Выделяют следующие стратегии поведения в конфликтной ситуации: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Пн-Пт: с 9:00 до 17:00

Стратегии управления конфликтами для руководителей правоохранительных органов

• Уголовное правосудие

Эрик Фрицволд, доктор философии Прочитать полную биографию

9 минут чтения

Учитывая сложный и часто очень напряженный характер работы правоохранительных органов, руководителям полиции необходимо улаживать конфликты — будь то внутренние или внешние — это неизбежная часть работы.

Тем не менее, специализированная подготовка в области полицейского управления конфликтами и другие наборы основных навыков, необходимых для руководства правоохранительными органами, не обязательно являются приоритетными. И хотя природные инстинкты и опыт работы бесценны, более глубокое понимание принципов управления конфликтами и их разрешения будет чрезвычайно полезно, если вы работаете на руководящей должности.

Простой поиск в Google выдаст множество полезных советов, предназначенных для сотрудников правоохранительных органов, работающих на передовой, но гораздо меньше информации предназначено специально для тех, кто занимает руководящие должности.

Но независимо от того, разрешаете ли вы внутренние конфликты между офицерами или между членами сообщества, управление конфликтами является важной частью работы почти всех руководителей правоохранительных органов.

Ознакомьтесь с конкретными стратегиями управления конфликтами, которые вы можете использовать в своем агентстве или отделе, в том числе:

• Динамика конфликта
• Понимание источников конфликта
• Выявление полезного конфликта
• Активное прослушивание
• Оценка поведения и сценариев
• Креативное решение проблем
• Переговоры

[СВЯЗАННЫЕ] Навыки общения с полицией важны как никогда: вот почему >>

Многие рабочие места плохо справляются с управлением конфликтами, и правоохранительные органы не исключение. Некоторые страдают от атмосферы, которая считает усилия по разрешению конфликтов бессмысленными или «обидчивыми». Другие занимаются своими делами в культурах, избегающих конфликтов, которые вознаграждают избегание и приспособление. Некоторые даже мирятся с агрессивным, пассивно-агрессивным или корыстным поведением, гиперконкуренцией, издевательствами, возмездием за правду и т. д. Время тратится впустую, поскольку мелкие споры мешают работе.

Однако при целенаправленном подходе к урегулированию конфликтов руководители правоохранительных органов могут преобразовать отрицательную энергию в положительные возможности для обучения, роста и, в конечном счете, более эффективных операций.

Готовы отправиться в «око бури»? Вы должны быть им, потому что эффективное управление конфликтами требует конфронтации, что часто означает отказ от шаблонов избегания.

По словам экспертов по разрешению конфликтов Кеннета Клоука и Джоан Голдсмит, авторов книги «Разрешение конфликтов на работе: десять стратегий для всех на работе», цель состоит в том, чтобы создать культуру на рабочем месте, которая:

• Открытые ценности, творческий диалог по проблемам
• Способствует подлинному сотрудничеству между противниками
• Поддерживает превентивные, постоянные, системные подходы к разрешению проблем и обучению
• Построен на основе честного, чуткого и самокритичного лидерства в разрешении конфликтов и реагировании на них

Итак, что же значит идти в бурю?

По словам Клоука и Голдсмита, движение навстречу противникам (или объединение двух противников вместе) может помочь выявить истинный источник конфликта, найти точки соприкосновения и начать понимать противоположную точку зрения. Процесс движения в бурю создает среду, в которой люди в конфликте могут «признать, что у нас есть общего, прояснить и решить проблемы, которые нас разделяют, разработать творческие решения, совместно обсудить разногласия, определить и устранить основные причины спора. , учиться друг у друга и в конфликте, а также укреплять и оживлять наши отношения».

В статье под названием «3 правила разрешения конфликтов в вашем командном составе» PoliceOne.com предлагает несколько практических стратегий управления конфликтами полиции, которые особенно полезны в ситуациях, когда задействованы разные подразделения или группы. Хотя цель всегда состоит в том, чтобы работать вместе, когда конфликт действительно возникает, может возникнуть «инстинктивная тенденция спрятаться и укрепить границы между конкурирующими группами».

