Разное

Взаимодействие в коллективе: Как обеспечить взаимодействие сотрудников? — Четвертое измерение

Содержание

Как обеспечить взаимодействие сотрудников? — Четвертое измерение

Инесса Василенко, руководитель отдела по работе с клиентами


Эффективность людей и организаций — обязательный фактор, без которого невозможен успех компании в долгосрочной перспективе. Для достижения бизнес-результатов сотрудники компании, работая над проектами или совместными задачами, объединяются в группы. Это могут быть функциональные команды (сотрудники одной функции), межфункциональные (например, проектные группы) или управленческие команды. В независимости от вида команды, для того чтобы деятельность группы была эффективна, между ее членами необходимо выстраивать качественное взаимодействие.

В данной статье мы будем рассматривать инструменты и технологии, с помощью которых возможно выстроить качественное взаимодействие внутри команды. Но прежде чем говорить о взаимодействии, необходимо рассмотреть какие бывают виды совместной деятельности людей.

Различные виды совместной деятельности

Консультанты компании «Четвертое измерение» выделяют следующие виды совместной деятельности:

Различия между данными видами лежат на уровне четырех составляющих совместной деятельности людей: цель, ответственность, отношение к деятельности и отношение к другим людям.

Например, когда группа людей находится в состоянии «деструкции», как правило, ими декларируется общность цели, при этом каждый член коллектива стремится удовлетворить свои индивидуальные краткосрочные цели. Никто из участников не берет на себя ответственность. Отношение к совместной деятельности негативное, у большинства членов группы снижена мотивация при решении совместных задач. Различия между людьми являются поводом для непонимания и конфликтов. В коллективе царит атмосфера недоверия, высокомерия и негативизма по отношению к другим.

В состоянии «союзничества» сотрудники объединяются в «союзы» по определенным интересам и целям, при этом зачастую декларируются общие для компании цели. Ответственность, если она не связана с интересами союза, не принимается. У каждого союза существует своя культура и свои правила. Как правило, идет разделение всех сотрудников на «своих» и «чужих».

Если мы говорим о состоянии «сотрудничества», в этом случае сотрудники связаны достижением совместной цели, и, в некоторых ситуациях, пути и способы достижения цели согласовываются с коллегами. Сильно развита коллективная ответственность за результат работы перед третьими лицами, например, топ-менеджментом компании, но полная ответственность перед коллегами еще не достигнута. Некоторые члены команды ориентируются на решение задачи, в то время как другие работают над поддержанием отношений и сплоченностью группы. В коллективе преобладает культура «клиентоориентированности» по отношению как к внешним, так и к внутренним клиентам. Критерием наличия данного состояния в компании является удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего клиентов.

При «взаимодействии» цели четко осознаются участниками команды, они открыто обсуждаются, корректируются при необходимости и согласовываются всеми членами команды. Степень персональной ответственности каждого сотрудника достаточно высока. Часто сотрудники берут на себя дополнительную ответственность за деятельность коллег, способствуя достижению не только собственных целей, но и целей других. При совместной деятельности сотрудники стремятся не только достичь определенных целей, но и выстраивать качественные отношения с коллегами. Различия между людьми четко осознаются и учитываются при взаимодействии, сводя, таким образом, до минимума напряженности и трудности. Критерием того, что компания достигла этого состояния говорит наличие так называемых «продуктов» взаимодействия.

И, наконец, высший пилотаж совместной деятельности мы определяем как «

командность». Это высокий уровень развития команды. Цели согласовываются не только на стратегическом, но и на тактическом уровне. В этом случае команда гибко управляет процессом достижения целей, не упуская из вида более масштабные задачи компании. Каждый член команды обладает максимальной степенью ответственности как за индивидуальные, так и за командные результаты. Сотрудников объединяют общие цели, ценности, качественные взаимоотношения и постоянное самообучение друг друга. Каждый член команды воспринимается и принимается со всеми своими личностными особенностями и может рассчитывать на конструктивную обратную реакцию со стороны коллег.

Выстраиваем взаимодействие

Давайте рассмотрим вид совместной деятельности, который выше обозначили как «взаимодействие», а также расскажем о технологиях достижения данного состояния в команде. В первую очередь следует определить необходимые условия, при которых данное взаимодействие возможно выстроить в компании. Мы выделяем следующие условия для качественного взаимодействия:

  1. Согласованность целей между сотрудниками
  2. Наличие правил и процедур взаимодействия
  3. Умение принимать совместные решения

Первоочередным условием для достижения качественного взаимодействия является согласованность целей. Это означает, что сотрудники имеют четкое понимание своей задачи и ее конечной цели, а также задачи других членов, вовлеченных в проект. Все участники одинаково понимают приоритеты и последовательность выполнения задач, таким образом, не происходит подмены более важных дел более срочными. Кроме того, четко определены зоны и степень ответственности каждого участника, вследствие чего не возникает непонимания, кто за что отвечает и с кем находится во взаимозависимости.

