ГЕНДИРЕКТОР И ВЛАДЕЛЕЦ — «СКОВАННЫЕ ОДНОЙ ЦЕПЬЮ»
* Статья под таким названием опубликована Д. Шустерманом в журнале «Управление компанией» 2003 г., здесь ее текст приводится в дополненном и переработанном авторами виде.
В современной России собственник, или один из владельцев бизнеса, нередко занимается непосредственным управлением своей компанией, выполняя функции генерального директора. При этом все понимают, что функции и ответственность владельца и наемного менеджера различаются. Совмещение этих позиций часто служит причиной противоречий, конфликта интересов. Подобное совмещение, когда оно происходит в голове отдельно взятого человека, ведет, без преувеличения, к расщеплению личности, что характерно для такого всем известного заболевания как шизофрения.
Люди, совмещающие такие позиции, естественно, ищут пути, позволяющие избежать шизофренического состояния, и находят их. Один из наших клиентов, с гордостью рассказал, что он убил в себе владельца и теперь спит спокойно.
Позднее выяснилось, что вложенный им в компанию капитал приносит ему доход меньший, чем эквивалентный депозит в Сбербанке.
Многие пытаются оперативно руководить своей компанией из позиции владельца и идут на неоправданные риски, тормозят развитие своих организаций, сокращая все расходы, не сулящие быстрой прибыли. Иными словами, чаще всего желание уйти от двойственности положения в организации приводит просто к попытке вытеснить, забыть на время, не признавать существование одной из позиций.
Казалось бы, все просто, любой собственник заинтересован в увеличении своего капитала и прибыли, именно эти экономические цели должны определять его позицию при решении вопроса о стратегии развития принадлежащей ему организации. Менеджер же этой организации, как и любой наемный специалист, должен также руководствоваться экономическими интересами: увеличением своей зарплаты и своей стоимости на рынке. Особого противоречия вроде бы нет — оба субъекта управления заинтересованы в развитии организации.
У каждого при этом своя роль. Предприниматель принимает на себя финансовые риски и получает за это большую часть прибыли организации. Менеджер же должен снижать, минимизировать риски, для него увеличение продаж, улучшение финансовых показателей компании — способ повысить свой статус, а, следовательно, и стоимость, и личный доход.
Неудачи компании автоматически делают генерального директора неудачником, плохим управленцем и означают крах его профессиональной карьеры. Разорившийся предприниматель выглядит в глазах бизнес-сообщества как человек, которому просто не повезло, он либо ошибся в расчетах, либо оказался заложником плохого, недобросовестного менеджера. Генеральный директор пойдет в тюрьму, а предприниматель, договорившись с кредиторами, начнет новый бизнес. Все просто и ясно. Нужно внимательнее относиться к подбору управляющего персонала, изучать работы по корпоративному управлению и, конечно же, уметь делегировать управленческие функции.
На практике все как всегда намного сложнее и неопределеннее.
Поговорите с любым российским собственником, и он объяснит вам, что профессионального и честного управляющего в России не найти. «Если вы найдете его для меня, я готов заплатить большие деньги, — скажет он, — но я обращался во множество рекрутерских агентств, смотрел и брал на работу предложенных ими кандидатов и увольнял их уже через полгода». А каждый российский менеджер с легкостью объяснит вам, что основные проблемы и трудности его организации связаны с глупостью и жадностью владельца, его стремлением влезать в процесс управления, мешать генеральному директору.
Такое противостояние и взаимонепонимание собственника и наемного генерального директора можно было бы объяснить как субъективную особенность российской ментальности, накладывающуюся на недостаточную образованность в области управления. И эта тема не заслуживала бы особого внимания, если бы к настоящему моменту не начала массово складываться профессия — собственник, инвестор. Предприниматели вкладывают свои деньги уже не в одну-единственную организацию, а быть собственником и генеральным директором нескольких, подчас абсолютно разноплановых бизнесов, абсолютно нереалистично.
В последнее время многие владельцы почувствовали желание «отойти от дел» и передать управление хотя бы некоторыми «надоевшими» бизнесами наемным гендиректорам. Однако при пристальном рассмотрении выясняется, что на этом пути существуют очень серьезные препятствия и не только субъективные.
ЧТО УСЛОЖНЯЕТ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ И НАЕМНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Юридический фактор
Даже признавая тот факт, что за последние годы наше законодательство серьезно изменилось и стало более рыночным, придется отметить, что та его часть, которая регулирует отношения собственника и наемного менеджера, абсолютно не отражает реалий отечественного бизнеса. Этот вывод, на наш взгляд, не требует специальных доказательств. Менеджеры с легкостью переходят из компании в компанию, унося с собой к конкурентам клиентскую базу и технологические наработки, или сами становятся предпринимателями, открывают собственную компанию на основе разработок, выполненных на деньги предыдущих владельцев. А наемные генеральные директора не просто уносят клиентскую базу, они с легкостью могут увести все активы компании, в которой работали.
