Лидерство руководителя в контексте управленческой культуры научной организации
В статье обосновывается, что лидерство руководителя научного коллектива в комплексе профессиональных качеств является главным фактором, оказывающим влияние на формирование и развитие управленческой культуры организации. Приводятся отличительные черты лидерства в науке по сравнению с другими сферами общества. Раскрывается понятие «научный лидер» и его соотношение с понятием «экспертная элита». Установлено, что доверие является главным условием, обеспечивающим взаимодействие лидера с последователями. Дается характеристика качеств, которые необходимы лидеру, вызывающему и сохраняющему доверие. Составлен «портрет» руководителя научного коллектива на основе проведенного анализа личностных и профессиональных качеств лидеров новосибирского Академгородка.
Ключевые слова: доверие, лидерство, руководство, управленческая культура, ценности
Управленческая культура российской научной организации имеет свои специфические черты и определяется комплексом факторов: историческими особенностями формирования отечественной науки, национальным менталитетом, массовыми «космополитическими» ориентациями значительной части современных российских ученых, источниками финансирования научных исследований, особенностями структуры управления научной организации, комплексом профессиональных качеств высших руководителей.
Главной отличительной чертой руководителя коллектива ученых является его научное лидерство. Однако, в социологии фактически не идет речь о научном лидерстве как феномене, связанном с культурой управления. Управленческая культура научных организаций не всегда связана с научным лидером. От этого проигрывает и наука и коллектив.
Существует три основных теоретических подхода в понимании происхождения лидерства.
Первый подход, получивший название «Теория черт», или как ее еще называют «харизматической теорией», которая концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт.
Второй подход сформулирован в «ситуационной теории лидерства». Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство — продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером.
Третий подход представлен в так называемой системной теории лидерства, согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер — как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его следует, поэтому с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы, например длительность ее существования. Отличие лидера от других членов группы проявляется при этом не в наличии у него особых черт, а в наличии более высокого уровня влияния 1.
Иной взгляд на процесс лидерства представлен в ценностных теориях (Г.Фейрхольм, С и Т. Кучмарские, Р. Л. Кричевский, Е. В. Кудряшова), которые рассматривают его как основу для создания нового мышления и поведения. В концепции ценностного обмена, разработанной Р. Л. Кричевским, лидером является тот, в ком в наиболее полном виде представлены такие качества, которые особенно значимы для групповой деятельности, т.
Рассматривая управленческую культуру организации как систему, состоящую из ценностей, которые определяют методы осуществления управленческой деятельности в организации, и в конечном итоге определяют поведение людей, то становится, очевидно, что важнейшей функцией лидера является формирование ценностей последователей 2, с. 68.
По мнению Д. Бернса ценности, принимаемые лидерами, овладевают ими, а также играют ключевую роль в связывании лидеров и их последователей Цит. по 14, с. 14. Ценностно-ориентированное лидерство, с точки зрения С. Лихтенштейна, П. Эйткена, основано на интеграционистском взгляде на ценности как мотивационный источник человеческого поведения. Следовательно, утверждают данные исследователи, основа социального влияния лидерства является более действенной перспективой развития, чем объективистский взгляд на моральное развитие, исходящий из запрещающей внешней силы 14, с.15. Следовательно, в контексте управленческой культуры лидерство — это динамический процесс, который постоянно проявляется во взаимоотношениях лидер — последователи.
Лидерство в сфере науки имеет ряд особенностей по сравнению с другими сферами общественной деятельности. Во-первых, специфика деятельности ученого и научного коллектива, которая предполагает постоянный творческий поиск и интеллектуального напряжения. В науке каждый научный результат одновременно завершает прежнее исследование и становится началом нового 10, с. 97–98. Более того, научная работа всегда вплетена в движение прогресса, и все сделанное в науке устаревает через 10, 20, 40 лет. Быть превзойденным в научном отношении — это общая судьба и общая цель научного сообщества 3, с. 712. Хотелось бы обратить особое внимание на то, что научное лидерство не является постоянным, в результате лидирующие сегодня могут оказаться аутсайдерами завтра.
Во-вторых, лидерство в науке определяют, прежде всего, качества исследователя, ученого, чем руководителя 10, с. 97–98. В исследовании В.
И. Русецкой установлено, что сотрудники научных коллективов особенно пристальное внимание обращают на научную компетентность и авторитет своего лидера. Наиболее важными слагаемыми авторитета являются высокая научная квалификация, профессиональный статус, творческий потенциал. Огромное значение в работе научного коллектива имеет процесс управления творческими личностями, поскольку подлинных ученых оскорбляет излишнее любопытство по отношению к их деятельности, а тем более несправедливые нападки и понукание. Поэтому включение творческих индивидуальностей в научный процесс предопределено высокой общей культурой научного лидера, развитым чувством интуиции, наличием такта, понимание лидером психологических особенностей творческих личностей: целенаправленность, настойчивость, инициативность и самостоятельность, непризнание авторитетов, сомнение в очевидных истинах 21, с. 182–187.
И, в-третьих, в российской научной организации лидеры научных коллективов одновременно находясь на административной должности, вынуждены заниматься вопросами организации, планирования, экономики, что значительно уменьшает время на научные исследования и может снизить творческий потенциал ученого 10, с.
Научный коллектив, представляющий собой не просто сумму входящих в него сотрудников, но вероятнее всего систему совместных исследовательских действий, связей и отношений, в которых каждый ученый как индивидуальность соотносителен друг с другом. Однако в коллективе важно иметь выдающегося ученого, способного воспитать достойную смену и ввести ее в сложный и самобытный мир науки. Здесь решающая роль отводится научному лидеру.