Шаг первый: согласовываем цели

Для достижения такого уровня согласованности используют различные инструменты согласования целей. Один из самых широко применимых — «формулирование договоренностей». Об эффективности используемого инструмента можно говорить в случае, когда между всеми сторонами существует единое понимание договоренностей, отсутствуют сомнения и нет открытого сопротивления каждой из сторон. Кроме того, установлены четкие временные рамки и согласован результат. Если изменяются основы договоренностей или появляются новые важные аспекты, участники как можно раньше информируют друг друга об этом и заново переформулируют договоренности. В случае нарушений договоренностей, сторонами выясняются недочеты при первоначальном заключении, обсуждаются потребности в изменениях, а также целесообразность дальнейшей работы в ситуации, когда договоренности не соблюдаются. Когда все эти факторы учтены, мы можем наблюдать эффективность выполнения договоренностей между участниками.

Для согласования целей также часто проводят собрания для всех членов команды. Целесообразно использовать данный инструмент в ситуациях, когда большинству сотрудников необходимо увидеть полную картинку происходящего: что будут делать другие участники, какова конечная цель проекта и т.д. Например, сотрудники в целом осознают, для чего инициирован данный проект, но не до конца понимают роль своих коллег в нем. Кроме того, собрания способствуют формализации проекта или задачи и структурируют этапы его реализации. В тоже время, если задача творческая и допускаются различные, зачастую противоречивые способы ее реализации, или для решения задачи достаточно будет качественно сформулированных договоренностей, то необходимости в проведении данных собраний нет. Например, для определения последовательности действий реализации проекта достаточно будет рабочей встречи руководителей с органайзерами или нескольких e-mail.

Если речь идет о реализации задачи, в которой в равной степени включены несколько функций одновременно, и при этом существуют сложности с ресурсами (как человеческими, так и временными), а «ставки» ожидаемого результата высоки, то в этом случае без применения такого инструмента согласования целей, как «сопланирование» просто не обойтись. Технология данного инструмента заключается в обсуждении и согласовании сроков, ресурсов и приоритетности задач. Реализация задач детализируется в зависимости от наибольшей трудности, которая может лежать в плоскости противоречащих друг другу сроков, ресурсов или приоритетности задач различных подразделений. В тоже время, если руководители нечетко понимают собственные задачи и задачи своего подразделения (например, руководитель знает, что его ждет совместный проект с коллегами, но не знает о всех объемах собственной работы внутри своей функции), а также не представляет еще о возможных сложностях реализации данной задачи и не имеет четкого понимания своей загруженности в этом проекте, «сопланирование» не имеет смысла, так как будет носить неопределенный характер.

В ситуации, когда участники проекта не понимают, как и в какой последовательности следует решать проблемы, появляется необходимость в использовании такого инструмента как «

модерационная сессия». Например, существует возможность начать проект с реализации задачи А или Б, и требуется установить не только последовательность, но и риски каждого варианта. Если же часть участников обладает полной информацией о проекте или задаче, то необходимости в проведении модерации нет.

Если в ходе сопланирования сотрудники не смогли договориться, например, несмотря на обсуждение, ясность относительно приоритетности не наступила, или в процессе модерационной сессии участники интеллектуально «уперлись» и не смогли найти возможные решения стоящих перед проектом проблем, в этих случаях требуется «

экспертная помощь». В данной ситуации руководитель, который является экспертом в области планируемого проекта, может подсказать определенные нюансы или помочь скорректировать планы. Но, к данному инструменту не целесообразно обращаться в случае, если не были использованы все предыдущие способы. Например, сотрудники провели одно собрание и, столкнувшись с трудностями, сразу обратились к руководству.

Шаг второй: обращаем внимание на правила и процедуры

Вторым, но не менее важным условием взаимодействия, является понимание и следование правилам и процедурам, гласно и негласно существующих в компании.

Правила регулируют условия работы и обеспечивают некоторую предсказуемость реализации рабочих процессов. Процедурные правила подразумевают стандарты работы в области принятия решений относительно хода проекта, определения степени компетентности каждого участника, а также выполнения той или иной роли в процессе работы. Например, процедура принятия решения путем голосования. Поведенческие правила подразумевают правила межличностного взаимодействия сотрудников. Например, самостоятельность и проактивность в действиях, ориентация на долгосрочные отношения и взаимное доверие. Основой для формирования процедурных правил являются стандарты компании, прописанные бизнес-процессы и утвержденные процедуры, а также внутренние положения той или иной функции. Поведенческие правила основаны на ценностях компании, мифах (полувымешленные и полуреальные события, имеющие место в прошлом компании), реальных историях из опыта сотрудников, а также на определенных «ритуалах», регулярно повторяемых сотрудниками компании.

