Управление конфликтом это: — ( ..) — ( .., 2010) — ШПИЛЬКИ

Содержание

ПОНЯТИЕ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ». Шпаргалка по конфликтологии

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ: СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРАМ

Реферат статьи Джорджа Колризера
(George Kohlrieser)

Вы боитесь конфликтов? Это абсолютно нормально. На уровне инстинктов мы чувствуем, что конфликт несет в себе опасность, поэтому естественна и наша реакция – бороться или бежать. Но боязнь конфликтов может сделать менеджеров, лидеров «психологическими заложниками», не способными действовать и влиять на ситуацию.

Правда в том, что конфликт, если им управлять грамотно, может принести неоценимую пользу компании и ее сотрудникам.

В любой организации ежедневно создаются предпосылки для возникновения конфликта: люди получают негативные эмоции в ходе работы, что подрывает связи в коллективе, создает напряженность и вызывает разногласия.
Исследования American Management Asso¬ciation показали, что 24% времени менеджера уходит на управление конфликтами. Конфликт содержит в себе массу возможностей. Задача менеджера не бояться конфликтов и уметь извлекать из них выгоду, ведь конфликт – источник необходимых организации изменений. Эффективное управление конфликтом позволяет стимулировать инновационный процесс, формировать сплоченные команды, находить новые источники мотивации, формулировать цели и проводить изменения.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо четко осознавать следующее: основной источник конфликта – нарушение связей между людьми. Управление конфликтом предполагает в первую очередь способность управлять собой. Возникший в коллективе конфликт должен восприниматься не как проблема, но как источник дополнительных возможностей. Для этого автор статьи рекомендует использовать самовнушение: сфокусироваться на выгодах, которые может принести успешное разрешение сложившейся ситуации, и таким образом преодолеть интуитивное желание абстрагироваться от проблемы.

Для успешного управления конфликтом автор рекомендует выработать следующие шесть навыков.

1. Устанавливать связь с другой стороной в конфликте. Необходимо отделить человека от проблемы и стараться решить ее через кооперацию, основываясь на взаимном уважении и желании помочь. Нельзя проявлять эмоции и проявлять резкую реакцию в ответ на вызывающие действия или высказывания. Ключевым фактором здесь может стать осознание общности целей.

2. Налаживать конструктивный диалог. Избегайте агрессии или неприязни. Трудности можно преодолеть, когда диалог становится переговорами и обе стороны стремятся к заключению выгодного договора.

3. Вовремя поднимать острые вопросы. Выбор правильного времени и правильных обстоятельств – часть эффективной стратегии управления конфликтами.

4. Определять источник конфликта. Наиболее распространенные причины: расхождения в целях, интересах и ценностях. Стоит учитывать, что разные люди могут по-разному формулировать одну и ту же проблему. Важно понять, что стоит за конфликтом: интересы или потребности. В отношении своих интересов (деньги, работа и т.п.) люди проявляют большую гибкость, чем в отношении потребностей (индивидуальность, чувство безопасности и стабильности, уважение). Причем часто декларируемой причиной конфликта являются интересы, в то время как на более глубоком уровне источником оказывается потребность.

5. Использовать закон взаимности. Исследования работы человеческого мозга подтверждают: при тесном взаимодействии человек начинает лучше понимать оппонента и воспроизводить его ощущения и образ действий. Возможность пойти на уступки предполагает взаимность.

6. Создавать позитивные связи. Чем быстрее вам удастся наладить коммуникации, основанные на взаимном уважении и способности принять точку зрения другого человека, тем быстрее удастся договориться, добившись своих целей. Темы: HRM , Лидерство

Как извлечь пользу из любого конфликта: ваши варианты действий

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Вместе с тем конструктивный конфликт — это часто единственный способ выхода из кризиса. Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.
Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность.

В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.)
Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

3.1. Завоевание авторитета у сторон

Посреднику очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них — иначе его деятельность не будет эффективной.

Посредник должен:

устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения.

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Посредник должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что посредник должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Сотрудничество посредника с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3.3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами посредник не сможет выполнять свои обязанности. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Посредник должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.

Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, посредник должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.

Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что деятельность посредника бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

3.5. Определение процедур достижения компромисса

Важная задача посредника — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие.

Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Кроме прочего, на успешность деятельности посредника влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов.

В этих случаях особую роль играет качество выполнения посредником такой функции управления, как контроль. В этой роли посредник как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах.

Научитесь управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Структурные методы управления конфликтом

Конфликты в организации неизбежны, но, если они проходят стихийно, это приводит к снижению эффективности, перебоям в рабочем процессе.

Управление конфликтом помогает разрешить его, восстановить отношения сторон в том объеме, который нужен для обеспечения регулярной и эффективной деятельности. Управление подразумевает урегулирование, завершение, предотвращение текущих конфликтов, профилактику, подавление, нейтрализацию, отсрочку новых конфликтов.

Общие рекомендации по управлению конфликтами от теоретиков Р.Вердербера и К.Вердербера выглядят так:

Внимание к участникам общения, нужно дать им возможность высказаться.
Доброжелательность и уважение.
Естественность в выражении потребностей и чувств.
Терпимость к слабостям, сопереживание, сочувствие.
Подчеркивать общие интересы, цели, задачи. Поиск точек соприкосновения с противоположной позицией.
Признание правоты оппонента там, где это возможно.
Самоконтроль, спокойная обстановка.
Опора только на факты.
Лаконичность в выражении позиций.
Вопросы оппонентам для выяснения проблемы.
Обязательно рассматривать альтернативы решения проблемы.
Проявить готовность решить проблему и разделить ответственность за решение.
Подчеркивание значимости обеих позиций.
Поддержка контакта в течение всего процесса решения конфликта.
Снизить риск возникновения открытой агрессии всеми возможными способами.

Эффективность управления конфликтом определяет стабильность деятельности организации. В управлении конфликтом руководитель обладает рядом преимуществ, он обладает правом разработки целей, рассматривает методы их достижения, способствует их реализации, анализирует результаты. Управление конфликтом для руководителя включает следующие этапы:

профилактика новых конфликтов;
диагностика текущих конфликтов;
регулирование конфликта с помощью корректировки поведения участников;
прогноз будущих конфликтов и развития текущих;
оценка направленности будущих конфликтов;
разрешение текущих конфликтов по возможности.

Структурные методы управления

Применяются в ситуации внутриорганизационных, групповых, межгрупповых конфликтов, реже – межличностных. Используются в ситуациях, когда конфликт появляется из-за распределения полномочий, задач, организации трудового процесса, поощрения, мотивации и т.д. Применяются для тех конфликтов, которые уже получили развитие и требуют разрешения, или для тех, которые могут появиться на почве организационной структуры. Они либо снижают интенсивность конфликта, либо устраняют причины.

К структурным методам относят:

Методы руководства (властные). Руководитель использует свое положение в иерархии для урегулирования конфликта. Бывают в форме беседы, просьбы, убеждения, разъяснения (несиловые), подавления, приказа, распоряжения (силовые) и т.д.
Метод разведения в стороны участников конфликта. Участникам даются разные ресурсы, задачи, цели, технологии и т.д. Как можно больше снижается их зависимость друг от друга в рабочем процессе (отделы дифференцируются, им дается автономность).
Разъяснение требований. Каждый работник должен четко представлять будущие результаты своей работы, обязанности, ответственность, полномочия, информационные потоки, схемы коммуникаций с другими работниками. Методы разъяснения включают в себя чтение должностных инструкций, распределение прав и ответственности по уровням иерархии (закрепляется в виде приказов, прочей документации).
Улучшение координации. Включает в себя способы по упорядочиванию взаимодействия между работниками и отделами, усиление иерархии, распределение полномочий, структурирование информационных потоков, улучшение коммуникаций. Используется цепь команд, которая усиливает иерархию.
Методы, использующие механизмы интеграции. Для конфликтующих групп или отделов создаются точки соприкосновения (общий заместитель, куратор проекта, координатор и т.д.), или используются службы, связующие отделы между собой. Создаются целевые группы, объединяющие членов конфликтующих групп. Проводятся совещания с участием всех конфликтующих отделов. При наличии общего начальника иерархия укрепляется, распределение прав улучшается.
Установка комплексной общеорганизационной цели. Общая цель помогает направить усилия на ее достижение и отвлекает от конфликта. Помогает сплотить коллектив, повысить эффективность работы.
Создание запаса, касающегося работы взаимозависимых отделов. Создается запас ресурсов, работы проводятся с запасом времени, зарплата начисляется в разное время и т.д. Это помогает снизить количество конфликтных ситуаций.
Слияние отделов, наделение их одной задачей. Задачи предоставляются более глобальные и масштабные, но не идущие вразрез с основными функциями отделов (бухгалтерию не просят разрабатывать стратегию). Например, объединяют бухгалтерию и отдел кадров и дают задачу разработать планы по стимулированию персонала.
Система вознаграждений. Это методы стимулирования, которые помогают избежать дисфункциональных последствий конфликтов. Стимулирование проводится тех людей и групп, которые способствуют достижению общих целей организации, комплексно решают проблемы, помогают другим группам. Вознаграждения даются в форме премий, благодарностей, повышений в должности. Так же важно не поощрять деструктивное поведение отдельных людей или групп. Систематическое награждение помогает работникам понять, как им нужно себя вести во время конфликта, чтобы это соответствовало ожиданиям руководства и общим целям организации.

причины и методы решения — Оперсонале

Содержание статьи

Прежде чем браться за такую сторону работы с персоналом, как управление конфликтами, следует точно определиться, чем именно надлежит управлять.

Явление конфликта

Само слово «конфликт» происходит от латинского «столкновение». По своей сути имеет место процесс противостояния интересов при наличии одной неделимой цели. Чаще всего конфликтная ситуация сопровождается возникновением негативного отношения к оппоненту, спорами и другими проявлениями личной неприязни.

Однако конфликт имеет не только негативное проявление – подобное обострение взаимоотношений в коллективе является одновременно механизмом движения вперед. Для этого, конечно, сам конфликт должен находиться под контролем с момента образования и направляться специалистами по работе с персоналом. Правильно управляемый конфликт способен выявить нетривиальную точку зрения и придать деятельности организации совершенно новое, более перспективное направление.

Конечно, далеко не всегда из конфликтной ситуации можно получить стартовую площадку для новых идей и решений, но неуправляемый конфликт всегда мешает движению вперед. Так как в конечном итоге, какими бы идейными ни были изначальные цели, в процессе его разрастания все упрется в личностные интересы. В такой стадии конфликт мало того, что бесполезен, он просто вреден.

Таким образом, конфликты можно условно разделить на функциональные и деструктивные. И каким конфликт станет, во многом зависит от умелого управления сложившейся ситуацией.

Конфликт, являясь формой общения, как и любой иной процесс, можно разложить на составляющие:

причина, лежащая в основе;
принадлежность определенному типу;
предсказуемое направление развития.

Для успешного управления ситуацией необходимо учитывать все эти факторы.

Причины конфликтов

Какими разнообразными бы ни были причины начала спорной ситуации, по своей сути они сводятся к нескольким наиболее типичным вопросам:

несогласие с распределением ресурсов;
несовпадение целей;
различия в воспитании, образовании и т.п.

Ресурсы и их распределение – очень характерная причина конфликта. Ведь разделение каких-либо ограниченных ресурсов всегда оставит недовольных.

Неоднозначность целей – причина конфликта, часто имеющая место на крупных предприятиях, когда руководители различных отделов, в процессе достижения целей эффективности своего подразделения, перестают представлять свои цели как часть решения общих целей организации. Как пример: отдел сбыта стремится иметь как можно более широкий ассортимент продукции – это позволяет увеличивать объемы реализации за счет расширения рынка. Производство той же организации имеет тем более высокие показатели эффективности, чем более однотипные изделия оно производит.

Разновидности

Различные критерии, ценности, манеры поведения, жизненный опыт и даже некорректные коммуникации – причиной конфликта может быть что угодно. Что бы ни послужило толчком, все они будут относиться к одному из четырех основных типов, либо к их смеси:

Внутриличностный. Конфликтная ситуация возникает вследствие несоответствия требований к работнику и его собственных умений и знаний.

Для личности в этом случае характерна неудовлетворенность работой, отсутствие уверенности в себе и стабильности своего положения в организации.

Межличностный. Самый распространенный тип. Может проявляться как противостояние руководителей разных подразделений при распределении каких-либо ресурсов – предпосылкой конфронтации станет уверенность каждого в своем большем праве на предмет деления (это может быть оборудование, персонал, премии и т. п.).

Либо этот тип конфликта реализуется в случае столкновения личностей – любой человек уникален сам по себе, но не всегда эту уникальность могут переносить окружающие. И столь различные люди просто не могут иметь общие цели, взгляды или этические принципы. Управление межличностными конфликтами в проектной среде является предметом заботы профессиональных психологов-конфликтологов.

Противостояние личности и группы. В случае, когда позиция личности противопоставляется мнению группы.

Именно такие индивиды, воспринимающие интересы организации как свои, приносят компаниям неожиданные решения задач, но сами являются источником конфликта.

Столкновение интересов двух или нескольких групп. Ни одна организация не является монолитной и состоит из большого числа различных групп. Зачастую их интересы пересекаются: примером классического межгруппового конфликта можно считать столкновение интересов профсоюзов и администрации организации.

При различных причинах и типах, эффективное управление конфликтамиприведет ситуацию к функциональному последствию, при котором все получают приемлемое для них решение. Сопричастность к решению общей проблемы создает ситуацию, когда стороны-антагонисты становятся даже более склонны к сотрудничеству, чем до конфликта.

Решаем и управляем

В том случае, когда управление возникшими конфликтами не осуществлялось или велось неэффективно, последствия будут дисфункциональными, мешающими достижению целей организации. К ним можно отнести рост кадровой текучести, снижение показателя производительности, смещение целей и акцентов – основной становится победа в противостоянии, а не решение производственных вопросов.

Все методы управления возникшими конфликтами можно сгруппировать в два блока: это структурные способы и межличностные методы разрешения.

Независимо от выбранного метода, возникший конфликт необходимо проанализировать для выявления настоящих причин, которые могут не иметь ничего общего с тем, что послужило поводом возникновения спорной ситуации, и лишь после этого принимать адекватные меры.

Методы управления конфликтом

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату.

К основным методам относят:

Детальное разъяснение требований и результатов работы.

Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта. Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом. Чем детальней и адресней проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.

Интеграция и координация.

При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя.

Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.

Единая суперцель организации.

Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверхцели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.

Использование вознаграждения.

Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Как же эффективно решать конфликт?

Простой способ – полностью игнорируя ситуацию, заниматься решением самого вопроса, породившего конфликт. При этом решение проводится по следующим параметрам:

перевести спорный вопрос в категорию целей;
определить решение, устраивающее все стороны;
рассматривать проблему узко, личные качества сторон к делу отношения не имеют;
обеспечить интенсивный обмен информацией и взаимное влияние конфликтующих сторон;
создать положительные взаимоотношения и внимание к любому мнению.

Управление состоявшимися конфликтами осуществляется через различные методики, разработанные профессионалами в данном вопросе. И даже они подчеркивают, как много значимых факторов конфликта, на которые нельзя оказать влияние. Сюда можно отнести взгляды, мотивы и потребности как группы, так и индивида. Отягчающий эффект привносят наложенные стереотипы поведения, предубеждения или предрассудки – все это способно сильно затормозить работу или вовсе свести к нулю результаты деятельности опытных профессионалов по управлению конфликтами.

Альтернативные способы решения споров

Разрешение конфликтной ситуации посредством судебных разбирательств далеко от идеала – система судопроизводства тяжелая и громоздкая, дорогостоящая и требующая большого количества времени. Результат не приносит взаимного примирения и не учитывает интересы обеих сторон.

Именно поэтому все большую популярность приобретает альтернативное решение. Это методика разрешения возникшей ситуации через переговоры – к ней относятся товарищеские, третейские, арбитражные и другие суды, в основе которых лежит медиация (посредничество).

Медиация как способ разрешения конфликтов – это урегулирование возникших разногласий с помощью нейтрального посредника. Данная методика прекрасно зарекомендовала себя, так как независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников конфликта, а не выяснением вопроса, кто прав, а кто виноват.

Управление конфликтом подразумевает применение знаний, умений, методов и способов для удержания возникшей конфронтации интересов на уровне, безопасном для всех видов отношений, а также последующее разрешение проблемы с учетом интересов всех вовлеченных сторон.