Первой задачей часто является определение причины конфликта. Большинство конфликтов в полицейских органах и других местах возникают по одной из следующих причин:

• Конкуренция за ресурсы
• Противоречивые цели и сроки
• Отсутствие направления

В каждом из этих сценариев необходимо получить четкое представление об источнике конфликта.

Иногда руководство может непреднамеренно вызвать конфликт между группами, назначив противоречивые цели или сроки или не дав полных указаний. Когда это происходит, вам рекомендуется сделать шаг назад, понять, где что-то пошло не так, и внести исправления. Четко определяя приоритеты, устанавливая границы полномочий и распределяя обязанности, вы сможете лучше направлять вовлеченные стороны к совместному решению.

Социологи определили, что большинство людей реагируют на конфликт одним из следующих пяти способов:

• Избегание
• Размещение
• Агрессия
• Компрометация
• Сотрудничество

Хотя каждый из этих ответов может быть полезен или даже необходим в зависимости от ситуации, наиболее эффективные подходы часто предполагают компромисс и/или сотрудничество.

Чтобы помочь разрешить конфликт, в котором вы, возможно, не участвовали, полезно наблюдать за реакцией участников, узнать, что вы можете узнать о признаках агрессии или избегания, и направить их к общей основе компромисса. и сотрудничество.

Вдумчивые вопросы могут вдохновить конфликтующие стороны открыться для других точек зрения. Например:

Как вы думаете, почему они так поступили?
Как вы думаете, как они видят ваши действия?

Что вас интересует?
Каковы интересы ваших оппонентов?
Какие у вас общие интересы?
Как можно удовлетворить оба набора интересов?

Что вы можете сказать другому человеку, что идет прямо из вашего сердца и в то же время ясно и не осуждающе?
Что вы могли бы сделать вместе, чтобы укрепить сотрудничество и партнерство?

Каковы более глубокие проблемы в вашем споре?
Что потребуется для их решения?

По словам Клоука и Голдсмита, такое общение является ключевым как для лидеров, так и для их команд. «Чтобы начать искреннее сотрудничество и превратить ваши конфликты в возможности для обучения и совершенствования, чуткое и чуткое слушание является критическим навыком».

Способность понимать, что не все конфликты обязательно негативны, также важна при использовании ваших навыков управления конфликтами для укрепления вашего отдела. Согласно PoliceOne.com, так называемый функциональный конфликт может привести к позитивным изменениям в организации, созданию более сильных команд и отношений, потому что он часто служит катализатором для сотрудников, чтобы проявить творческий подход — разработать «новые способы ведения дел, новые подходы». к проблемам и лучшим способам общения».

«Дисфункциональный конфликт», с другой стороны, «может разрушить сплоченность агентства». Этот тип конфликта больше похож на потенциальную наземную мину, поскольку он часто включает деструктивную установку «выиграть любой ценой» и может генерировать негативную энергию, которая мешает выполнению работы. В таких ситуациях такой же тип сотрудничества не всегда возможен.

«Это два лица конфликта, — по словам Клоука и Голдсмита, — разрушительное и созидательное, застойное и активное, агрессивное и преобразующее. Между ними лежит набор стратегий, техник и подходов для превращения одного в другое».

Авторы предполагают, что положительные результаты могут также быть результатом хронического или дисфункционального конфликта; участникам просто нужно копнуть глубже, чтобы «лучше понять, какой вклад мы вносим в наши конфликты, и начать слушать и учиться у наших оппонентов».

Активное слушание — также называемое чутким и отзывчивым слушанием — считается важным, по мнению авторов книги «Разрешение конфликтов на работе». Это начинается с того, что вы очищаете свой разум и предлагаете свое безраздельное внимание, но это гораздо больше.