В случае, когда кто-либо из сотрудников нарушает правила игры:

  • Возможна реальная угроза результату: сотрудники могут не выполнить поставленную перед ними общую цель
  • Независимо от причин нарушения правила, другие сотрудники получают негласное разрешение на подобный поступок
  • Появляется угроза возврата на «уровень назад» во взаимоотношениях. Нарушение правил показывает, что «правила не работают» и сотрудникам придется заново проходить этап, связанный с приобретением кредита доверия, формированием правил и договоренностей

Шаг третий: находим оптимальный способ принятия решений 

Следующим важным условием качественного взаимодействия является принятие совместного решения. Это позволяет заручиться поддержкой всех, кого оно затрагивает, ускорить процесс осуществления решения, выбрать сотрудников, которые наиболее эффективно смогут реализовать принятое решение, а также разделить ответственность за результат. Кроме того, совместное принятие решения способствует генерации идей и рассмотрению большего количества возможных альтернатив.

В зависимости от сложившейся ситуации используют различные способы принятия решений:

  • Консенсус — все члены коллектива могут выразить свое мнение и договориться о желаемом результате. Дискуссия продолжается до тех пор, пока все участники не согласятся с решением коллектива. Применяется в ситуации, когда необходимы творческие, новаторские решения и все участники активно стремятся к согласованному результату. Негативной стороной данного способа является расход большого количества времени
  • Правило большинства — все члены коллектива голосуют за предложенную идею. Побеждает решение большинства. Применяется в случаях, когда нет времени на долгий процесс достижения консенсуса и для реализации решения нет необходимости в 100% -ной поддержки всех участников. В качестве рисков вероятно появление недовольного меньшинства, которое в дальнейшем может подорвать эффективность взаимодействия
  • Правило меньшинства — в коллективе создается отдельная группа сотрудников, которая изучает всю информацию и принимает решение. Данный способ применяется, когда актуален недостаток во временных и человеческих ресурсах и некоторые члены группы имеют необходимую квалификацию и навыки для принятия решений. К недостаткам можно отнести возможные конфликты и противоречия. Кроме того, не используются таланты и возможности всех членов коллектива
  • Экспертиза — приглашение экспертов и следование их рекомендациям. Целесообразно применять в ситуации, когда нет особой необходимости в участии всех членов коллектива в реализации решения, и в компании есть эксперт по данному вопросу. Сложности могут возникнуть при определении лучшего эксперта. Кроме того, может возникнуть несогласие с решением, которое в последствии приведет к саботажу
  • Авторитаризм — решение принимает руководство без участия других членов коллектива. Необходимость в данном способе возникает, когда решение носит административный характер или его нужно принять очень быстро, а также в ситуации, когда для принятия решения членам коллектива не хватает знаний или информации, которыми обладает руководитель. Среди недостатков этого способа — отсутствие желания у коллектива реализовывать решение, в принятие которого они не участвовали

Критерием достижения состояния взаимодействия в команде будет наличие тех или иных его «продуктов». В данном случае речь идет именно о «продуктах» самого процесса взаимодействия между сотрудниками, а не о результате их совместной деятельности, как, например, успешно выполненный проект, который способствовал увеличению прибыли. Мы выделяем два вида «продуктов» взаимодействия: hard и soft-продукты.

  • К hard-продуктам относят нечто материальное, реальное или осязаемое, то, что может быть объективно измерено. Например, обеспечение всех членов команды необходимой в рамках проекта информацией, организация административных процессов, структурирование и упорядочивание идей и информации, поиск необходимых данных и т.д.
  • К soft-продуктам относят нечто нематериальное, например, создание позитивного эмоционального состояния у сотрудников, постоянный поиск возможностей для решения спорных вопросов, генерирование новых идей и т.д.

Таким образом, мы можем говорить об эффективности взаимодействия в компании при создании всех трех необходимых условий: понимание и согласование целей между участниками, наличие правил и процедур взаимодействия и совместное принятие решений, а также наличии «продуктов» взаимодействия. И для выстраивания эффективного взаимодействия без постоянной и осознанной работы ее участников, мониторинга выполнения всех необходимых условий, о которых мы говорили выше, уже не обойтись. Ведь сегодняшняя рыночная ситуация диктует нам новые условия и требует иных подходов к решению бизнес-задач, а соответственно и взаимодействия с другими на ином, более качественном, уровне.

Взаимодействие с коллегами характеристика. Какие бывают отношения в коллективе? Придерживайтесь корпоративных правил

Многие люди большую часть времени в своей жизни проводят на работе, поэтому очень важно иметь хорошие и дружелюбные отношения на работе с коллегами и с начальством. Когда отношения не складываются, то работа превращается в сущий кошмар. Невозможно работать в таких условиях. Как же наладить отношения?

Классификация коллег

Психолог Рик Бринкман предлагает классификацию, в которой разделяет коллег на категории: «Снайпер», «Граната», «Всезнайка», «Танк», «Человек-да». Таких людей он называет невыносимыми.

  • «Снайпер» – человек, который не лезет за словом в карман. Думает, что подшучивая над кем-то из коллектива, производит впечатление на остальных.
  • «Граната» – человек, взрывающийся, как только дела идут совсем не так, как ему хочется. Чтобы успокоить такого человека, заведите с ним разговор о проблеме. Его энергию можно перенаправить в ее решение.
  • «Всезнайка» уверен, что его ценят за познания во всех сферах работы. Обычно такие люди знают немало, поэтому лучше к ним прислушиваться. Но ни в коем случае нельзя им перечить, а то наживете злейшего врага.
  • «Танк» – конфликтный человек, который отличается вызывающим поведением.
  • «Человек-да» постоянно на все соглашается. Однако такие люди забывают, что не в состоянии выполнить все, что наобещали. В конце концов, у них не хватает времени на собственную работу, и они начинают возмущаться окружающими.