По мнению М. Н. Михалевой лидеры — это ученые, которые решают серьезные научные проблемы, требующие работы коллективов, возглавляемых этими лидерами. Лидерство, считает исследователь, следует отличать от экспертной элиты, являющихся выдающимися учеными, но неспособных выполнять организаторские функции 17, с. 61. Поэтому решающим предназначением научного лидера является не просто руководство научным коллективом, а «создание вокруг себя более или менее очерченное во временном и пространственном смысле поле высокого интеллектуального напряжения, позволяющего кристаллизовать интенсивные и творческие искания в крупные научные открытия, идеи, проекты и т.
п». 21, с. 176.
С точки зрения Е. С. Гвоздевой, Г. П. Гвоздевой одним из необходимых условий, обеспечивающих взаимодействие лидера с последователями, выступает доверие. При этом доверие авторы определяют как позитивные ожидания последователей того, что действия лидера будут происходить в их интересах 4, с. 45. У. Беннис в своей книге «Становление лидера» описывает четыре основных качества, которыми обладают лидеры, вызывающие и сохраняющие доверие. Первое — это постоянство, т. е. верность взятому курсу. Другими словами, несмотря на неожиданности, с которыми сталкивается лидер, он не должен создавать неожиданности для своей группы. Второе важное качество, необходимое лидеру для обеспечения доверия — это соответствие. Данное качество предполагает, что слова лидера не расходятся с делом. Надежность является третьим необходимым качеством лидера. Здесь важно, что лидеры готовы поддержать членов своего коллектива особенно в те моменты, когда это необходимо. И, наконец, еще одно важное качество — это цельность, предполагающее верность лидера своим обещаниям и обязательствам 23, с.
226.
Однако, сложность заключается в том, что доверие является динамическим феноменом и может изменяться в процессе развития взаимодействий, а также в зависимости от контекста. Поэтому взаимодействие последователя с лидером обусловлено с одной стороны межличностным доверием, основанном на схожести характеров и моральных ценностей, а с другой стороны, доверием функционированию организаций и институтов, на которые опирается в своей деятельности лидер. Данный аспект, т. е. институциональное доверие, обязательно не только со стороны последователей, но и со стороны лидеров. В ситуации отсутствия доверия лидеров общественным институтам, когда декларируемые цели — это лишь лозунги, они отказываются от руководящей должности или как худший сценарий уходят из сферы науки. Вместе с тем отмечено, что доверие значительно упрощает взаимоотношения в коллективе, особенно контроль и обеспечивает сознательное добровольное поведение, ориентированное на успех группы, улучшение ее функционирования и развития 4, с.
46.
Кроме того, для обеспечения эффективной коллективно-научной деятельности руководитель должен обладать определенным набором профессиональных качеств. Первое качество, характеризующее руководителя как исследователя: умение правильно выбирать и глубоко анализировать спектр научных проблем для обеспечения основного содержания исследовательских усилий научного коллектива. Второе важное качество заключается в стремлении руководителя создавать условия для научного творчества, в том числе поддерживать самостоятельность и инициативность сотрудников. Третье особенное качество выражается в активной деятельности самого руководителя: целеустремленность, энтузиазм, работоспособность. Четвертое необходимое качество руководителю исследовательского коллектива — это способность организовать научные исследования, объединять и координировать все его стороны. В свою очередь организаторские способности руководителя обеспечиваются комплексом таких качеств, как стремление к коллективному способу работы, высокую коммуникативность, контактность, потребность в передаче своих взглядов и их обсуждении.
Пятое характерное качество состоит в способности руководителя корректировать программу деятельности в процессе исследования. И еще одно необходимое качество эффективного руководителя научного коллектива проявляется в способности и стремлении руководителя делегировать значительную часть своих полномочий, оставляя себе время для решения перспективных задач 21, с. 178–180.
Поскольку одной из важнейших функций научного коллектива является функция преемственности, поэтому любое научное сообщество должно заботиться о продолжении дела начатого ими, а также о воспитании достойной научной смены. В связи с этим особенным качеством для руководителя научного коллектива можно назвать качества педагога, а именно способность доступно излагать свои мысли, умение убеждать, умение найти для учеников занятие в соответствии с их интересами и способностями.
Среди качеств, характеризующих лидера научного коллектива следует особое внимание уделить нравственным и морально-этическим качествам, поскольку научный коллектив, по мнению науковедов и самих ученых, формируется не только на основе научных, но и эмоциональных связей.
Поэтому очень важно наличие у руководителя не только особых исследовательских, но и человеческих качеств 6, с. 42. Например, по воспоминаниям учеников и сотрудников С. А. Альтшулера, который являлся научным руководителем большого коллектива Казанского университета, ему были интересны члены его коллектива как люди, его интересовал их внутренний мир, их личные дела, проблемы, увлечения. Как правило, рабочий день начинался с обхода научных групп, и происходило обсуждение научных результатов, а иногда и личных проблем, разумное решение которых он нередко находил. Семен Александрович ввел традицию летних выездных семинаров на природу, где звучали стихи, песни под гитару, проходили шутливые состязания 8, с. 311.
В современной российской научной организации статус руководителя организации или структурного подразделения и статус лидера могут принадлежать разным людям. В такой ситуации жизнеспособность организации зависит от уровня развития управленческой культуры, и в особенности, если и формальные и неформальные руководители объединены единой целью, которая задается системой ключевых ценностей 12, с.
38–39. Ключевые ценности представляют собой систему фундаментальных принципов, на которых основывается концепция жизни организации и, которые определяют ее стратегические цели, решения, политику, поведение и взаимоотношения персонала 16.
