Виды конфликтов в организации: 9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции

Люди часто оказываются перед дилеммой, особенно когда сталкиваются с конкурирующими целями, и их заставляют играть разные роли. Конфликт целей возникает, когда человек вынужден делать выбор, имеющий как положительные, так и отрицательные черты.Учителю Делийского университета могут предложить отличную работу в плохом месте. Преследуя непростую цель, такую ​​как получение первого ранга в университете, многие студенты должны приносить личные жертвы (время, энергия, отсутствие развлечений и т. Д.).

Опять же, работнику может не нравиться его нынешняя работа, но альтернатива увольнения и поиска другой работы может быть еще менее привлекательной. Ролевой конфликт возникает, когда от человека ожидается, что он будет играть множество ролей, на которые возлагаются большие ожидания от других.Профессора могут выполнять множество ролей, таких как учителя, исследователи, консультанты, жены или мужья, общественные деятели и т. Д. Разыгрывая эти роли, профессор может фактически выполнять то, что руководствуется его собственной совестью, а не смотреть на то, что другие ожидают от них. роли. Ролевой конфликт является результатом расходящихся ролевых ожиданий.

В организации конфликты на уровне группы возникают на двух уровнях: на межличностном уровне или на межгрупповом уровне.Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей, борющихся за продвижение по службе, пространство, возможности и т. Д. Он возникает из-за различий в личности, из-за различного происхождения (с точки зрения образования, подготовки, опыта и т. Д.) И интересов, различий в силе и статусе и т. Д. конфликты также обычны в каждой организации, где разные группы борются за пространство, власть, юрисдикцию и ресурсы.

Первичные источники межгруппового конфликта можно представить следующим образом:

и.Несовместимые цели:

Довольно часто цели одной группы несовместимы с целями других групп. Различия в групповых целях могут легко привести к групповому конфликту. Несовместимость целей подразумевает достижение этой цели одной или несколькими другими группами. Достижение цели одного отдела часто мешает достижению цели другого отдела. Нередко это связано с высокой горизонтальной дифференциацией и специализацией задач.

ii. Взаимозависимость задач:

Взаимозависимость задач относится к зависимости одного подразделения от другого в отношении ресурсов или информации.Связь между взаимозависимостью задач и конфликтом не является прямой. Но в целом можно сказать, что по мере увеличения взаимозависимости вероятность конфликта возрастает.

iii. Распределение ресурсов:

Довольно часто распределение ресурсов становится яблоком раздора между членами организации и группами. Ресурсы символизируют власть, влияние и являются средством достижения целей. Таким образом, большинство отделов организации борются за ресурсы и базу власти.В своем стремлении достичь целей группы стараются вырезать из общего пула еще больше.

Как правило, чем более фиксированы ресурсы с точки зрения размера и чем больше сторон за них борются, тем интенсивнее конфликт. Конфликт можно свести к минимуму, если организация процветает и появляются новые ресурсы, позволяя увеличить долю каждого отдела.

iv. Система соревновательного поощрения и вознаграждения:

Когда работа может выполняться независимо, могут быть успешно реализованы конкурентные планы стимулирования, основанные на индивидуальном превосходстве.Однако, когда задачи взаимозависимы, конкуренция может повредить сотрудничеству между членами, и производительность может снизиться. Когда все учащиеся в группе получили одинаковую оценку независимо от индивидуального вклада, координация и общение стали лучше, а качество группового проекта стало лучше.

Но когда учеников оценивали в соответствии с их личным вкладом в группу, они пытались добиться успеха за счет других и чаще вступали в конфликт. Точно так же межгрупповой конфликт более вероятен, когда план вознаграждения привязан к индивидуальной результативности группы, а не к общей эффективности организации.Если отделы рассматриваются и оцениваются только по их эффективности, менеджеры мотивированы на то, чтобы преуспевать за счет других.

v. Конфликты между линиями и персоналом:

Сегодня линейные и кадровые разногласия являются наиболее распространенным типом межгрупповых конфликтов. Этот конфликт, по сути, представляет собой столкновение предметной области, вызванное разделением опыта, полномочий и ролей.

Исследование Далтона линейных и кадровых конфликтов выявило следующие источники:

а. Линейные руководители не любят получать советы от молодых кадровых специалистов. Они боятся быть «обнаруженными».

г. Линейные руководители называют «сотрудников» агентами, находящимися под судом. Персонал, в свою очередь, считает себя экспертом.

г. Линейные руководители считают, что сотрудники превышают свои полномочия.

г. сотрудников Line возмущены академичными и непроверенными идеями сотрудников.

e. Персонал считает, что линейные руководители тупоголовы, не наделяют сотрудников достаточными полномочиями и сопротивляются новым идеям.

ф. Различия в ценностях или восприятии:

Различия в целях между членами различных отделов организации часто сопровождаются различиями в отношениях, ценностях и восприятии, что также может привести к конфликту. Молодые банковские служащие с последипломным образованием могут возмущаться, что им дают рутинную работу, в то время как более старшие сотрудники более высокого уровня (иногда менее образованные) могут рассматривать такую ​​задачу как необходимую часть обучения.

Инженеры могут ценить сложные конструкции, в то время как производственные люди могут предпочесть простые конструкции.Часто различия в статусе также могут испортить представление между двумя группами — например, члены группы престижного проекта могут считать себя имеющими более высокий статус, чем другие.

Конфликт на уровне организации может происходить на двух уровнях внутри одного и того же организационно-внутриорганизационного конфликта или между двумя организациями (межорганизационный конфликт). Конфликт внутри одной организации может принимать форму горизонтального конфликта (между сотрудниками или отделами на одном иерархическом уровне) или вертикального конфликта (конфликт между уровнями в организации, например, борьба между старшими и младшими преподавателями в колледже или между начальством. и подчиненные в организации.Межорганизационные конфликты между двумя организациями чрезвычайно распространены, когда они борются за ограниченные возможности.

Типы конфликтов в организациях (с причинами) — по классификации Марша и Саймона

Марш и Саймон классифицировали конфликты как:

1. Конфликты на индивидуальном уровне;

2. Конфликты на групповом уровне; и

3. Конфликт на организационном уровне.

Тип №

Конфликты на индивидуальном уровне в организации можно рассматривать двояко —

(а) Внутрииндивидуальное; и

(б) Межличностные.

(a) Внутриличностный конфликт — это ситуация, когда человек находится в проблеме принятия решений внутри себя.

(b) Межличностный конфликт — Когда два человека находятся в конфронтации друг с другом, это можно назвать межличностным конфликтом. Межличностный конфликт может происходить между двумя людьми из одной и той же группы. В этом случае его можно назвать «внутригрупповым конфликтом». Если конфликт происходит между двумя числами разных групп, и его можно просто рассматривать как межличностный конфликт, но если он раздувается, он может развиться как межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов на индивидуальном уровне :

Существует ряд причин возникновения индивидуальных конфликтов внутри организации, а именно:

(i) Несоответствие индивидуальных потребностей и организационного вознаграждения:

Первая и самая важная причина конфликта на индивидуальном уровне — несовпадение индивидуальных потребностей с организационным вознаграждением. Мужчина присоединяется к учреждению с рядом психологических потребностей, которые он ожидает удовлетворить, и, в свою очередь, работает над достижением цели организации.

Он также привносит в организацию определенные убеждения, ценности и восприятие. Когда он начинает работать, он выходит за рамки своего форматного поведения и обнаруживает, что не может воплотить свои идеи в жизнь, потому что его первоначальные потребности постоянно меняются, и он обязан работать в соответствии с определенными правилами и положениями. Следовательно, возникает конфликт при столкновении индивидуальных и организационных целей.