«Большинство людей думают о слушании как о пассивной деятельности, когда они сидят тихо и вникают в то, что им говорят. Но лучшее слушание — это очень активный, отзывчивый и интерактивный опыт со стороны слушателя, который требует энергии, открытости, осведомленности и готовности проявить инициативу и любопытство в разговоре», — считают Клоук и Голдсмит. «Это означает, что все ваши чувства, включая позу, язык тела, зрительный контакт, эмоции, намерения, сердце и разум, должны быть сосредоточены на общении. Это означает интерактивную и совместную работу, чтобы прояснить ваши вопросы и все, что вы не совсем поняли».

Искреннее слушание таким образом, чтобы другие люди чувствовали, что их услышали и поняли, — это «первый шаг к превращению наших оппонентов в тех, кто совместно решает проблемы. Эмпатическое и чуткое слушание возникает автоматически, когда мы искренне заботимся о том, что наш оппонент пытается нам сказать, и активно обращаемся с вопросами, тоном голоса и языком тела». Это особенно верно при урегулировании конфликтов в правоохранительных органах, потому что участники хорошо обучены улавливать невербальные сигналы, такие как язык тела и выражение лица, которые, если их интерпретировать негативно, могут сорвать прогресс.

Независимо от того, вовлечены ли вы непосредственно в конфликт с членом команды или помогаете урегулировать конфликт между другими, стиль общения, который вы выберете — как слушание, так и разговор — имеет решающее значение

Подчеркивая, что эффективное управление конфликтами также включает в себя стратегии прямой, искренней и непредвзятой речи, Клоук и Голдсмит предлагают ценную серию «Шагов для эффективного общения», которые лидеры могут использовать для участия, а также для посредничества в продуктивных беседах. Считается полезным в ситуациях, варьирующихся от спокойных до враждебных, к ним относятся:

• Отпустите свои собственные идеи, роль и повестку дня и попытайтесь понять, что говорит другой человек.
• Перед тем, как говорить, извлеките мысли другого человека.
• Отвечайте уважительно и не обороняясь, признав и приняв во внимание опасения другого человека.
• Предугадывать возражения и устранять их до того, как они возникнут.
• Определите и подчеркните области вашего согласия.
• Признавайте различия и позитивно формулируйте проблемы.
• Попросите обратную связь, чтобы продемонстрировать и укрепить свои позитивные намерения.
• Похвалите собеседника за то, что он выслушал.

С некоторыми людьми просто трудно иметь дело, верно? Хотя это может быть правдой, это плохая отправная точка, когда целью является разрешение конфликта.

Хотя важно определить всю динамику, которая играет роль в сценарии конфликта, включая личности и прошлый опыт, Клоук и Голдсмит призывают проявлять большую осторожность при определении проблемы.

В частности, они утверждают, что приписывание источника проблемы «трудному человеку» или «трудной личности» является контрпродуктивным, поскольку создает для других, затронутых этой проблемой, оправдание играть роль жертвы.

Они утверждают, что более эффективно рассматривать это как «трудное поведение» или «отношения». Такой сдвиг может привести к тому, что человек на горячем сиденье почувствует себя более уважаемым, наделенным полномочиями и ответственным как за конфликт, так и за его разрешение.

Кроме того, вот удивительно малоиспользуемая стратегия. Поскольку коллеги иногда ведут себя вызывающе на работе, мотивируя это причинами, которых мы не понимаем, такими как личные проблемы дома, отсутствие уважения со стороны начальника, низкая самооценка и т. д., — почему бы просто не спросить человека, почему он так себя ведут? Иногда этого может быть достаточно, чтобы возобновить разговор с новой точки зрения.