Научное лидерство в аспекте управленческой культуры организации является сложным и неоднозначным явлением, поскольку социальные и управленческие роли руководителя и лидера в определенной мере противопоставлены. Отличия лидера и руководителя (менеджера) убедительно демонстрирует У. Беннис. Так, лидер — это творец и стратег, а менеджер напротив исполнитель и тактик. Лидер обладает видением, а менеджер располагает определенным набором навыков и правил. Автор сформулировал два основных тезиса, которые отражают различия между лидерами и менеджерами: «Менеджеры делают вещи правильно, лидеры делают правильные вещи», «Менеджеры питаются энергией организации, а лидеры насыщают организации энергией» 23, с. 108.
Все сказанное исследователем в полной мере справедливо, в том числе и для лидеров науки.
В этом смысле и П. Л. Капица был абсолютно убежден, что научным администратором может стать только одаренный человек, умеющий не только администрировать, но и способный понимать смысл и цель научной работы, а также оценить творческие возможности исполнителей, уметь распределять роли, расставлять силы для решения проблемы. По мнению великого ученого научные администраторы встречаются очень редко, как один из уникальных видов человеческого таланта, поэтому одна из задач будущего — это воспитание и развитие нового типа ученого-организатора 7.
В середине 20 века для организации междисциплинарных исследований потребовался новый тип ученого — ученого-лидера, ученого-организатора, который, по мнению академика М. А. Лаврентьева должен обладать широкой эрудицией, способный мыслить крупными блоками, включать в планы множество проблем из разных областей знания. Именно такие лидеры более полувека возглавили институты нового научного центра в Сибири — первого регионального отделения Академии наук СССР.
Пересечение представителей различных научных направлений и породило феномен новосибирского Академгородка. Безусловно данный феномен объясняется, прежде всего, деятельностью научных лидеров, основателей институтов, научных направлений и научных школ 13, с.3.
Для того, чтобы оценить многогранность и широту деятельности лидеров Сибирской науки обратимся к воспоминаниям их учеников, коллег и сотрудников, также выдающихся ученых.
Так, академик Т. И. Заславская, вспоминая директора института Экономики и организации промышленного производства (ныне ИЭОПП) академика А. Г. Аганбегяна, характеризует его как человека широчайшего кругозора, имеющего в отношении науки стратегическое мышление. «Он был едва ли не самым молодым среди нас, на пять лет моложе меня. Но все мы с самого начала относились к нему как к старшему, по всем жизненно важным и научным вопросам обращались к нему и почти всегда получали правильные советы и помощь … Ему принадлежала и инициатива создания в институте большого социологического отдела … И вторая установка была у Аганбегяна: использовать любое приглашение, любые возможности для расширения зарубежных контактов … В свои 32 года Аганбегян прекрасно понимал: тесные контакты с западной наукой — определенная гарантия уровня … И к тому же широкая натура: никогда не мотал государственных денег, но и не жалел на нужное дело» 5.
Интерес представляют также интервью с коллегами, учеными и близкими академика С. А. Христиановича — одного из организаторов новосибирского Академгородка и директора Института теоретической и прикладной механики СО РАН. «Сергей Алексеевич обладал незаурядной интуицией и предвидением, что способствовало постановке и решению перспективных научных проблем, результаты которых использовались затем в различных отраслях промышленности … Это человек, с которым находиться рядом каждый день — одно удовольствие. Он был очень искренний … Он много думал над проблемой, а еще ему было важно рассказывать. Как только приходили идеи, он собирал всех и начинал рассказывать … Авторитетов для него не существовало. Такому человеку можно доверять. Если он проверяет работу, то честно, а если есть какие-то ошибки, то они рано или поздно выйдут наружу … Сергей Алексеевич был не только ученым, но и великолепным организатором и стратегом. Его энергия и организаторские способности приводили к результатам.
Когда его не стало, все разбежались кто куда» 22, с. 310–317.
Бесспорно, научным лидером новосибирского Академгородка был первый ректор Новосибирского государственного университета академик И. Н. Векуа. Коллеги отмечали глубокую внутреннюю культуру академика Векуа, а также удивительное сочетание редкостной человеческой теплоты, энциклопедических знаний, скромности, и при этом он оставался строгим и умелым организатором, выдающимся ученым и завидным жизнелюбом 13, с. 20.
В заключении важным для себя считаем рассказать об одном из главных организаторов научного центра в Сибири академике и первом директоре Института гидродинамики М. А. Лаврентьеве. По словам академика В. М. Титова, бывшего директора Института гидродинамики, а ныне советника все перемены в институте проходят естественно, совпадая с традициями лаврентьевской научной школы. Одной из таких традиций, на которой настаивал Лаврентьев, — это честность и нравственные основы в науке. Характеризуя академика Лаврентьева как ученого, следует отметить присущий ему масштабный взгляд на явления жизни и природы, в сущности, он был естествоиспытателем.
«Он был из исчезающей, — увы! — сейчас категории людей» 18, с. 36.
Итак, проведенный анализ личностных и профессиональных качеств руководителей — основателей институтов СО РАН позволяет сделать следующие выводы. В академических коллективах предпочтительнее в роли руководителя научный лидер, который пользуется авторитетом у своих последователей, способен решать проблемы разного порядка — исследовательские, организационно-административные, воспитательные, межличностные, социально-психологические, а главное наделенный стратегическим мышлением в отношении науки.
В заключении укажем, что управленческая культура научной организации должна быть направлена на выявление и развитие лидерских качеств научных сотрудников с дальнейшим их продвижением на руководящие должности.
Литература:
- Андреева Г. М. Социальная психология. Учебник. — М., 2003. — 364 с.
- Васьков М. А. Теоретико-методологические подходы к анализу управленческой культуры // Россия реформирующаяся: Ежегодник — 2010 / Рос.