(ii) Ситуация широко распространенной неопределенности и нехватки приемлемых альтернатив:

Второй причиной конфликта может быть ситуация широко распространенной неопределенности и недостатка приемлемых альтернатив, которая вызвана сложностью проблемы и отсутствием прошлого опыта решения таких проблем.

Чем меньше сложность ситуации принятия решения и чем больше прошлый опыт решения ситуации, тем меньше вероятность внутриличностного организационного конфликта. Например — политика частого перевода из одного отдела в другой вызовет неуверенность в умах людей, потому что они не могут накапливать опыт.

(iii) Конфликт также может развиться, если существует несоответствие между уровнями стремления и достижением:

Это вызывает индивидуальное недовольство.Чем больше разница, тем выше вероятность индивидуального конфликта. Лучшее решение такого несоответствия заключается в обеспечении более благоприятных условий в организации, в противном случае разрыв между стремлениями и достижениями будет продолжать увеличиваться, и если в корректировке будет значительная временная задержка, конфликт усилится. Несоответствие между этими двумя переменными особенно возрастает в периоды низкой эффективности организации или когда производительность и устремления организации растут; любая проверка исполнения стремлений вызовет конфликт.

Если несоответствие между уровнем стремления и достижениями сохраняется в течение длительного времени, оно развивает фрустративно-агрессивное поведение или заинтересованный человек будет пытаться преодолеть препятствие. Исследования показывают, что связь между разочарованием и агрессией не является неизменной. Иногда из-за постоянного разочарования человек корректирует свои взгляды и примиряется с ситуацией.

(iv) Иногда внутриличностный конфликт является результатом межличностного конфликта:

Часто организация ставит двух человек в конфликтную ситуацию.Например, если в организации есть система вознаграждений, зависящая от индивидуальных результатов, но производительность не является независимым фактором, она скорее взаимозависима. Такие ситуации открывают шлюзы для межличностных и внутриличностных конфликтов.

Тип №

Конфликты на групповом (формальном и неформальном) уровне также могут быть внутригрупповыми конфликтами и межгрупповыми конфликтами.

(a) Внутригрупповые конфликты — когда конфликт возникает между двумя отдельными членами одной и той же группы, это внутригрупповой конфликт.

Иногда внутригрупповые конфликты возникают по следующим причинам:

(i) Группа сталкивается с новой проблемой;

(ii) Новые ценности импортируются из социальной среды; или

(iii) Внегрупповая роль человека порождает внутригрупповой конфликт.

(b) Межгрупповые конфликты — Когда два члена разных групп вступают в конфликт, это может быть межличностный конфликт, если группы не участвуют в конфликте, но когда межиндивидуальный конфликт между членами двух групп затрагивает две группы. затем он предполагает долю межгруппового конфликта, иногда внутригрупповой конфликт разделяет членов группы на две небольшие группы, тогда внутригрупповой конфликт также трансформируется в межгрупповой конфликт.

Источники или причины групповых конфликтов :

Источник межгруппового конфликта:

(1) Необходимость совместного принятия решений; и

(2) Дифференциация целей или восприятия, или того и другого.

Оба вышеуказанных условия должны быть выполнены для межгруппового конфликта. Если есть необходимость в совместном принятии решения и все люди согласны с предложением, конфликта не будет. Точно так же, если есть различия в целях или восприятии, или и то, и другое, но совместное решение всех людей даже в этом случае не требуется, конфликта нет.Но в реальных организационных ситуациях существуют оба условия, по-прежнему возникают многочисленные межгрупповые конфликты.

(1) Необходимость принятия решений возникает по следующим причинам:

(a) У каждой организации есть ограниченные ресурсы, которые должны использоваться всеми группами. Более того, технологические соображения создают взаимозависимость, и поэтому необходимо планировать мероприятия. Необходимость совместного использования ограниченных ресурсов и планирования деятельности делает группы настолько взаимозависимыми, что ни одна группа не может принимать решения независимо.

(b) Может потребоваться совместное принятие решений для определения подходящей области для совместного принятия решений; такие как власть и властные отношения, кто будет пользоваться какой властью и какие функции должны выполняться и т. д.

Принятие решения не создает никаких проблем, если все группы настроены на сотрудничество. Проблема возникает только тогда, когда группы и подгруппы усваивают цели своих подразделений независимо от общих целей организации. Эти группы в таких условиях становятся скорее конкурирующими, чем взаимодополняющими.

(c) Потребность в совместном принятии решений возрастает с повышением организационного уровня: поскольку все координируется на более высоком уровне — это явление широко распространено во взаимозависимых отделах. Взаимозависимость важнее всего для руководителей всех отделов, а не для руководителей различных отделов. Итак, они предъявляют претензии и встречные претензии, и конфликт развивается. Иногда конфликт может развиваться между руководителем всех отделов (вышестоящим) и руководителями различных отделов (подчиненными).

(d) Недостаток ресурсов в большом количестве создает серьезные проблемы —

Взаимная зависимость от ограниченных ресурсов — это, по сути, организационная жизнь, и это настраивает людей на конкуренцию за приобретение средств. Эта проблема может возникнуть внутри или между группами, создающими высокое напряжение. Этот тип соревнования подрывает сплоченность группы. Ресурсы могут быть финансовыми, кадровыми, материальными и т. Д.

(2) Дифференциация целей или восприятий или того и другого происходит по следующим причинам:

(a) Сведения о семье, образовании, культуре, опыте и т. Д., различаются, и поэтому их ценности, убеждения и нормы также различаются, которые они привносят в организацию: их собственные цели и профессиональная этика могут иметь на них значительное влияние. Организация пытается получить однородный набор людей с помощью процедур найма.

(b) Человек может быть членом другой неформальной группы, и эти группы могут иметь разные цели. Иногда конфликтуют не только цели некоторых групп, членом которых он является, но и роли, которые он играет в разных группах.

(c) Разделение труда и специализация задач создают группы, которые усваивают цели своих подразделений независимо от общих организационных целей — которые сами по себе, как правило, в высшей степени неоперативны, недостаточно рационализированы, двусмысленны или расплывчаты. Очевидный случай — линейный персонал. Первый должен реализовать то, что предлагает второй. Цели двух типов персонала вступают в противоречие.

(d) Дифференциация целей в организации увеличивается по мере того, как взаимодействие людей сокращается, потому что посредством взаимодействия они развивают сплоченность.

(e) Часто отдельные лица и группы вступают в конкуренцию за позиции или ресурсы, которые пугают — Ухудшение ситуации с системой вознаграждения связано с очень расплывчатым критерием, который может быть интерпретирован по-разному для разных властей. Дальнейшее сокращение ресурсов вызовет напряженность между людьми и группами. Более того, распределение вознаграждения в организации также зависит от переговорной силы членов группы, а не в соответствии с достоинствами человека.

Организационная среда также влияет на систему вознаграждения. Поскольку награда остается неопределенной и неопределенной, следовательно, в систему проникают противоречия и двусмысленность, что, в свою очередь, приводит к дифференциации целей.

Таким образом, мы увидели, что конфликты на групповом уровне могут быть внутригрупповыми и межгрупповыми. Марч и Саймон показали, что межгрупповые конфликты возникают в основном между взаимосвязанными отделами.

Чем теснее связи, тем больше будет ощущаться потребность в совместном принятии решений, и чем меньше разница в целях, тем меньше будет дифференциация восприятий.Фактическая степень конфликта зависит от силы индивидуальных эффектов, взаимодействия между ними.

Тип №

Конфликты на уровне организации также могут быть двух типов:

(а) Внутриорганизационные; и

(b) Межорганизационный.

