают в их правах, это всегда может привести к спору. Иногда интересы группы людей или отдельного лица в связи с определенными привилегиями, на которые он имеет право, не подкреплены законом; это называется конфликтом интересов. Конфликт интересов проявится только в том случае, если вовлеченные стороны решат примириться, сотрудничать и вести переговоры, чтобы не создавать необычных и необоснованных ситуаций.

Недавние сообщения

ссылка на Как я могу успешно работать удаленно?

Как я могу успешно работать удаленно?

Пандемия показала, что как работодателям, так и работникам необходимо иметь гибкий график работы. До COVID-19 только 17% сотрудников работали из дома пять и более человек …

ссылка на «Будущее рабочего места» — Нужен ли нам еще физический офис?

Управление конфликтами — CMI

Хотя не все конфликты негативны — творческие решения и новые идеи часто могут возникать в результате острых и острых дискуссий — конфликт часто может стать деструктивным.Например, могут возникать негативные эмоции, отравляя атмосферу, подрывая моральный дух, создавая стресс и разрушая отношения на рабочем месте. В конечном итоге это может отрицательно сказаться на производительности. Если игнорировать это, конфликт может обостриться или распространиться и затронуть других. Кроме того, если конфликты не будут разрешены, ситуация может ухудшиться, что приведет к судебным разбирательствам и нанесению ущерба репутации организации. Конфликт может быть дорогостоящим с точки зрения времени и денег. Поэтому очень важно управлять конфликтом конструктивно.

Конфликт может возникать между менеджерами и их персоналом, между членами команды, отделами или менеджерами. Конфликт может выражаться открыто, но также может быть скрытым в форме раздражения, негодования, потери морального духа и отсутствия приверженности. Скрытый конфликт легко пропустить, и поэтому он может быть особенно разрушительным. Если ничего не будет сделано для решения основных проблем, конфликт может обостриться — от сплетен, злословия и критики до крикливых спичек, угроз и возможного насилия. Такие последствия часто можно предотвратить, приняв своевременные меры по устранению проблем.Этот контрольный список фокусируется на шагах по разрешению межличностного конфликта внутри персонала, в отличие от конфликта с клиентами, который требует другой формы разрешения.

Определение конфликта

Конфликт возникает, когда разногласия приводят к спорам и конфликтам между людьми с конкурирующими идеями и / или личными интересами. На рабочем месте существует множество источников конфликтов — разногласия, неудовлетворенность условиями труда или вознаграждением, чрезмерная рабочая нагрузка, отсутствие признания или продвижения по службе, восприятие дискриминационного или несправедливого обращения, чувство незащищенности, страх избыточности, столкновения личностей, недопонимание или сбои в общении и различные ожидания относительно того, что составляет надлежащее поведение — и это лишь некоторые из них.

Методы и передовая практика управления конфликтами

Приведенные ниже методы призваны помочь менеджерам понять сложности управления конфликтами.

1. Помните о конфликте
2. Примите взвешенный и рациональный подход к конфликту
3. Изучите ситуацию
4. Решите, как разрешить конфликт
5. Пусть каждый высказывает свое мнение
6. Определите варианты и договоритесь о путь вперед
7. Выполнить то, что было согласовано
8. Оценить, как идут дела
9.Рассмотрите превентивные стратегии на будущее

Для получения подробного объяснения каждого шага и получения дополнительных сведений об управлении конфликтами см. Приведенное ниже руководство.

Скачать руководство Управление конфликтами

Члены CMI

Войдите в ManagementDirect, чтобы получить бесплатный доступ к более чем 200 контрольным спискам и многим другим ресурсам.

Управление конфликтами, разрешение конфликтов и преобразование конфликтов: в чем разница?

На международном или межличностном уровне такие термины, как управление конфликтами и разрешение конфликтов, часто используются как синонимы, хотя на самом деле оба имеют разные определения.Менее известна, но не менее важна концепция трансформации конфликта, которая также имеет свое собственное уникальное определение, не считая своих собратьев по управлению и разрешению конфликтов. Учитывая, что каждая из этих концепций имеет свою индивидуальность, необходимо задать вопрос: в чем разница между этими тремя фундаментальными концепциями? Для миротворцев на рабочем месте есть еще более важный вопрос, который следует рассмотреть: как нам различать эти концепции и знать, когда применять каждую из них прагматично на рабочем месте?

Для того, чтобы миротворцы могли эффективно разрешать конфликты, понимание разницы между этими тремя концепциями является ключевым.В этой статье мы даем определение управлению конфликтами, разрешению конфликтов и трансформации конфликтов, а также предлагаем примеры ситуаций, в которых миротворцы могут использовать каждый из этих методов.

Управление конфликтами

Согласно Блумфилду и Рейли, управление конфликтами можно определить как «позитивное и конструктивное преодоление различий и расхождений» (Блумфилд и Рейли, 1998). Вместо того, чтобы сосредотачиваться на разрешении разногласий между людьми, управление конфликтами использует прагматический подход к конфликту, выстраивая соглашения и методы, которые позволяют людям эффективно сотрудничать, несмотря на их различия.Таким образом, управление конфликтом не тратит столько времени на выяснение того, как конкретный конфликт может быть разрешен или трансформирован, а скорее предлагает стратегии для смягчения негативных последствий конфликта. Эти стратегии могут применяться на межличностном, межгрупповом или системном уровне вмешательства.