То, что не все из них сделали это до сих пор, объясняется не достижениями законодательства, защищающего интересы собственника, а просто личной лояльностью и порядочностью. Впрочем, отсутствие законодательно закрепленных и гарантированных прав владельцев уравновешивается полным бесправием наемных менеджеров. На практике, собственнику ничего не стоит избавиться от любого наемного менеджера, к тому же не заплатив ему оговоренные бонусы и премии.
То, что мы пишем про законодательство, не является прямой критикой нынешних депутатов Государственной Думы — законы о труде в нашей стране рассматриваются, по привычке, как социальные в первую очередь, и игнорируют реалии рынка, они политическое, а не экономические. В их разработке, похоже, бизнесмены вообще не принимают участия. Государство с помощью этих законов, если кого и защищает, то только себя. Но с этим как-то надо работать. Поэтому с помощью консультантов разрабатываются параллельные контракты, не имеющие юридической силы. Для того чтобы сделать их работоспособными, придумываются сложные схемы взаимных гарантий, включающие создание специальных фондов, номерных депозитов, заложенную недвижимость и т.
п. При всей громоздкости таких схем, они хоть что-то способны гарантировать, создать некую систему взаимной ответственности. Причем, ответственности, основанной на сбалансированности интересов собственника и наемного менеджера.
Попытки сбалансировать интересы собственника и управляющего представляют собой проблему, другими словами, они предпринимаются и не приводят к успеху не только у нас. Последние скандалы с корпоративным управлением в США свидетельствуют о том, что и у них с этим сегодня не все в порядке. Там на каком-то этапе баланс был нарушен в пользу наемных менеджеров и теперь идет работа по изменению, корректировке законодательства. У нас же сегодня эта проблема оказывается вообще вне правового поля.
Фактор денег
Только право распоряжаться деньгами компании делает гендиректора полноценным. Но для владельца отдать наемному человеку в управление свои денежки очень тяжело — потому что страшно. Почему же страшно? Потому, что в нашей стране в случае краха с гендиректора «взять нечего».
На Западе, с его многолетней историей бизнеса, эта проблема вполне разрешена. Во-первых, наемный менеджер сам по себе, независимо от капитала владельца, как правило, богатый человек. Во-вторых, это человек, очень дорожащий своей репутацией: наемные менеджеры выстраивают карьеру десятилетиями, один скандал — и на ней можно поставить крест. Многолетняя история публичного успеха — вот что определяет ценность наемного менеджера.
А что в России? Заметьте, когда публикуют список лучших менеджеров, 90% вошедших в него гендиректоров являются владельцами бизнеса. Может создаться впечатление, что успешных гендиректоров-невладельцев нет. Это не так, они есть, но в стране пока не существует культуры публичной карьеры как гарантии честности гендиректора — своего рода «честного купеческого слова». Конечно, то, что сегодня менеджеров с большой историей успеха можно сосчитать по пальцам — это нормально, история развития менеджмента в России не так велика, чтобы говорить о появлении достаточного количества профессиональных менеджеров.
Но сегодня у российского владельца нет гарантий, что забота управляющего о своей репутации не позволит ему обмануть владельца, увести у него бизнес и разорить компанию. В результате зачастую владелец искренне уверен, что передал весь бизнес гендиректору, а за собою сохранил «только» право подписи всех финансовых документов. Однако в реальности это значит, что он не передал ничего, потому что деньги — главный ресурс управления, главный властный инструмент в бизнесе!
Фактор отсутствия стандартов
В цивилизованных странах все права и обязанности, экономическое и управленческое взаимодействие владельцев и гендиректоров в рамках рынка регулируются законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению. Представить себе наемного менеджера без контракта, в котором обозначены все виды ответственности и гарантий, невозможно. У нас, к сожалению, это не так. А поскольку нет стандартов деления ответственности между владельцем и гендиректором, нет законодательного описания контракта — нет и взаимного доверия, нет гарантий безопасности.
В отсутствие базовых соглашений владелец и гендиректор становятся угрозой друг для друга. Казалось бы, есть простой выход — потратить время на определение границ ответственности и жить спокойно. Но он противоречит нашей культуре. В России вообще косо смотрят на границы, ибо они предполагают четкое знание ответственности и прав, а у нас не любят ни того, ни другого. В результате хозяин бизнеса пытается переложить ответственность на топ-менеджеров, сохраняя при этом все свои права. А раз в управлении нет адекватного соотношения ответственности и прав, то управление пропадает, получается псевдодиректор, псевдокоманда, но вполне реальный владелец.