К этой классификации можно добавить людей, которые:

  • Тревожные. Такие люди паникеры. Их мнительность портит настроение не только им самим, но и всем людям в коллективе.
  • Беспомощные. Они любое легкое дело превращают в бедлам. Постоянно отвлекают коллег от работы вопросом: «А как мне это сделать?»
  • Ноющие. Такие люди постоянно на что-нибудь жалуются. В конце концов, коллеги принимают лучше решение: не общаться с такими людьми.

К каждому можно найти подход. Не стоит агрессивно реагировать на невыносимых людей. Это никак не поможет, а только усугубит отношения между вами.

10 правил поведения в коллективе

  1. Старайтесь быть более позитивными. Благодаря этому взаимоотношения будут более легкими и простыми.
  2. Обращайтесь за помощью по работе и интересуйтесь профессиональной деятельностью коллег.
  3. Чтобы отношения на работе с коллегами были хорошие, стоит интересовать их жизнь, но здесь главное не переборщить. Не нужно быть навязчивыми.
  4. Старайтесь помогать, но делайте это бескорыстно. Таким людям больше доверяют.
  5. Не стоит врать коллегам при общении. Честность и прямота обеспечивают доверие и уважение в любых отношениях.
  6. Относитесь к окружающим доброжелательно. Будьте открыты к общению.
  7. Помните, что всем нравиться невозможно, поэтому не стоит подстраиваться под каждого. Добросовестно выполняйте свою работу, и ваши коллеги это точно заметят.
  8. Постарайтесь поступать так, чтобы каждый человек из коллектива знал, что на вас можно положиться в решении любой проблемы.
  9. Найдите общие темы для разговора. Не обязательно вести беседу только на профессиональные темы.
  10. Уважайте каждого сослуживца. Будьте к ним внимательны, и они проникнутся уважением.

Главное правило – будьте самим собой. Не нужно строить из себя человека, которым вы не являетесь. Окружающие быстро поймут, что это всего лишь маска, что наоборот испортит к вам отношение.

Как вести себя с коллегами, которые не нравятся?

Сначала ответьте себе на вопрос: «Устраивает ли меня работа?» Вполне возможно, что вы недовольны именно ей и перемещаете весь свой негатив на окружающих. В таком случае вам ничего не стоит устроиться на другую работу. Работа это совсем не то, что нельзя поменять. Как раз наоборот, вы не обязаны заниматься профессиональной деятельностью на одном месте. Если место работы вас не устраивает, то смело ищите другое.

В другом же случае попробуйте вести себя так, если бы эти люди вам нравились. В любом случае не стоит им грубить или хамить. Не нужно портить отношения на работе с коллегами, потому что это может помешать и вашей деятельности. Сами же потом будете жалеть. Относитесь к ним дружелюбно, даже если они вам не нравятся.

Как строить отношения с коллегами?

Важно считаться с мнением коллектива, ведь вы его часть. Конечно, у вас может быть свое мнение в решении какого-либо вопроса, но вы должны прислушиваться и к членам коллектива. Старайтесь быть дружелюбным и приветливым, а вот лесть и сарказм лучше исключить совсем. Не будьте «человеком-да», не взваливайте всю чужую работу на свои плечи. Помните, что у вас есть и своя работа, а в сутках всего 24 часа. Иногда можно сказать «нет», но делать это нужно деликатно и вежливо. Агрессия вам точно не помощник. Не обращайте на сплетников внимания. Вы не обязаны нравиться всем, а также не обязаны общаться с теми, кому вы не нравитесь. Общайтесь с теми, кто вас ценит.

Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.

Характеристики коллектива и связей в нем

Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.

У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:

  1. общая цель, которая объединяет всех членов компании}
  2. оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов}
  3. должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива}
  4. очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи}
  5. коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.

Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:

  • Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
  • Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
  • Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.

Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.

Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.

Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.

На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.

Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:

  • Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
  • Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
  • Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
  • Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
  • Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Виды управленческих отношений

В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.

Отношения централизма и самостоятельности

При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.

Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.

Отношения координации и субординации

Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.

Отношения ответственности

Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.

Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы

На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.

Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.

Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.

При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.

Традиционный подход

В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.

Подход TQM

С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.

Мотивация

От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.

Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.

От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).

Качества руководителя

Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.

По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.

Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.

Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:

  1. лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных}
  2. функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм}
  3. как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации}
  4. в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.

Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:

  • мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений}
  • организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой}
  • штабной работник – обработка и составление необходимой документации}
  • кадровик – ответственный за подбор персонала}
  • воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников}
  • снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала}
  • общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями}
  • инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы}
  • контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе}
  • дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.

Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:

  1. Достижение командной цели.
  2. Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.

Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.

Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.

В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.

Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.