акад. наук, Ин-т социологии; ред. кол.: М. К. Горшков (отв.ред.) и др. М.: Новый хронограф, — 2010. — С.61 — 75. - Вебер М. Избранные произведения: Пер. с нем. / Сост., общ. ред. и послесл. Ю. Н. Давыдова; Предисл. П. П. Гайденко. — М.: Прогресс, 1990. — 808 с.
- Гвоздева Е. С., Гвоздева Г. П. Молодые ученые и инновационное развитие. Науч. ред. З. И. Калугина. — Новосибирск. ИЭОПП СО РАН. 2009. — 260 с.
- Заславская Т. И. «Нам очень хотелось создать настоящую науку» // Социологический журнал. — 1997. — № 1 — 2. С.201 — 223.
- Захарчук Т. В. Научные школы в библиографоведении: проблемы формирования и идентификации. Министерство культуры Российской Федерации. — Санкт-Петербург. 2013. — 240 с.
- Капица П. Л. Научные труды. Наука и современное общество. — Наука, 1998. — 539 с.
- К исследованию феномена советской физики 1950–1960-х гг. Социокультурные и междисциплинарные аспекты. / Сост. и ред. В. П. Визгин, А. В. Кессених и К. А. Томилин. — СПб.: РХГА. 2014. — 560 с.
- Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М. — 1985. — 268 с.
- Кудряшова Е. В., Ананченко М. Ю. Ценности лидерства и лидерство ценностей: лидерство как предмет социально-философского анализа: Монография. — Архангельск: Поморский университет, 2004. — 296 с.
- Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа: дис.д-ра филос.наук: 09.00.11.—.М.,1996 — 359 с.
- Кулагин А. С. Построение модели оценки научной организации. // Инновации. — 2011. — № 11(157). С.35 — 47.
- Куперштох Н. А. Очерки о лидерах академической науки Сибири. Вып.1 / Н. А. Куперштох; Рос. акад. Наук, Сибирское отделение; Ин-т истории. — Новосибирск: Академическое издательство «Гео», 2011. — 155 с.
- Лихтенштейн С., Эйткен П. Ценностный вызов для развития этичного лидерства: исследовательская и практическая повестка для лидерства, основанного на ценностях. Статья первая // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. — 2015. — Вып. 2(22). С.12 — 18.
- Личность в истории: теоретико-методологические аспекты изучения проблемы. коллект. монография / под.ред. Н. В. Воробьевой / О. А. Анохина, Н. В. Воробьева, А. К. Жапарова, М. В. Колесник. Е. И. Тимонин, О. П. Фесенко, В. А. Шулдяков. — Омск: Изд-во АНО ВПО «Омский экономический институт», 2013. — 168 с.
- Маленков Ю. А. Проблемы стратегического управления в России. // Вестник Санкт-Петербургского университета. — 2007. — Серия 5. Выпуск 1. — С. 108 — 119.
- Михалева М. Н. Эффективность научных исследований в контексте воспроизводства научного лидерства. // Социологические исследования. — 2016. — № 3. — С. 54 — 65.
- Нотман Р. К. Прееемственность: Научные школы СО РАН / отв. ред. В. И. Молодин; Рос.акад.наук, Сиб. отд-ние. — Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2007. — 539 с.
- Плотникова О. А. Управленческая культура в условиях модернизации российского общества: социально-философский подход. — Пятигорск: Изд-во «Пятигорский гуманитарно-технологический ун-т», 2012. — 80 с.
- Романова М. В. Теоретические подходы к рассмотрению проблемы лидерства в науке. // Мир науки, культуры, образования. — 2010. — № 1.(20) — С.192 — 194.
- Русецкая В. И. Социодинамика научного коллектива / Под ред. Е. М. Бабосова. — Мн.:Наука и техника,1992. — 208 с.
- Сергей Алексеевич Христианович: Выдающийся механик века / Отв. ред. В. М. Фомин, А. М. Харитонов; Рос.акад.наук, Сиб.отд-ние, Ин-т теорет. и приклад. механики им. С. А. Христиановича. — Новосибирск: Академическое изд-во «Гео», 2008. — 365 с.
- Уоррен Беннис. Становление лидера. Перевод В. И. Супруна. — Новосибирск: ФСИИ «Тренды», 2007. — 208 с.
акад. наук, Ин-т социологии; ред. кол.: М. К. Горшков (отв.ред.) и др. М.: Новый хронограф, — 2010. — С.61 — 75.
А. Томилин. — СПб.: РХГА. 2014. — 560 с.
Статья первая // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. — 2015. — Вып. 2(22). С.12 — 18.
— Пятигорск: Изд-во «Пятигорский гуманитарно-технологический ун-т», 2012. — 80 с.Основные термины (генерируются автоматически): научный коллектив, управленческая культура, лидер, качество, научный лидер, научное лидерство, новосибирский Академгородок, доверие, научная организация, управленческая культура организации.
Взаимодействие личности и коллектива. Лидерство как способ влияния на отдельную личность и на группу в целом
Содержание:
Тема№1. Взаимодействие личности и коллектива. Лидерство как способ влияния на отдельную личность и на группу в целом.
Введение…………………………………………………………
1. Влияние
личности на коллектив………………………
2. Личность в группе. Влияние группы на личность……………………………………….10
3. Самочувствие
личности в группе…………………………………
4.Основы
лидерства……….……………………………………………
4.1
Природа лидерства……………………………….