Для выстраивания правильного взаимодействия владельца и гендиректора нужно начинать с установления жестких границ: необходимо прописать, в чем заключается ответственность владельца (при этом требования должны быть четкими и измеряемыми) и в чем ответственность топ-менеджера. В контракте с гендиректором проработать не только ответственность, но и права, в частности право управления деньгами в рамках определенных лимитов, право найма персонала, а также все социальные гарантии реализации интересов наемного управляющего.
Если в компании не гарантируется соблюдение интересов гендиректора, он становится угрозой для компании и владельца, если же гендиректор заинтересован в эффективности развития бизнеса компании — это ресурс.
Фактор своеобразия бизнес-планирования «по-русски»
Для того чтобы оценить менеджеров, необходимо нормальное бизнес-планирование, где гендиректор отвечает за некий набор результатов — закрепленных в письменном виде, измеряемых, понятных. В этом случае хорошим гендиректором считается тот, кто достигает обозначенных результатов, а плохим — кто не достигает, и здесь нет места отношениям и вкусовщине. Но в России другая традиция: владелец — обладатель тайных знаний о том, куда движется организация, а гендиректор должен угадывать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец. Конечно, к управлению это не имеет никакого отношения. Владельцы держат менеджеров «на крючке» с помощью двух классических способов:
1) постановки недостижимой цели, например, «увеличить объем продаж в 3 раза», что не увязано с требованиями бизнеса и не обеспечено ничем, кроме фантазии владельца;
2) перечеркивания расходной части после того, как гендиректор рассчитает и подготовит по заданию владельца бизнес-план, и увеличения предполагаемой прибыли в два раза.
Понятно, что это отбивает у топ-менеджера всякое желание пытаться достичь установленный показатель. Впрочем, виноват здесь не только владелец, но и директор, соглашающийся на такие условия, в которых он — некая фигура, тупо исполняющая зачастую в принципе не реализуемые указания руководства.
Фактор «репка»
Этот фактор назван по известной детской сказке. Только вдумайтесь, каким странным способом репку пытаются извлечь из земли: не подкапывают сообща, а выстраиваются в ряд по росту и тянут друг друга — не слишком эффективно, но соблюдая некий порядок. В сказке дано жесткое управленческое предписание: ни одно действие нельзя совершать, нарушая принципы иерархии. В приложении к нашей теме это означает: если я — владелец, то я должен быть самым умным, самым компетентным. Но если владелец знает больше, чем гендиректор — зачем ему такой гендиректор? С другой стороны, «если самый умный у меня гендиректор, как же это вышло, что бизнесмен — я?!» Вот ведь беда: дурак-гендиректор никому не нужен, а умный не вписывается в ту очередь, которая выстроилась у репки.
Владелец зачастую не понимает, что если человек — хороший менеджер, то риски — это не его жанр, именно поэтому он не может быть бизнесменом. Сам же владелец вполне может не быть компетентным управленцем — ему зачастую достаточно иметь нюх, интуицию на рынок, легко принимать на себя риски.
С точки зрения менеджеров собственник, не участвующий в управлении организацией, — паразит, неизбежная помеха в работе. Он непонятно за что получает большие деньги и ничего не делает, от него хочется избавиться. Правда, так это выглядит на этапе стабильного успеха, а если успеха нет, если рынок требует изменений, развития, тогда необходимы инвестиции, дополнительные вложения, об этой неприятной стороне функции владения, на этапе успеха менеджеры не вспоминают.
Для владельцев же очень часто менеджер выступает в образе безответственного человека, транжирящего чужие деньги, недостаточно болеющего за дело, занудного и туповатого, пристающего с постоянными вопросами. С него нечего взять, он мечтает стать совладельцем, но не желает, а часто не может вложить свои деньги в бизнес, потому что у него их нет, или ему страшно, или он рассчитывает на подарок.
Фактор «разговор на разных языках»
Различие культуры, языка, мировоззрений, представлений — это очень серьезное препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны одинаково представлять себе, что такое менеджмент, управление, цели организации. Над согласованием языков надо отдельно работать, и владельцу проще поставить на руководящие позиции тех людей, с которыми у него общий язык, общий опыт. Ответственность начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом. В результате в большинстве таких организаций невозможно понять, кто за что отвечает, почему и как принимаются решения и по каким критериям. Причем, если в небольших организациях еще есть шанс после большой консультативной работы выстроить систему, то в крупных такая возможность совершенно отсутствует. «Верхи» не обладают реальной информацией, «низы» не интересуются, что замышляют «верхи». Менеджмент среднего звена обладает минимальной информацией, но поскольку он не имеет никаких прав, то манипулирует имеющейся информацией.