(a) Внутриорганизационные конфликты включают все внутрииндивидуальные, межиндивидуальные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты, потому что все они являются частями одной и той же организации.Они могут принимать масштабы всей организации и превращаться в иерархические конфликты, функциональные конфликты, профессиональные и функциональные конфликты, конфликты между руководством и производством или конфликты профсоюзов и профсоюзов. Все, что мы здесь обсуждали, касается внутриорганизационных конфликтов.

(b) Межорганизационные конфликты предполагаются между двумя организациями или между коммерческой организацией и правительством.

Типы конфликтов в организациях — внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты (со стратегиями уменьшения конфликтов)

Конфликт — это разница между восприятием / ожиданием и реальностью.Конфликты бывают разных типов. Это внутриличностные, межличностные / внутригрупповые и межгрупповые / внутриорганизационные конфликты.

Внутриличностные или внутриличностные конфликты происходят внутри одного человека и обычно возникают внутри каждого человека.

Эти конфликты возникают из-за:

и. Ряд конкурирующих потребностей и ролей;

ii. Различные способы выражения движущих сил и ролей;

iii.Различные препятствия, которые могут возникнуть между стремлением и целью;

iv. Привязка положительных и отрицательных сторон к желаемым целям.

Эти факторы усложняют процесс адаптации человека и приводят к конфликту. Внутриличностные конфликты можно анализировать с точки зрения модели разочарования, целей и ролей.

Конфликт из-за разочарования :

Например, студент CA (дипломированный бухгалтер) должен иметь лучший экономический и социальный статус после завершения его программы CA.Его стремление — приобрести навыки финансового управления, лидерские качества и получить отличные оценки на экзаменах. Его цель — получить работу финансового менеджера в многонациональной компании.

Если ему не удается добиться успеха в своей программе CA из-за (препятствий) нехватки времени на подготовку или его психологической слабости, он может расстроиться. Механизмы защиты, доступные студенту CA: агрессивное поведение с друзьями или членами семьи (агрессия), прекращение курса (отказ), сдача экзаменов снова и снова, пока курс не будет завершен (фиксация) и попытка присоединиться к другому курсу и другому. работа в другой организации (компромисс).

Разочарование возникает, когда мотивированный драйв блокируется до того, как человек достигает желаемой цели. Барьеры, препятствующие достижению цели, могут быть внешними или внутренними. Разочарование обычно запускает в человеке защитный механизм. Защитные механизмы включают агрессию, отстранение, фиксацию и компромисс.

1. Конфликт целей :

Другой распространенный источник конфликта для человека — это цель, имеющая как положительные, так и отрицательные черты, или две или более конкурирующих целей.Но в модели фрустрации единственный мотив блокируется до того, как цель будет достигнута.

Обычно выделяют три отдельных типа конфликта целей:

(a) Конфликт подход-подход:

Человек мотивирован к достижению двух или более положительных, но взаимоисключающих целей. Попытка продвинуться с младшей руководящей должности на управленческую должность среднего уровня в той же компании и попытка занять руководящую должность среднего уровня в другой компании является примером конфликта такого типа.

(b) Конфликт подход-уклонение:

Человек мотивирован приближаться к цели и в то же время мотивирован избегать ее. Единая цель содержит как положительные, так и отрицательные черты. Попытка продвинуться по службе и в то же время уклонение от нее, если продвижение сопровождается перемещением в неспокойное место, такое как Афганистан или Ирак, является примером конфликта подхода и избегания. Поездка в США для получения высшего образования / работы в последнее время (2009 и 2010 гг.) Также является примером конфликта подхода и избегания для индийской молодежи.

(c) Конфликт избегания-избегания:

Человек мотивирован избегать двух или более отрицательных, но взаимоисключающих целей. Человек может не выбрать ни один из них и просто выйти из ситуации. Мотивирование отказа от перевода в филиал в Кашмире или другой офис в Шри-Ланке является примером такого типа конфликта.

2. Конфликт ролей :

Различные функции, которые подразделяются на должности, должности и задачи, должны выполняться лицами, связанными с компанией.Они выполняют эти функции для достижения целей организации, а также отдельных сотрудников. Эта функция приводит к определенному поведению человека.

Роль определяется как действие, выполняемое лицом для обозначения занятия данной должности. Кейт Дэвис рассматривал роль как образец действий, ожидаемых от человека в деятельности с участием других. Аналогичное мнение было высказано Ньюкомбом о том, что роли — это способы поведения по отношению к другим, которые определены для разных позиций.Роль динамична. Он относится к поведению лиц, занимающих позицию, не ко всему их поведению как личности, а к тому, что они делают как занимающие позицию.

Роль отражает положение человека в социальной системе с соответствующими правами и обязанностями, властью и ответственностью. Людям нужен какой-то метод, чтобы предугадывать поведение других, чтобы иметь возможность взаимодействовать друг с другом. Роль выполняет эту функцию в социальной системе.

Таким образом, ролевая теория рассматривает человека как члена социальной системы.Кроме того, у человека есть несколько ролей в обществе, таких как профессиональная роль в качестве работника, семейная роль в качестве родителя, социальная роль в качестве члена клуба, религиозная роль в качестве ученика, роль в маркетинге в качестве потребителя и т. Д. На сотрудника влияют различные подсистемы организационной системы, экономической системы, социальной системы, религиозной системы, политики, целей, целей и программ компании и т. д.

3. Восприятие роли:

В своей деятельности сотрудники руководствуются их взглядами на свое поведение, т.е.е. как они думают о своем поведении на работе. Другими словами, они руководствуются своим воображением об их собственных ролях в ответ на роли других в работе. Это называется восприятием сотрудниками своих ролей.

Сотрудники должны легко адаптироваться к различным ситуациям, чтобы без промедления переходить от одной роли к другой, поскольку они выполняют сложные роли в динамичных ситуациях. Менеджерам необходимо быстро менять роли, поскольку они работают с людьми разных уровней и типов, такими как их начальство, подчиненные, коллеги, руководители на местах, технические и нетехнические сотрудники.Таким образом, у каждого менеджера есть три разные роли: начальник, подчиненный и коллега. Очевидно, что невозможно удовлетворить потребности других сотрудников, если не понять, чего они ожидают.

Каждый менеджер сталкивается с конфликтом различных ролей, поскольку сотрудники, менеджеры, клиенты и государственные чиновники воспринимают и ожидают по-разному от его роли, и он не может оправдать все свои ожидания, не ограничивая / сопротивляясь другим. Это главным образом потому, что у человека ограниченные ресурсы и время.Таким образом, у каждого сотрудника возникает конфликт ролей.

4. Неопределенность ролей:

Он существует в организациях, когда роли определены неадекватно или по существу неизвестны. В этой ситуации сотрудники не совсем уверены в том, что они сыграют свои роли. Неопределенность ролей и конфликт ролей снижают удовлетворенность работой и удовлетворение потребностей.

Межличностный конфликт возникает, когда два или более человека взаимодействуют друг с другом.Эти конфликты также называются внутригрупповыми конфликтами.

Межличностный конфликт можно объяснить с помощью:

1. Транзакционный анализ и

2. Окно Джохари.

1. Транзакционный анализ :

Это разработано и популяризировано Эриком Берном в его книге «Игры, в которые играют люди» и Томасом Харрисом в его книге «Я в порядке, ты в порядке» соответственно. Транзакционный анализ — это анализ транзакций между двумя или более людьми.Основные области транзактного анализа можно объяснить с помощью состояний эго, транзакций и поглаживания.

Эго — это гипотетическая конструкция, которая используется для объяснения сложной динамики человеческой личности.

Транзакционный анализ использует три состояния эго, а именно:

а. Ребенок (C) Эго;

г. Взрослый (A) Ego и

г. Родительское (P) эго.

а. Эго ребенка:

Детское эго (C) — это состояние, в котором человек действует как импульсивный ребенок.Характеристики детского эго включают подчинение или подчинение, адаптивность, эмоциональность, радость или бунтарство. Детское состояние характеризуется незрелым поведением.