4.2 Работа
с «трудным» руководителем……………
4.3
Заменители лидерства…………………………
5
Концепции лидерства……………………………
5.1
Теория лидерских качеств………………
.21
5.2 Поведенческое
лидерство…………………………………………….………
5.3
Ситуационное лидерство……………………
6
Власть и лидерство………………………………
6.1 «Лидерство
и власть»………………………………………………………
6.2 Власть
и каналы власти в организации…
6.3 Что такое
влияние и подчинение…………………………
6.4
Принятие решений……………………………………
Заключение……………………………………………………
Список литературы…………………………………
Тема№2. Понятие и сущность процесса обучения, его задачи.
Введение…………………………………………………………
1.Сущность
процесса обучения…………………………………
1.1 Цели и
функции обучения……………………………………
1.
2 Специфика
процесса обучения…………………………………
2.Структура процесса обучения, характеристика структурных компонентов.40
2.1 Структура
процесса обучения…………………………………
2.2 Психологическая
характеристика процесса
2.3 Формы
организации обучения…………………………
Заключение……………………………………………………
Список литературы…………………………………
Введение
Коллектив как
группа людей, стремящихся достичь
необходимых и полезных обществу
целей, оказывает сильное воздействие
на формирование развития личности, и
поведение человека, так как коллектив-это
всегда еще и частица общества.
Как частица общества он несет
в себе и черты общества в целом:
идеологические, политические, экономические,
нравственные и т.д., поэтому воздействие
на личность человека со стороны коллектива
многообразно.
В коллективе личность
приобретает различный опыт: социальный,
взаимодействия с другими людьми,
достижения цели, общественного поведения.
Однако и каждый член коллектива оказывает
определенное влияние на коллектив
в целом. В данной работе мы рассмотрим
две основные линии взаимодействия:
влияние личности на коллектив и
влияние коллектива на личность.
1. Влияние личности на коллектив
Процесс влияния
личности на коллектив выражается в
таких явлениях, как авторитет, руководство,
лидерство. Под авторитетом личности
понимают признание коллективом
личности человека, соответствия его
субъективных качеств объективным
требованиям деятельности коллектива.
Явление авторитета во многом зависит
от личных качеств и свойств человека.
Жизненный опыт, знания, профессиональные
навыки, умения — все это выделяет
человека среди других людей в
коллективе. Авторитетный человек занимает
высокое положение в 
Однако
не только личные качества лежат в
основе этого явления. Мнение коллектива,
его ценности, особенности его
деятельности, как правило, способствуют
формированию авторитета того или иного
человека или, наоборот, благодаря этому
авторитет члена коллектива может
быть низвергнут. Обычно авторитет выше
у тех людей, которые проявляют бескорыстное
стремление помочь людям. Авторитет выше
тогда, когда ценность человека в достижении
групповых целей представляется для всех
безусловной. Иногда возникают ситуации,
при которых человек стремится. завоевать
авторитет во что бы то ни стало, используя
знания других людей, их достижения, приписывая
себе те свойства, которыми он реально
не обладает, или те знания, которых он
не имеет. Такой человек может завоевать
авторитет среди своих коллег, однако,
на непродолжительный срок. Авторитет
дает человеку возможность полнее раскрыть
свои особенности, умения, навыки, способности,
дает основания его самоутверждению, самоуважению,
внутренней стабильности.
Авторитетная
личность не обязательно должна занимать
высокое место в системе формальных отношений,
т.е. быть руководителем. Авторитет состоит
в способности оказывать влияние, организовав
необходимое поведение, необходимую деятельность
людей, тогда как приказать, подчинить,
заставить следовать определенным нормам
поведения может и неавторитетный руководитель,
который опирается исключительно на санкции,
связанные с наказанием, с инструкциями,
с требованиями. Авторитет — явление сложное.
Он включает в себя и социальный, основанный
на проявлении власти, и социально-психологический
аспект: чувство доверия, преданности
лицу, обладающему авторитетом. Если мы
доверяем человеку, то он для нас авторитетен,
если мы ему не доверяем, то это прежде
всего ставит под сомнение его авторитет.
Руководство-это составная часть управления,
связанная с оказанием целенаправленного
воздействия на людей, с регулированием
их поведения. Таким образом, понятие «управление»
более широко, чем понятие «руководство».
Когда мы говорим о руководстве, мы подразумеваем
исключительно управление людьми посредством
специальных воздействий (приказами, распоряжениями,
убеждениями и т. и.).
Многочисленными экспериментальными исследованиями установлена типология стиля руководителей, стиля руководства, которая основывается на психологическом складе личности, на способности и умении управлять коллективной деятельностью.
Первый тип — директивный, т.е. основанный исключительно на точном следовании директивам, приказам. Нередко при этом руководитель выполняет роль простого передатчика информации с вышестоящего уровня на нижестоящий: просто передает приказ по цепочке, преимущественно используя методы администрирования.
Второй тип
— коллегиальный. Он выражается в том,
что руководитель постоянно учитывает
мнения, предложения, даже не выраженные
явно, по имеющие место в том
коллективе, которым ему приходится
руководить. Для этого типа характерно
вынесение проблемы решения на обсуждение
коллектива, учет мнений.
Руководителя
такого типа отличает большая гибкость,
находчивость в решении тех или
иных проблем и задач, он лишь в
крайних случаях прибегает к
административным мерам воздействия
на подчиненных. В личности такого руководителя
преобладают черты, способствующие
установлению контактов с подчиненными,
стремление увидеть особенности
членов коллектива, создать необходимые
условия для эффективной
Третий тип
можно назвать ситуативным. Его
суть заключается в том, что поведение
руководителя во многом подчиняется
создавшимся производственным ситуациям.
Руководитель практически не управляет
своими отношениями с подчиненными, а
просто следует за той ситуацией, которая
возникает в коллективе. Руководитель
такого типа пускает дело на самотек, он
мало заботится об организации коллектива,
его делах.