Фактор «душа»
Люди очеловечивают все на свете, имена и характер приписываются и автомобилю и компьютеру. Созданная компания превращается в любимое дитя, а передача управления ею — в сложнейшую психологическую проблему сепарации со взрослым ребенком. Все самостоятельные шаги этого ребенка рассматриваются как детские, непродуманные — его хочется предостеречь, направить на истинный путь.
«У нас был шеф — харизматический лидер, его все любили, он был строг, но справедлив, всегда входил в положение, поругает и простит. А новый гендиректор — холодный и занудный человек, рассматривает нас как функции, с ним тяжело работать, он как неродной» — так описывала нам этап передачи собственником управления наемному генеральному директору менеджер по персоналу. «Они постоянно бегают жаловаться на меня владельцу, а он потом вызывает меня, отменяет мои решения и поет песни, про то, какие заслуженные у него сотрудники, как они полгода без зарплаты сидели, и никто не ушел. А они просто не привыкли профессионально работать» — так ту же ситуацию описывал сам новый генеральный директор.
Если компания — семья для сотрудников и родное детище для владельца, то переход к профессиональному управлению неизменно проходит очень тяжело и нередко требует консультативной помощи.
СИЛЬНЫЙ ГЕНДИРЕКТОР — РЕСУРС ИЛИ УГРОЗА ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦА?
Любая бизнес-организация на каком-то этапе своего развития начинает требовать включения в процесс компетентных специалистов и менеджеров. И чем более масштабен бизнес или чем более он связан с новейшими технологиями (например, банковский, IT и страховой), тем большее количество специалистов высшей квалификации требуется. Высоко квалифицированные кадры в современных бизнес-организациях создают конкурентное преимущество, но они дорого стоят, их всегда недостаточно на рынке. Более того, владелец современной бизнес-организации подчас оказывается в полной зависимости от таких незаменимых сотрудников.
Еще опаснее иметь сильных и высококвалифицированных управленцев. Они являются не только составной частью бизнеса — подчас сама стоимость этого бизнеса почти целиком состоит из стоимости управленческой команды, иными словами, менеджерская команда может превратиться в главный актив бизнеса.
Таким образом, профессиональный гендиректор и сильная менеджерская команда являются для собственника и угрозой, и ресурсом. Само по себе это ни плохо и ни хорошо, мы просто описываем реалии России. Современный бизнес не может развиваться без достаточного количества профессионалов, включая наемных гендиректоров. И как следствие, хозяин, собственник попадает в зависимость от них.
Вывод: если владелец в полной мере представляет себе неизбежность такой зависимости, тогда его основная задача — простроить соответствующим образом контракт с этими профессионалами. При этом неизбежно придется учитывать личные цели и интересы членов менеджерской команды, если этого не сделать, то любой контракт — пустая бумажка.
Человек приходит работать в организацию за чем-то, у каждого есть какие-то цели, потребности, личные планы и интересы. Иногда ими можно пренебречь на время, но если владелец пренебрегает личными целями и интересами своего наемного управляющего, он очень сильно рискует. Заметим, эти цели далеко не всегда сводятся к деньгам: гендиректор стремится вырасти как менеджер, он может жаждать уважения, общественного признания. Перед владельцем встает выбор: либо подождать с реализацией своих целей (пожертвовать темпом) и отдать приоритет целям гендиректора, возглавляемой им управленческой команды, привязывая тем самым специалистов к организации, либо рисковать своим бизнесом вплоть до его потери.
Пример 1: очень успешная страховая компания с высоко квалифицированными специалистами — молодыми, не москвичами, быстро развивалась. Когда владелец бизнеса осознал, какого класса специалисты работают в его компании, он вложил средства не в дальнейшее расширение бизнеса, а в квартиры для топ-менеджеров, которые передал им для проживания с правом выкупа у фирмы в течение 10 лет.
Пример 2: торговая организация за основу взяла «японскую модель» стимулирования специалистов и менеджеров: им было обещано ежегодное повышение зарплаты на 5–10%. Однако уже через год компания потеряла всю управленческую «верхушку»: при увеличении объема продаж на 100% обещанная прибавка к зарплате показалась менеджерам издевательством, поскольку не решала их проблем.