8.1. Формы управления конфликтами — Eclib.net

Учебники по экономике

8.1. Формы управления конфликтами

  Управление конфликтами — это регулирование конфликтной ситуации посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижение желаемых результатов.
  Управление конфликтами включает:
  — профилактику конфликтов;
  — подавление конфликта;
  — разрешение конфликта;
  — манипулирование конфликтом.
  Профилактика конфликта — это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон.
  Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить её появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.
  Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Она предполагает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность. Что касается последнего, то нужно отметить только одно обстоятельство: чем раньше возможный конфликт станет известен общественности, тем меньше вероятность его реального появления.
  Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не- участвующей) стороной конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает необходимости учёта интересов другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходстве физических, экономических, психологических сил. Подавление конфликтов не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жёсткие управленческие решения.
  Разрешение конфликта — процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошёл инцидент.
  Манипулирование конфликтом — стимулирование субъектов, участников и объектов конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды, сохраняя при этом причины конфликта.

Управление конфликтами

Немного теории

Что такое конфликт? Это несовпадение интересов, ожиданий, точек зрения, желаний и т. п.

Конфликты всегда и во всех случаях ведут к снижению экономической эффективности и трудовой дисциплины. К развитию, увеличению эффективности ведут не сами конфликты, а способы их решения.

Обычно конфликты решаются тремя путями.

Первый путь — борьба с конфликтом. Например, сотрудника, который устраивает конфликты, штрафуют, увольняют. Если речь идёт о производственном (процессном) конфликте, то стараются убрать этот процесс, поменять ответственных лиц.

Второй путь — компромисс. Конфликтующие стороны пытаются договориться путём взаимных уступок. Если речь идёт о процессах (как в примере с закупками), то пытаются найти золотую середину. Например, получить небольшую скидку и незначительно повысить объёмы закупок.

Третий путь — невмешательство.

Все три пути являются неправильными. Они не ведут к эффективному решению конфликта. Уволили одного сотрудника, завтра конфликт устроит другой сотрудник. С процессами то же самое. Изменение процессов может привести к повышению сложности управления им. А невмешательство руководителя приводит к тому, что ситуация может только ухудшиться. Нужно искать другие способы.

Типы конфликтов

Разберёмся с типами конфликтов.

Конфликт внутри личности. У каждого человека есть принципы, желания, точка зрения. Бывает так, что желания, принципы, не совпадают с тем, что человек должен делать. Например, программист хочет получить сложное задание, а ему всё время дают работу со стандартным решением. Рано или поздно такой человек сорвётся.

Конфликт между личностями не связанный с работой. Работает команда над проектом. Между двумя сотрудниками всё время конфликт. Один из сотрудников придерживается официального общения, а другой позволяет себе неформальное обращение. Оба считают свою норму поведения приемлемой.

Конфликт между личностями связанный с работой. Данные конфликты возникают во время участия в рабочем процессе. Причины могут быть разные. В основном они связаны с тем, что рабочий процесс не урегулирован. Например, размыты границы зон ответственности, недостаточно прописаны обязанности, стандарты передачи рабочих файлов. Другими причинами могут быть материальные. Например, один из сотрудников живёт в достатке, благодаря родителям. Поэтому другой сотрудник, не имеющий таких родителей, может считать, что ошибки первого сотрудника связанны в меньшей материальной заинтересованности. В данных конфликтах ситуация двойственная. На первый взгляд причина конфликта не связана с работой. Однако в реальности претензии сотрудника могут быть обоснованными.

Межгрупповые конфликты. Как и межличностные конфликты межгрупповые могут быть связаны с работой или нет. В любой организации всегда организовываются неформальные группы. Иногда их состав может совпадать с формальной организацией. Например, программисты и отдел сбыта, диспетчеры и курьеры. В других случаях разделение на группы может происходить по другим признакам, например, по размеру заработной платы. Группы могут преследовать свои интересы. Конфликт может проявляться в различных формах. От открытой агрессии (споры, слухи, сплетни) до скрытого саботажа.

Рабочие конфликты. Они связаны не столько с личностями, сколько с конфликтом выбора. Например, что выбрать, покупку дорогой, но надёжной оргтехники для офиса или более дешёвой. Другой пример, закупать товар крупными партиями по сниженным ценам, увеличив рентабельность продаж. Тем самым, замораживая значительные оборотные средства в товарных запасах. Или, стоит ли увеличивать затраты на рекламу, в надежде поднять уровень продаж.

Однако и тут есть личностный фактор. Например, маркетолог может стремиться заполучить ресурсы на маркетинговые программы, в то время как технический специалист будет настаивать на закупке оборудования или программного обеспечения. В итоге, между двумя сотрудниками может возникнуть личная неприязнь, переходящая в личную ссору.

Причины конфликтов

Для решения конфликта важно установить его истинную причину. Только решив истинную причину, можно решить конфликт. Рассмотрим основные причины.

1. Материальная причина. Самая распространённая причина. Люди обычно недовольны или доходами (как зависимость между работал и заработал) или распределением ресурсов в организации. Природа конфликта в личностном подходе, каждый защищает свой материальный интерес.

2. Разница в мировоззрении. Каждый человек видит мир иначе, индивидуально. В том числе и как ему выполнять обязанности, за что и как отвечать. На личные причины могут накладываться воспитание, культурные особенности, религия и т.п.

3. Недостатки организации. Сотрудники не совсем хорошо знают свои обязанности, зоны и уровень ответственности, требования к качеству работы.

Решение конфликтов

Рассмотрим несколько принципов, которые позволяют управлять конфликтами.

1. Никаких шаблонных решений и рецептов. В каждой отдельной ситуации необходимо искать истинную причину. Сотрудник стал опаздывать? Причиной может быть как недовольство зарплатой, так и недовольство количеством работы (слишком много или мало).

2. Открытость руководителя. Руководитель должен быть открытым для сотрудников. Они должны знать, что могут обратиться к руководителю для решения конфликта. К открытости можно добавить и прозрачность отношений со всеми сотрудниками. В противном случае трудно избежать конфликтов.

3. Активность руководителя. Конфликт влияет на прибыль. Нет конструктивных конфликтов. Заметили конфликт, приступили к его решению. Не нужно ждать развития конфликта или того, что он сам решится.

4. Если конфликт связан с организацией работы, то старайтесь конкретно и чётко прописывать процедуры, обязанности, функции и зоны ответственности сотрудников. Если вы требуете выполнять работу «хорошо», то этого мало. Сотрудник должен чётко знать, что входит в понятия «хорошо», «качественно», «срочно».

5. У любой организации должна быть цель. И сотрудники должны знать о ней. Цель организации должна выступать объединяющим фактором для сотрудников. Личные результаты (зарплата, поощрения) всех сотрудников должны зависеть от достижения общих целей. Например, бухгалтер считает, что его цель это порядок в бухгалтерии, а сотрудник сбыта, что его цель продавать. Между ними конфликт. Менеджер не всегда правильно и своевременно оформляет документы. Бухгалтер, стремясь к порядку, пытается воздействовать на менеджера, например, перекрывая ему доступ к продажам. Оба не правы. Общая цель — прибыль организации. Решение конфликта в создании такой процедуры, при которой будет обеспечен и порядок в документах, и менеджер не будет полдня заниматься оформлением документов.

6. Не применяйте компромиссы, уступки в решении конфликтов. Компромиссы не решают конфликт. Превратите конфликт в задачу, которую нужно решить вам и вашим сотрудникам. Не нужно говорить маркетологу, что сейчас мы купим компьютер для программиста, а ты в следующем месяце получишь бюджет на рекламу. Это компромисс. Используйте логику и анализ.

Например, довод маркетолога. Если мы сейчас не проведём рекламную компанию, то конкурент, который её планирует провести, получит наших клиентов.

Довод программиста. Данный компьютер не соответствует требованиям на сегодняшний день и не позволяет выполнить проект Б, которым я сейчас занимаюсь.

Довод руководителя. Если мы сейчас проведём рекламную компанию, то сможем реализовать больше нашего товара А. Через время, наш конкурент будет выводить новый продукт. И мы не сможем его опередить с нашим проектом Б, потому что работа остановлена до покупки нового компьютера. Так как наша общая цель получить прибыль и сегодня и в будущем, то сейчас мы закупим компьютер для скорейшего завершения и вывода на рынок проекта Б. А маркетологу предлагается рассмотреть иные варианты продвижения продукта А, даже с условием нулевой рентабельности продаж.

Как можно видеть из примера, руководитель задал общую цель. Для компании более выгодно вывести новый продукт раньше конкурента, чем стараться увеличить объёмы продаж существующего продукта.

На практике конфликты бывают и посложнее. Тем не менее, стоит придерживать обозначенных принципов и тогда решение даже самого сложного конфликта будет только вопросом времени.

Управление конфликтом на рабочем месте

Обзор

Конфликт на рабочем месте неизбежен, когда сотрудники с разным опытом и разными стилями работы объединяются для общей бизнес-цели. Конфликт можно и нужно регулировать и разрешать. Поскольку напряженность и беспокойство достигли рекордно высокого уровня из-за нынешнего политического раскола и дискуссий о расовом неравенстве на работе, шансы на конфликт на рабочем месте увеличились. Этот инструментарий исследует причины и последствия конфликтов на рабочем месте, а также причины, по которым работодатели должны действовать для разрешения конфликтов.

Первые шаги в разрешении конфликтов на рабочем месте в большинстве случаев выполняются сотрудниками, которые не согласны друг с другом. Роль работодателя, которую выполняют менеджеры и специалисты по персоналу, тем не менее значительна и основана на развитии рабочей культуры, направленной на предотвращение конфликтов между сотрудниками в максимально возможной степени. Основой такой культуры являются прочные отношения между сотрудниками, а именно справедливость, доверие и взаимное уважение на всех уровнях. Этот инструментарий предлагает предложения по созданию такого организационного климата и включает методы рассмотрения жалоб и конфликтов сотрудников.

Этот набор инструментов также исследует различные роли, которые специалисты по персоналу играют в управлении конфликтами на рабочем месте, способы информирования о процедурах разрешения конфликтов в организации и способы измерения эффективности этих процедур. Инструментарий не исследует детали процедур урегулирования конфликтов.

Общие сведения

Конфликт может возникнуть в любой организации, когда сотрудники с разным опытом и приоритетами работают вместе. Конфликт может выражаться множеством способов, таких как оскорбления, отказ от сотрудничества, запугивание и гнев.Его причины могут варьироваться от столкновений между личностями и непонятого общения до бесхозяйственности в организации. Негативные последствия конфликта на рабочем месте могут включать перебои в работе, снижение производительности, провал проекта, прогулы, текучесть кадров и увольнения. Эмоциональный стресс может быть как причиной, так и следствием конфликта на рабочем месте.

Опрос, проведенный Chartered Institute of Personnel and Development, показал, что четверо из 10 сотрудников в Великобритании сообщили о том, что в прошлом году они испытали ту или иную форму межличностного конфликта на работе.По большей части этот конфликт происходит между сотрудником и его или ее непосредственным руководителем. Опрос также показал, что сотрудники с большей вероятностью сообщают о конфликте с более старшим сотрудником. ¹

Согласно опросу SHRM, по сравнению по сравнению с предыдущими годами 44% специалистов по персоналу сообщают об усилении политической волатильность на работе в 2020 году.

Эксперты предлагают несколько причин конфликта на рабочем месте, в том числе:

Личностные различия.
Поведение на рабочем месте, которое некоторые коллеги считают раздражающим.
Неудовлетворенные потребности на рабочем месте.
Воспринимаемое неравенство ресурсов.
Неясные роли на рабочем месте.
Конкурирующие должностные обязанности или плохое выполнение должностных инструкций — например, назначение неконтролирующего сотрудника на неофициальную должность «курирующего» другого сотрудника.
Системное обстоятельство, такое как сокращение численности персонала, слияние или поглощение, или сокращение штата.
Неправильное управление организационными изменениями и переходом.
Плохое общение, включая неправильно понятые замечания и комментарии, вырванные из контекста.
Различия в методах работы или целях или во взглядах, обусловленные возрастом, полом или воспитанием.

См. Привлечение политической вежливости на рабочем месте и устранение шести источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Работодатели могут управлять конфликтами на рабочем месте, создавая организационную культуру, предназначенную для максимально возможного предотвращения конфликтов, и быстро и справедливо разрешая конфликты, которые сотрудники не могут разрешить между собой.Чтобы справиться с конфликтом, работодатели должны учитывать следующее:

Убедитесь, что политика и коммуникация ясны и последовательны, а обоснование решений прозрачно.
Убедитесь, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов.
Не игнорируйте конфликты и не избегайте принятия мер по их предотвращению.
Постарайтесь понять глубинные эмоции сотрудников, находящихся в конфликте.
Имейте в виду, что подходы к разрешению конфликта могут зависеть от обстоятельств конфликта.

См. Как разрешить конфликт на работе и как справиться с конфликтом на работе в качестве менеджера.

Многие эксперты утверждают, что, хотя конфликт обычно рассматривается как имеющий отрицательное влияние на рабочем месте, степень правильно управляемого конфликта может быть выгодна для организации. См. Почему конфликты на рабочем месте могут быть здоровыми.

КАК ГОВОРИТЬ О ГОНКАХ НА РАБОТЕ

Руководители на рабочем месте должны договориться и вести правильные разговоры о расе на рабочем месте и о правильных способах участия в этих разговорах.Повышение эмпатии, психологической безопасности и времени, необходимого для решения этой проблемы, создаст больше союзников и устранит существующие разногласия на почве расы. Специалисты по персоналу являются экспертами по многим инструментам и методам борьбы с расовым неравенством на рабочем месте, но HR необходимо, чтобы все сотрудники повысили уровень своей компетенции для правильных изменений. Некоторые проверенные методы повышения эффективности от специалистов по персоналу включают:

СЛУШАЙТЕ И НЕ СОГЛАШАЙТЕ, СРАВНИВАЙТЕ И НЕ КОНТРАСТИЧЕСКИ. Когда человек, обиженный явным или неприязненным расизмом, описывает свой опыт, у слушателей возникает естественная тенденция защищаться или находить параллели со своим собственным опытом.Это смешение, наиболее частая ошибка тех, кто виновен в непреднамеренном расизме. Мы должны непредвзято слушать других, слышать их истории, не вдаваясь в них. Все работники, руководители и специалисты по персоналу должны уделять внимание слушанию.
ДИСКУССИРУЙТЕ, НЕ ДЕБАТЫ. Ведя открытый и честный диалог, подчеркните, что цель собрания — обсудить, а не спорить или не соглашаться. Очень важно установить правила обсуждения, чтобы разговоры не ухудшились.Слишком глубокое обсуждение вопросов может вызвать чувство негодования и осуждения, что недопустимо. Лучший курс — прислушиваться к различным точкам зрения людей и находить способы формировать будущие действия.
УСТАНОВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ И ПОЧЕТНЫЕ ОТЗЫВЫ. Относитесь к открытым дискуссиям о расе как к обсуждению производительности труда. Это означает, что нужно избегать обвинений или атрибуции и сосредоточиться на поведении. Последовательное измерение является ключевым, как и во всех других случаях обратной связи. Психологи годами выступали за использование теории целеполагания в социальных случаях; в сегодняшней обстановке организации должны ставить перед собой цель искоренить расовую дискриминацию.Цель — полная нетерпимость к расизму.

Для получения дополнительной информации о создании разнообразия, равенства и интеграции на рабочем месте,
см. Вместе Форвард @ Работа .

Бизнес-модель

Хорошо функционирующая рабочая среда — это та среда, в которой сотрудники общаются уважительным, безобидным языком; проявлять терпимость и принятие различий между собой; и продемонстрировать уважение ко всем лицам в организации, независимо от должности, статуса или срока пребывания в должности.

Если у работодателя есть механизмы для разрешения конфликта на ранней стадии, работники, как правило, будут рассматривать своего работодателя как справедливого в отношениях с ними и, вероятно, будут более удовлетворены своей работой. Уменьшение количества конфликтов между сотрудниками может привести к повышению производительности труда, большей мотивации и лояльности, снижению медицинских расходов, меньшему количеству требований о компенсации со стороны работников и снижению судебных издержек.

Нерешенные проблемы межличностного напряжения и конфликтов могут создавать эмоциональный стресс для сотрудников, политизировать рабочее место и отвлекать внимание от миссии организации. Если работодатели бездействуют, конфликты перерастут в более серьезные проблемы, могут усилиться жалобы на дискриминацию и домогательства, а репутация работодателя может пострадать. Другие возможные последствия неспособности управлять конфликтом на рабочем месте включают:

Прогулы. Незапланированные отсутствия на работе увеличивают расходы работодателей из-за выплаты пособий, использования замещающих сотрудников, повышения уровня стресса среди сотрудников и снижения общей производительности сотрудников.
Оборот. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может увеличиться. Это может привести к расходам на набор и обучение новых сотрудников, а также к расходам, связанным со снижением производительности до тех пор, пока новые сотрудники не станут полностью профессиональными в своей работе.
Профсоюзы. Когда сотрудники воспринимают своих работодателей как несправедливых, они более склонны искать сторонние ресурсы, такие как профсоюзы, чтобы защитить их и вести переговоры от их имени по таким вопросам, как трудоустройство, компенсация и льготы.
Судебный процесс. Сотрудник, который не может разрешить конфликт на рабочем месте, может обратиться за внешней юридической помощью, что может привести к тому, что организация предпримет дорогостоящую защиту или согласится на дорогостоящее урегулирование. Судебные иски, разрешенные в пользу работника, могут повлечь за собой значительные финансовые штрафы для работодателя и даже могут повлечь за собой уголовные или гражданские санкции.