  • Корпоративная культура

1 -1

Характеристика – официальный документ, выдаваемый организацией сотруднику в различных ситуациях. И хотя законодательство в сфере труда и трудовых отношений не требует обязательного представления работником характеристики, многие организации не пренебрегают этим документом, если работник представляет характеристику, например при приеме на работу, а в некоторых случаях организации могут обратиться с официальным запросом на прежнее место работы о представлении характеристики на работника. Составляет характеристику, как правило, руководитель структурного подразделения, в котором работает (работал) работник. Составляя характеристику, руководитель подразделения должен продемонстрировать индивидуальный поход, показать, что он хорошо знает работника, объективно оценивает его деловые и личные качества. Именно потому, что характеристика должна быть объективной, в каких-то случаях она может содержать не очень лестные оценки качеств работника. Главное при этом сохранять сдержанность, корректность, не допускать обидных для работника выражений и несправедливых оценок.

Как правило, в характеристике приводится оценка работника как специалиста, оценка его профессиональной деятельности работника, деловых и личных качеств.

В тексте характеристики можно условно выделить несколько частей:

    заголовочная часть;

    анкетные данные о работнике;

    данные о трудовой деятельности работника;

    оценка деловых и личных качеств работника;

    заключительная часть.

1. В первой – заголовочной – части указывают название документа (ХАРАКТЕРИСТИКА), должность, занимаемую работником (включая название организации), фамилию, имя, отчество работника (полностью).

2. Во второй части – анкетных данных – указывают фамилию, инициалы работника (имя и отчество полностью уже можно не повторять), год рождения, образование (при этом указывается, какие учебные заведения, где и когда окончил работник), специальность (профессию), ученую степень и звание (если они имеются). Как правило, эта часть характеристики оформляется как первый абзац текста.

3. В третьей части – данных о трудовой деятельности работника – содержится характеристика трудовой деятельности работника. Обычно в этой части указывается, с какого года и в какой должности начал свою трудовую деятельность работник в данной организации (допускается указывать, в каких организациях и на каких должностях работник работал до поступления в данную организацию), указывается, на какие должности и в какие подразделения переводился работник, то есть дается краткая информация о его карьерном росте. В этой же части содержится характеристика результатов трудовой деятельности работника: перечисляются наиболее значимые результаты его работы (какими работами руководил или в каких работах принимал участие, какие работы выполнил самостоятельно). Здесь же могут даваться сведения о повышении квалификации, получении дополнительного образования, второй профессии, переквалификации и др.

4. В четвертой части дается оценка деловых (профессиональных) и личных качеств работника. Показатели, по которым проводится такая оценка, могут быть самыми разнообразными. Особое значение в характеристике имеет оценка профессиональной компетентности работника, его деловых качеств, работоспособности, психологических и этических качеств.

Оценивая профессиональную компетентность работника, следует обратить внимание на наличие у него опыта, уровень его профессиональных знаний, знание законодательных и иных нормативных правовых документов, эрудицию, наличие интереса к зарубежному опыту, способность к самообразованию, знание собственных прав и обязанностей и др.

Деловые качества работника проявляются в его способности устанавливать и поддерживать деловые отношения с коллегами, руководством, сотрудниками других компаний; в способности осуществлять руководящие функции или вести аналитическую работу, заниматься планированием работы, осуществлять контроль за выполнением работ и др.

Работоспособность работника оценивается по тому, насколько активен он при выполнении порученных обязанностей, по умению организовывать трудовой процесс и выполнять работу качественно и в установленные сроки, по поведению в сложных ситуациях, по способности брать на себя ответственность за результаты работы, по эффективности принимаемых решений или результатов работы.

Личные качества работника проявляются в его взаимоотношениях с коллегами (доброжелательность, коммуникабельность), в уровне общей культуры работника, его психологических качествах.

Оценивая качества работника, очень важно правильно расставить акценты, по возможности точно определить уровень знаний и навыков работника. Естественно, что в одном случае уровень знаний, опыта, навыков можно оценить как «очень хороший» или «высокий» (например, имеет большой опыт, имеет высокий уровень знаний, обладает глубокими знаниями), в другом случае как «достаточный» (например, имеет достаточный опыт, имеет достаточные знания), в третьем случае как «не очень достаточный», «небольшой» (например, недостаточно хорошо знаком с вопросами…, имеет недостаточно глубокие знания…), в четвертом случае как «отсутствие знаний, опыта, навыков и т.д. (например, не имеет опыта в области…, не обладает навыками… и др.).

В этой же четвертой части характеристики дается информация о формах поощрения работника, имеющихся у него наградах или взысканиях (например, по итогам работы в 2005 г. награжден ценным подарком).

5. В заключительной части характеристики указывается цель составления характеристики (характеристика составлена для представления в…).