Современные молодые менеджеры ориентированы не просто на высокий уровень зарплаты, они хотят расти и повышать свою стоимость как профессионалов на рынке, часто это связанно с публичностью, со специальным пиаром, когда менеджеры претендуют на то, чтобы быть «лицом» компании.
«ДВА В ОДНОМ»
Как уже говорилось, в России во многих организациях владелец и топ-менеджер — одно и то же лицо. Чаще всего, такие собственники больше управленцы, чем владельцы бизнеса. Психологическая особенность этих людей состоит в том, что для них чаще всего процесс важнее результата, а, значит, их в больше интересует не столько получение денег, сколько сам процесс управления людьми.
Пример1: когда мы сели разбираться, что хотел бы от своего бизнеса один из таких владельцев-директоров, то выяснилось, что его личные годовые потребности в деньгах после выхода на пенсию будут равны его месячной прибыли сегодня, и ясного представления, как он будет улучшать свою жизнь — нет. Его потребности минимальны, для себя денег из бизнеса никогда не изымает, но это означает, что у его бизнеса и нет потенциала для развития!
Пример2: помогая составить перспективный план развития организации одному собственнику, выполняющему функции генерального директора своей компании, мы попросили его посчитать сколько рабочих дней в ближайшем году ему потребуется для того, чтобы он смог реализовать намеченное.
Когда масштаб бизнес-организации превышает масштаб личных целей владельца-гендиректора, начинаются проблемы. Он впадает в депрессию, начинает говорить о том, что ему надоело «тащить эту махину», «вертеть этот маховик». Для владельца ясно, что надо дистанцироваться от бизнеса, поставить кого-то управлять им вместо себя. Но ведь организация создавалась годами, здесь перед каждым сотрудником у владельца возникли моральные обязательства, здесь все связано с историей, с подвигами, совершенными совместно. Как можно доверить все это кому-то, у кого такой истории за плечами нет, как можно нарушить сложившуюся иерархию, ведь поставишь Васю над Петей, и Петя просто уйдет из компании. Что же делать? Прежде всего, необходимо развести в себе гендиректора и владельца: одновременно рисковать и минимизировать риски невозможно.
В последнее время в нашей консультативной практике мы заметили, что заказов типа «помогите передать бизнес, устал» становится все больше и больше. Но поскольку в таких случаях людям очень трудно отдать бразды правления кому-то другому, самый первый шаг, который мы помогаем осуществить — это «развод» гендиректора и владельца в сознании конкретной личности.
Для того чтобы владельцу принять на работу компетентного гендиректора, он должен провести работу над собой, психологически дистанцироваться от бизнеса. Помощь в этом процессе — отдельное направление консультационной работы. Нам приходится помогать собственнику, прописывать свои требования к организации и разрабатывать механизмы их реализации. Но этого недостаточно, владельцу бизнеса требуется помощь в формулировании требований к самому себе и создании гарантий выполнения этих требований — помощь собственнику в защите организации от него, от его привычек, тревог и сверхответственности.
Почему Карлос Гон оказался в японской тюрьме и не может выйти
Карлос Гон / AFP
Двадцатилетняя эпоха Карлоса Гона, превратившегося за эти годы в одного из самых влиятельных людей в мировом автопроме, завершилась.
Завершилась совсем не так, как можно было предположить. «Спаситель Nissan», создатель и руководитель альянса Renault-Nissan-Mitsubishi c годовыми продажами более 10 млн автомобилей был арестован в ноябре 2018 г. в Японии, где его обвинили в финансовых махинациях и посадили в тюрьму. После этого Гон был отправлен в отставку с поста председателя совета директоров Nissan. Renault несколько месяцев не сдавала своего руководителя, утверждая, что у нее претензий к Гону нет. Но на прошлой неделе – после того как токийский суд в очередной раз отказался выпустить бывшего национального героя Японии, про которого выходили книги и комиксы, – сдались и французы: в четверг было объявлено, что Гон оставляет свои посты в Renault и альянсе.
Я встречался с Гоном в общей сложности раз десять – в Москве и Париже, Женеве и Франкфурте, в Тольятти (Гон несколько лет возглавлял совет директоров «АвтоВАЗа», контрольный пакет которого принадлежит Renault). А в 2014 г. даже вручал Гону юбилейный приз «Ведомостей» как самому общительному глобальному ньюсмейкеру – за эти годы он дал нашему изданию в общей сложности пять развернутых интервью.
Кстати, когда я сообщил о желании вручить приз офису Гона, первый вопрос был: «Что представляет собой приз и сколько он стоит?» (Это была керамическая «акула бизнеса» – талисман «Ведомостей».)