В ряду личностных
качеств, под влиянием которых формируется
стиль руководства, следует назвать,
прежде всего, ценностные ориентации,
идеалы и убеждения. Они способствуют
выработке самых общих
Рядом исследований установлено, что некоторые руководители весьма узко представляют значение личности человека в организации. Это особенно хорошо видно по системе стимулов. Руководители, применяющие преимущественно экономические стимулы, обычно представляют себе человека исключительно как экономическую систему, видят в нем субъект только с экономическими потребностями, чаще всего с материальными, притом с простыми.
Руководители,
применяющие в основном только административные
стимулы, видят в человеке только
те его свойства, которые связаны
с определенным состоянием, например,
состоянием страха, тревожности.
Такие
руководители считают, что эти состояния
способствуют нормальному отношению
к труду.
И наконец, можно выделить такой тип руководителя, который отличается широким взглядом на личность человека и видит работника во всем многообразии его связей и отношений с действительностью, со сложной системой потребностей и интересов.
Влияние личности
на коллектив выражается и в таком
явлении, как лидерство. Руководство
и лидерство отличаются друг от друга.
Руководитель, как правило, представляет
формальную структуру отношений, а
лидер — неформальные отношения внутри
коллектива. Руководитель, представляя
официальную структуру 
Авторитет лидера обычно основан
исключительно на личностных свойствах
и качествах человека. Авторитет
руководителя характеризуется не только
личностными свойствами, но и теми
правами, которые предоставлены
ему в организации официально.
Бывают лидеры
деловые (инструментальные), действия
которых направлены преимущественно
на решение поставленной перед группой
задачи достижения цели. Есть лидеры эмоциональные,
или экспрессивные, — их действия направлены
преимущественно на создание необходимого
климата, настроения в группе. Руководители
и лидеры различаются и формами
ответственности. Если руководитель несет
ответственность перед
Лидерство и
руководство — это в принципе различные
явления, отражающие влияние личности
на группу. Лидерство — не только проявление
личностных свойств и качеств
человека в групповом поведении,
но и отчасти результат тех
социально психологических 
Природа лидерства сложна. В психологии чаще всего явление лидерства понимают с точки зрения ролей, которые принимает на себя человек или личность в групповой деятельности, т.е. лидер-это тот, кто в определенной ситуации берет на себя большую ответственность за выполнение групповых задач, чем все остальные. Каждая специфическая сфера деятельности (общественно полезный труд, общественная работа, отдых) выдвигает своего лидера, т.е. нет универсального лидера, проявляющего себя во всех сферах жизни.
Трудовой
коллектив в социалистическом обществе
— это та социальная среда, в которой
осуществляется всестороннее развитие
личности человека. В условиях коллектива
жизнь человека, личности становится
полнокровной. Воздействие коллектива
на личность идет по нескольким направлениям.
Во-первых, в условиях коллектива личность
приобщается к его идейным, моральным
и эстетическим ценностям, а поскольку
коллектив несет в себе цели, задачи,
характерные для всего 
Во-вторых, воздействие коллектива на личность осуществляется посредством воспитательной работы в коллективе. Социально зрелый человек во многом сам себя создает. Однако его ценностные ориентации, его роли, его статус, его мотивация, общественное поведение — все это выступает объектом воздействия со стороны коллектива.
2. Личность в группе. Влияние группы на личность
Положительное воздействие общности на индивида.
Положительное влияние группы на формирование и развитие личности состоит в следующем:
1. В группе индивид встречается с людьми, которые являются для него основным источником духовной культуры.
2. Отношения
между людьми, складывающиеся в
группах, несут в себе
3. Группа
является таким местом, где индивид
отрабатывает свои 
4. От участников
группы индивид получает
5. Группа
снабжает индивида системой
Лишь постоянное общение индивида с более развитыми, чем он сам, личностями, обладающими ценными знаниями, умениями и навыками, обеспечивает ему возможность приобщения к соответствующим духовным ценностям. Почти у каждого человека есть чему научиться у других людей, и практически в каждой группе он встречает таких людей.
Для развития у себя тех или иных достоинств индивиду необходимы соответствующие стимулы, положительные подкрепления. Их основным источником также являются люди, окружающие его в группах.
Четыре ключевых фактора лидерства – Колледж Альберта Великого
Лидерство часто определяют как процесс влияния на других для выполнения задачи путем предоставления цели, направления и мотивации.
Хороший лидер устанавливает план, организует ресурсы и следит за тем, чтобы все понимали, что происходит, ориентирует членов команды, а затем отпускает их. Лидерство – это построение отношений. Дело не всегда в продукте, технологическом прогрессе или достижении результатов; это скорее человеческое усилие.
Все лидеры должны быть в гармонии с четырьмя ключевыми факторами лидерства: руководителем, лидером, ситуацией и коммуникацией . Все четыре фактора всегда должны учитываться при осуществлении лидерства, но в разные моменты они по-разному влияют друг на друга. Ключевой фактор в одних обстоятельствах может иметь мало значения в других. Все четыре фактора лидерства должны использоваться при выборе курса, направления действий. Ошибки случаются, когда лидеры не учитывают все четыре фактора лидерства и не видят, как они влияют друг на друга в конкретной миссии или задаче.
Ведущий
Лид — это люди, которых вы пытаетесь объединить в команду, люди, за которых вы несете полную ответственность.
Группа определяется наличием трех общих вещей:
1. Общая цель (общий смысловой пул)
2. Взаимозависимость в достижении этой цели; то есть все они нуждаются друг в друге для успеха
3. Знать и действовать так, как если бы у них была общая цель; то есть сознательно реагировать на их взаимозависимость.
Чтобы команда двигалась вместе и продвигалась к цели, помните, что всех членов команды нельзя вести одинаково.