Текст характеристики излагается от 3-го лица настоящего или прошедшего времени (окончил, работал, выполняет, имеет). Оформляется характеристика на стандартных листах бумаги формата А4, подписывается, как правило, несколькими лицами, например руководителем (или заместителем) организации и руководителем службы персонала (или руководителем подразделения, в котором работает работник). Характеристика может подписываться и одним лицом – руководителем организации, в этом случае необходимо, чтобы на экземпляре характеристики, остающемся в организации, были визы руководителя подразделения, в котором работает сотрудник, и руководителя службы персонала. Подписи удостоверяются печатью организации. Дата выдачи характеристики проставляется внизу, под подписями слева. Характеристика составляется в двух экземплярах: один для передачи (отправки) по назначению, второй (копия) остается в организации.

Образец характеристики.

ХАРАКТЕРИСТИКА

на старшего аудитора отдела аудита ООО «Практика»

Соколова Михаила Васильевича

Соколов М.В. 1976 года рождения, образование высшее, в 1998 г. окончил финансовый факультет Московской финансово-юридической академии по специальности «бухгалтерский учет и аудит». С 1998 по 2000 гг. Соколов М.В. проходил службу в рядах Вооруженных Сил Российской Федерации.

Соколов М.В. работает в ООО «Практика» с января 2002 г. Сначала он занимал должность аудитора отдела аудита, а с 2004 г. работает в должности старшего аудитора того же отдела. До поступления в ООО «Практика» Соколов М.В. в течение двух лет работал в ЗАО «Знак качества» в должности помощника аудитора. За время работы в ООО «Практика» Соколов М.В. в составе группы специалистов участвовал в аудиторских проверках ряда компаний. В настоящее время он является руководителем группы, оказывающей консалтинго-аудиторские услуги компании ЗАО «Роста».

В 2005 г. Соколов М.В. окончил с отличием курсы повышения квалификации Российской академии госслужбы при Президенте Российской Федерации.

Соколов М.В. придерживается норм поведения, принятых в компании. В общении с коллегами дружелюбен и приветлив, с партнерами и клиентами фирмы – обходителен и вежлив, в затруднительных ситуациях всегда нацелен на нахождение компромиссных решений, к решению задач подходит творчески. Внимателен к людям, тактичен. Имеет навыки делового общения. Трудолюбив, обладает высокой работоспособностью. Обладает деловыми качествами: добросовестным отношением к работе, стремлением к повышению квалификации и профессиональному росту, аналитическим мышлением. Претензий и замечаний к работе сотрудника не было.

Характеристика составлена для представления по месту требования.

Начальник Производственного отдела Сидоров Б.Г.

Вы на работе из кожи вон лезете, хотите показать собственную значимость. Но к вашему мнению никто не прислушивается. Отношения в коллективе оставляют желать лучшего? Может, вы делаете что-то не так?

Речь идет о так называемом синдроме «офисной пешки». Почему некоторые люди никакими особыми талантами не отличаются, а имеют авторитет в коллективе? А с другими — наоборот: вроде все нормально с человеком, но никто не воспринимает его всерьёз. Его никогда не повышают, в отпуск он ходит в ноябре, а вместо денежных премий получает только благодарственные грамоты. Итак, почему же коллеги не видят в вас полноправного члена команды, и как исправить положение?

Секрет в том, что человек, который , имеет массу преимуществ. Ко всему прочему, умение быть обаятельным и коммуникабельным раскрывает перед нами все двери. Но это еще не все.

1. Не занимайтесь «болтологией».

Цените свои слова. Если нечего сказать, то лучше промолчать, а не распространяться ни о чем. Учитесь говорить по существу. А также говорить, когда это уместно.

2. Контролируйте свои позы и жесты.

Не старайтесь казаться ниже ростом: вы подсознательно принижаете себя и заставляете почувствовать это других. Если вы женщина, надевайте обувь на высоком каблуке. Кстати, в психологии существует утверждение, что человек, который выше ростом, априори чувствует легкое превосходство. Однако не вытягивайтесь по стойке смирно перед начальством. Более того, наверняка вам приходилось наблюдать такую картину, когда подчиненный, разговаривая с боссом по телефону (!), вставал со стула и вытягивался в струнку.

3. Не демонстрируйте сиюминутную готовность выполнить поставленную задачу.

Тем более, если это задача коллективная. Показной энтузиазм — не показатель профессионализма. Зато вас могут заподозрить в . Более того, коллеги могут ополчиться против вас, и про хорошие отношения в коллективе можно будет забыть.

Если даже у вас на работе не заведен дресс-код, не надо приходить в офис в футболке с Микки, с идиотскими значками или фиолетовыми волосами. Старую поговорку «встречают по одежке, а провожают по уму» никто не отменял. Так вас никогда в жизни не повысят. Даже если вы не карьерист, согласитесь, 50-летний курьер вызывает смешанные чувства.

5. Работайте над своей дикцией.

Отношения в коллективе складываются и из ваших личных качеств. Красивая речь — одно из них. Если принимаете участие в беседе (не важно, с кем), не «глотайте» слова, будто за вами кто-то гонится, и не молчите, как пень. К тому же, не говорите слишком тихо. Это прерогатива больших начальников, к которым все трепетно прислушиваются. В вашем же случае «напрягаться» никто не станет.

6. Не трепещите перед начальством.