Звезда Гона, бразильца с ливанскими корнями, взошла в Японии. В 1999 г. Луи Швейцер, занимавший тогда пост гендиректора Renault, отважился купить погрязшую в долгах Nissan. Японская компания была в несколько раз больше, и практически никто не верил, что Renault под силу ее реанимировать. Спасать Nissan Швейцер отправил своего заместителя Гона во главе небольшой команды из 30 человек, и Гон блестяще справился с задачей.
Французы купили контрольный пакет Nissan, но не стали устраивать полного слияния компаний, чтобы, как говорил Швейцер, «не ущемлять корпоративную гордость Nissan». (Попытки поглощений и полной интеграции японских автомобильных компаний в иностранные не удались ни Daimler в случае с Mitsubishi, ни Ford в случае с Mazda.) Вместо этого был предложен формат альянса, когда компании остаются независимыми, но тесно сотрудничают в разработке и производстве, имеют единую закупочную организацию, организуют постоянный обмен менеджерами и инженерами.
И этот подход себя полностью оправдал. В 2008 г. членом альянса стал «АвтоВАЗ» (после того, как Renault вошла в капитал российской компании), в 2016 г. – Mitsubishi Motors.
Гон получал миллионные директорские зарплаты в компаниях альянса и угрызений совести по этому поводу не испытывал. «Ничего удивительного, – говорил он. – Представьте, если бы я получал деньги только в одной компании. Что тогда сказали бы акционеры другой компании: «Если наш гендиректор не получает в нашей компании зарплату, может, он не так тщательно работает на нас, как на другую компанию?» А вот французских политиков эта ситуация возмущала. Но гром для Гона грянул не во Франции, а в Японии: в ноябре Nissan обвинила своего руководителя в финансовых махинациях, и он был арестован. Вскоре после этого СМИ разных стран написали о том, что Renault в прошлом году готовила слияние с Nissan. И сейчас для меня ситуация с арестом Гона выглядит очень похожей на то, что кто-то в японской компании, убедившись, что Renault как контролирующий акционер действительно хочет присоединить Nissan и, недовольный таким планом, решил подставить своего директора-иностранца, чтобы сорвать или оттянуть слияние.
В пользу версии о готовившемся слиянии говорит и тот факт, что Гон, которому в марте исполняется 65 лет (после чего он потерял бы право занимать пост гендиректора Renault), не называл своего преемника – возможно, планировалось, что новая объединенная компания будет зарегистрирована не во Франции, и Гон – человек амбициозный и властный – надеялся остаться ее руководителем.
Но вместо этого Гон оказался в крохотной одиночке в японской тюрьме, откуда не может выйти под залог уже несколько месяцев, несмотря на то, что он аргументированно отвергает выдвинутые против него обвинения, заявил о готовности сдать все паспорта и надеть электронный браслет. Мне такое отношение суда к еще не признанному виновным человеку, который столько сделал для Японии, кажется очень несправедливым. Но, видимо, гайдзину никогда не стать в Японии своим.
Новости СМИ2
Отвлекает реклама? С подпиской вы не увидите её на сайтеПрочитано завершенное Одержимость властного генерального директора своей женой онлайн -NovelCat
Когда Шэнь Юй пришла в сознание в оцепенении, она оказалась на большой мягкой кровати.
Она потерла болезненную голову и села. Она вспомнила, что выпивала с Шаньшань, которая только что рассталась. Почему она вдруг появилась здесь?
Шэнь Юй быстро огляделась и обнаружила, что свет в ванной горит, и она могла слышать слабый звук бегущей воды.
Может быть, Шаньшань напилась и получила комнату для отдыха?
Она вскочила на ноги, готовая посмотреть, как дела у Шаньшань. Но как только она встала, то услышала в ванной грубый мужской голос, который звучал так, будто он звонил по телефону.
«Она просто спит на кровати. Хм… Не волнуйся… Я обязательно устрою ее поудобнее…»
Шэнь Юй почувствовала гул в голове. В ванной оказался мужчина! А как же Лу Шаньшань?
«Ну, я больше не буду с тобой разговаривать… Я ухожу…»
У нее не было времени думать об этом.
Она собиралась бежать к двери, но дверь в ванную внезапно распахнулась мужчиной внутри.
Сердце Шэнь Юй екнуло, потому что дверь в ванную была рядом с дверью. Если она перебежит сейчас, ее, несомненно, поймают.
Поэтому он быстро огляделся. Когда он обнаружил, что за его спиной есть балкон, он чуть не развернулся и, не раздумывая, бросился туда.
Позади нее мужчина закричал, обнаружив, что она проснулась: «Сука! Давай посмотрим, куда ты можешь пойти!»