Работодатели также должны принимать меры для управления растущими тенденциями грубости и запугивания на рабочем месте.Работодателям рекомендуется серьезно относиться к подобным типам конфликтов власти и стремиться к их упреждающему разрешению. См. Как создать культуру вежливости.

Роль человеческих ресурсов

Группа кадровых ресурсов несет ответственность за разработку и внедрение политик и процедур в отношении конфликтов на рабочем месте, а также за создание программ разрешения конфликтов и управление ими. HR также инициирует общение с сотрудниками по конфликтам и отслеживает показатели и затраты на усилия по разрешению конфликтов.Многие специалисты по персоналу проходят обучение разрешению конфликтов, часто в рамках своего профессионального развития, и многие привыкли проводить такое обучение или привлекать сторонние учебные ресурсы для руководителей и менеджеров.

Специалисты по персоналу часто участвуют в разрешении конфликтов на рабочем месте, особенно если сотрудники и их руководители не могут добиться разрешения. Если HR не может разрешить конфликт, для его урегулирования может потребоваться внешний специалист. См. Точка зрения: искусство и наука управления конфликтами.

Однако во многих случаях HR не узнает о конфликте на рабочем месте, пока разногласия не обострились. HR-специалисты должны быть осведомлены о напряженности на рабочем месте, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы, а менеджеры должны действовать как «система предупреждения» HR. HR всегда должен быть проинформирован об определенных типах конфликтов на рабочем месте, например, о конфликтах, которые могут включать преследование, дискриминацию, незаконную деятельность или другие вопросы, которые могут привести к судебным искам или привлечению правоохранительных органов. См. Вопросы и ответы по вопросам занятости во время внешних протестов и 6 способов подготовки кадрового персонала к проблемам на рабочем месте, возникающим в результате протестов извне.

Роль сотрудников

Хотя руководители и менеджеры несут основную ответственность за разрешение конфликтов на рабочем месте, некоторые эксперты говорят, что первые шаги к разрешению разногласий должны предпринимать сами сотрудники.

Сотрудникам, у которых есть жалобы на коллег, следует посоветовать попытаться разрешить свои разногласия напрямую с этими коллегами, прежде чем просить руководителя или менеджера вмешаться, говорит Келли Моллика, консультант Center Group, человек фирма по управлению активами в Мемфисе, штат Теннеси. Такой подход, по ее словам, может не только уменьшить количество отвлекающих факторов для менеджеров, но также может помочь сотрудникам развить свои собственные навыки разрешения конфликтов.

Разрешение конфликтов на рабочем месте не требует вмешательства сверху вниз, говорит Моллика. Менеджер, который обращается к одному сотруднику с жалобами другого, может рассматриваться как принимающий сторону. Если это происходит часто, это можно интерпретировать как предвзятость в пользу определенных сотрудников, тем самым подрывая авторитет менеджера. Более того, сотрудники не должны чрезмерно зависеть от своих менеджеров.Организациям нужны люди, которые могут самостоятельно решать повседневные проблемы, независимо мыслить, анализировать проблемы, находить решения и предпринимать шаги по их реализации. Сюда входят проблемы, связанные как с задачами, так и с людьми.

На обучение сотрудников тому, как разрешать конфликты, у менеджеров может уйти много времени, но в долгосрочной перспективе это создаст рабочую среду, в которой управление конфликтами будет рассматриваться как обязанность каждого, а не только руководителей. Ниже приведены предложения Моллики для руководителей и менеджеров:

Установите конкретные рекомендации относительно того, что сотрудники должны делать в случае конфликта.
Сообщите сотрудникам, что они должны попытаться разрешить конфликты, прежде чем обращаться за помощью к менеджеру.
Не ставьте «срочные» вопросы сотрудников на первое место в списке приоритетов. Прислушивайтесь к сотрудникам, у которых есть конфликты, и поддерживайте их, но не принимайте автоматически ответственность за их решение.
Обеспечение постоянного обучения сотрудников навыкам разрешения конфликтов. Такое обучение часто начинается с самооценки, чтобы сотрудники могли понять свои собственные стили управления конфликтами, а также плюсы и минусы использования определенного стиля.(См. Раздел «Обучение работе с конфликтами» ниже.)
Работодатели должны создать на рабочем месте культуру, в которой управление конфликтами рассматривается как основная профессиональная компетенция независимо от роли сотрудника в организации. HR-специалисты могут задавать поведенческие вопросы во время собеседований, чтобы оценить предыдущий опыт кандидата в разрешении конфликтов. Например, специалист по персоналу может попросить кандидата на работу описать случай, когда у него или нее был конфликт с коллегой, и обсудить, что случилось, что вызвало конфликт, и что кандидат сделал для его разрешения.Наблюдаемые и измеримые критерии, основанные на руководящих принципах или протоколах разрешения конфликтов, могут быть включены в должностные инструкции и обзоры эффективности. Следует признать и похвалить сотрудников, успешно решающих конфликты самостоятельно.
Сотрудникам следует постоянно напоминать о том, что при разрешении конфликтов им следует сосредоточить внимание на поведении и его последствиях, а не на личностях.
Работодатели должны помнить, что, если сотрудники не используют политику открытых дверей для информирования их о конфликтах, конфликты все еще могут иметь место.Это может означать, что сотрудники думают, что им больше не следует обсуждать конфликты со своими руководителями или руководителями. Специалисты по персоналу должны убедиться, что сотрудники знают, что HR доступен, чтобы научить их, как работать в конкретных ситуациях.
Знайте, где провести черту. Не ждите, что сотрудники решат все проблемы в одиночку; он может послать сообщение о том, что руководство готово игнорировать неуместное или потенциально незаконное поведение. Убедитесь, что сотрудники знают, что менеджеры должны быть уведомлены об определенных типах конфликтов и участвовать в них, особенно если есть признаки физического насилия, домогательств, краж, владения или использования запрещенных веществ.Никогда не следует ожидать, что неуправляемые сотрудники будут противостоять нарушениям закона или применять политику компании без ведома руководства.

См. Точка зрения: пойманный посередине.

Обучение управлению конфликтами

Чтобы ограничить или предотвратить последствия конфликта, некоторые менеджеры и специалисты по персоналу обращаются к обучению управлению конфликтами. Этот вид обучения принимает разные формы и охватывает множество тем. Это может быть обеспечено посредством однодневных семинаров, фасилитаций в малых группах и индивидуальных занятий.Специалисты по персоналу должны выбрать подход, основанный на типе конфликта на рабочем месте, который необходимо разрешить. См. Как разрешать конфликты в реальном мире.

Обучение управлению конфликтами может быть полезно для сотрудников, проявляющих пассивно-агрессивное поведение, говорят эксперты, и для сильно разгневанных сотрудников — тех, кто постоянно находится в конфликте, часто сталкивается с дисциплинарными взысканиями и вызывает жалобы со стороны коллег. Рассерженные сотрудники могут использовать ненормативную лексику на собраниях и делать язвительные замечания по электронной почте.Если они менеджеры, их сотрудники могут иметь необычно высокие показатели прогулов и текучести кадров.

Однако, если поведение сотрудников связано с причинением вреда или угрозой причинения вреда кому-либо, им может потребоваться больше помощи, чем может дать обучение. В случаях, когда сотрудник проявляет признаки страстного гнева, например, бросает стулья или стучит кулаками, работодатели должны обратиться к своей программе предотвращения насилия на рабочем месте, чтобы узнать о стратегиях предотвращения и вмешательства. Должны быть предусмотрены процедуры выявления, расследования, управления и реагирования на угрожающее поведение или эпизоды насилия, которые происходят на рабочем месте.

См. Обучение разрешению конфликтов.

Развитие прочных отношений с сотрудниками

Когда он возникает, конфликт должен быть разрешен справедливо и быстро. Тем не менее, также важно попытаться предотвратить это, то есть создать среду, в которой коррозионный конфликт вряд ли вообще возникнет. Основой такой культуры являются отношения между сотрудниками, процесс построения прочных отношений между руководителями и сотрудниками, основанных на справедливости, доверии и взаимном уважении.Создание такой рабочей среды требует времени, усилий и денег, но хороший климат отношений с сотрудниками поддерживает мотивацию, лояльность и высокую производительность сотрудников, а также побуждает их стремиться к достижению наилучших возможных результатов для своей организации. См. Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников.

HR и другие руководители организаций могут использовать следующие ингредиенты для создания прочной стратегии взаимоотношений с сотрудниками:

Интерактивное общение. Четкое и двустороннее общение может помочь укрепить доверие между сотрудниками и их руководителями.
Доверие. Отсутствие доверия между сотрудниками и руководителями может поставить под угрозу коммуникацию в одном или обоих направлениях.
Этика. Если сотрудники не воспринимают своего руководителя как человека, обладающего хорошей деловой этикой, они будут косвенно сомневаться в мотивах руководителя, что может вызвать стресс и снизить производительность.
Справедливость. Со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково при одинаковых обстоятельствах. Тем не менее, высокие результаты должны быть признаны и вознаграждены.
Сочувствие. Менеджерам необходимо быть внимательными и чуткими к чувствам своих сотрудников, а проявление сочувствия и осведомленности является центральным элементом установления доверительных отношений с сотрудниками.
Восприятие и убеждения. Восприятие может иметь важное значение в отношениях с сотрудниками.Сотрудники положительно отзываются, когда считают, что политика и практика организации справедливы, а ее сообщения правдивы. Частое и честное общение помогает обеспечить соответствие убеждений и представлений сотрудников реальности на рабочем месте.
Четкие ожидания. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никто не любит удивляться новым или противоречивым требованиям, которые могут вызвать стресс и отвлечь сотрудников от выполняемой работы.
Разрешение конфликтов. Хотя конфликты возникают в каждой организации, методы их разрешения различаются. Работодатели должны решать проблемы прямо и справедливо и быстро.

Если организация достаточно велика, чтобы поддерживать отношения с сотрудниками, это может стать положительным сигналом для сотрудников о том, какое значение работодатель придает поддержанию положительных отношений с сотрудниками. Специалистов по персоналу часто обучают разрешать конфликты на рабочем месте и решать проблемы между сотрудниками; однако специалист по взаимоотношениям с сотрудниками или омбудсмен, работающий с сотрудниками, испытывающими конфликт или другое недовольство на рабочем месте, могут устранить многие проблемы до того, как они обострятся. См. Не молчите: советы экспертов по снижению напряженности на рабочем месте и Как управлять конфликтами между поколениями на рабочем месте.

Концепция минимизации конфликтов

Не существует единой стратегии для создания благоприятного климата на рабочем месте. Ряд инструментов используется в различных комбинациях, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников и минимизировать конфликты. Однако есть несколько важных инструментов, которые специалисты по персоналу могут использовать для создания благоприятного климата на рабочем месте.

Письменные правила, политики и соглашения

Сотрудники должны понимать, как разрешать конфликты на рабочем месте. Организация сообщает о своих ожиданиях обычно с помощью справочника для сотрудников, кадровой политики, а также письменных контрактов и соглашений с определенными высокопоставленными лицами.

Письменная политика в области управления персоналом необходима для предоставления руководителям и сотрудникам указаний о том, как следует разрешать конфликты и другие вопросы. Такие политики включают любые формальные механизмы, помогающие сотрудникам разрешать разногласия, и положения, запрещающие репрессалии в отношении сотрудников, которые выражают озабоченность.

Соглашения и контракты с ключевыми руководителями призваны обеспечить общее понимание трудовых отношений. Такие контракты могут включать требование об использовании обязательного арбитража, а не потенциально более дорогостоящего судебного разбирательства, для разрешения трудовых споров.

Эффективное управление

Конфликты имеют больше шансов на быстрое и успешное управление, когда в организации есть сильная команда руководителей.Лидеры, которые допускают плохое поведение со стороны сотрудников или игнорируют хулиганов на рабочем месте, наверняка испытают испорченные отношения с сотрудниками. Эффективная управленческая команда необходима для предотвращения спада в моральном духе сотрудников и увеличения текучести кадров.

Тщательный прием на работу

Ключевой стратегией, позволяющей избежать проблем в отношениях с сотрудниками, является обеспечение того, чтобы процесс найма в организации воплощал в себе хорошие навыки проведения собеседований и процедур отбора, а также проверку перед приемом на работу, включая изучение биографических данных.

Подобно тому, как необходимый опыт и образование являются ключевыми при приеме на работу, так же важны манера поведения и стиль общения, которые могут подсказать, будет ли кандидат на работу «подходящим» для организации. Культура компании может иметь значительное влияние на то, будет ли кандидат успешным в организации. См. Хотите действительно узнать своих кандидатов? Интервью для эмоционального интеллекта.

Справедливые процессы рассмотрения жалоб

Организации должны иметь письменные политики и определения, относящиеся к механизмам разрешения споров, доступные в организации, которые обеспечивают четкое руководство для работодателя и сотрудников.Политика должна определять объем и ограничения каждого механизма и подробно описывать условия каждого метода, такие как право на участие, частота, процесс принятия решения, а также требуемые согласования и утверждения для урегулирования вопроса.

Работодатели, внедряющие систему, с помощью которой стороны могут разрешать конфликты внутри компании, создают стимулы для сотрудников, чтобы они не участвовали в дорогостоящих и трудоемких внешних судебных процессах. В организациях обычно есть несколько способов для сотрудников разрешить межличностные или организационные различия. Наличие системы рассмотрения жалоб может также улучшить моральный дух сотрудников, поскольку сотрудники считают, что у них есть возможности для разрешения конфликта. См. Не просто подавляйте конфликт — разрешите его и Вербальное айкидо выводит борьбу из противостояния.

Вот общие шаги для разрешения трудовых споров:

Политика открытых дверей. Это первый шаг. Он побуждает сотрудников встречаться со своим непосредственным руководителем для обсуждения и решения рабочих вопросов.Сотрудники должны знать, что подача жалобы не повлечет за собой негативных последствий.

Обзор менеджмента. Если подход открытых дверей не разрешает конфликт, следующим шагом будет рассмотрение проблемы на следующем более высоком уровне управления.

Экспертная оценка. Пострадавший сотрудник представляет свою сторону спора небольшой группе сотрудников и руководителей, выбранных из группы сотрудников, обученных разрешению споров. Этот метод часто бывает успешным, потому что сотрудники участвуют в принятии затрагивающих их решений. В зависимости от организации экспертная оценка может быть обязательной для обеих сторон. Если это не является обязательным и решение не устраивает сотрудника, спор может быть передан на рассмотрение в посредничество или арбитраж.

Ниже перечислены типы методов разрешения конфликтов, доступных организациям:

Упрощение формальностей. Нейтральный сотрудник в организации — часто менеджер по связям с сотрудниками — действует как посредник, не для того, чтобы судить по существу спора или вынести окончательное решение, но чтобы помочь обеим сторонам выбрать наилучший способ урегулирования спора.

Посредничество. Посредник — это нейтральная третья сторона, которая помогает конфликтующим сторонам находить инновационные решения их спора. Медиаторами могут быть внутренние сотрудники, обученные управлению конфликтами и посредничеству, или обученные внешние специалисты, у которых нет предполагаемого конфликта интересов с работодателем. Разрешение спора через посредничество должно быть добровольным.

Арбитраж. Это обычно наиболее формальный, дорогостоящий и трудоемкий метод разрешения споров.Свидетели могут быть представлены и допрошены, а арбитр выносит обязательное решение.

См. Вопросы и ответы с Даниэлем Шапиро о переговорах о не подлежащих обсуждению

Обучение менеджеров

Персонал должен гарантировать, что эффективное обучение менеджменту проводится в организации на регулярной основе. Руководители также должны знать, как выявлять проблемы и обращаться за советом к специалистам, прежде чем решать проблему. Это может обеспечить справедливое отношение к подчиненным, а также защитить работодателя от непреднамеренного столкновения с юридическими проблемами. См. Обучение разрешению конфликтов для руководителей.