Познакомьтесь со своей командой как с личностями. Я говорю не об их размере обуви или любимом шоколадном батончике, а о том, что у них внутри — их мотивационных особенностях. Что привлекает их к той или иной деятельности и каких задач они стараются избегать? Что их включает и выключает? Насколько сильно они готовы и способны подвергать себя стрессу и давлению не только в целом, но и с этими конкретными товарищами по команде и в этих конкретных обстоятельствах?
Именно в этой области «что заставляет их работать» лидеры чаще всего терпят неудачу.
Именно здесь молодые лидеры сталкиваются с наибольшими трудностями, и именно здесь даже опытные лидеры, несмотря на свою мудрость, иногда упускают из виду конечную цель лидерства: дать другим цель, направление и мотивацию для достижения успеха самостоятельно.
Оцените компетентность и приверженность вашей команды. Это позволяет предпринимать нужные действия в нужное время. Члену команды с новой работой может потребоваться больше вашего внимания и контроля, чем тому, кто уже имеет опыт работы на той же работе. Член команды с низкой уверенностью в себе нуждается в вашей поддержке и поощрении. Трудолюбивый сотрудник, сосредоточенный на миссии, заслуживает вашего признания. Член команды, который намеренно не следует вашим указаниям или не соответствует стандартам команды, заслужил ваш строгий совет и выговор. Должны быть метрики, и все должны знать, что они собой представляют.
Обеспечьте (всегда), чтобы к каждому члену команды относились с достоинством и уважением.
Вы должны создать среду, которая поощряет вашу команду к активному участию и желанию помочь вам выполнить миссию. Ключевыми составляющими развития этих отношений являются взаимное доверие, уважение, уверенность и безопасность. Под безопасностью я подразумеваю то, что они должны чувствовать себя в безопасности и не подвергаться наказанию за высказывание того, что у них на уме.
Лидер
Вы получаете то, что отдаете. Как лидер, вы должны иметь честное представление о том, кто вы, что вы знаете и что вы можете и чего не можете делать; «Познай себя.»
Знайте свои сильные и слабые стороны, возможности и ограничения. Вы должны быть в состоянии дисциплинировать себя, чтобы эффективно руководить своей командой.
Посмотрите на себя честно. Если вам трудно оценивать себя, спросите своего лидера, что он или она хотели бы, чтобы вы изменили в том, как вы руководите другими. Обратитесь за советом к своим коллегам и найдите опытного члена команды, чтобы спросить: «Как вы думаете, насколько хорошо я руковожу?»
Признайте, что вы никогда не одиноки.
Настройте 360, чтобы вы не были единственными, кто собирает информацию, которая будет стимулировать действия.
Ситуация
Все ситуации разные. Лидерские действия, которые работают в одной ситуации, могут не сработать в другой. Рассмотрите все доступные ресурсы, прежде чем определить наилучшие действия руководства. При определении ресурсов помните о ПЭТ (люди, оборудование/ресурсы и время).
Учитывайте уровень компетентности, мотивации и приверженности команды выполнению миссии или задачи. В одной ситуации вам, возможно, придется внимательно следить за работой команды. В другом случае вашей основной задачей может быть поощрение и мотивация людей, которые достаточно квалифицированы для выполнения задачи. Иногда ситуация требует, чтобы вы сделали и то, и другое. Термин «микроуправление» обычно имеет негативный оттенок. Но в этой программе я узнал, что некоторым членам команды, которые могут быть менее квалифицированными, она действительно нужна.
Учитывайте время своих действий. Например, конфронтация с членом команды может быть правильным решением, но если конфронтация происходит слишком рано или слишком поздно, или если она проводится на глазах у их сверстников, результаты могут быть не такими, как вы предполагали.
Мы все совершаем ошибки. Если вы совершите неправильное действие, повторно проанализируйте ситуацию, примите быстрые корректирующие меры и двигайтесь дальше. Помни, БРЭД, отойди назад, перегруппируйся, оцени ситуацию и двигайся дальше. Учитесь и анализируйте свои ошибки и ошибки других, но не зацикливайтесь на них во время миссии.
Общение
Общение — это обмен информацией и идеями от одного человека к другому. Эффективное общение происходит, когда другие точно понимают, что вы пытаетесь им сказать; и когда вы точно понимаете, что они пытаются вам сказать — будь то устное, письменное или физическое взаимодействие по отдельности, или их комбинация.
Лидер передает стандарты на вашем примере и на том, какое поведение вы игнорируете, вознаграждаете, наказываете или советуете. Разные ситуации требуют разных видов общения. Ваш тон голоса, выбор слов и физические действия в совокупности влияют на тех, кем вы руководите.
Говорите правильно, в нужный момент и правильным образом. С помощью ваших методов общения вы поощряете свою команду следовать за вами и вашими указаниями. Вы должны заслужить их доверие и доверие. То, что и как вы сообщаете, либо подпитывает доверие, либо подрывает его.
Точно сообщайте факты и требования миссии, не добавляя путаницы из-за вашей личной предвзятости, независимо от того, как сильно вам приходится воздерживаться.
Обратите внимание на то, что именно имеют в виду члены вашей команды, когда они общаются с вами. Используйте все свои навыки активного слушания. Команды прислушиваются к лидерам, которые прислушиваются к их опасениям.
Эмоции — важная часть общения, а умение слушать — это тяжелая работа.
Посмотрите на говорящего. Наблюдайте не только за тем, что говорится, но и за тем, как говорится, поскольку эмоции являются важной частью общения.