Шэнь Юй был очень взволнован. «Я буду сегодня объяснять несчастному человеку? Я не могу этого принять!»
В спешке она схватила маленький цветочный горшок рядом с собой и бросила его за собой. Пока мужчина уворачивался, она хотела попросить помощи внизу, но обнаружила, что уже поздняя ночь. Внизу никого не было!
Несчастный человек позади него увернулся от атаки цветочного горшка и разозлился еще больше.
Он собирался снова броситься вверх.
Шэнь Юй посмотрела на соседний балкон и вдруг стиснула зубы. Внезапно ей пришла в голову смелая идея. Ей было все равно, опасно это или нет, поэтому она сначала обошла ограждение балкона.
Мужчина позади нее расширил глаза и попытался остановить ее.
Но Шен Ю не дал ему шанса. Она быстро переместила свое подвешенное тело и намеревалась вытянуть ноги, чтобы зацепиться за перила соседнего балкона. Но, может быть, из-за того, что она слишком много пила, она не могла угнаться за своими силами. Пальцы ее ног вдруг соскользнули, и она упала.
Шэнь Юй испугался. Если она упадет, то точно умрет!
Когда она была так напугана, что чуть не потеряла сознание, ее тело внезапно упало на землю. Хоть это и было больно, по крайней мере, она не упала с восьмого или девятого этажа на землю, а была всего на одном этаже.
Она была вне себя от радости и изо всех сил пыталась встать. Только тогда она обнаружила, что комната, в которой она жила, была президентским люксом, поэтому балкон был больше и красивее.
Она не обратила на это внимания, потому что сейчас слишком нервничала. Ей так повезло, что она упала на его балкон!
Шэнь Юй быстро встала и обнаружила, что президентский номер включен, поэтому она открыла огромное от пола до потолка стекло и вошла в дом. Как только она собиралась спросить, есть ли кто-нибудь еще, она увидела высокого и стройного мужчину, держащего голову перед дверью и задыхающегося.
Белая рубашка была слегка расстегнута, обнажая белую и прочную кожу внутри.
Шэнь Юй на мгновение замер и невольно занервничал. После долгого ожидания она обнаружила, что мужчина у двери, похоже, не обращал на нее внимания.
Она быстро подошла и сказала неловким тоном: «Извините, что.
.. Я случайно упала с верхнего этажа на балкон. Я хочу…»
Шэнь Юй подошла к нему, пока говорила, и не могла не подумать, что одежда этого человека явно необычная. Он должен быть из хорошей семьи. Она должна быть в состоянии выпустить его, если она объяснит.
Однако она была всего в двух шагах от мужчины.
Мужчина с опущенной головой вдруг посмотрел на нее. Его красивое лицо было покрыто потом, а в длинных и узких глазах светился жгучий жар, которого она не могла понять.
Его низкий голос был хриплым. «Девушка?»
Шэнь Юй был ошеломлен и почувствовал, что с этим человеком что-то не так. Она быстро попыталась объяснить: «Это женщина. Мне жаль, что я не позволила вам вломиться, так что не могли бы вы меня отпустить…»
Однако, прежде чем она успела договорить, мужчина внезапно шагнул вперед и обнял ее.
Он нетерпеливо сказал тихим голосом: «Что за болтун…» Затем, прежде чем она успела закричать, настойчивый и горячий поцелуй перекрыл ей рот!
«Он только что вышел из логова тигра и снова вошел в логово волка?»
Шэнь Юй побледнел от испуга. Она сильно ударила мужчину, но у нее не было сил, потому что она была пьяна. Только что она снова упала, и теперь ее кулак ударил по телу мужчины, как царапина.
И чем больше она боролась, тем больнее ей было.
В суматохе мужчина грубо и нетерпеливо швырнул ее на кровать.
Она всегда была человеком, который не любил плакать, но теперь капля горячей слезы не могла не упасть из уголка ее глаза. Неужели она все еще не могла этого избежать?
Шэнь Юй не могла не посмотреть на расплывчатого человека. Она никогда не видела такого красивого мужчину.
Но после тщательных расчетов он обнаружил, что, поскольку он не может сбежать, он по меньшей мере в сто раз сильнее несчастного человека с желтоватым лицом. Шэнь Юй успокаивала себя.
Мужчина, казалось, почувствовал, что она отвлеклась, и не мог не приложить больше усилий. Шэнь Юй только почувствовал, как начало подниматься странное чувство, он нахмурился и уставился на него.
Но в следующий момент она была как разбитый кувшин, выплескивая свою обиду. Она нахмурилась и обернула свое маленькое личико вокруг мужчины на своем теле.