HR должен обеспечить наличие у менеджеров навыков и обучения в нескольких дополнительных областях, в том числе:

Разрешение конфликтов. Руководители должны быть обучены распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения, прежде чем проблемы станут пустой тратой времени и юридическими рисками.
Организационные правила и ожидания. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и они должны знать правила и политику организации.Если менеджер не знает, как обеспечить соблюдение правил, это может привести к путанице и конфликтам.
Законы и правила. Менеджеры должны понимать основные законы и правила трудовых отношений, чтобы иметь хотя бы общее представление о правах своих сотрудников.
Профессионализм. Менеджеры, приверженные высоким стандартам профессионализма и соблюдающие строгую деловую этику, пользуются уважением сотрудников, в то время как руководители, нарушающие правила, воспринимаются скептически.Сотрудники уважают руководителей, которые стремятся делать то, что правильно, независимо от возможных последствий, и делают все возможное для них.
Связь. Способность менеджера эффективно общаться с персоналом имеет решающее значение для построения хороших отношений. Менеджеры должны быть обучены тому, как давать полные, конкретные задания; Слушай внимательно; давать конструктивную обратную связь; отвечать на предложения сотрудников; и справиться с конфликтом. Они также должны знать, как делиться информацией с сотрудниками — и какой информацией — на основе философии организации и предпочтений в отношении обмена.
Рабочие задания. Руководители должны быть обучены тому, как оценивать способности своих сотрудников и понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников, чтобы определять, какие задания целесообразны для каждого сотрудника. Сотрудники наиболее продуктивны, когда они чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Управление производительностью и обратная связь

Проверка эффективности обычно проводится не реже одного раза в год; некоторые встречаются чаще. В ходе таких проверок определяются и согласовываются цели и задачи, и менеджеры могут давать откровенные отзывы сотрудникам. Менеджеры, которые конструктивно и откровенно сообщают такую информацию сотрудникам, как правило, создают более сильные рабочие группы и поощряют лучших индивидуальных исполнителей. Без обратной связи сотрудникам остается только гадать, как у них дела и что на самом деле о них думает их руководитель, что, в свою очередь, может привести к недовольству, недопониманию и конфликтам. См. Управление производительностью сотрудников.

Справедливые процессы увольнения

Большинство судебных разбирательств на рабочем месте возникает из-за того, что люди считают, что их не воспринимают всерьез или не получили справедливого слушания. HR должен пересмотреть дисциплинарные политики и процедуры, чтобы обеспечить справедливый процесс, защищающий сотрудников от импульсивных или необдуманных реакций со стороны руководства. Сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать систему разрешения споров как справедливую и равноправную, если она позволяет им исправить проблемное поведение до того, как будет рассмотрено увольнение.Такое восприятие справедливости также может помочь свести к минимуму эмоции и отвлечение других сотрудников, когда коллега должен быть уволен.

Связь

Руководители и менеджеры должны быть хорошо осведомлены обо всех системах разрешения споров организации. Они должны знать логику каждой системы и уметь объяснять, как каждая работает на практике. Решение специалиста по персоналу о том, как сообщить подробности системы разрешения споров сотрудникам, будет зависеть от культуры организации и различных типов средств массовой информации, которые доступны и наиболее эффективны для сотрудников.Такие средства массовой информации могут включать обучение, собрания персонала, руководства по политике и процедурам, интранет организации, электронную почту, информационные бюллетени, листовки, учебные материалы для новых сотрудников и индивидуальные письма сотрудникам. Отдел кадров должен регулярно напоминать менеджерам и начальникам о важности раннего разрешения конфликтов и о доступных им вариантах решения таких вопросов.

Метрики и отчетность

Эксперты предлагают пять показателей взаимоотношений с сотрудниками, которые HR следует рассмотреть для мониторинга:

Количество жалоб за определенный период — месяц, квартал или год — с использованием постоянной меры, такой как количество жалоб на 100 или 1000 сотрудники.Затем эту информацию можно просмотреть в зависимости от менеджера, отдела, региона или учреждения.
Стоимость рассмотрения жалоб путем расчета времени, затраченного менеджерами, специалистами по персоналу и юрисконсульта на расследование и разрешение жалоб, стоимости потери производительности и судебных расходов.
Коренные причины жалоб, такие как ошибки руководителя, нечеткие политики и процедуры, отсутствие управленческой подготовки и неправильные решения о приеме на работу.
Среднее время закрытия — аналогично показателю времени заполнения, используемому при наборе персонала. Это показатель эффективности процесса разрешения жалоб. Он основан на том, сколько дней требуется для решения проблемы со дня, когда она была определена как проблема.
Рентабельность инвестиций (ROI), чтобы определить, сколько денег программа взаимоотношений с сотрудниками сэкономила организации. Например, можно отслеживать доход на сотрудника и прибыль на сотрудника, чтобы увидеть, повлияла ли реализация эффективного процесса разрешения жалоб.

Шаблоны и инструменты

Образцы

Процедуры разрешения проблем и экспертной оценки

Политика разрешения конфликтов

Правила и шаги разрешения конфликтов

Отчет об инциденте

Соглашение: Соглашение о медиации и арбитраже

Образец меморандума с рекомендациями ADR

Процедура рассмотрения жалоб: не из Союза

SHRMS Ресурсы магазина

Разрешение конфликтов

Сноска

1 Сертифицированный институт персонала и развития. (2015). Попадание под кожу конфликта на рабочем месте: отслеживание опыта сотрудников. Получено с http://www.cipd.co.uk/binaries/getting-under-skin-workplace-conflict_2015-tracing-experiences-employees.pdfn

10.4 Управление конфликтами | Организационное поведение

Цели обучения

Узнайте о различных способах управления конфликтами.
Определите свой собственный стиль общения.
Научитесь при необходимости стимулировать конфликт.

Есть несколько различных способов управления организационным конфликтом, которые описаны в этом разделе. Управление конфликтом означает эффективное разрешение разногласий.

Способы управления конфликтом

Изменить структуру

Когда структура является причиной дисфункционального конфликта, структурные изменения могут быть решением для разрешения конфликта. Рассмотрим эту ситуацию. Ванесса, ведущий инженер, отвечающий за разработку новых продуктов, представила свой список компонентов Тому, начальнику отдела закупок, для закупки. Том, как обычно, отказался от двух ключевых компонентов, отказавшись от расходов на покупку. Ванесса в ярости и говорит: «Каждый раз, когда я прошу вас купить новую деталь, вы боретесь со мной по этому поводу. Почему ты никогда не можешь доверять моему суждению и соблюдать мою просьбу? »

Том возражает: «Вы всегда выбираете новейшие, передовые детали — их сложно найти, и их дорого купить. Я должен снижать расходы, а ваши запросы всегда разбивают мой бюджет «.

«Но когда вы не заказываете детали, необходимые для нового продукта, вы откладываете выполнение всего проекта», — говорит Ванесса.

Шэрон, вице-президент бизнес-подразделения, предлагает структурное решение, заявляя: «С этого момента вы оба будете оцениваться по общей стоимости и общей производительности продукта. Вам необходимо работать вместе, чтобы снизить затраты на компоненты, а в дальнейшем минимизировать проблемы с качеством ». Если конфликт происходит на межгрупповом уровне, например, между двумя отделами, структурным решением могло бы стать подчинение этих двух отделов одному и тому же руководителю, который мог бы согласовать свои ранее несовместимые цели.

Изменить состав команды

Если конфликт возник между членами команды, самым простым решением может быть изменение состава команды, разделение личностей, которые были в разногласиях. В случаях, когда конфликт объясняется очень разными стилями, ценностями и предпочтениями небольшого числа членов, замена некоторых из этих членов может решить проблему. Если это невозможно из-за того, что в команде необходимы навыки каждого, а запасных нет, подумайте о физическом решении.Исследования показали, что когда известные антагонисты располагаются прямо напротив друг друга, конфликт увеличивается. Однако когда они сидят бок о бок, конфликт имеет тенденцию к уменьшению.

Создание общей противодействующей силы

Групповой конфликт внутри организации можно смягчить, сосредоточив внимание на общем противнике, таком как конкуренция. Например, две группы программного обеспечения могут соперничать друг с другом за маркетинговые доллары, каждая из которых хочет максимизировать рекламные деньги, выделяемые на их продукт. Но, сосредоточив внимание на компании-конкуренте, группы могут решить работать вместе для повышения эффективности маркетинга для компании в целом. «Врагом» не обязательно должна быть другая компания — это может быть концепция, такая как рецессия, которая объединяет ранее враждующие подразделения для сохранения рабочих мест во время экономического спада.

Учитывать правило большинства

Иногда групповой конфликт можно разрешить с помощью правила большинства. То есть участники группы голосуют, и идея, получившая наибольшее количество голосов, оказывается реализованной.Подход на основе правила большинства может работать, если участники считают процедуру справедливой. Важно помнить, что эта стратегия станет неэффективной, если использовать ее неоднократно, когда одни и те же участники обычно выигрывают. К тому же подход следует использовать экономно. Он должен следовать за здоровым обсуждением проблем и спорных моментов, а не заменять это обсуждение.

Решение проблем

Решение проблем — это общий подход к разрешению конфликтов. В режиме решения проблем отдельным лицам или группам в конфликте предлагается сосредоточиться на проблеме, а не друг на друге, и выявить первопричину проблемы.Такой подход признает редкость того, что одна сторона полностью права, а другая полностью ошибается.

Стили разрешения конфликтов

Люди по-разному справляются с конфликтами. Существует пять общих стилей разрешения конфликтов. Эти стили можно сопоставить с сеткой, которая показывает разную степень сотрудничества и уверенности в каждом стиле. Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Рисунок 10.6 Стили обработки конфликтов

Избегание

Стиль избегания — отказ от сотрудничества и непреклонный.Люди, демонстрирующие этот стиль, стремятся вообще избежать конфликта, отрицая его наличие. Они склонны откладывать любые решения, в которых может возникнуть конфликт. Люди, использующие этот стиль, могут сказать такие вещи, как: «Меня не волнует, решим ли мы это» или «Я не думаю, что есть какая-то проблема. Я прекрасно себя чувствую ». Для некоторых людей избегание конфликтов может быть привычным из-за таких черт личности, как потребность в принадлежности. В то время как предотвращение конфликта не может быть серьезной проблемой, если рассматриваемая проблема тривиальна, она становится проблемой, когда люди избегают столкновения с важными проблемами из-за неприязни к конфликту или кажущейся неспособности справиться с реакцией другой стороны.

Жилье

Комфортный стиль — готовность к сотрудничеству и сдержанность. В этом стиле человек уступает тому, чего хочет другая сторона, даже если это означает отказ от личных целей. Люди, использующие этот стиль, могут бояться высказаться за себя или могут придавать больше значения отношениям, полагая, что несогласие с идеей может навредить другому человеку. Они будут говорить такие вещи, как: «Давайте сделаем это по-вашему» или «Если это важно для вас, я могу согласиться с этим».«Приспособление может быть эффективной стратегией, если рассматриваемый вопрос важнее для других, чем для вас самих. Однако, если человек постоянно использует этот стиль, он может начать понимать, что его личные интересы и благополучие игнорируются.

Компромисс

Компромиссный стиль — это стиль компромисса, в котором люди имеют некоторое желание выразить свои собственные опасения и добиться своего, но при этом уважают цели другого человека. Сторонник компромисса может сказать такие вещи, как: «Возможно, мне следует пересмотреть свою первоначальную позицию» или «Может быть, мы оба можем согласиться немного уступить».«В поисках компромисса каждый жертвует чем-то ценным для себя. Например, в 2005 году роскошный отель Lanesborough в Лондоне рекламировал неправильные ночные тарифы на 35 фунтов стерлингов вместо 350 фунтов стерлингов. Когда отель получил большое количество онлайн-бронирований по этой ставке, первой реакцией было настаивать на том, чтобы клиенты отменили свои бронирования и бронировали по правильной цене. Ситуация должна была привести к кризису в отношениях с общественностью. В результате они согласились забронировать номера по объявленной цене максимум на три ночи, тем самым ограничив ущерб для прибыли отеля, а также его репутации.

Соревнование

Люди, демонстрирующие конкурирующий стиль, хотят достичь своей цели или добиться принятия своего решения независимо от того, что говорят или как они себя чувствуют. Они больше заинтересованы в достижении желаемого результата, а не в том, чтобы другая сторона была довольна, и они настаивают на сделке, в которой они заинтересованы. Конкуренция может привести к плохим отношениям с другими, если кто-то всегда стремится максимизировать свои собственные результаты за счет благополучия других. Этот подход может быть эффективным, если у кого-то есть серьезные моральные возражения против альтернатив или если альтернативы, против которых он выступает, неэтичны или вредны.

Сотрудничество

Стиль сотрудничества основан на напористости и сотрудничестве. Это стратегия, которую следует использовать для достижения наилучшего исхода конфликта — обе стороны отстаивают свою позицию, подтверждая ее фактами и обоснованием, при этом внимательно выслушивая другую сторону. Цель состоит в том, чтобы найти беспроигрышное решение проблемы, в котором обе стороны получают то, что хотят. Они будут оспаривать очки, но не друг друга. Они будут делать упор на решении проблем и интеграции целей друг друга.Например, у сотрудника, желающего пройти программу MBA, может возникнуть конфликт с руководством, когда он хочет сократить свое рабочее время. Вместо того чтобы занимать противоположные позиции, на которых сотрудник отстаивает свою потребность в достижении карьерных целей, в то время как менеджер подчеркивает потребность компании в сотруднике, обе стороны могут рассмотреть альтернативы для поиска комплексного решения. В конце концов, сотрудник может решить продолжить обучение, посещая онлайн-классы, и компания может понять, что оплата обучения сотрудника является стоящим вложением.Это может быть беспроигрышным решением проблемы, когда никто не отказывается от того, что лично важно, и каждая сторона получает что-то от обмена.

Какой стиль лучше?

Как и в большинстве случаев организационного поведения, не существует единого «правильного способа» разрешения конфликтов. В большинстве случаев это будет зависеть от ситуации. Тем не менее, коллаборативный стиль потенциально может быть очень эффективным во многих различных ситуациях.

Мы знаем, что у большинства людей есть доминирующий стиль, который они склонны использовать чаще всего.Подумайте о своем друге, который всегда ищет ссоры, или о своем коллеге, который всегда отступает от разногласий. Успешные люди умеют подбирать свой стиль в зависимости от ситуации. Бывают случаи, когда избегание конфликта может быть отличным выбором. Например, если водитель подрезает вас в пробке, игнорирование этого и продолжение дня — хорошая альтернатива «дорожной ярости». Однако, если коллега продолжает утверждать, что владеет вашими идеями, возможно, настало время для конфронтации. Продолжение такого интеллектуального плагиата может оказаться более разрушительным для вашей карьеры, чем противостояние отдельному человеку.Исследования также показывают, что, когда дело доходит до разрешения конфликта, менеджеры предпочитают принуждение, в то время как их подчиненные с большей вероятностью будут избегать, приспосабливаться или идти на компромисс. Также вероятно, что люди будут реагировать так же, как и человек, вовлеченный в конфликт. Например, если один человек применяет принуждение, другие, вероятно, также ответят тактикой принуждения.

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов по поводу идей?

Частью эффективного управления конфликтами является знание того, когда необходима соответствующая стимуляция.Многие люди думают, что конфликт по своей сути плохой — что он подрывает цели или показывает, что группа или собрание не работают гладко. На самом деле, отсутствие конфликта может означать, что люди заставляют себя замолчать и придерживаются своего мнения. Реальность такова, что во время содержательных групповых дискуссий обычно существуют разные мнения о наилучшем образе действий. Если люди подавляют свое мнение, конечный результат может быть не лучшим решением. Во время здоровых дебатов люди указывают на трудности или слабые места в предлагаемой альтернативе и могут вместе работать над их решением.Ключ к сохранению разногласий — это сосредоточить обсуждение на задаче, а не на личностях. Например, такой комментарий, как «Идеи Джека никогда раньше не работали. Я сомневаюсь, что его нынешняя идея будет лучше »неконструктивна. Вместо этого используйте комментарий типа «На этом этапе производства используется обезжириватель, который считается опасным материалом. Можно ли придумать альтернативный обезжириватель, который не токсичен? » продуктивнее. Это ставит перед группой задачу улучшить существующую идею.

Традиционно Hewlett-Packard Development Company LP была известна как «хорошая» организация.На протяжении всей своей истории HP считала себя научной организацией, и ее культура ценила командную работу и уважение. Но со временем в HP поняли, что можно «быть до смерти добрым». Фактически, в 1990-х годах HP было трудно сотрудничать с другими организациями из-за их культурных различий. Во время ролевых игр, созданных, чтобы помочь менеджерам HP быть более динамичными, инструкторам пришлось изменить несколько ролевых игр, потому что участники просто говорили: «В HP такого никогда не случится» при малейшем конфликте.Все это, вероятно, сыграло свою роль в дискомфорте, который многие испытывали в связи со стилем Карли Фиорины как генерального директора и слиянием, которое она организовала с Compaq Computer Corporation, в результате чего совет директоров уволил Фиорину. С другой стороны, никто больше не называет HP «слишком милым».

OB Toolbox: как стимулировать конфликт?