Пит Стивенс — бывший десантник армии США. Его последнее развертывание было в поддержку операции «Иракская свобода» (Тикрит, Ирак, 06-07). Он имеет степень бакалавра исторических наук в Государственном колледже Чартер-Оук и недавно закончил магистерскую программу по менеджменту и лидерству в Колледже Альбертуса Великого.
В настоящее время он управляет двумя некоммерческими офисами, которые помогают нуждающимся ветеранам и читают мотивационные речи об управлении и лидерстве.
4 фактора, повышающих способность лидеров влиять
Лидерство
Бен Вебер Чтение на 4 мин.
Успех лидера часто определяется его или ее способностью влиять на других для достижения конкретных целей и задач.
Скорее всего, это не сюрприз, но найдите минутку, чтобы подумать о том, сколько времени вы на самом деле тратите, помогая лидерам развить их способность влиять на других. Если ваш ответ «Вероятно, недостаточно», то вы похожи на большинство организаций. В сегодняшней конкурентной среде большинству лидеров было бы полезно потратить больше времени на изучение того, как повысить свою способность влиять.
Способность лидера эффективно влиять, скорее всего, будет определять уровень усилий, которые будут прилагать последователи. Члены команды реагируют на указания лидера с разным уровнем усилий: минимально необходимые усилия для достижения минимально необходимых результатов; минимальные необходимые усилия плюс дополнительные добровольные взносы для улучшения результатов; и усилия ниже минимального требования, независимо от возможных негативных последствий. В определенных обстоятельствах успешные люди могут демонстрировать способность добиваться высоких результатов независимо от их отношений с лидером, но со временем работа часто становится болезненной, а риск выгорания возрастает.
Хотя дополнительные переменные и обстоятельства также могут влиять на результаты, способность лидера влиять является основным фактором, определяющим усилия членов команды.
Вот четыре фактора, влияющих на способность лидера влиять на других.
1. Стиль общенияЛидер передает указания в понятной и доброжелательной манере, или его или ее сообщения расплывчаты, неполны или передаются легким ударом кувалды? Нечеткое направление приводит к разочарованию, неэффективности и нецелевым результатам, и хотя резкие и резкие сообщения могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, они наносят ущерб долгосрочным отношениям. В большинстве случаев влияние лидера коррелирует с прочностью отношений между лидером и членами команды.
Лидеры должны понять, что их стиль общения может улучшить или ухудшить отношения. Устные и письменные сообщения должны быть четкими и конкретными. Сотрудники, как правило, хотят хорошо выполнять свою работу и согласовывают свои приоритеты с тем, что, по их мнению, хочет руководитель.
Чем эффективнее лидер сообщает о своих приоритетах, тем больше усилий члены команды приложат для их достижения. Эффективные лидеры обеспечивают четкую и частую коммуникацию относительно бизнес-приоритетов и уважительно передают информацию.
Этот фактор может быть решающей чертой. Соответствует ли лидер своему направлению, тому, как он относится к людям, их ожиданиям и их подходу к привлечению людей к ответственности? Говорят ли они то, что имеют в виду, и имеют ли они в виду то, что говорят? Соответствуют ли их действия словам?
Члены команды внимательно следят за поведением и указаниями лидера на предмет последовательности. Последовательность лидера усиливает влияние, потому что члены команды знают, чего ожидать и как реагировать, и они понимают точку зрения лидера. С другой стороны, непостоянное поведение, неадекватное общение или невыполнение поручений быстро снижает способность лидера влиять. Например, если руководитель встречается со своей командой и говорит им, что важно своевременно сдавать отчеты, и они видят, что она сдает отчеты с опозданием, насколько серьезно они воспримут ее просьбу? Скажем, другой руководитель говорит своим сотрудникам, что у него политика «открытых дверей», но когда они приходят к нему в офис, он раздражается и говорит им, что они не должны его прерывать.
Насколько вероятно, что сотрудники вернутся и попросят о помощи, когда они в ней нуждаются?
Влиятельные лидеры сознательно работают над тем, чтобы оставаться последовательными в своем направлении, поведении и коммуникации. Предложите лидерам уделить минуту тому, чтобы подумать о своей работе за последние две недели и определить, были ли возможности повысить их последовательность. Им также полезно попросить других оставить отзыв.
3. СостраданиеЗаботится ли лидер о членах своей команды как о людях, выражают ли они свою признательность и заинтересованность в их успехе? Члены команды работают усерднее и демонстрируют более высокий уровень приверженности своему лидеру, когда чувствуют, что он заботится о них и заинтересован в их успехе. Демонстрация того, что они заботятся о ком-то как о личности, и демонстрация того, что они заинтересованы в своем успехе, укрепляет отношения и увеличивает влияние и приверженность.
Поощряйте руководителей выделять время на то, чтобы наставлять членов команды и предоставлять как конструктивные отзывы, так и похвалы.
Обратная связь наиболее эффективна, когда она недавняя и частая. Кроме того, лидеры должны спросить сотрудников, каковы их личные цели, а затем помочь им составить план их достижения. Если кто-то сталкивается с трудностями, их лидер должен сохранять непредвзятость, слушать и стараться поддерживать их без критики. Можно быть сострадательным и по-прежнему призывать людей к ответственности.
Связывает ли лидер цели организации, ежедневные задачи и специальные проекты с общей миссией или целью? Цель подпитывает внутреннюю мотивацию. Руководить людьми — это не обязательно мотивировать людей, а помогать им связать свою работу с целью, которая служит общему благу. Когда лидеры помогают людям соединить эти точки, их влияние возрастет.
Лидеры могут укрепить эту связь с целью, организовав открытое обсуждение того, как работа команды или компании способствует достижению большей цели. Когда это возможно, они должны использовать свидетельства клиентов, фотографии и статистику, чтобы дополнить обсуждение.