Например, региональный менеджер по маркетингу говорит главному менеджеру по маркетингу: «Тебе лучше знать», когда его просят сделать предложение. Эго-состояние Лакшмана, когда его мать вместе с Бхаратом и Шатругной пришли в лес в Рамаяне, можно назвать детским эго, поскольку Лакшмана эмоционально говорит Господу Раме: «брат Бхарат и Шатругна идут вести войну против нас».

Адаптивные и свободные детские эго:

Детское эго можно разделить на адаптивного ребенка и свободного ребенка. Иногда люди прислушиваются к другим и адаптируются в соответствии с требованиями нужд других, а также собственными ситуативными потребностями. Такое состояние называется адаптивным детским эго.

Например, подчиненный принимает решение начальника и изменяет свои планы поездок, когда начальник разъясняет подчиненному условия, при которых его / ее отпуск не был предоставлен.Иногда люди предпочитают наслаждаться жизнью и не брать на себя никакой ответственности. Такое состояние называется свободным детским эго.

г. Взрослое Эго (A):

Во взрослом эго индивид действует как зрелый человек. Характеристики устаревшего эго взрослого включают «хладнокровие», рациональное поведение, расчетливость, объективность, справедливость, сбор и анализ информации, логический выбор и т. Д. Господь Рама собрал всю информацию у своей матери; Бхарат и Сатругна, когда последний пришел в лес, чтобы объяснить причины, привели к дисквалификации первого с должности царя Айодьи и потребовали от первого принять положение царя Айодьи.

Затем Господь Рама проанализировал собранную информацию и принял решение не принимать эту позицию на основе анализа информации, последствий всех альтернативных решений и т. Д. Эго-состояние Рамы в этом инциденте упоминается как «Взрослое эго».

г. Родительское Эго (П):

В состоянии родительского эго индивид действует как доминирующий родитель. Характеристики этого состояния включают защитное, любящее, контролирующее, воспитывающее, критическое, директивное, командное и т. Д.Например, люди иногда предпочитают контролировать других и критиковать их действия и решения. Точно так же традиционные начальники привыкли контролировать и критиковать действия подчиненных, а также их производительность.

Критические родительские и заботливые родительские эго:

Родительское эго далее классифицируется как критичный родитель и заботливый родитель. Люди, находящиеся под критическим родительским эго, предпочитают критиковать действия, решения и производительность других. Люди, находящиеся под опекой родительского эго, предпочитают поддерживать решения и деятельность других, даже если они не способствуют достижению целей организации.

Транзакции между Эго-состояниями:

Между двумя или более физическими лицами происходит ряд транзакций. Они классифицируются как дополнительные, перекрестные и скрытые операции.

I. Дополнительные операции:

Транзакции дополняют друг друга, если отправленное сообщение или поведение, демонстрируемое одним человеком, получают соответствующий и ожидаемый ответ от эго-состояния другого человека. (См. Рис. 18.2). Конфликтов между участниками дополнительных сделок не возникает.

и. Операция P-C:

Например, начальник производства приказывает мастеру изменить график. Бригадир выполнил приказ. Начальник производства находится в родительском эго-состоянии, а мастер находится в дочернем эго-состоянии. Это транзакция «родитель-потомок» {см. Рис. 18.2 (a)}. Сделка между начальником производства и мастером называется дополнительной сделкой. В этой операции бригадир просто подчиняется приказам своего начальника, не используя его навыков и знаний.

Таким образом, этот тип транзакции не позволяет подчиненным расти. Кроме того, начальник переоценивает свою компетентность и недостаточно использует человеческие ресурсы своих подчиненных, что, в свою очередь, ведет к недоиспользованию человеческих ресурсов организации. Тем не менее, эта сделка подходит для повседневных решений, а также для действий, в которых нет необходимости в обмене навыками и знаниями других людей.

ii. Операция A-A:

В другом инциденте руководитель производства попросил помощника руководителя производства (APM) предложить меры по снижению стоимости производства.APM проанализировал данные, определил источники с низкой стоимостью и предложил руководителю производства меры по снижению производственных затрат.

Эта транзакция является транзакцией от взрослого к взрослому (см. Рис. 18.2 (b)}, которая побуждает обе стороны мыслить рационально и позволяет им использовать свои человеческие ресурсы. Этот тип транзакции полезен для принятия стратегических решений, а также для использования человеческих ресурсов подчиненных и для принятия наиболее эффективных решений. Кроме того, это позволяет подчиненным удовлетворить потребность в принадлежности и другие социальные потребности.Однако эта транзакция занимает больше времени и поэтому может не понадобиться для рутинных и менее важных вопросов.

iii. Транзакция C-P:

Г-н Пракаш — клерк в отделе маркетинга компании Zuhari Cements, Йеррагунтла, регион фракции в Андхра-Прадеше, а также секретарь профсоюза сотрудников компании. Г-н Пракаш — последователь влиятельного местного фракционера. Профсоюз сотрудников в прошлом прибегал даже к физическим угрозам при решении своих проблем.

Однажды он приказал менеджеру по маркетингу продвигать руководителей по маркетингу как старших руководителей по маркетингу. Менеджер по маркетингу должен был принять заказ из-за власти профсоюза. Подчиненный (г-н Пракаш) предполагает родительское эго, в то время как начальник предполагает детское эго из-за принуждения или страха физической угрозы. Это дочерняя-родительская транзакция {См. Рис. 18.2 (c)}. Эта транзакция также является дополнительной транзакцией, но используется влиятельными подчиненными. Эти транзакции также не позволяют сотрудникам, особенно вышестоящим, использовать свои человеческие ресурсы.

II. Пересеченных транзакций:

Перекрестная транзакция происходит, когда на отправленное сообщение или поведение, демонстрируемое эго-состоянием одного человека, реагирует несовместимое и / или неожиданное эго-состояние со стороны другого человека »(см. Рис. 18.3). Например, клиент пришел в отделение банка в нерабочее время, чтобы обналичить чек, и менеджер отделения приказал соответствующему служащему выплатить деньги (транзакция — это родительское эго для дочернего эго), но служащий ответил, что снятие средств не допускается после часы работы (транзакция — это взрослое эго со взрослым эго).

Перекрещенные транзакции — источник многочисленных межличностных конфликтов. Последствия этого типа транзакции включают в себя оскорбление чувств и приводят к разочарованию со стороны сторон и дисфункциональным конфликтам / последствиям для организации. Менеджер филиала, клерк и клиент в предыдущем примере испытывают конфликт и разочарование. Этот тип конфликта является дисфункциональным и наносит ущерб имиджу банка. Следовательно, следует предпринять шаги, чтобы предотвратить перекрестные транзакции, управляя эго-состояниями себя и других.

Перекрестная трансакция имеет место между родительским эго и взрослым эго, между родительским эго и родительским эго, между взрослым эго и детским эго, детским эго и детским эго. Это происходит потому, что один родитель не может контролировать другого родителя или один родитель не может воспитывать другого родителя. Точно так же два человека, которые находятся в детском эго, не могут зависеть друг от друга или не могут стать подчиненными друг другу.

а. Соответствие ситуации и транзакции :

Обычно люди считают, что транзакция взрослый (A) — взрослый (A) является лучшей.Но это предположение неверно, поскольку во всех ситуациях не требуется опыта и знаний другой стороны сделки. Следовательно, транзакция взрослый (A) — взрослый (A) подходит только для таких ситуаций, как стратегические и важные, которые требуют опыта и знаний другой стороны.

Транзакция родитель (A) — ребенок (C) может использоваться в тех ситуациях, которые не требуют чужого опыта и знаний других. Точно так же менеджеры могут быть в заботящемся родительском эго, когда подчиненные находятся в адаптивном детском эго и когда ситуация требует совета по поводу производительности, а также карьеры.