Поощряйте людей поднимать вопросы и не соглашаться с вами или существующим положением вещей, не опасаясь репрессий . Проблема, скрывающаяся под поверхностью, когда она обнаружена на открытом воздухе, может оказаться незначительной проблемой, которую можно легко решить и решить.
Назначьте адвоката дьявола для стимулирования альтернативных точек зрения . Если бизнес-подразделение застаивается, приглашайте новых людей, чтобы «встряхнуть».
Создайте соревнование между командами, предлагая бонус команде, которая предложит лучшее решение проблемы . Например, пусть две группы разработки продукта соревнуются в разработке нового продукта. Или наградите команду, у которой меньше всего жалоб клиентов или у которой самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов.
Внести некоторую двусмысленность в процесс . Когда люди могут свободно придумывать свои собственные идеи о том, как выполнить задачу, результат может быть неожиданным, и это позволяет на пути к более здоровым разногласиям.

Key Takeaway

Методы управления конфликтами включают изменение организационных структур для предотвращения встроенного конфликта, смену членов команды, создание общего «врага», использование правил большинства и решение проблем. Стили управления конфликтом включают в себя приспособление к другим, избегание конфликта, сотрудничество, конкуренцию и компромисс.Люди склонны иметь доминирующий стиль. Иногда имеет смысл создать конфликт из-за идей, если их не существует.

Упражнения

Перечислите три способа уменьшить конфликтную ситуацию. Каковы плюсы и минусы каждого из этих подходов?
Вы справляетесь с конфликтом с друзьями и семьей иначе, чем на работе? Если да, то почему?
Каков ваш обычный стиль разрешения конфликтов на работе? Считаете ли вы это эффективным или неэффективным?
Опишите ситуацию, в которой недостаток конфликта может стать проблемой.

Пять шагов к разрешению конфликтов

25 июля 2019 г.

Персонал AMA

Определение разрешения конфликтов — это решение вопроса или проблемы между двумя или более людьми, но есть ли правильный способ разрешения конфликта? Каковы последствия плохого управления конфликтами? Разногласия на рабочем месте неизбежны, поскольку у сотрудников разные личности, цели и мнения.

Управление конфликтами — один из основных учебных курсов, которые мы предлагаем для менеджеров и руководителей.Умение эффективно разрешать споры — это необходимый навык для любого руководящего работника и ключ к тому, чтобы он не мешал профессиональному росту сотрудников. Вот пятиступенчатый процесс разрешения конфликта.

Шаг 1: Определите источник конфликта.

Чем больше у вас информации о причине проблемы, тем легче вы сможете помочь ее решить. Чтобы получить необходимую информацию, задайте серию вопросов, чтобы определить причину, например: «Когда вы были расстроены?» «Вы видите связь между этим и этим инцидентом?» «Как начался этот инцидент?»

Как менеджер или руководитель, вы должны дать обеим сторонам возможность поделиться своей точкой зрения.Это позволит вам лучше понять ситуацию, а также продемонстрирует вашу беспристрастность. Слушая каждого участника спора, говорите «Понятно» или «Ага», чтобы подтвердить информацию и побудить их продолжать открываться вам.

Шаг 2: Посмотрите за пределы инцидента.

Часто не ситуация, а точка зрения на ситуацию вызывает разжигание гнева и, в конечном итоге, приводит к спичке с криками или другим видимым и разрушительным результатам.

Источником конфликта может быть небольшая проблема, которая произошла за несколько месяцев до этого, но уровень стресса вырос до такой степени, что обе стороны начали атаковать друг друга лично вместо того, чтобы решать настоящую проблему.В тишине своего офиса вы можете заставить их взглянуть за пределы инициирующего инцидента, чтобы увидеть настоящую причину. И снова вам помогут вопросы, например: «Как вы думаете, что здесь произошло?» или «Как вы думаете, когда впервые между вами возникла проблема?

Шаг 3: Запросить решение.

После ознакомления с точкой зрения каждой стороны, следующий шаг — заставить их определить, как можно изменить ситуацию. Опять же, задавайте вопросы сторонам, чтобы узнать их идеи: «Как вы можете улучшить отношения между вами?» Как посредник, вы должны быть активным слушателем, осведомленным обо всех словесных нюансах, а также хорошо разбираться в языке тела.

Вы хотите, чтобы участники спора перестали ссориться и начали сотрудничать, а это значит, что в ходе обсуждения необходимо увести обсуждение от указаний пальцем на пути разрешения конфликта.

Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба спорщика.

Вы прислушиваетесь к наиболее приемлемому плану действий. Указывайте на достоинства различных идей не только с точки зрения друг друга, но и с точки зрения преимуществ для организации. Например, вы можете предположить необходимость более тесного сотрудничества и взаимодействия для эффективного решения командных вопросов и проблем отдела.

Шаг 5: Согласие.

Посреднику необходимо заставить обе стороны обменяться рукопожатием и принять одну из альтернатив, указанных в Шаге 4. Цель состоит в том, чтобы достичь соглашения путем переговоров. Некоторые посредники доходят до заключения контракта, в котором указываются действия и сроки. Тем не менее, может быть достаточно встретиться с людьми и попросить их ответить на следующие вопросы: «Какие планы действий вы оба разработаете, чтобы предотвратить возникновение конфликтов в будущем?» и «Что вы будете делать, если в будущем возникнут проблемы?

Этот процесс посредничества работает как между группами, так и отдельными людьми.

Связанные курсы, семинары и практикумы AMA

AMA предлагает лучшие в отрасли курсы по актуальным бизнес-темам. Заинтересованы в улучшении своих навыков разрешения конфликтов? Попробуйте один из следующих курсов:

Или просмотрите нашу категорию коммуникативных навыков.

Об авторе (ах)

Американская ассоциация менеджеров — мировой лидер в области профессионального развития, совершенствуя навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение через действие» — с возможностями постоянного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути.AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного спектра продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.

11.2 Управление конфликтами — Организационное поведение

Опишите, почему необходимо изучать разрешение конфликтов, «важные разговоры» и другие важные способы коммуникации в организациях.

В тот момент, когда на шоссе выехали два автомобиля, возникла опасность аварии.Это верно не только для сети открытых дорог, но и для организации, где всего два сотрудника могут так же легко «разбиться» в каком-то конфликте.

Независимо от размера бизнеса, конфликт будет естественной частью его существования. Итак, естественно, нам нужно понимать, как анализировать конфликт и управлять им, и быть готовыми к тем разговорам, которые приводят к разрешению конфликта. В противном случае конфликт может привести к тупиковой ситуации, которая подавит цель организации.

Результаты обучения

Определить конфликт
Различать типы конфликтов
Определите стадии процесса конфликта
Обсудите уместное использование различных стилей управления конфликтами
Определите организационные источники конфликта

Что такое конфликт?

Слово «конфликт» обычно порождает образы гнева, борьбы и других уродливых мыслей, которые оставляют людей в синяках и избиениях. Конфликты на рабочем месте не редкость, и не всегда хорошо.Но и это не всегда плохо. Давайте немного поговорим о том, что такое конфликт и как мы к нему относимся.

Конфликт — это восприятие, то есть он действительно существует только в том случае, если он признан сторонами, которые его переживают. Если Тереза и Хайтор горячо обсуждают путь, по которому компания должна пойти, чтобы привлечь больше клиентов, но они спокойно уходят от разногласий и либо не думают снова о проблеме, либо думают, что проблема решена, тогда конфликта нет.Если Тереза и Эйтор уходят, чувствуя, что их идеи не были услышаны другим, что они ошибаются, что другой должен прийти к более выгодной точке зрения. . . тогда существует конфликт.

Положение Терезы и Хайтора можно рассматривать как соперничество, а не как конфликт. Некоторые люди используют термин «конкуренция» и «конфликт» как синонимы; однако, хотя термины похожи, они не совсем синонимы. Конкуренция — это соперничество между двумя группами или двумя людьми за результат, к которому они оба стремятся.В соревновании есть победитель и проигравший. Тереза может захотеть привлечь больше клиентов с помощью прямой почтовой рассылки, а Эйтор, возможно, будет поддерживать телевизионную кампанию. Они могут конкурировать за ограниченный объем маркетингового бюджета, и если идея Хайтора будет вознаграждена, то он станет победителем конкурса. Тереза проиграла. Они могут пожать руку постфактум, пожать плечами и продолжить соревнования в другой день.

Конфликт — это когда два человека или группы не соглашаются друг с другом, и эти разногласия вызывают трения.Одна сторона должна чувствовать, что точка зрения другой отрицательно повлияет на конечный результат. Тереза может сильно относиться к кампаниям прямой почтовой рассылки, потому что она провела несколько с отличными результатами. Хайтор может подумать, что телевидение — лучший выход, потому что никто больше не читает свою почту — его просто выбрасывают! Каждому из них может казаться, что подход другого является пустой тратой маркетингового бюджета и что компания не получит от этого выгоды. Тереза вмешается и помешает Эйтору достичь своей цели в телевизионной рекламе, и Эйтор сделает то же самое с Терезой.

Конфликт может иметь разрушительные последствия для команды и организации. К недостаткам можно отнести:

Команды теряют внимание к общим целям
Победа затмевает любые другие цели группы
Суждение искажается
Отсутствует сотрудничество
У теряющих участников отсутствует мотивация для продолжения участия

Но при правильном управлении конфликт может быть здоровым и пробуждать творческий потенциал, поскольку стороны пытаются прийти к консенсусу. Некоторые из преимуществ конфликта включают:

Высокая энергия
Фокус задачи
Сплоченность внутри группы
Обсуждение вопросов

На протяжении многих лет было много конфликтов по поводу того, как воспринимать конфликт на рабочем месте.Так же, как наша концепция команд, наши концепции управления людьми и их мотивации, наши представления о стрессе на рабочем месте изменились по мере того, как мы узнали.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13700

Традиционный вид

В начале нашего исследования менеджмента конфликт рассматривался как дисфункциональный результат, результат плохого общения и отсутствия доверия между коллегами. Конфликт ассоциировался с такими словами, как насилие и разрушение, и людей поощряли избегать его любой ценой.

Так было вплоть до 1940-х годов, и, если подумать, это согласуется с тем, что, как мы думали, мы знали о том, что мотивировало людей, как они работали вместе, а также о структуре и контроле, которые, как мы думали, нам необходимы для обеспечить производительность. Поскольку мы считали все конфликты серьезными, мы стремились их искоренить, обычно обращаясь к лицу, вызвавшему их. После обращения группа и организация снова станут более продуктивными.

Многие из нас до сих пор придерживаются традиционной точки зрения — конфликт — это плохо, и нам нужно от него избавляться, — хотя сегодняшние свидетельства говорят нам, что это не так.

Взгляд на человеческие отношения

С конца 1940-х годов наши исследования организационного поведения показали, что конфликты не так уж и плохи. Мы стали рассматривать это как естественное явление в группах, командах и организациях. Точка зрения человеческих отношений предполагала, что, поскольку конфликт неизбежен, мы должны научиться принимать его.

Но они только начинали понимать, с этой точки зрения, что конфликт может улучшить работу группы. Эти взгляды доминировали в теории конфликта с конца 1940-х до середины 1970-х годов.

Взгляд интеракционистов

В интеракционистском взгляде на конфликт мы перешли от признания существования конфликта и его разрешения к пониманию того, что рабочая группа, которая была полностью гармоничной и сотрудничающей, склонна становиться статичной и не реагировать на потребности в изменениях и инновациях. Таким образом, эта точка зрения побуждала менеджеров поддерживать минимальный уровень конфликта, уровень, достаточный для сохранения творчества группы и ее движения вперед.

Интеракционистская точка зрения актуальна и сегодня, поэтому мы будем придерживаться этой точки зрения при обсуждении конфликтов.Мы знаем, что любой конфликт бывает и хорош, и плох, уместен и неуместен, и то, как мы оцениваем конфликт, будет зависеть от типа конфликта. Далее мы обсудим типы конфликтов.

Типы конфликтов

В литературе начинающие писатели узнают, что в литературе возникает множество различных конфликтов. Один может увидеть сюжет, описывающий сценарий «человек против человека», а другой — «человек против природы». Изучая конфликты на рабочем месте, можно увидеть, что существует четыре основных типа, и они не сильно отличаются от тех конфликтов, которые вы узнали из литературы для первокурсников, за исключением того, что все они связаны с конфликтами между людьми.Их:

Внутриличное
Межличностный
Внутригруппа
Интергрупп

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт — это конфликт, переживаемый отдельным человеком, когда его или ее собственные цели, ценности или роли расходятся. Юрист может столкнуться с конфликтом ценностей, когда он представляет обвиняемого, виновного в предъявленных ему обвинениях. Работник, чьей целью является получение степени MBA, может столкнуться с внутриличностным конфликтом, когда ему предложат должность, требующую перевода в другое состояние.Или это может быть ролевой конфликт, когда работнику придется выбирать между ужином с клиентами или ужином с семьей.

Межличностный конфликт

Как вы могли догадаться, межличностный конфликт — это конфликт из-за различий в целях, ценностях и стилях между двумя или более людьми, которые должны взаимодействовать. Поскольку этот тип конфликта возникает между людьми, конфликты могут стать очень личными.

Джобс против Скалли

Apple — глобальный бренд; Фактически, его охват настолько распространен, что вы, скорее всего, находитесь в одной комнате с хотя бы одним продуктом Apple.Однако не всегда он был таким сильным соперником на рынке.

Когда продажи MacIntosh не оправдали ожиданий во время сезона праздничных покупок 1984 года, тогдашний генеральный директор Apple Джон Скалли потребовал, чтобы Стив Джобс был освобожден от должности вице-президента отдела MacIntosh. Подсказка межличностного конфликта. Поскольку Стив Джобс по-прежнему был председателем совета директоров Apple, Скалли хотел, чтобы Джобс представлял Apple во внешнем мире без какого-либо влияния на внутренний бизнес. Стив Джобс узнал об этом и попытался склонить доску в свою пользу.Правление положило конец конфликту, когда оно проголосовало за план Скалли. В итоге Джобс ушел из компании, заявив, что назначение Скалли на должность генерального директора было худшей ошибкой, которую он когда-либо совершал.

Тем не менее, Джобс основал компанию NeXT (компания по разработке компьютерных платформ), и когда в 1997 году произошло слияние NeXT и Apple, Джобс вернул контроль над Apple в качестве ее генерального директора, где оставался до ухода в отставку в 2011 году из-за проблем со здоровьем. Стив Джобс в значительной степени отвечал за возрождение Apple и превращение ее в одну из «большой четверки» технологий наряду с Google, Amazon и Facebook.

Внутригрупповой конфликт

Внутригрупповой конфликт — это конфликт внутри группы или команды, при котором участники конфликтуют из-за целей или процедур. Например, совет директоров может захотеть пойти на риск и запустить набор продуктов от имени своей организации, несмотря на несовпадающие мнения нескольких членов. Между ними возникает внутригрупповой конфликт, поскольку они спорят о плюсах и минусах подобного риска.

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт — это конфликт между группами внутри и вне организации, которые расходятся во мнениях по различным вопросам.Конфликт также может возникать между двумя группами внутри одной организации, и это также будет считаться межгрупповым конфликтом.

В рамках этих типов конфликтов можно столкнуться с горизонтальным конфликтом, который является конфликтом с другими людьми, находящимися на том же уровне, что и вы, или вертикальным конфликтом, который представляет собой конфликт с руководителем или подчиненным.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13701

Создание хороших конфликтов — трудная работа, и ее не всегда удается сделать правильно.Но организации, которые не поощряют инакомыслие, в современном мире не просуществуют долго. Сегодня компании изо всех сил стараются проводить встречи, на которых могут возникать разногласия, награждают людей, которые достаточно отважны, чтобы высказывать альтернативные точки зрения, и даже дают сотрудникам время для оценки и критики руководства.

Конфликтный процесс

Процесс конфликта, то есть процесс возникновения конфликта, можно разделить на пять этапов. Эти этапы:

Возможное противодействие или несовместимость
Познание и персонализация
Намерения
Поведение
Результаты

Возможная оппозиция или несовместимость

Первым этапом конфликтного процесса является наличие условий, позволяющих возникнуть конфликту.Наличие этих условий не обязательно гарантирует возникновение конфликта. Но если конфликт действительно возникает, скорее всего, он из-за проблем, связанных с общением, структурой или личными переменными.

Связь. Конфликт может возникнуть из-за семантических проблем, недопонимания или шума в канале связи, который не был прояснен. Например, ваш новый менеджер Стив руководит проектом, а вы — в команде. Стив нечетко говорит о целях команды, и когда вы приступаете к работе над своей частью проекта, Стив появляется на полпути и говорит вам, что вы делаете это неправильно.Это конфликт, вызванный общением.
Строение. Конфликт может возникнуть из-за структуры группы людей, которые должны работать вместе. Например, предположим, что вы продаете автомобили, и ваш коллега должен утвердить кредит всех людей, которые покупают у вас автомобиль. Если ваш коллега не одобряет ваших клиентов, значит, он стоит между вами и вашей комиссией, вашей хорошей оценкой эффективности и вашей зарплатой. Это структура, которая вызывает конфликты.
Персональные переменные. Конфликт может возникнуть, если два человека, которые работают вместе, просто не заботятся друг о друге. Возможно, вы работаете с мужчиной и считаете его ненадежным. Комментарии, которые он делал, то, как он смеется, то, как он говорит о своей жене и семье, — все это вас не вредит. Это личная переменная, созревшая, чтобы вызвать конфликт.