Часто эта задача бывает очень трудной. Но уж если вы научитесь вести себя свободно и с достоинством в обществе босса, то все остальные почувствуют к вам уважение. Вот увидите!

7. Повышайте свою компетенцию.

На самом деле, отношения в коллективе – это одно, а профессиональные навыки и качества говорят сами за себя. Вы должны .

8. Воспринимайте людей такими, какие они есть.

Никого не осуждайте и не критикуйте. Акцентируйте внимание на их положительных качествах. Находите хорошее даже в трудных людях. К тому же, жизнь коллектива — это маленький мир, в котором действуют свои законы.

9. Не сплетничайте.

Это ведет к потере всеобщего уважения. Плюс вам перестанут доверять. Если вам доверили секрет, ни в коем случае никому его не раскрывайте. Если такая ситуация произошла, не надо делать вид, что вы тут не при чем и мяться у стены. Ведите себя максимально достойно.

10. Умейте вести конструктивный диалог.

В споре старайтесь не переходить на личности и не терять самообладания. В противном случае придется пожалеть о содеянном (или сказанном). Оперируйте фактами и приводите убедительные аргументы. Иначе говоря, покажите себя с лучшей стороны.

Гармоничные взаимоотношения в коллективе — одно из главных преимуществ любой рабочей среды.Это основа основ.К ним должно стремиться любое разумное и современно руководство.Существует несколько классификаций типов взаимоотношений в коллективе. Например, их подразделяют на формальные отношения и теплую компанию, а также коллектив, не имеющий строгих правил.

Плюсы и минусы таких взаимоотношений

При формальных отношениях все в коллективе четко знают свои обязанности и приходят на работу работать, а не проводить время. Такие коллективы считаются более работоспособными и наличие таких отношений больше характерно для мужского коллектива.
Иногда это может быть и смешанный коллектив, но, если человеку не хватает теплоты и общения, то человеку может быть тяжело в нем работать.
Дружеская компания кажется более сплоченной за счет совместных посиделок и дружеских отношений, однако имеет свои минусы.

Она отвлекает от работы и человек слишком раскрывается перед коллегами, порой демонстрируя свои слабые стороны. Если этим хотят воспользоваться, то такие отношения оборачиваются для него очень печально.Существуют некоторые типы организаций, где не принят ни один из выше перечисленных способов, поэтому каждое взаимоотношение с сотрудниками становится некоторым испытанием для вновь прибывшего. Там могут завязаться и дружеские отношения, и его могут просто игнорировать, считая все формальностью.

Зачастую в таком коллективе кто-то может считать, что коллега обязан решать его личные проблемы, поэтому не каждый справится с такой нагрузкой, где помимо рабочих задач на него будет падать и психологическая составляющая.

Пять типов управления командой

Кроме этого сам тип руководства компанией часто подразделяют на пять составляющих, где начальник не вмешивается в управление коллективом, много делает сам и не делегирует свои функции.

  1. Он нацелен сохранить свою должность и больше ничего. Не удивительно, что коллектив его недолюбливает, ведь заботы о себе он не чувствует.Часто страдает в таком случае и производство, ведь руководитель просто физически не может знать все, а так как к помощи других он не прибегает, то и топчется практически на месте.
  2. Второй тип руководства практически панибратство. В такой компании руководитель заботится о каждом, задает удобный темп работы, но результаты его также не особо волнуют, ведь забота о людях их порой невольно расхолаживает, и они садятся на шею. Также могут появляться любимчики, что тоже ведет к снижению результатов, так как с них спрос меньше.
  3. Руководитель, ставящий задачи, но не интересующийся человеческим фактором также не очень хорош в компаниях, так как люди просто работают в них на износ. Задача может быть поставлена сотруднику, не имеющему достаточной компетентности с ней разобраться.
    Еще, такой командный стиль выдерживает не каждый, так как приказы обычно не обсуждаются, и инакомыслящих ждет увольнение.
    Если руководитель имеет золотую середину в руководстве и психологическом подходе, то он добивается от команды прекрасных результатов, так как он не требует невозможного, но и не дает спуску в решении задач. Это удобно в тех структурах, где коллектив небольшой, и разновозрастной.
  4. Однако, лучше всего себя зарекомендовала работа в команде. Так как руководитель учитывает интересы компании и в тоже время объединяет коллектив во всех уровнях. Не каждый способен объединить людей с разными интересами и характерами в одну команду, однако у особо одаренных и харизматичных личностей это получается. Естественно такой руководитель должен сам быть образцом самоотверженности и компетентности, чтобы сотрудники тянулись за ним.
  5. Руководитель дает сотруднику уверенность в себе, позволяет ему получить больше управленческих функций, растит из него профессионала. Доверие со стороны руководителя и сокращение опеки позволяет сформировать дополнительные руководящие кадры компании, которые могут самостоятельно справиться с любыми задачами компании.