Менеджеры могут находиться в критическом родительском эго, когда подчиненный находится в свободном дочернем эго, когда ситуация требует реорганизации компании или отдела. Таким образом, транзакции должны быть совместимы с ситуациями, чтобы иметь положительные последствия с точки зрения отношений, а также функций.

г. Поглаживание:

Поглаживание — это распознавание присутствия других. Он может быть положительным, отрицательным, саркастическим или смешанным. Положительное поглаживание развивает межличностные отношения, тогда как отрицательное и смешанное поглаживание вредит межличностным отношениям.Но саркастические поглаживания очень опасны для межличностных отношений.

2. Окно Джохари :

Другой подход для объяснения межличностных конфликтов — это окно Джохари, разработанное Джозефом Лофтом и Генри Ингамом (Джохари). Есть определенные вещи, которые человек знает о себе, а есть определенные вещи, которые неизвестны. Это относится и к другим людям. Эта идея легла в основу окна Johari Window. На основании сделанного выше предположения идентифицируются четыре ячейки (см. Рис.18,5). Это открытое «я», скрытое «я», слепое «я» и неоткрытое «я».

В открытой Я-форме взаимодействия человек знает о себе и о другом человеке. Эта ситуация приводит к открытости и совместимости, а также к небольшому межличностному конфликту.

В скрытой ситуации «я» человек знает только о себе, но не знает о других людях. Человек остается скрытым от другого, поскольку не знает, как другой может отреагировать.Таким образом, человек скрывает свои истинные чувства или взгляды. Эта ситуация приводит к потенциальному межличностному конфликту.

В слепой ситуации человек остается слепым относительно себя, но другие люди знают о его поведении. Человек может непреднамеренно раздражать других и оскорблять их чувства. Ситуация также склонна к высоким межличностным конфликтам.

В неоткрытой ситуации «я» человек не знает ни себя, ни других.Эта ситуация приводит к недопониманию и межличностным конфликтам. Таким образом, это потенциально самая взрывоопасная ситуация.

Стратегии разрешения межличностных конфликтов :

Простые стратегии разрешения межличностных конфликтов включают в себя: дополнительные транзакции (в частности, состояние эго взрослого и состояние эго взрослого) в транзакционном анализе, движение к открытому самораскрытию и обратной связи в оконной модели Джохари, управление эмоциями и управление через причина и действие.

В дополнение к вышесказанному, существует три основных стратегии управления конфликтом.

Это:

и. Проигрыш-проигрыш,

ii. Беспроигрышный и

iii. Беспроигрышный вариант.

и. Стратегия проигрыша-проигрыша:

При первом подходе оба игрока проигрывают. Другими словами, решением проблемы может быть компромисс или поиск середины конфликта. Другой подход — подкуп (чаще всего в виде взятки) одной стороне.Третий подход — использовать третью сторону в качестве арбитра. Четвертый подход — прибегнуть к бюрократическим правилам и нормам для разрешения конфликта. Обе стороны вовлечены в эту стратегию.

ii. Стратегия выигрыша-проигрыша:

При таком подходе одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Это я выигрываю. Вы теряете подход. Эта стратегия распространена в конкурентном типе культуры.

iii. Беспроигрышная стратегия:

В течение 2010 года в HLL работала только должность заместителя начальника производства.Г-н Пракаш и г-н Сантош пытались продвинуться до заместителя начальника производства и, как следствие, имели конфликты. Оба они работали вместе как одна команда и приняли новый продукт, основываясь на совете руководителя производства. Компания разработала еще одно подразделение для нового продукта и создала еще одну должность заместителя директора по производству и продвинула Пракаша и Сантоша.

Это беспроигрышная стратегия разрешения конфликтов. В беспроигрышной стратегии энергия и креативность направлены на решение проблемы, а не на то, чтобы победить другую сторону.Эта стратегия использует преимущества стратегии выигрыша-проигрыша и устраняет многие дисфункциональные аспекты. Потребности обеих сторон удовлетворяются, и обе стороны получают вознаграждение за счет увеличения доступных ресурсов или производительности обеих сторон. В этой стратегии никому не нужно проигрывать или жертвовать.

Конфликт между двумя группами или отделами в организации относится к конфликту между группами. Конфликты между сотрудниками и руководством также возникают из-за межгрупповых конфликтов.Конфликт между производственным отделом и отделом маркетинга — пример этого конфликта.

Межгрупповой конфликт возникает из-за:

и. Перекрывающиеся роли;

ii. Отсутствие сотрудничества;

iii. Отсутствие всестороннего понимания;

iv. Соревнование за совместное использование одних и тех же объектов;

v. Ограничение ресурсов: когда доступные ресурсы меньше, чем потребность в них;

vi. Отсутствие непредвзятого подхода;

vii.Отсутствие сотрудничества между группами;

viii. Больше заботы о целях группы, а не о целях организации; и

ix. Сопротивление общению или приему сообщений.

Стратегии уменьшения межгруппового конфликта :

и. Избегание — не позволяйте конфликту всплыть на поверхность.

ii. Распространение — Деактивируйте конфликт и охладите эмоции и враждебность групп.

iii.Сдерживание — позвольте некоторому конфликту проявиться и тщательно сдерживайте его, указав, какие вопросы должны быть обсуждены и как они должны быть решены.

iv. Конфронтация. Выявите все проблемы и позвольте конфликтующим группам напрямую противостоять друг другу в попытке достичь взаимоприемлемого решения.

v. Верить в беспроигрышные ситуации. Группы должны иметь веру и преимущества в беспроигрышных ситуациях, поскольку они помогают как группам в частности, так и организации в целом.

vi. Обмен информацией. Отделы компании должны обмениваться информацией и данными друг с другом для общего организационного развития.

vii. Свободное общение. Группы должны позволять своим членам свободно общаться друг с другом.

viii. Доверие и уверенность — каждая группа должна доверять другой группе.

ix. Сотрудничество — научите группы общей продуктивности, прибыльности и эффективности организации и поощряйте сотрудничество между всеми группами и избегайте политиканства в организации.

х. Построение команды — создавайте межведомственные команды и поощряйте людей работать за пределами своих отделов.

xi. Осознайте, что цели организации важнее групповых.

Изучив групповые конфликты, изучим переговоры через строительные команды.

Тимбилдинг — это метод повышения организационной эффективности на уровне команды за счет диагностики препятствий для работы команды и улучшения межгрупповых отношений и выполнения задач.Тимбилдинг анализирует деятельность, распределение ресурсов и отношения группы или команды для повышения ее эффективности. Эту технику можно использовать для развития чувства единства между участниками.

Тимбилдинг предназначен для двух типов команд, а именно:

(i) Существующая или постоянная команда, состоящая из менеджера и его / ее подчиненных, часто называемая семейной группой, и

(ii) Новая группа, созданная путем слияния или других структурных изменений в организации или созданная для решения конкретной проблемы, называемая специальной группой.

Работа в команде требует сотрудничества между ее членами. Говорят, что в командной работе один плюс один может быть три из-за влияния синергии. Синергетический эффект проявляется в командной работе. Каждая команда является связующим звеном с другой командой и со всей организацией. Команды творят чудеса. Они делают невозможное возможным.

Типы конфликтов в организациях — межличностные конфликты и межгрупповые конфликты (со средствами правовой защиты)

Конфликты делятся на две категории:

1.Межличностные конфликты

2. Межгрупповые конфликты

1. Межличностные конфликты:

Менеджеры должны понимать, что «когда личные интересы двух лиц сталкиваются с другими и разрешают один и тот же конфликт, такой конфликт называется межличностным конфликтом». Межличностный конфликт возникает при столкновении личных интересов двух людей.