Познание и персонализация

В последнем разделе мы говорили о том, что конфликт существует только в том случае, если он воспринимается как существующий.Если установлено, что существует потенциальное противостояние или несовместимость, и обе стороны это чувствуют, то конфликт развивается.

Если у Джоан и ее нового менеджера Митча возникнут разногласия, они могут почувствовать это, но не будут затронуты им лично. Возможно, Джоан не беспокоит разногласие. Эта стадия завершается только тогда, когда обе стороны понимают, что назревает конфликт, и воспринимают его как нечто, что влияет на них.

Намерения

Намерения возникают между восприятием и эмоциями людей и помогают тем, кто вовлечен в потенциальный конфликт, принять решение действовать определенным образом.

Чтобы определить, как реагировать на утверждение или действие, необходимо вывести, что имел в виду другой человек. Многие конфликты обостряются из-за того, что одна сторона выводит неправильные намерения от другого человека. Есть пять различных способов реагирования на заявления или действия другой стороны.

Конкурирующие. Одна сторона стремится удовлетворить свои интересы независимо от влияния на другую сторону.
Сотрудничаем. Одна или обе стороны желают полностью удовлетворить интересы всех сторон, вовлеченных в конфликт.
Избегать. Одна сторона выходит из конфликта или подавляет конфликт после его признания.
Жилой. Одна сторона стремится умиротворить оппонента после признания потенциального конфликта.
Компромат. Каждая сторона конфликта стремится чем-то уступить для разрешения конфликта.

Мы поговорим об этом немного подробнее в следующем разделе, когда будем использовать эти стили для управления конфликтами.

Поведение

Поведение — это этап, на котором конфликт становится очевидным, поскольку он включает в себя заявления, действия и реакции сторон, вовлеченных в конфликт.Такое поведение может быть явными попытками заставить другую сторону раскрыть намерения, но у них есть качество стимула, которое отделяет их от стадии фактического намерения.

Поведение — это актуальный динамический процесс взаимодействия. Возможно, Сторона А требует от Стороны Б, Сторона Б возражает, Сторона А угрожает и так далее. Интенсивность поведения падает по континууму, ориентированному на конфликт. Если интенсивность низкая, конфликт может быть просто незначительным недоразумением, а если интенсивность высока, конфликт может быть попыткой нанести вред или даже уничтожить другую сторону.

Результатов

Исход конфликта может быть функциональным или дисфункциональным:

Функциональные результаты возникают, когда конфликт носит конструктивный характер. Трудно вспомнить времена, когда люди не соглашаются и спорят, и результат получается каким-то хорошим. Но подумайте на мгновение о конфликте как о противоядии от группового мышления. Если члены группы хотят консенсуса, они обязаны согласиться, прежде чем будут рассмотрены все жизнеспособные альтернативы. Конфликт мешает этому случиться. Группа может быть близка к тому, чтобы договориться о чем-то, и один из участников высказывается, отстаивая другую точку зрения.Возникший конфликт может дать положительный результат.
Дисфункциональные исходы обычно более известны и понятны. Неконтролируемая оппозиция порождает недовольство, которое ведет к разрыву связей и, в конечном итоге, к роспуску группы. Организации приходят к окончательной гибели чаще, чем вы думаете, в результате дисфункционального конфликта. Люди, которые ненавидят друг друга и не ладят, не могут принимать решения, чтобы хорошо управлять компанией.

Практический вопрос

https: // оценки.lumenlearning.com/assessments/13702

Урегулирование конфликтов в современном деловом мире просто необходимо. Далее мы посмотрим, как это делается.

Стили управления конфликтами

Мы говорили ранее о стадии конфликта «намерений», когда обсуждали, как конфликт развивается. На этапе намерений обсуждается, как каждый участник конфликта интерпретирует заявления и действия другого участника конфликта, а затем реакцию, которую они дают. Эти реакции являются основой для управления конфликтом.

Управляете ли вы конфликтом двух подчиненных или вовлечены в разгар своего собственного конфликта, вы делаете выбор, как управлять конфликтом, взвешивая важность цели и важность отношений в вопросах.

Рисунок 1. Пять основных стилей управления конфликтами

Каждый человек привносит в группу свой собственный врожденный стиль управления конфликтами. Все они в порядке или все неправильно? Давайте еще раз посмотрим на ситуацию Терезы и Хайтора: им поручено привлекать новых клиентов в свой бизнес.Тереза хочет использовать прямую почтовую рассылку, чтобы привлечь внимание к предложениям своей компании, а Heitor хочет продолжить дорогостоящую рекламную кампанию на телевидении. Тереза думает, что Хайтор тратит деньги зря, распространяя послание для нецелевой аудитории зрителей, а Хайтор думает, что Тереза тратит деньги, рассылая что-то, что будет выброшено в мусорное ведро.

Стиль избегания разрешения конфликтов — это стиль, при котором один мало заботится о своей конечной цели , а мало заботится о своих отношениях с другим.В этой ситуации Хайтор может избегать любых разговоров с Терезой, не желая начинать ссоры. Он просто не такой парень. Но ни его идея, ни ее идея не претворяются в жизнь, и компания не достигает своих целей. Конфликт никуда не делся, и работа просто не выполняется.

Приспосабливающийся стиль разрешения конфликтов — это когда одна сторона сосредотачивается на потребностях другой, а не на важности цели. Если бы Хайтор был одним из тех, кто придерживался такого стиля, он мог бы смотреть на Терезу как на ценного командного игрока, которому действительно нужен перерыв после пары тяжелых месяцев.Не задумываясь о цели и результатах, которых ожидает компания, он говорит Терезе продолжить программу прямой почтовой рассылки.

Конкурирующий стиль разрешения конфликта определяется тем, что одна сторона продвигается вперед со своей миссией и целями, не заботясь о другой стороне в конфликте. Если бы Тереза приняла конкурирующий стиль разрешения конфликтов, она могла бы продвинуться вперед с планом использования прямой почтовой рассылки и игнорировать все, что связано с предложением Хейтора. Она рассказывала о своей идее их боссу, воплощала в жизнь все возражения Хайтора и сразу же игнорировала их.Как вы могли догадаться, такой подход может обострить другие конфликты в будущем!

Прямо в середине рисунка 1 находится компромиссный стиль управления конфликтами. Здесь проявляется умеренная забота о других и умеренная забота о конечной цели, а основное внимание уделяется достижению разумной золотой середины, на которой все стороны могут быть счастливы. Для Хайтора и Терезы это может означать совместное решение, согласно которому они направляют половину своих маркетинговых средств на прямую почтовую рассылку, которую хочет проводить Тереза, а другую половину — на телевизионные ролики, которые хочет делать Хайтор.Ни одна из сторон не получила в точности то, что он или она хотели, но ни одна из сторон полностью не удовлетворена резолюцией.

Наконец, стиль сотрудничества — это стиль, в котором большое внимание уделяется отношениям и высокому интересу к достижению своей собственной цели. Те, кто придерживается стиля сотрудничества, стараются выложить все конфликты на стол, проанализировать их и открыто иметь дело со всеми сторонами. Они ищут наилучшее возможное решение: победу для каждой стороны в конфликте. В этой ситуации Хайтор и Тереза сели и смотрели на возможный коэффициент конверсии каждой из запланированных ими маркетинговых кампаний.Возможно, они обнаружат, что третий вариант — онлайн-реклама — обеспечит более целевую аудиторию по сниженной цене. Благодаря этому новому варианту, от которого могут отказаться обе стороны, конфликт разрешен, и обе считают, что цель компании будет достигнута.

Для Терезы и Хейтора условия были подходящими для совместного стиля разрешения конфликтов, но легко увидеть, насколько другой стиль мог бы быть более подходящим, если бы ситуация была иной.

Практический вопрос

https: // оценки.lumenlearning.com/assessments/13703

Итак, теперь мы понимаем, что такое конфликт, как он развивается и как реагировать. Мы готовы столкнуться с конфликтом, когда его обнаружим! Но… где мы его найдем? Где в организации таятся конфликты?

Источники конфликтов в организации

Конфликты личности затрудняют работу. Когда вы не в офисе, вы выбираете, с кем проводить время, но в течение рабочего дня состав персонажей выбирается за вас. Если организация хочет нанять людей, которые соответствуют корпоративной культуре, то велики шансы, что вы поладите с большинством из них! Однако вполне вероятно, что найдется хотя бы один коллега, с которым вы не ладите на 100 процентов.

Организационные источники конфликта — это те события или факторы, которые приводят к различию целей. Конфликты личностей, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не могут считаться организационным источником конфликта. Они могут быть самой неприятной частью вашего дня и, конечно же, это то, за чем организациям нужно следить, если они мешают повседневной работе, но эти организационные источники порождают гораздо более серьезные проблемы. Эти источники

Несовместимость и дифференциация целей
Взаимозависимость
Неопределенность и нехватка ресурсов
Системы вознаграждения

Несовместимость и дифференциация целей

Организационные источники конфликта возникают, когда отделы различаются по целям.Например, группу исследований и разработок в компании, производящей электронику, можно поручить придумать лучшую новую, беспроигрышную идею для электроники индивидуального использования — то, что потребители не знали, что им нужно. Команда R&D могла бы придумать что-то фантастическое, с множеством наворотов, которые потребитель найдет наилучшим образом.

Затем производственная группа собирается вместе, чтобы взглянуть на этот новый дизайн. Им сказали, что это нравится руководству и что им нужно построить это наиболее экономичными способами.Они начинают вносить коррективы в конструкцию, экономя деньги за счет использования менее дорогих материалов, чем рекомендовано командой R&D. Возникает конфликт.

Несовместимость и дифференциация целей — довольно частое явление. Производственная группа не согласна с исследованиями и разработками. Отдел продаж чувствует, что юридический отдел мешает им подписывать сделки. Подразделения внутри организации чувствуют, что работают над разными целями, хотя оба работают, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.

Взаимозависимость

Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники полагаются на других сотрудников при выполнении своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, не влияющие друг на друга, все было бы хорошо. Во многих организациях дело обстоит иначе.

Например, отдел коммуникаций отвечает за составление тезисов, которые помогают их непосредственным сотрудникам решать вопросы клиентов. Поскольку отдел коммуникаций оборудован для предоставления четких инструкций, но не обязательно является экспертом в предметной области, им приходится ждать, пока инженеры не предоставят подробные сведения о продукте, которые важны для окончательного сообщения.Если эти детали не предоставлены, отдел коммуникаций не сможет достичь своей цели по своевременному изложению этих высказываний, чтобы их непосредственный персонал мог ответить на вопросы.

То же самое относится и к сборочным линиям первой, второй и третьей смены. Одна смена начинается там, где заканчивается другая. Все три группы должны соблюдать одинаковые стандарты работы, производственных показателей и очистки. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.

Неопределенность и нехватка ресурсов

Изменить. Мы говорили об этом как об источнике стресса, и мы собираемся говорить об этом здесь как об организационном источнике конфликта. Неопределенность мешает менеджерам определять четкие направления, а отсутствие четкого направления ведет к конфликту.

Нехватка ресурсов также ведет к конфликту. Если материалов и материалов на каждого работника не хватит, то те, у кого есть ресурсы, и те, у кого нет, скорее всего, столкнутся с конфликтом.По мере того, как ресурсы истощаются, и организации приходится обходиться меньшим, отделы будут конкурировать за эти ресурсы. Например, если бюджет ограничен, отдел маркетинга может подумать, что они могут извлечь максимальную пользу из этих долларов, зарабатывая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из долларов, производя больше продуктов для продажи. Конфликт возникает из-за нехватки ресурсов.

Система вознаграждений

Система вознаграждений организации может быть источником конфликта, особенно если организация создает беспроигрышную среду для вознаграждения сотрудников.

Например, организация может установить стандарт, согласно которому только определенный процент сотрудников может достичь высшего ранга по надбавкам и бонусам. Этот стандарт, не редкость, создает жесткую конкуренцию среди сотрудников. Подобная конкуренция часто приводит к конфликтам.

Другие формы вознаграждений, которые могут спровоцировать конфликт, включают награды «Работник месяца» или другие крупные награды, присуждаемые на конкурсной основе.

Конфликт может возникать между двумя сотрудниками, между командой сотрудников или между отделами организации, вызванный самими сотрудниками, группами или организациями.Теперь, когда мы понимаем конфликт, мы готовы приступить к переговорам. Это отличается от конфликта, но легко увидеть, как некоторые из навыков, которые человек использует, чтобы быть отличным переговорщиком, вырваны из разрешения конфликта.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13704

Лицензионный контент CC, оригинал

Управление конфликтами. Автор: Freedom Learning Group. Источник: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution
Упражнение: Стили управления конфликтами.Автор: Freedom Learning Group. Источник: Lumen Learning. Находится по адресу: https://lumenlearning.h5p.com/content/12
787165074178. Лицензия: CC BY: Attribution
Изображение: Пять основных стилей управления конфликтами. Источник: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution
Практика: Управление конфликтами. Автор: Барбара Эгель. Источник: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution

Лицензионный контент CC, особая атрибуция

Без названия.Автор: Мохамед Хасан. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/vectors/sil Silhouette-relationship-conflict-3141264/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay
Ноутбук. Автор: rawpixel. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/photos/laptop-computer-technology-monitor-31/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay
Чашки. Автор: qimono. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https: // pixabay.ru / иллюстрации / кубок-чемпион-награда-трофей-1613315 /. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay

Что такое управление конфликтами? — Определение, стили и стратегии — Видео и стенограмма урока

Видео: Что такое управление конфликтами? — Определение, стили и стратегии

Где бы ни были люди, всегда будет конфликт.Менеджерам приходится сталкиваться с конфликтами на рабочем месте каждый день. Управление конфликтами — это способность выявлять и разрешать конфликты разумно, справедливо и эффективно.

Глава 10 / Урок 18 Стенограмма

Наши репетиторы стоят на

Задайте учебный вопрос, и один из наших экспертов отправит вам ответ в течение нескольких часов.

Отправляя, я соглашаюсь с Условиями использования и Кодекс чести

Чтобы задать вопрос о поддержке сайта, нажмите здесь

Ваш вопрос отправлен!

Когда ваш ответ будет готов, он появится на вашей панели инструментов.

Задайте другой вопрос

Новинка! Получите текстовое сообщение, когда ваш ответ будет готов

Спасибо! Когда ответ будет готов, мы вам напишем!

Успех! Ваш вопрос отправлен.

Мы отправим вам электронное письмо и / или текстовое сообщение, когда ваш ответ будет готов.

Спасибо! Мы сообщим вам, когда ваш ответ будет готов!

Смотрите и узнавайте еще больше с аккаунтом

Видеоуроки

Study.com помогут вам освоить все основные предметы…
и пройти следующий тест

. Начать бесплатную пробную версию

Запись на курс позволяет получать прогресс, сдавая викторины и экзамены.

Получить сертификаты об окончании

Вы также сможете:

Создание инструктора по обучению
Создание индивидуальных курсов
Получите ответы на свои вопросы

Обновите до Premium , чтобы добавить все эти функции в свою учетную запись!

Обнови сейчас

Обновите до Premium , чтобы добавить все эти функции в свою учетную запись!

Методы управления конфликтами

Конфликт — это ситуация, когда интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон противоречат друг другу.На рабочем месте конфликты обычны и неизбежны. У разных заинтересованных сторон могут быть разные приоритеты; конфликты могут затрагивать членов команды, отделы, проекты, организацию и клиента, начальника и подчиненного, потребности организации и личные потребности. Часто конфликт возникает из-за восприятия. Конфликт — это плохо? Не обязательно. Часто конфликт предоставляет возможности для улучшения. Поэтому важно понимать (и применять) различные методы разрешения конфликтов.

Принудительный

Также известен как конкурирующий .Человек твердо преследует свои собственные проблемы, несмотря на сопротивление со стороны другого человека. Это может включать продвижение одной точки зрения за счет другой или поддержание твердого сопротивления действиям другого человека.