При оценке того, следует ли использовать управление конфликтами на рабочем месте, важно учитывать, что управление конфликтами не пытается разрешить конфликты, а просто дает инструменты для смягчения деструктивного потенциала конфликта.Часто управление конфликтами используется в конфликтах, которые имеют историю и существуют из-за различий в фундаментальных ценностях между участниками. При этом управление конфликтами следует применять к конфликтам на рабочем месте, когда возможность разрешения маловероятна. Вот несколько примеров конфликтов на рабочем месте, где может быть полезно обучение управлению конфликтами:

• Конфликты, основанные на различии ценностей / мнений между коллегами или сотрудниками, которые должны ИЛИ выбрать совместную работу, несмотря на свои различия
• Конфликты с участием сложных клиентов, заказчиков или участников, с которыми организация должна ИЛИ решает работать, несмотря на их трудности
• Конфликты, основанные на общении или различиях в личном стиле между руководителями или деловыми партнерами, которые стремятся продолжать совместную работу, несмотря на проблемы в их отношениях

Pollack Peacebuilding Systems предлагает тренинг по управлению конфликтами на рабочем месте, который учит коллег и руководителей, как улучшить общение, правильно отстаивать свои потребности и эффективно решать межличностные или межгрупповые проблемы.

Разрешение конфликтов

В отличие от управления конфликтами, разрешение конфликтов возникает из императива удовлетворения психологических потребностей человека. Теоретики разрешения конфликтов утверждают, что простое управление конфликтом не отвечает основным психологическим потребностям, необходимым для устойчивого благополучия. По словам Джона Пола Ледераха, разрешение конфликта направлено на «достижение соглашения и решение существующей проблемы, создающей кризис» с использованием инструментов, таких как присутствие третьей стороны, для прекращения конфликта (Lederach, 2003, p.33). Разрешение конфликтов обычно более краткосрочно, сосредоточено на содержании и сосредоточено на решении проблем в отношениях, в которых возникает конфликт.

Разрешение конфликтов часто используется для создания конструктивных результатов с положительной суммой из конфликта, который изначально является нулевым. При принятии решения о том, какие конфликты следует разрешить с помощью разрешения конфликтов, следует учитывать творческий потенциал конфликта. Вместо того, чтобы думать о конфликте как о чисто негативном, правильнее описать конфликт как нейтральную силу с конструктивным и деструктивным потенциалом.Участвуя в разрешении конфликта, мы пытаемся стимулировать конструктивный потенциал конфликта вместо того, чтобы приспособиться к его деструктивной стороне. Благодаря огромному творческому потенциалу разрешения конфликтов эта стратегия может разрешить множество конфликтов на рабочем месте, в том числе:

• Конфликты, связанные с задачами
• Конфликты, связанные с ясностью ролей и должностей
• Межличностные конфликты сотрудников на основе острых или минимальных проблем
• Конфликты, возникающие из-за недопонимания, неправильного толкования или неправильного восприятия

Pollack Peacebuilding Systems предлагает тренинг по разрешению конфликтов на рабочем месте, который обучает сотрудников и руководителей инструментам для посредничества и разрешения конфликтов творческими и конструктивными средствами.

Преобразование конфликта

В отличие от управления конфликтами, которое фокусируется на предоставлении инструментов для смягчения конфликта и разрешения конфликтов, которое фокусируется на предоставлении творческих решений посредством конструктивного разрешения конфликта, трансформация конфликта утверждает, что на отдельные конфликты влияют более крупные культуры, системы и структуры, которые способствуют продолжению конфликт. Как и разрешение конфликтов, трансформация конфликта удовлетворяет психологические потребности, не только обеспечивая удовлетворение потребностей сторон в отдельных конфликтах, но и обеспечивая их удовлетворение системой, окружающей конфликты.

По словам Ледераха, активное участие в трансформации конфликта означает «представить и реагировать на приливы и отливы социальных конфликтов как на дающие жизнь возможности для создания процессов конструктивных изменений, которые уменьшают насилие, повышают справедливость в прямом взаимодействии и социальных структурах и реагируют на реальные проблемы человеческих взаимоотношений »(Lederach, 2003, p. 22). С акцентом на трансформацию конфликта посредством обращения к более крупным структурам, «цель трансформации конфликта — мир; способность разрешать конфликт творчески и ненасильственно »(Galtung, 2000).Вместо того чтобы просто прийти к предлагаемому решению, трансформация конфликта дает людям возможность творчески и ненасильственно разрешать конфликты самостоятельно, обращая внимание на изменения в окружающей системе, которые могут обеспечить устойчивый мир.

Преобразование конфликта можно использовать на рабочем месте по-разному. Самая важная вещь, о которой следует помнить, заключается в том, что преобразование конфликта на рабочем месте включает не только управление, предотвращение и разрешение конфликтов, но и изменение систем, которые позволяют конфликту постоянно развиваться.Вот несколько конкретных примеров конфликтов, на которые может повлиять трансформация конфликта:

• Конфликты между руководством и сотрудниками, коренящиеся в организационных системах
• Конфликты, связанные с нездоровой организационной культурой
• Конфликты, возникающие из-за претензий к токсичным сотрудникам, менеджерам и / или рабочей среде
• «Невидимый конфликт», проявляющийся в непродуктивности, высокой текучести кадров и снижении удовлетворенности работой
• Давние абстрактные межличностные конфликты между коллегами, которым позволили продолжаться в течение длительного периода времени в рамках организации

Pollack Peacebuilding Systems помогает трансформировать конфликты на рабочем месте с помощью нашей программы миростроительства на рабочем месте.