Есть три средства от межличностного конфликта, такая как стратегия проигрыша, означает, что стороны конфликта подготовили конфликт, готовы что-то потерять и готовы принять общее решение и прийти к взаимному компромиссу.Второе решение — стратегия выигрыша-проигрыша. Обе стороны чувствуют, что выигрывают у соперника. На самом деле никто из партии особо не выигрывает, но есть психологическое удовлетворение от личной победы.

И третье средство от межличностного конфликта — это беспроигрышная стратегия, которая является лучшим среди всех средств. В этой стратегии стороны конфликта думают о проблеме позитивно и рационально и разрешают конфликт таким решением, которое удовлетворит обе стороны.

2. Межгрупповые конфликты:

Межгрупповой конфликт может возникать из-за отсутствия совместного или совместного принятия решений, различий в целях и восприятии, мнениях и точках зрения в разных группах. Когда каждая группа и отдел стремятся к максимальной доле ограниченных ресурсов, это приводит к внутриведомственному конфликту. Принятие решения об участии или присоединении — лучшее решение для разрешения межгрупповых конфликтов.

Существует 4 способа разрешения конфликтов между группами, как указано ниже. Межгрупповой конфликт может быть разрешен с помощью:

и. Вмешательство или вмешательство руководства:

В соответствии с этой стратегией руководство может взаимодействовать со сторонами, слышать и вести дела с обеими сторонами и предлагать полюбовное решение, например, путем предоставления им стимулов и преодоления конфликтных ситуаций. Что-то путем принятия принудительных мер разрешает конфликтные ситуации. Этот конфликт может быть разрешен путем формального соглашения между сторонами и выполнения договоренностей.

Групповой конфликт может разрешиться руководством путем принятия некоторых процедур, таких как выявление конфликта, сбор фактов и информации о нем, анализ даты, поиск причин, стоящих за ним, и нахождение решения по нему, а также устранение самого источника конфликт.

ii. Невмешательство или вмешательство со стороны руководства:

Согласно этой стратегии, руководство не вмешивается в конфликт, а предоставляет заинтересованным сторонам возможность собраться вместе и разрешить то же самое.Как правило, руководство игнорирует конфликтную ситуацию просто потому, что оно предоставило различные методы или механизмы, такие как переговоры, убеждения, консультации, консультации, политика и т. Д., К которым стороны конфликта могут подойти и выработать альтернативные решения для этого конфликта.

Обе стороны конфликта могут согласиться с альтернативным решением, и на этом конфликт заканчивается. Торговля также является одним из мощных и эффективных методов разрешения конфликтов.Конфликт управления трудовыми ресурсами может быть эффективно разрешен путем торга.

iii. Визуализируйте и уменьшите негативные последствия конфликта:

Конфликт имеет ряд негативных последствий, таких как неэффективность сотрудников, низкая производительность, халатность, невнимательность, недисциплинированность, снижение качества производства и количественный хаос, беспорядочная растрата ценных человеческих и нечеловеческих ресурсов, задержки в работе, негативное отношение к работа, меньшая вовлеченность и интерес к работе и т. д.Все эти негативные последствия конфликта должны быть визуализированы высшим руководством и уменьшены путем развития и увеличения межгрупповых контактов, общения между ними, переговоров, между ними и т. д.

iv. Принятие превентивных мер:

Межгрупповые конфликты можно предотвратить, участвуя в процессе принятия решений сотрудниками, увеличивая их вовлеченность, создавая больший интерес к их работе, развивая коммуникационную сеть, облегчая межгрупповое взаимодействие путем воспитания командного духа, командной работы, рассказывая им, насколько важна их роль и работа в организации.Конфликт можно предотвратить, если цели и задачи организации ясны и понятны.

Держите сотрудников занятыми своими делами. Создайте в организации здоровую и дружелюбную атмосферу. Все это помогает предотвратить конфликты, когда у сотрудников нет времени и энергии на конфликты, столкновения, споры, ссоры и трения любого рода. Не будет места для межгруппового соперничества, ненависти и т. Д.

Типы конфликтов в организациях — классифицируются как индивидуальные конфликты, межорганизационные конфликты и конструктивные конфликты

Организационный конфликт может быть классифицирован по разным причинам:

В бизнесе: люди с разными личностными качествами и другие характерные особенности сотрудников на различных должностях. Каждый человек отличается от другого человека. В наше время индивидуальные различия — одна из важных характеристик современной организации бизнеса. Различные люди, имеющие разное поведение и отношение, что создает препятствия для интеграции и координации действий, вызывают конфликт.

Более того, это создает препятствия для согласования индивидуальных целей / задач и целей и задач организации и может создавать конфликтные ситуации в бизнес-организации.

Конфликты, возникающие между двумя разными организациями, называются межорганизационными конфликтами. Возникает из-за нездоровой конкуренции, соперничества и т. Д.

Исходя из организационной структуры:

и. Иерархические конфликты:

Конфликты такого типа могут возникать между людьми, работающими на разных уровнях управления. Конфликтная ситуация может возникнуть между руководителями высшего и среднего или среднего и нижнего звена.

ii. Функциональный конфликт:

Разные отделы выполняют разные функции. Конфликт может возникнуть между отделами, такими как производство и финансы, производство и маркетинг, финансы и отдел исследований и разработок, персонал и финансовый отдел, персонал и отдел развития исследований и т. Д. Причинами могут быть взаимосвязь и взаимозависимость отделов, ограниченные ресурсы отсутствие надлежащей координации, плохое и несовершенное планирование и т. д.

iii. Конфликт между линиями и персоналом:

Чаще всего возникает конфликт между линейными властями и персоналом. Линейный руководитель обладает полномочиями, но его роль не состоит в том, чтобы давать советы линейным руководителям. Какой бы совет ни давал руководитель персонала, онлайн-руководители не обязаны следовать его советам, это может привести к конфликту.

iv. Формальные и неформальные конфликты:

В формальной организационной структуре все возникающие конфликты называются формальными конфликтами.Это может возникнуть из-за их официально возложенных обязанностей, ответственности и полномочий. С другой стороны, неформальные конфликты возникают в неформальной организационной структуре, здесь властных отношений не существует. Из-за неформальных групп и организации сотрудников могут возникнуть конфликтные ситуации.

Конструктивные конфликты носят позитивный характер. Они помогают повысить производительность труда сотрудников, эффективность, целевое качество продукции / услуг, снизить производственные затраты, минимизировать пропуски занятий, плавность.А непрерывное ведение бизнеса, минимизация потерь и т. Д. Такие конфликты способствуют достижению целей и задач организации.

Как разрешить конфликт на рабочем месте

Когда вы работаете вместе с другими людьми, конфликт на рабочем месте неизбежен.

Хотя конфликт с коллегами — или, что еще хуже, с начальником — может вызывать стресс, есть хорошие способы справиться с ним, которые в конечном итоге могут укрепить рабочие отношения.

Итак, почему так важно разрешать эти конфликты? По словам Джозефа Гренни, соучредителя VitalSmarts, средний конфликт на рабочем месте тратит восемь часов рабочего времени компании, поскольку сотрудники сплетничают и прибегают к другой непродуктивной деятельности. Итак, являетесь ли вы руководителем в своей организации или амбициозным сотрудником, в ваших интересах быстро разрешать конфликты.

Начните работу с Square Team Management.

Расширьте возможности своей команды и защитите свой бизнес.

4 типа конфликта

Прежде чем пытаться разрешить конфликт, может быть полезно понять, почему он у вас возник.

Согласно Эми Галло, которая написала Harvard Business Review Guide to Managing Conflict at Work , существует четыре типа рабочего конфликта: конфликт статуса, конфликт задачи, конфликт процесса и конфликт отношений.