Примеры того, когда принуждение может быть уместным:

В определенных ситуациях, когда все другие, менее жесткие методы не работают или неэффективны
Когда вам нужно отстаивать свои права, сопротивляться агрессии или давлению
Когда требуется быстрое разрешение и оправдано применение силы (например,грамм. в опасной для жизни ситуации, чтобы остановить агрессию)
В крайнем случае для разрешения давнего конфликта

Возможные преимущества принуждения :

Может обеспечить быстрое разрешение конфликта
Повышает самооценку уважать и вызывать уважение, когда твердое сопротивление или действия были ответом на агрессию или враждебность

Некоторые предостережения принуждения :

Может негативно повлиять на ваши отношения с противником в долгосрочной перспективе
Может вызвать реакцию оппонента в таким же образом, даже если противник изначально не намеревался применять силу.
Невозможно использовать сильные стороны позиции другой стороны
Использование этого подхода может потребовать много энергии и утомить некоторых людей

Победа -Win (Сотрудничество)

Также известен как , решающий проблему или решение проблемы .Сотрудничество включает в себя попытку работать с другим человеком, чтобы найти беспроигрышное решение возникшей проблемы — то, которое в наибольшей степени удовлетворяет интересы обеих сторон. Беспроигрышный подход рассматривает разрешение конфликтов как возможность прийти к взаимовыгодному результату. Это включает в себя определение основных проблем вашего оппонента и поиск альтернативы, которая отвечает интересам каждой из сторон.

Примеры того, когда сотрудничает может быть уместным:

Когда консенсус и приверженность других сторон важны
В среде сотрудничества
Когда требуется учет интересов нескольких заинтересованных сторон
Когда требуется высокий уровень доверия настоящее
Когда важны долгосрочные отношения
Когда нужно преодолеть обиду, враждебность и т. д.
Когда вы не хотите брать на себя полную ответственность

Возможные преимущества сотрудничества :

Приводит к решению реальной проблемы
Приводит к беспроигрышному результату
Укрепляет взаимное доверие и уважение
Строит основа для эффективного сотрудничества в будущем
Совместная ответственность за результат
Вы зарабатываете репутацию хорошего переговорщика
Для тех, кто участвует, результат разрешения конфликта менее стрессовый (однако процесс поиска и установления беспроигрышное решение может быть очень сложным — см. предостережения ниже)

Некоторые предостережения относительно сотрудничества :

Требуется приверженность всех сторон поиску взаимоприемлемого решения
Может потребоваться больше усилий и больше времени, чем некоторые другие методы.Беспроигрышное решение может быть неочевидным
По той же причине сотрудничество может оказаться непрактичным, когда время имеет решающее значение и требуется быстрое решение или быстрый ответ
Как только одна или несколько сторон теряют доверие к противнику, отношения возвращается к другим методам разрешения конфликтов. Следовательно, все вовлеченные стороны должны продолжать совместные усилия для поддержания отношений сотрудничества

Компромисс

Также известен как , сверяющий . Компромисс ищет целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны.

Примеры, когда компромисс может быть уместным:

Когда цели умеренно важны и не стоят использования более настойчивых или более сложных подходов, таких как принуждение или сотрудничество
Для достижения временного урегулирования сложных вопросов
Достичь целесообразных решений по важным вопросам
В качестве первого шага, когда вовлеченные стороны плохо знают друг друга или еще не достигли высокого уровня взаимного доверия
При сотрудничестве или принуждении не работают

Возможные преимущества компрометация :

Более быстрое решение проблемы.Компромисс может быть более практичным, когда время является фактором.
Может предоставить временное решение, при этом все еще ища беспроигрышное решение
Снижает уровни напряжения и стресса, возникающие в результате конфликта

Некоторые предостережения относительно использования компромисса :

Может привести к ситуации, когда обе стороны не удовлетворены результатом (проигрышная ситуация)
Не способствует укреплению доверия в долгосрочной перспективе
Может потребоваться тщательный мониторинг и контроль для обеспечения выполнения соглашений

Вывод средств

Также известен как , избегая .Это когда человек не преследует ни свои собственные заботы, ни интересы своего оппонента. Он или она не обращается к конфликту, а уклоняется, откладывает или просто уходит.

Примеры снятия может быть уместным:

Когда проблема тривиальна и не стоит затраченных усилий
Когда возникают более важные проблемы, и у вас нет времени на их решение
В ситуациях, когда откладывание ответа выгодно для вас, например —
- Когда не подходящее время или место для решения проблемы
- Когда вам нужно время, чтобы подумать и собрать информацию, прежде чем действовать (например,грамм. если вы не готовы или застигнуты врасплох)
Когда вы не видите шансов на то, что ваши опасения будут решены, или вам придется приложить необоснованные усилия
Когда вам придется иметь дело с враждебностью
Когда вы не можете справиться конфликт (например, если вы слишком эмоционально вовлечены или другие могут справиться с ним лучше)

Возможные преимущества отказа от :

Когда противник форсирует или пытается агрессию, вы можете отказаться и отложить свой ответ до тех пор, пока не находятся в более благоприятных обстоятельствах для того, чтобы оттолкнуть вас
Уход — это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт короткий
Вместо этого дает возможность / время сосредоточиться на более важных или более срочных проблемах
Дает вам время лучше подготовиться и соберите информацию перед тем, как действовать.

Некоторые предостережения относительно отказа от :

Может привести к ослаблению или потере вашего позиция; бездействие может быть истолковано как соглашение.Использование стратегий вывода без отрицательного влияния на вашу позицию требует определенных навыков и опыта.
Когда задействовано несколько сторон, вывод может отрицательно повлиять на ваши отношения с стороной, которая ожидает вашего действия.

Сглаживание

Также известно как с учетом . Сглаживание — это в первую очередь удовлетворение проблем других людей, а не приоритеты собственных интересов.

Примеры того, когда сглаживание может быть подходящим:

Когда важно обеспечить временное облегчение конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить или оттолкнуть
Когда проблема не так важна для вас, как и для другого человека
Когда вы признаете свою неправоту
Когда у вас нет выбора или когда продолжение конфликта будет пагубным

Возможные преимущества сглаживания :

В некоторых случаях сглаживание будет помочь защитить более важные интересы, отказавшись от некоторых менее важных
Дает возможность пересмотреть ситуацию под другим углом
Как правило, не требует больших усилий

Некоторые оговорки сглаживания :

Риск подвергнуться жестокому обращению реален, т.е.е. оппонент может постоянно пытаться использовать в своих интересах вашу склонность к сглаживанию / примирению. Следовательно, важно поддерживать правильный баланс, а для этого требуются определенные навыки.
Может негативно повлиять на вашу уверенность в своей способности отвечать агрессивному оппоненту
Сложнее перейти к беспроигрышному решению в будущем
Некоторым из ваших сторонников может не понравиться ваш сглаживающий ответ, и они будут отключены.

Книги по управлению конфликтами

Дальнейшие действия

Методология преодоления последствий конфликта на рабочем месте

Системы управления конфликтами: методология снижения стоимости конфликта на рабочем месте

Что, если бы мы подсчитали количество времени, энергии и ресурсов, потраченных на неразрешенные конфликты на рабочем месте? Нам нужно будет включить в наш бухгалтерский учет потери производительности из-за низкого морального духа, сплетен у кулера, отвлекающих факторов, прогулов, увольнения сотрудников, связанных со стрессом медицинских состояний, компенсаций рабочим, краж, саботажа, насилия и судебных исков.Кроме того, нам придется добавить душераздирающие расходы, связанные с разрушением отношений и распадом семей. Мы можем даже включить потерю общественного доверия, которому подвергается организация, когда ее обвиняют в небезопасных условиях труда, незаконных методах найма, дискриминации или сексуальных домогательствах. В действительности было бы ошеломляющим подсчитать затраты, связанные с неразрешенным конфликтом на рабочем месте. Тем не менее, легко увидеть, что затраты огромны.

Цена конфликта

Конфликты неизбежно возникают между отдельными лицами в организации, между организационными подразделениями и между учреждениями.Это часть нашей повседневной жизни. Вызывает тревогу то, что существует ряд исследований, согласно которым от 30% до 40% повседневной деятельности менеджеров посвящены разрешению той или иной формы конфликта (Thomas and Schmit, 1976; Watson and Hoffman, 1996). Неспособность сотрудников эффективно справляться с гневом и конфликтами на рабочем месте может привести к огромной потере производительности, не говоря уже о эмоциональном воздействии на всех участников. Ниже приведен неполный список споров, с которыми могут столкнуться руководители и сотрудники на рабочем месте:

Недобросовестное обращение [Risser, 1993]
Неравное обращение [Risser, 1993]
Эмоциональное насилие
Дискриминация [Risser, 1993]
Сексуальные домогательства [Купер, 1985]]
Злые люди [McClure, 2000]
Работа с сопротивляющимися людьми
Сопротивление другим (неспособность сказать «нет»)
Навигация в среде с высоким уровнем конфликта
Работа в среде с низким уровнем конфликта
Группы Feuding
Среды в переходных условиях (т.е. изменения)
Неспособность спросить о том, что нужно
Культурно разнообразная среда [Cox, 1994]
Физические характеристики рабочего места (например, вопросы здоровья и безопасности)
Неясные или неопределенные организационные директивы
Насилие или угроза насилия

Выдерживая конфликты на рабочем месте без достаточной подготовки, инструментов, возможностей или поддержки, сотрудники обречены испытывать различные степени дискомфорта, связанного с работой.Это бедствие может выйти из-под контроля, вызывая ряд последствий. Как минимум, сотрудник переживает из-за своего затруднительного положения. В крайних случаях сотрудники, не представляющие себе жизнеспособного выхода для своих жалоб, могут передать свои опасения по каналам за пределами компании. Вероятно, может последовать судебный процесс. Ниже приведены некоторые потрясающие статистические данные, собранные Rand Corporation в отношении судебных разбирательств на рабочем месте (Brim, 2001).

700 000 долл. США: среднее вознаграждение присяжных в случае неправомерного увольнения
80 000: количество обвинений в дискриминации, ежегодно подаваемых в Комиссию по равным возможностям
38 000 долл. США: среднее количество исков, выплаченных по делу о сексуальных домогательствах
15 500: количество поданных дел о сексуальных домогательствах ежегодно
70: процент судов присяжных, в которых сотрудники выигрывают
55: процент исков, по которым присуждается компенсация
6 долларов.4: средняя сумма штрафных убытков, присуждаемых по делам о расовой дискриминации, в миллионах
$ 2,7: средняя сумма штрафных убытков, присуждаемых по делам о найме, в миллионах

Текущие меры реагирования на конфликты на рабочем месте

Многие средние и крупные компании, союзы и правительственные учреждения применяют те или иные формы разрешения споров, например, процедуры рассмотрения жалоб на основе прав. Это может включать в себя такие процессы, как комиссии по обзору и арбитраж.Некоторые организации даже начинают осознавать ценность вмешательств на основе интересов, таких как посредничество. К сожалению, эти механизмы используются достаточно долго после того, как споры уже вышли из-под контроля. Кроме того, они редко позволяют компаниям напрямую решать повседневные межличностные споры, которые вызывают серьезные сбои на рабочем месте. В любом случае ключом к контролю затрат, связанных с конфликтами на рабочем месте, является разрешение споров на ранних этапах их жизненного цикла, прежде чем они перерастут в пределы способности организации эффективно вмешиваться.

К сожалению, у организаций обычно нет инициатив по устранению затрат, связанных с конфликтом, особенно на раннем этапе его развития. Компании в основном предпочитают сосредотачиваться на традиционных и более привычных способах сокращения расходов с целью повышения прибыльности. Например, предприятие может попытаться компенсировать издержки конфликта путем переговоров со своими поставщиками о более эффективных структурах ценообразования, повышения цен на продукты и услуги для своих клиентов или просто увольнения сотрудников.По общему признанию, эти подходы действительно дали краткосрочные и легко измеримые результаты; однако они не рассматривают повседневные совокупные издержки конфликта и не предлагают окончательного решения основной проблемы.

Устранение издержек, связанных с конфликтом, — это жизнеспособный и эффективный метод сокращения расходов и экономии неисчислимых сумм денег. Вероятно, организации могли бы реализовать свои цели по сокращению затрат за счет внедрения интегрированного подхода к конструктивному управлению конфликтами.

В конечном итоге совокупные издержки, связанные с конфликтом, могут быть выгодно устранены с помощью хорошо продуманного комплексного подхода к трудовым спорам. Это можно назвать системой управления конфликтами (CMS), и она является предметом данной статьи.

Как разрешать конфликт на рабочем месте: система управления конфликтами

Предпосылка систем управления конфликтами заключается в следующем: стоимость разрешения конфликта ничтожна по сравнению с ценой сохранения неразрешенных конфликтов.Система управления конфликтами стратегически адаптирована и настроена для поддержки потребностей организации, основанной на этой операционной предпосылке. Тем не менее, хорошо спроектированная система управления конфликтами состоит из трех взаимосвязанных компонентов, которые необходимы для ее успеха.

Обучение: повышение осведомленности сотрудников о конфликтах, что снижает негативное влияние конфликта на рабочем месте.
Вмешательство нейтральной третьей стороны: предоставляет профессиональные ресурсы в начале цикла конфликта, чтобы помочь конструктивно разрешить спор до того, как он выйдет из-под контроля.
Вспомогательная инфраструктура: Внутренние процедуры и процессы, разработанные для поддержки способности организации конструктивно управлять и минимизировать вредные последствия конфликтов на рабочем месте.

Первый компонент: обучение

Конфликт везде. Фактически, это естественная часть общения с другими людьми. Довольно часто конфликт возникает из-за противоположных целей, ценностей и потребностей. Большой процент этих повседневных типов конфликтов носит конструктивный характер, хотя это действительно зависит от того, как участники интерпретируют конфликт и решают его разрешить.Результаты могут быть положительными или отрицательными. На противоположном конце спектра есть споры, которые возникают из-за предрассудков, невежества, культурных традиций и / или неуместной агрессии. Конфликты такого типа могут быть как разрушительными, так и разрушительными. Конечно, оперативная цель обучающего компонента системы управления конфликтами — снизить частоту деструктивных конфликтов. Однако целью компонента обучения не является устранение споров на рабочем месте, поскольку большая часть конфликтов является здоровым предвестником позитивных изменений.Целью обучения CMS является повышение самосознания сотрудников для эффективного решения всех типов конфликтных ситуаций.

Осуществление хорошо продуманной программы обучения по устранению пагубных последствий конфликта на рабочем месте аналогично выполнению профилактической медицины. Например, это здоровая практика — регулярно заниматься спортом и придерживаться качественной диеты, поскольку кто-то стремится предотвратить болезнь в стремлении к более здоровой и счастливой жизни. Точно так же повышение самосознания по отношению к конфликту сводит к минимуму его пагубные последствия и переосмысливает большинство форм конфликта в продуктивном свете.При этом обучение становится проактивным и выполняет профилактическую роль в устранении болезни непродуктивного конфликта. Самосознательные сотрудники более склонны с пользой заниматься проблемами на ранних этапах цикла конфликта, прежде чем они выйдут из-под контроля. Таким образом, снизится количество непродуктивных конфликтов, и, соответственно, производительность труда начнет расти. Результат — склонность к более здоровой организации.

Следующие ниже возможности обучения повысят понимание того, как люди относятся к конфликту.Хотя это не полный список учебных курсов, которые могут быть полезны на рабочем месте, это хорошее начало. Хорошо спроектированная CMS настраивается в соответствии с потребностями среды, для которой она предназначена. Таким образом, выбор учебных курсов, а также то, кто будет проходить данный курс, остается на усмотрение организации.

Обучение осведомленности о конфликтах

Просто эмоциональная энергия, необходимая для подавления конфликта, отнимает умственную и физическую энергию от продуктивной работы.Тренинг по осведомленности о конфликте помогает участникам лучше понять природу конфликта, что снижает его частоту и негативное воздействие.

Как люди справляются с конфликтом, можно разделить на пять режимов конфликта: избегание, конкуренция, приспособление, компромисс и сотрудничество (Cloke and Goldsmith, 2000). Посредством ряда процессов, доступных в обучении, сотрудники узнают о режиме конфликта, который доминирует в их собственном поведении. Как только это будет понято, сотрудники могут начать определять переживания, которые вызывают деструктивный конфликт для них, и лично вмешиваться, прежде чем он выйдет из-под контроля.Кроме того, гнев и конфликт можно разделить на 8 различных типов (McClure, 2000). Сотрудники могут научиться различать различные типы конфликтов и могут научиться управлять собой, чтобы максимизировать положительные результаты.

Обучение коммуникациям

Понимание основных поведенческих навыков, связанных с эффективными навыками общения, имеет важное значение для превентивного подхода к разрешению конфликтов. Коммуникативные навыки включают в себя уважительное отношение к другим, конструктивную артикуляцию, эффективное слушание, приостановку суждений и понимание языка тела (Decker, 1988).Тренинг по коммуникациям дает участникам возможность узнать, как эффективно использовать эти важные навыки.