Ночь удовольствия.
Когда Shen Yu снова проснулся, небо за окном стало белым.
Абсурдная сцена прошлой ночи тут же вспомнилась ей. Шэнь Ю машинально оглянулся и увидел спокойное спящее лицо мужчины.
Теперь она закрыла свои черные глаза, которые были полны желания поглотить ее прошлой ночью.
Она была очень похожа на чрезвычайно красивое дитя из романов. Особенно маленькая родинка в уголке ее глаза, это было немного сексуально!
Шэнь Юй быстро отбросила блуждающие мысли и принялась быстро одеваться.
Он так нахмурился, что мог убить муху. Сейчас было не время думать об этом.
Увидев, что мужчина еще не проснулся, она подняла ногу и собиралась уйти. Однако, сделав шаг, она почувствовала, что это было немного неуместно.
Шэнь Юй закусила губу и достала из кармана единственную тысячу юаней. Она запихнула сдачу обратно в карман, а остальные положила на тумбочку.
Хотя она сказала ему, что хранила девственность в течение 20 лет, она восприняла это как трату на него денег ради его красоты!
Шэнь Юй подумал со злобной улыбкой и выбежал из отеля без оглядки.
Чтение завершено My Lord, My Domineering CEO President online -NovelCat
Горячий.
Так жарко, так жарко, что трудно дышать.
Молодая девушка спала на кровати в английском стиле. Ее стройное тело было покрыто белым муслином. Пот медленно стекал с ее нежного лица на тонкие губы.
Пот на ее руках уже окрасил ее одежду в мокром виде, создавая для нее фантазию.
«Хм, как жарко!»
Лили застонала, очнувшись от глубокого сна.
То, что она увидела, было роскошной, но незнакомой комнатой с западными картинами четырнадцатого века на стенах, которые качались в ее затуманенном видении.
Где она была?
Она огляделась.
Она увидела мужчину, сидящего на диване в углу комнаты. У него была стройная фигура, когда он держал чашу с вином.
«Кто ты? Почему здесь так жарко? Можешь выключить кондиционер?»
Когда она сказала это, Лили поняла, что ее голос стал слабым, как будто она больна.
Слишком жарко.
«Женщина, если ты не проснешься, я поставлю здесь температуру 88 градусов и запарю тебя заживо!»
В комнате, наполненной жаром, прозвучал мужской голос.
«Пар жив?»
Лили немного растерялась. Пот затуманил ее зрение.
Послышались твердые шаги.
Она подняла руку, чтобы вытереть пот, обнажая изящную ключицу. Когда она посмотрела вперед, то встретила соколиный взгляд.
Мужчина стоял перед ее кроватью. Обе его ноги были прямыми и длинными. Безупречно белая рубашка оттеняла его высокое и прямое тело. Две пуговицы были расстегнуты, а над ними было лицо, способное «задушить» человека. Его тонкие губы слегка приоткрылись, так сексуально.
В комнате было явно очень жарко, но на лице мужчины не было ни капли пота.
Он был похож на человека, выходящего из газеты. Он очень молод, моложе 29 лет.
Эх, почему он такой знакомый?
Где я его раньше видел?
Из-за своих давних профессиональных привычек Лили была человеком, которого легко погрузить в свои мысли. Думая об этом, она в изумлении уставилась на мужчину, но очень быстро пришла в себя, потому что мужчина достал серебряный пистолет.
И пистолет нацелен на нее.
А? Почему так стало?
«Что ты делаешь? Кто ты? Что ты хочешь делать?»
Лили, сидевшая на кровати, была так потрясена, что уже собиралась отступить, как к ней подошел мужчина с пистолетом, направленным ей в лицо.
У нее было лицо, которое можно было бы назвать чистым, и ее черты были тонкими, но не показными или агрессивными.
Она была очень красивой.
Дуло его пистолета медленно скользнуло к ее губам, к подбородку, затем к нежной ключице.
Лили неосознанно напряглась. Белый муслин, покрывающий ее тело, упал на землю, ее горячий пот мгновенно превратился в холодный.
«Женщина, где мой ребенок?»
Оуэн стоял перед ней, его холодный голос пронзил ее тело.
«Что?»
Лили была ошеломлена.
«Три года назад вы были беременны моим ребенком. Где он сейчас?»
Пока Оуэн слово за словом задавал этот вопрос, его белые руки двигались и мордой чертили круги на ее ключице.
«Ребенок?»
Лили не находила слов. Только спустя долгое время она медленно успокоилась: «Я говорю, ты уверен, что не ошибаешься? Я тебя не знаю.