Конфликт статуса — это когда вы не согласны с тем, кто главный. Это может произойти из-за того, что неясно, кому на самом деле разрешено звонить, исходя из организационной иерархии, или это больше похоже на войну за территорию, в которой один человек считает, что он должен нести ответственность, а не другой.

Когда у коллег конфликт задач , они не соглашаются с тем, что нужно сделать, или не соглашаются с целью проекта.

Конфликт процесса можно рассматривать как конфликт задачи, но процесс не согласен с тем, как выполняется проект или задача. В конфликте процессов, например, товарищи по команде могут расходиться во мнениях относительно того, будет ли решение принято на основе консенсуса группы или отдельным человеком. Или одна команда может захотеть сыграть с клиентом в жесткую игру, в то время как другая выступает за компромисс.

Наконец, конфликт отношений — это когда в дело вступают личные чувства. Это может быть огрызок на коллегу или повышение голоса. Также может показаться, что вас не уважают.

Советы по разрешению этих конфликтов

Есть несколько ключевых шагов, которые помогут вам разрешить конфликт на рабочем месте:

1. Выявление конфликта — это первый шаг к его анализу и разрешению. Использование четырех типов конфликтов, описанных выше, может помочь вам и вашим товарищам по команде понять, в чем заключается разногласие, и помочь создать общую основу для начала разрешения: вы оба можете согласиться в том, в чем проблема.

2. Самый большой совет для разрешения конфликта на рабочем месте — не избегать его. Представление о том, что конфликта не происходит, разжигает пассивную агрессивность и создает нагрузку на вашу организацию. Вы хотите быстро и справедливо разрешать конфликты, особенно если вы — старший руководитель в компании.

3. Создайте пространство, чтобы обсудить свои различия. Это важно, независимо от того, возникает ли конфликт между двумя вашими подчиненными, вами и коллегой, или между вами и вашим начальником.Создание подходящего форума для обсуждения конфликта помогает решить проблему. Вы также должны установить некоторые основные правила, такие как уважение друг к другу или использование утверждений «я», а не «вы», чтобы помочь вести беседу. Если проблема возникает среди всей команды, обязательно проанализируйте ее как команду, а не выделяйте только одного человека.

4. Согласитесь с дальнейшими шагами. После того, как несогласные стороны встретятся и, надеюсь, придут к разрешению, важно согласовать следующие шаги.Возможно, это еженедельная проверка, чтобы вы оставались на той же странице, или это означает согласование того, кто будет отвечать за следующий проект. Затем завершите это рукопожатием.

5. На самом деле простите своих коллег — и извинитесь. Вам нужно действительно сказать «извините», когда вы сделали что-то не так, и простить своего коллегу, чтобы обеспечить продуктивную рабочую среду в будущем.

Что делать, если вы начальник

Если вы являетесь лидером в своей организации и двое из ваших подчиненных вступают в конфликт, вы можете легко «быть боссом» и приказать им прекратить ссоры.Но на самом деле им нужен посредник. Члены вашей команды с большей вероятностью будут владеть результатом решения, если они участвуют в его создании, тем самым предотвращая конфликт в будущем.

Ваша роль — назначить время для разговора и установить основные правила. А если разговор ни к чему не приведет, поймите, что вам нужно заставить обе стороны согласиться и двигаться дальше.

Что делать, если у вас конфликт с менеджером

Есть поговорка: «Люди уходят с начальников, а не с работы.«Если вы любите свою работу, но не так сильно, как начальника, вам нужно найти способ разрешить свои конфликты, прежде чем начинать шлифовать свое резюме.

Начните с повторного изучения и выяснения ожиданий начальника. Задайте такие вопросы, как «как часто вы хотите, чтобы я сообщал вам об этом и как?» Это может прояснить некую основную причину конфликта между вами.

В следующий раз, когда возникнет проблема, обязательно сразу же обратитесь к своему руководителю. В разговоре не касайтесь эмоций, но заранее определите, как вы в идеале хотели бы решить проблему.

Затем письменно оформляйте все важные договоренности. Это можно сделать, отправив повторное электронное письмо после встречи, в котором будет повторяться то, что было согласовано.

Наконец, знайте, когда пора привлекать человеческие ресурсы. Если конфликт продолжается, обратитесь за помощью к кадровым службам, чтобы разрешить его и задокументировать происходящее.

Что такое организационный конфликт? определение, факторы и типы

Определение : Организационный конфликт или иначе известный как конфликт на рабочем месте, описывается как состояние разногласий или недопонимания, возникающее в результате фактического или предполагаемого несогласия с потребностями, убеждениями, ресурсами и отношениями между членами организация.На рабочем месте, когда взаимодействуют два или более человека, возникает конфликт, когда мнения относительно какой-либо задачи или решения противоречат друг другу.

Проще говоря, организационный конфликт относится к результату человеческого взаимодействия, которое начинается, когда один член организации определяет, что его / ее цели, ценности или установки несовместимы с целями других членов организации. Несовместимость мнений может возникнуть внутри члена, между двумя членами или между группами организации.

Факторы, влияющие на организационный конфликт

1. Неясная ответственность : При отсутствии ясности в отношении того, кто несет ответственность за какой раздел задачи или проекта, возникает конфликт. И, чтобы избежать этой ситуации, роли и ответственность членов команды должны быть четко определены, а также должны быть согласованы всеми.
2. Межличностные отношения : Каждый член организации обладает разными личностями, которые играют решающую роль в разрешении конфликтов в организации.Конфликты на рабочем месте часто вызваны межличностными проблемами между членами организации.
3. Нехватка ресурсов: Одной из основных причин возникновения конфликта в организации является неадекватность ресурсов, таких как время, деньги, материалы и т. Д., Из-за чего члены организации конкурируют друг с другом, что приводит к конфликту между ними.
4. Конфликт интересов : Когда существует дезориентация между личными целями человека и целями организации, возникает конфликт интересов, поскольку человек может бороться за свои личные цели, что препятствует общему успеху проекта.

Конфликты на рабочем месте смягчаются из-за индивидуальных и межличностных факторов. Связанные с индивидуумом причины влекут за собой отношения, убеждения, личностную ориентацию и человеческие слабости. Межличностные конфликты возникают, когда руководитель нарушает нормы организации.

Типы организационных конфликтов

• Конфликт отношений : Конфликт, возникающий из-за межличностной напряженности между сотрудниками, который связан с внутренними отношениями, а не с текущим проектом.
• Конфликт задач : при разногласиях между участниками относительно характера выполняемой работы возникает конфликт задач
• Конфликт процессов : Конфликты между членами команды из-за разницы во мнениях о том, как должна быть завершена работа, называются конфликтом процессов.

Организационный конфликт также может быть личным конфликтом (конфликт между двумя людьми из-за взаимной неприязни), внутригрупповой конфликт (возникший из-за отсутствия свободы, ресурсов и т. Д.)в группе) и межгрупповой конфликт (тот, который существует между двумя группами).

Причины организационного конфликта

• Управленческие ожидания : Ожидается, что каждый сотрудник будет соответствовать целям, поставленным его / ее начальником, и когда эти ожидания неправильно понимаются или не выполняются в установленные сроки, возникают конфликты.
• Нарушение связи : Одна из основных причин конфликтов на рабочем месте — нарушение связи, т.е.е. если один сотрудник требует определенной информации от другого, который не отвечает должным образом, в организации возникает конфликт.
• Недоразумение : Непонимание информации также может облегчить спор в организации в том смысле, что если один человек неверно истолкует некоторую информацию, это может привести к серии конфликтов.
• Отсутствие ответственности : Если в проекте обязанности не ясны и возникла какая-то ошибка, из-за которой ни один член команды не хочет брать на себя ответственность, это также может стать причиной конфликта в организации.