Обучение переговорам

В основе превентивного управления конфликтами лежит способность человека компетентно спрашивать, чего он или она хочет. Изучение и использование принципиальных навыков ведения переговоров повышает вероятность того, что обе стороны получат то, что каждая желает, что в конечном итоге приведет к взаимовыгодному соглашению.

Информированность менеджера

Многие менеджеры считают, что они должны иметь возможность разрешать трудовые споры без вмешательства других.Это может быть связано с их собственными убеждениями или опытом применения организационно навязанных норм, которые предполагают, что просьба о помощи будет истолкована другими как признание того, что им не хватает навыков или уверенности для успешного управления ситуацией. На самом деле эффективный менеджер знает, когда следует обратиться за помощью, чтобы определить наилучший образ действий при решении проблемы. В тренинге по повышению осведомленности менеджеров описывается динамика конфликта и тактические альтернативы, связанные с разрешением различных типов споров.Это дает менеджеру уверенность в принятии обоснованных решений, а также позволяет использовать нейтральные сторонние ресурсы вмешательства, такие как коучинг по конфликтам, услуги по примирению, разрешение конфликтов и сеансы фасилитации.

Дополнительные инструкции могут потребоваться в зависимости от потребностей организации. Эти тренинги могут включать в себя следующее: «Держитесь подальше от суда» (Risser, 1993), «Разнообразие», «Осведомленность о сексуальных домогательствах» и «Эффективные методы найма».

Компонент второй: вмешательство нейтральной третьей стороны

Продолжая аналогию здорового образа жизни, начатую в разделе «Обучение», кто-то, у кого проявляются такие симптомы, как сильные головные боли, потеря аппетита, тошнота и озноб, может подумать о том, чтобы остаться дома и не ходить с работы на пару дней, чтобы выздороветь. На первый взгляд болезнь может выглядеть как обычный грипп, требующий лишь постельного режима в течение нескольких дней. Однако, если симптомы сохраняются дольше, чем это типично для гриппа, человеку было бы разумно обратиться за профессиональным лечением к своему семейному врачу или специалисту.Не делать этого было рискованно. Что, если симптомы указывают на более серьезное заболевание, например, рак? Прежде чем болезнь станет разрушительной и потенциально смертельной, раннее выявление и лечение всегда более эффективны, и поэтому настоятельно рекомендуется.

Понимая это, хорошо продуманная система управления конфликтами предоставляет квалифицированную помощь на ранних этапах цикла конфликта тем, кто переживает острую, тревожную и / или разрушительную борьбу. Вмешательство следует использовать до того, как инцидент перерастет в потенциально разрушительный или фатальный исход.Таким образом, вмешательство нейтральных сторонних организаций в CMS доступно в форме коучинга по конфликтам, услуг по примирению, сессий по разрешению конфликтов и / или услуг по упрощению формальностей.

Коучинг по конфликтам

Тренеры по конфликтам работают индивидуально, индивидуально подбирая интервенции для удовлетворения конкретных потребностей сотрудников, ищущих помощи. Цель состоит в том, чтобы вместе с сотрудником разработать методы более эффективного разрешения конфликтов на рабочем месте.Коучинг конфликтов может быть как превентивным, так и реактивным. Это превентивно во многом подобно тому, как обучение повышает осведомленность о конфликте у сотрудника, стремящегося к конфликтной компетенции. Он является реактивным в том смысле, что во время «конфликтного кризиса» может быть вызван коуч, во многом как фельдшер, чтобы помочь человеку справиться с немедленным кризисом.

Согласительная процедура

Как часть эффективной системы управления конфликтами, примирение — это преднамеренный процесс, используемый для достижения соглашения или восстановления доверия, дружбы или доброй воли.Обученный посредник действует как посредник при разрешении споров между двумя сторонами (стороной является отдельное лицо или группа). Стороны не решают свой конфликт лицом к лицу, а полагаются на квалифицированного посредника, который поможет договориться об урегулировании на основе интересов.

Сессии по разрешению нейтральных конфликтов

Все стороны участвуют в одной комнате во время сеансов разрешения нейтральных конфликтов. Для того, чтобы это вмешательство было успешным, стороны должны быть готовыми участниками и согласными противостоять своим проблемам лицом к лицу.Когда эти условия присутствуют, спорящие стороны обычно готовы выработать решение. Эти занятия проводит профессионально подготовленный Миротворец, обладающий специальными навыками разрешения споров. Конкретные методы используются Resolver, чтобы максимизировать потенциал для взаимоприемлемого решения. Эти решения могут быть включены в соглашение, подписанное всеми сторонами, которое послужит дорожной картой для окончательного разрешения спора. Замечательным побочным продуктом сессий нейтрального разрешения конфликтов являются долговременные соглашения.Эти соглашения обычно действуют в течение долгого времени, поскольку они были творчески разработаны, открыто и свободно участниками спора с помощью Разрешителя конфликтов.

Услуги

Квалифицированные фасилитаторы могут использоваться в различных условиях для решения проблем. Например, фасилитатор может создать команду с враждующими руководителями, пытаясь выйти за рамки своих личных проблем. Возможно, в организации есть несколько групп заинтересованных сторон с конфликтующими точками зрения, которые необходимо высказать на общественном форуме.Кроме того, профессиональные фасилитаторы используют специальный набор навыков диалога, предназначенных для создания безопасной среды, в которой всем заинтересованным сторонам предлагается говорить открыто и свободно. Сеансы диалога имеют чистый эффект повышения осведомленности всех, кто участвует. При этом большая склонность к взаимопониманию между заинтересованными сторонами увеличивает вероятность разрешения текущих и будущих конфликтов.

Внутренние и внешние сторонние посредники

Организация, испытывающая конфликт, может решить использовать внутренних или внешних вмешательств, или даже их комбинацию.У обоих есть свои преимущества и недостатки. Преимущество использования внутренних интервентов заключается в том, что они знакомы с динамикой, основным бизнесом, культурой и персоналом организации. Недостатком является потенциальная предполагаемая недостаточная конфиденциальность и уверенность в том, что внутренний исполнитель действует не пристрастно и нейтрально из-за своей связи с организацией. Это может сильно помешать эффективному использованию внутреннего вмешательства. Соответственно, внешнее вмешательство может быть полностью нейтральным, что приведет к большему доверию и авторитету.Однако внешнему вмешательству может не хватать знаний об организации.

Третий компонент: вспомогательная инфраструктура

Хороший врач работает вместе с пациентами, чтобы проверять жизненно важные показатели, рекомендовать необходимые анализы, оценивать результаты, давать рекомендации и изучать альтернативные методы лечения. Конечная цель — общее состояние здоровья и благополучия пациента. Аналогичным образом, вспомогательная инфраструктура системы управления конфликтами включает механизмы для поддержки, оценки и управления CMS.Это структура, которая позволяет плавно интегрировать три компонента CMS: обучение, нейтральное стороннее вмешательство и вспомогательную инфраструктуру. Короче говоря, поддерживающая инфраструктура необходима для успеха CMS.

Атрибуты вспомогательной инфраструктуры включают:

Поддержка со стороны высшего руководства:

Лидеры организации должны четко сформулировать и смоделировать ценности и достоинства CMS. При этом поддержка CMS во всей организации увеличивается до максимума, обеспечивая более высокую вероятность успеха программы.

Составление бюджета

Центры затрат должны выделить достаточно долларов, чтобы поддержать менеджеров и сотрудников в свободном использовании сервисов CMS.

Ценности, согласованные с организацией

Хорошо продуманный стратегический план, включающий ценности, философию и принципы, который явно соответствует миссии организации. Кроме того, политика и практика управления персоналом должны соответствовать целям CMS.

Конфиденциальность

Как и те, кто использует EAP (Программа помощи сотрудникам), пользователи CMS должны иметь возможность безнаказанно использовать все части CMS. Если сотрудники не чувствуют себя в безопасности при использовании CMS, у них будет меньше шансов эффективно воспользоваться ценными ресурсами CMS; специально нейтральные сторонние специалисты по вмешательству.

Административный центр

Эта группа отвечает за администрирование программы, включая распределение ресурсов и отслеживание этих ресурсов.Чтобы использовать программу, сотрудники конфиденциально связываются с этой группой и обращаются за помощью. Обученные сотрудники административного центра CMS распределяют ресурсы (например, обучение или стороннее вмешательство). Кроме того, Административный центр работает с Комитетом по разрешению конфликтов, чтобы максимально использовать передовой опыт всей системы.

Комитет по разрешению конфликтов

Это группа заинтересованных сторон, которая собирается через регулярные промежутки времени (т.е. раз в квартал) для оценки прогресса и компетентности CMS.Члены комитета имеют право распределять ресурсы и давать рекомендации по улучшению. Данные комитета по разрешению конфликтов также направляются в систему обратной связи.

Система обратной связи

Система обратной связи собирает текущую информацию о том, что было сделано, а также о том, что было изучено. Эти данные анализируются таким образом, чтобы повлиять на будущие решения и действия. Хорошая система обратной связи ценит постоянные улучшения, а также результаты.Кроме того, система обратной связи должна быть способна обнаруживать возможность системных проблем, которые вызывают боль и страдания организации. Таким образом можно предпринять соответствующие шаги для устранения проблем, выявленных Системой.

Возврат инвестиций (ROI)

Компонент ROI имеет важное значение. Организации должны иметь возможность измерять влияние CMS на производительность. Данные, собранные Административным центром, Комитетом по разрешению конфликтов и Системой обратной связи, сравниваются с согласованными финансовыми данными, чтобы отслеживать производительность с течением времени.

Реклама

Слово должно выйти. Сотрудники должны быть проинформированы о доступных им службах CMS и любых изменениях в программе. Предлагаемые способы для достижения этой цели: презентации на собраниях персонала, заметное присутствие на внутреннем веб-сайте организации (интранет), разработка и распространение информационной брошюры по CMS, а также регулярные In-Services (мини-семинары) с подробным описанием CMS для персонала. .

Стимулы: Система поощрений, побуждающая сотрудников соблюдать определенные «нормы», связанные с эффективным урегулированием конфликтов на рабочем месте, должна быть встроена в систему управления эффективностью организации.

Когда три компонента системы управления конфликтами — обучение, вмешательство третьей стороны и вспомогательная инфраструктура — будут функционировать как единое целое, преимущества всей программы будут усилены. Разрушительный конфликт уменьшится, продуктивный конфликт будет процветать, а издержки, связанные с конфликтом, заметно уменьшатся.

Истории успеха

Систематическое устранение издержек, связанных с конфликтами на рабочем месте, только начинает получать признание во многих кругах.Ниже приведены некоторые примеры:

Национальный банк Канады
Национальный банк Канады учредил пилотную программу альтернативного разрешения споров. Консультанты Банка по работе с сотрудниками прошли обучение навыкам ведения переговоров на основе интересов и разрешения конфликтов. Вместо обращения в государственные учреждения (то есть в государственные учреждения, комиссии по юридическим правам и т. Д.) Сотрудникам Банка с жалобами на работу был предоставлен прямой контакт с консультантом по связям с сотрудниками. Следовательно, сеансы разрешения конфликтов предлагались на ранних этапах жизненного цикла спора, в то время, когда сотрудник подавал жалобу. Кроме того, отдел по работе с сотрудниками провел тренинг по осведомленности о конфликтах и презентации передовых методов управления конфликтами для менеджеров банка и персонала отдела кадров.В результате количество споров сократилось на 50%, судебные издержки — на 85%, а количество звонков по поводу споров на рабочем месте — на 55%.

ВМС США
Управление кадров ВМС США в Норфолке, штат Вирджиния, создало Программу альтернативного разрешения споров при поддержке квалифицированных нейтральных координаторов из различных дисциплин. Программа предлагает сторонам, участвующим в споре, возможность скорейшего, неформального и взаимоприемлемого разрешения.Менеджер программы разрешения споров сообщает, что система обычно стоит меньше и использует меньше ресурсов, чем традиционные административные или судебные процессы (Guthrie, 2000).

Всемирный банк
Всемирный банк принял сеть системы разрешения конфликтов с упором на неформальные и несостязательные подходы к разрешению споров на рабочем месте. Сеть представляет собой гибрид услуг, который предлагает сотрудникам банка несколько вариантов рассмотрения их жалоб.Сеть системы разрешения конфликтов разработана таким образом, чтобы обеспечивать инклюзивность и эффективность для всех сотрудников независимо от уровней, местонахождения, пола, национальности, расы, этнической принадлежности, культуры и сексуальной ориентации (SPIDR, 2001).

Заключение

Потери производительности быстро накапливаются, когда конфликт на рабочем месте не управляется активно и успешно. За несколько дней, месяцев и лет, умноженные на количество пострадавших сотрудников, реальные потери долларов могут быть ошеломляющими.Очевидно, что есть огромные преимущества в упреждающем разрешении конфликта на рабочем месте до того, как он перерастет за пределы способности организации разрешить или, что еще хуже, даже сдержать его.

Хорошо продуманная система управления конфликтами может оказать значительное положительное влияние на качество жизни своих сотрудников, а также на их прибыль. В частности, устранение издержек конфликта на рабочем месте может иметь преобразующее влияние на общее здоровье и благополучие организации.

Список литературы

Клок, К. и Голдсмит, Дж. (2001). Понимание культуры и контекста конфликта: разрешение конфликтов на работе. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс

Купер, К. (1985). Прекрати. Сент-Луис, Миссури: Total Communication Press.

Кокс, Т. (1994). Культурное разнообразие в организациях: теория, исследования и практика. Сан-Франциско: издательство Berrett-Koehler.

Декер, Берт (1988). Искусство общения: достижение межличностного воздействия в бизнесе.Лос-Альтос, Калифорния: Crisp Publications.

Брим, Р. (2001). Фирмы и сотрудники отказываются от суда в пользу беспроигрышного варианта: посредничества. Газеты Knight Ridder

Гатри Дж. (2000) Помощь при конфликтах на рабочем месте. http://www.norfolk.navy.mil/pwc/archive/00dec/help.html

МакКлюр, Л. (2000). Гнев и конфликт на рабочем месте: обнаруживайте признаки, избегайте травм. Парк Манассас, Вирджиния: публикации воздействия.

Risser, R. (1993). Держитесь подальше от суда: Руководство менеджера по предотвращению судебных исков сотрудников.Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис Холл.

Общество профессионалов в разрешении споров (2001). Рекомендации по проектированию систем управления конфликтами в организациях.

ПОНЯТИЕ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ». Шпаргалка по конфликтологии

Читайте также

4. Шкала Бине-Симона. Понятие «умственного возраста». Шкала Стэнфорд-Бине. Понятие об «интеллектуальном коэффициенте» (IQ). Работы В. Штерна

Управление неосознаваемым.

Понятие управления конфликтом

1. Понятие работы. Плюсы и минусы работы. Понятие безработицы

29.

Упражнения Программа тренинга «да, но…»: конструктивное управление конфликтом

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Страх перед конфликтом — один из самых распространенных страхов

17. Управление конфликтом

Манипулирование конфликтом

Преодоление зависимости через манипулирование конфликтом

Манипулирование конфликтом и бессилие

Схема 1.1.6 Управление конфликтом в организации

Технология 7.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ: СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРАМ

Как извлечь пользу из любого конфликта: ваши варианты действий

3.1. Завоевание авторитета у сторон

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

3.3. Поддержание равновесия сторон

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

3.5. Определение процедур достижения компромисса

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Научитесь управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

Структурные методы управления конфликтом

Структурные методы управления

причины и методы решения — Оперсонале

Явление конфликта

Причины конфликтов

Разновидности

Решаем и управляем

Методы управления конфликтом

Как же эффективно решать конфликт?

Альтернативные способы решения споров

8.1. Формы управления конфликтами — Eclib.net

Учебники по экономике

8.1. Формы управления конфликтами

Управление конфликтами

Немного теории

Типы конфликтов

Причины конфликтов

Решение конфликтов

Управление конфликтом на рабочем месте

10.4 Управление конфликтами | Организационное поведение

Цели обучения

Способы управления конфликтом

Изменить структуру

Изменить состав команды

Создание общей противодействующей силы

Учитывать правило большинства

Решение проблем

Стили разрешения конфликтов

Избегание

Жилье

Компромисс

Соревнование

Сотрудничество

Какой стиль лучше?

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов по поводу идей?

OB Toolbox: как стимулировать конфликт?

Key Takeaway

Упражнения

Пять шагов к разрешению конфликтов

Шаг 1: Определите источник конфликта.

Шаг 2: Посмотрите за пределы инцидента.

Шаг 3: Запросить решение.

Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба спорщика.

Шаг 5: Согласие.

Связанные курсы, семинары и практикумы AMA

11.2 Управление конфликтами — Организационное поведение

Опишите, почему необходимо изучать разрешение конфликтов, «важные разговоры» и другие важные способы коммуникации в организациях.

Результаты обучения

Что такое конфликт?

Практический вопрос

Традиционный вид

Взгляд на человеческие отношения

Взгляд интеракционистов

Типы конфликтов