Авторы предлагают множество дополнительных советов по реагированию на сложные формы поведения:

• Принимайте других людей, их идеи и чувства по вопросам, разделяющим вас, как законные с их точки зрения.
• Не подвергайте сомнению их характер, личность, интересы или чувства.
• Успокойся и найди свой центр. Если они кричат ​​на вас, понизьте голос, а не повышайте его, и говорите с ними терпеливым, но уверенным тоном.
• Выразите свое любопытство относительно причин их поведения и источников конфликта между вами. Не думайте, что вы уже знаете ответы.
• Будьте готовы наблюдать и отпускать враждебные чувства и суждения. Открыто признайте свою неспособность реагировать на поведение, которое вам не нравится.
• Имейте открытый разум и открытое сердце. Дайте другому человеку презумпцию невиновности, не признавая, что то, что он делает, правильно.
• Будьте безоговорочно уважительны, вежливы, признательны и гостеприимны, независимо от их утверждений и поведения.
• Досягаемость для завершения и закрытия. Конкретизируйте свои соглашения, договоренности, решения и обязанности.

[СВЯЗАННЫЕ] Обоснование более эффективного обучения руководителей правоохранительных органов >>

Начните с позитивного подхода к решению проблем. Относитесь к своим конфликтам как к возможностям, приключениям и вызовам, и это поможет вам не относиться к ним слишком лично или серьезно и добиться гораздо большего успеха в их решении.

Однако тот тип позитивности, который рекомендуют Клоук и Голдсмит, включает в себя очень обдуманное и многогранное мышление, которое включает в себя такие качества, как:

• Волнение по поводу существования и сложности проблемы
• Признание и наслаждение парадоксом и противоречием
• Сопереживание или сострадание к человеку, которого вы считаете источником проблемы
• Открытость ко всем возможным решениям
• Оптимизм в отношении шансов на успех
• Баланс и гибкость в подходе к проблеме
• Любопытство по поводу того, что вызвало проблему и вашего оппонента как личность
• Смирение в отношении собственной роли в его создании или поддержании
• Смелость и смелость в решении трудных или опасных вопросов Расслабление при наличии тупиковой ситуации
• Тонкое осознание проблемы, которая позволяет возникать подсознательным идеям
• Игривость и интуиция для поощрения творческого мышления
• Преданность чужим интересам и возможность решения

Первый этап разрешения конфликтов состоит в том, чтобы раскрыть их, побудить к раскрытию и увидеть, что скрыто внутри. Но на этапе решения проблемы «процесс переходит от расширения к сужению, от эмоций к логике и от крупномасштабного исследования к практической реализации. Это место, где анализ уступает место реализации, где требуется лидерство, и где более глубокий смысл нашего конфликта превращается в чрезвычайно практические вопросы, например, кто что и когда собирается делать».

В «Разрешении конфликтов на работе» авторы проводят различие между агрессивным стилем переговоров и совместными переговорами, объясняя, почему они считают сотрудничество гораздо более эффективным подходом.

«В ходе совместных переговоров каждый открыто и честно обсуждает разделяющие их вопросы, анализирует свои разногласия в контексте своих более широких соглашений, целей, видения и общих ценностей и вместе ищет решения, удовлетворяющие интересы обеих сторон».

Ниже приведены некоторые из ключевых качеств переговорщика, способного к сотрудничеству:

• Они движутся навстречу своим противникам (а не против них) во взаимных усилиях по удовлетворению интересов и достижению взаимовыгодных результатов.
• Они уважительно слушают, устанавливают общие правила, подчеркивают общие ценности, открыто и честно обсуждают проблемы и берут на себя ответственность за создание проблем, а также за реализацию решений.
• Они безоговорочно действуют заслуживающим доверия, справедливым, объективным и разумным образом.
• Они отказываются манипулировать процессом и последовательно и последовательно добиваются того, чего хотят или в чем нуждаются обе стороны.

В статье PoliceOne об управлении конфликтами утверждается, что руководителям правоохранительных органов, пытающимся разрешить спор, также важно «знать, когда переосмыслить и переориентировать». Например, когда усилия по урегулированию просто не работают, иногда лидеру необходимо нажать «кнопку перезагрузки». Это может включать:

• Изменение динамики групп или линий связи
• Назначение подгрупп для решения более мелких проблем
• Требование регулярных личных встреч между ключевыми игроками

Задача лидера состоит в том, чтобы «создать новое чувство общего успеха, создать полосу побед в сотрудничестве и напомнить всем об их совместной ответственности».