Причины организационного конфликта необходимо знать, чтобы разрешить их как можно раньше, потому что он снижает эффективность, результативность и продуктивность сотрудников и организации, что в конечном итоге препятствует ее успеху.

Способы управления конфликтами в организации

1. Разрешите конфликт позитивно.
2. Формирование официальной процедуры рассмотрения жалоб для всех участников.
3. Сосредоточьтесь на причинах, а не на их следствии, чтобы оценивать конфликты.
4. Сторонам в конфликтах должен быть предоставлен равный голос независимо от их положения, срока полномочий или политического влияния.
5. Активное участие всех сторон в конфликте также может помочь противостоять ему.

В организации конфликты неизбежны, поэтому необходимо найти различные средства для их разрешения или использовать их таким образом, чтобы помочь организации повысить свою производительность.

5 типов конфликтов на рабочем месте

Почему важно быть первоклассным в разрешении различных типов конфликтов на рабочем месте

Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорируя их и надеясь, что они исчезнут, будет стоить вам.Возможно, обойдется вам довольно дорого.

Если вы являетесь лидером в бизнесе, это будет стоить вам в размере:

Если вы вовлечены в конфликт, вы можете испытывать такие эмоции, как недовольство, несчастье, бедствие, разочарование и негодование.

Более того, вот почему это важно для вас. Как правило, большинство людей не умеют оставлять эти чувства на работе во время увольнения. Они катятся домой с этим напряжением и разочарованием. И, как мы с вами оба знаем, это также часто вызывает конфликты и давление в тылу.

Резюме

Разве тратить деньги на обучение людей разрешению конфликтов — это роскошь? Абсолютно нет. Высокопроизводительные организации осознают необходимость обучения людей «мягким» навыкам. Они тратят значительную часть своего бюджета на развитие социальных навыков людей.

Когда вы и ваши люди изучаете и овладеваете навыками разрешения любых конфликтов на рабочем месте, вы будете намного счастливее и продуктивнее.

Прекрасно то, что этот тип обучения — подарок, который продолжает приносить — не только на рабочем месте, но и в более широком сообществе.К сожалению, большинство людей так и не научились разрешать разногласия и превращать их в эффективное общение. Это может заманить их в ловушку жизни, полной тоски, негатива и горечи. Я уверен, что вы хотите большего для себя и своей команды!

Мы помогаем организациям перейти от эффективных к высокопроизводительным уже более 18 лет. Итак, если вы хотите перейти от выживания к тому, чтобы вас считали рок-звездой в своей отрасли, изучите различные варианты более тесного сотрудничества с нами.

Наша миссия — просто помочь вам и вашей команде жить, любить и руководить.

Если у вас ограниченный бюджет, но вы хотите углубиться в свое обучение лидерству, обязательно зарегистрируйтесь на бесплатное обучение — мышление высокопроизводительного сотрудника (или воспользуйтесь ссылкой ниже). Образ мышления высокопроизводительного сотрудника является краеугольным камнем всех других тренингов, которые мы проводим в Make A Dent Leadership.

Типы конфликтов: разные типы конфликтов в организации

Конфликт — неизбежный факт жизни.Будь то дружба, семейная жизнь или даже работа, время от времени будут возникать конфликты.

Уловка не в том, чтобы избежать этого, а в том, чтобы лучше управлять им. Если вы сможете определить причину и тип конфликта, решить его будет легче.

Разрешение конфликтов особенно важно на рабочем месте. Организации, начиная от многонациональных корпораций и заканчивая стартапами, выброшенными из гаража друзьями из колледжа, должны уделять особое внимание разрешению конфликтов, чтобы функционировать без сбоев.

Типы конфликтов

Типы конфликтов в организации могут различаться, но мы можем разделить их на несколько широких категорий. В конце концов, во всем мире люди действуют примерно одинаково на рабочем месте.

Выявление и устранение различных типов конфликтов на рабочем месте обеспечит повышение уровня производительности. Разрешение конфликтов приводит к тому, что члены команды лучше понимают друг друга и работают как единое целое.

Давайте посмотрим на основные типы конфликтов в организации.

1. Внутриличностный конфликт

Из всех типов конфликтов в организации это лучший для начала. Люди — сложные существа. Каждый из нас несет в себе уникальный потенциал, мораль, идеи, убеждения. Внутриличностный конфликт — это борьба, с которой человек сталкивается во время работы в организации. Внутриличностный конфликт может возникнуть, когда идеи, миссия или видение организации не соответствуют моральным ценностям и системам убеждений человека.Человек теряет способность работать, потому что не верит в работу, которую делает. Внутриличностный конфликт можно разрешить путем самоанализа и понимания того, чего он действительно хочет.

2. Межличностный конфликт

Каждый человек уникален. Даже если вы стремитесь к одной и той же цели, есть вероятность, что в подходах возникнут различия. Эти различия могут касаться философии, трудовой этики, соблюдения правил, видения или стиля управления.Из всех типов конфликтов в организации межличностный конфликт — это тот, с которым, скорее всего, столкнулось бы большинство из нас. Межличностные конфликты, которые иногда принимают уродливую форму из-за офисных сплетен или даже классифицируются как «офисная политика», почти неизбежны, когда люди с разными точками зрения и из разных слоев общества проводят значительную часть своего времени вместе. Межличностные конфликты отрицательно сказываются на производительности и моральном духе. Они могут легко обостриться, если своевременно не принять меры.

3. Внутрикомандный конфликт

Организационные цели часто амбициозны — они требуют объединения людей с разным уровнем опыта и знаний. Поэтому для обеспечения бесперебойной работы персонал обычно делится на команды. Как и некоторые другие типы конфликтов в организации, внутрикомандный конфликт является результатом совместной работы разных личностей в одной команде. Возможно, что несколько человек из команды или группы разделяют несколько общих ценностей и убеждений, но по мере увеличения размера команды есть вероятность, что конфликт тоже.Внутрикомандным конфликтом можно управлять с помощью четкого разделения обязанностей, справедливого разделения работы и политики управления, в соответствии с которой ни один член команды не получает никакого «особого» отношения.

4. Межкомандный конфликт

Одним из самых масштабных типов конфликтов на рабочем месте по масштабам будет межгрупповой конфликт. Чтобы любая организация функционировала эффективно, должно быть равновесие между всеми шестернями колеса. Поскольку множество людей, групп, команд, советов директоров и других заинтересованных сторон работают вместе, ответственность за разрешение межкомандных конфликтов лежит на лидерах организации.Руководители должны гарантировать, что каналы связи открыты, а любое напряжение или отсутствие сотрудничества между командами пресечено в зародыше. Для этого им необходимо искоренить предвзятость, эффективно распределять рабочую нагрузку и укреплять моральный дух. Лидер должен принимать во внимание личностные различия, отношения с коллегами и коллективную силу. Устные дискуссии и положительное подкрепление имеют большое значение для разрешения межкомандных конфликтов.

Курс «Навигация по рабочим местам» Harappa Education поможет вам узнать о различных типах конфликтов и испытанных и надежных моделях разрешения конфликтов.Модель Томаса-Килмана для эффективного разрешения конфликтов и концепция функционального и дисфункционального конфликта — два таких инструмента, которые помогут вам управлять конфликтами на рабочем месте и разрешать их. Если вы хотите убедиться, что конфликты не просто игнорируются или отклоняются, а решаются в наилучших интересах цели организации, запишитесь на курс сегодня!

Изучите такие темы, как «Управление конфликтом», «Характеристики членов команды», «Модель Томаса Килмана», «Функциональный и дисфункциональный конфликт» и «Как управлять кризисом» в нашем разделе «Дневники Хараппы», чтобы построить доверительные отношения на работе.