Формы руководства

Итак, рассмотрев несколько типов руководителей, можно придти к выводу, что существует две формы руководства :

  1. Высокий профессионализм (приказ, внушение, участие, делегирование, доверие)
  2. Низкий профессионализм (инструктаж, руководство, малое доверие, контроль)

Если сотрудник готов взять на себя ответственность к самостоятельному выполнению задачи, то внушение ему уже не понадобится, там руководитель просто принимает участие в его работе и в дальнейшем делегирует свои полномочия. Получив такого сотрудника в свою компанию, или вырастив его самостоятельно, руководитель может гордиться тем, что он нашел себе отличного помощника, а может и замену в будущем. В данном случае эмоциональная поддержка сотрудника уже не нужна, и он самостоятельно принимает любые решения в зависимости от ситуации.

Когда руководитель может быть неправ, и к чему это приводит

  • Если он наказал другого сотрудника, а не того, кто совершил ошибку, коллектив или наказанный могут не понять и не принять такой стиль руководства
  • Если решение было принято без сотрудника, которому поручали выполнить работу
  • Разборки в присутствии третьих лиц или «за глаза»
  • Вместо того, чтобы признать свою ошибку руководитель ищет виновного среди подчиненных
  • Исполнитель не владеет важной информацией для качественного выполнения работы
  • Профпригодный сотрудник засиделся на месте и не продвигается по службе в компании
  • Жалобы начальника на своих работников своему вышестоящему руководству
  • Поощрения достаются не тому работнику, кто сделал всю работу
  • Любимчики и отверженные в коллективе, разный уровень спроса с команды

Все эти ошибки руководителя говорят о том, что он не компетентен в своей работе и профессионально не готов руководить людьми. Это не является критическим, но, тем не менее, влияет на результаты команды в целом и взаимоотношения внутри коллектива. Такого начальника не любят, часто не слушаются и тем более не уважают. Если есть возможность уйти из такого коллектива, сотрудник это делает с удовольствием. При выборе такого начальника на должность нужно понимать, что сплоченности команды в таком коллективе не достичь.

Взаимоотношения в коллективе зависят от воспитания людей, их возрастных категорий и общечеловеческих ценностей. Чем более воспитан человек, тем лучше у него отношения в коллективе. Он знает, где промолчать, а где ответить, и естественно не забывает о выполнении своих задач, оставляя выяснение личных качеств каждого за пределами своего офиса.

При желании можно сформировать любой тип коллектива, определив наиболее важную цель его личностей внутри, но не нужно забывать, что самый продуктивный из них коллектив команда.Если начальник заинтересован в продвижении своего дела и получении высоких результатов, то он должен делегировать свои полномочия наиболее подготовленным членам команды, в тоже время оставляя себе роль контролера и координатора действий.

4. Взаимодействие в коллективе

4.1. Стиль общения с детьми

Стиль общения с детьми начальной школы не должен быть либерально-попустительским (антиавторитарный). Он обязательно должен строиться на авторитете и любви к детям, работе самого педагога. Перегиб в сторону авторитета и строгово подчинения (императивный (авторитарный) стиль), беспрекословного выполнения поставленных задач, так же недопустим. Во всём необходимо учиться находить «золотую середину».

4.2. Сотрудничество с коллегами и администрацией

В гимназии № 34 работает очень дружный коллектив педагогов с которым легко находить общий язык и решать все возникающие вопросы на базе взаимопонимания.

4.3. Проблемные ситуации и способы их разрешения

Большая часть проблемных ситуаций возникает из-за того, что в группах оказывается несколько детей с явными недоработками в процессе воспитания. Это ещё, и ещё раз повышает степень ответственности педагога за результаты своего труда. Находить подход к таким детям – это не только сложная, но и увлекательная задача.

4.4. Результаты работы летнего лагеря «Лучик»

По данным мониторинга оздоровления детей в летнем лагере дети прибавили в весе, росте. Посещаемость лагерной смены была очень высокой.

Оценивая работу лагеря, следует отметить, что дети стали более обязательны, ответственны, аккуратны; отношения детей в коллективе стали более открытыми.

Существование лагеря «Лучик» способствовало повышению чувства коллективизма, повысило интерес к дальнейшему развитию креативных способностей.

Заключение

Прохождение психолого-педагогической практики является важным элементом учебного процесса по подготовке специалиста.

В это время будущий учитель применяет полученные в процессе обучения знания, умения и навыки на практике.

Основными задачами в этот момент являются:

  • ознакомление со спецификой работы учреждения образования;

  • получение практического опыта работы;

  • улучшение качества профессиональной подготовки.

Практика помогла мне научиться самостоятельно решать определенный круг задач, возникающих в ходе работы учителя. Я поняла, что на практике будет востребована основная часть знаний, полученных мной в университете.

Выводы

Педагогическая практика в летнем лагере, безусловно, помогла формированию моих профессиональных компетенций.

Психолого-педагогическая практика доставляет большое удовлетворение, прежде всего от ощущения реальной эффективности помощи детям.

На успешность моей работы с детьми положительное влияние оказала, прежде всего, способность находить простой человеческий контакт. А всё, что для этого необходимо – такт и стремление к взаимопониманию.

Дополнительная литература:

Методика обучения иностранным языкам: Базовый курс лекций: Пособие для студентов пед. вузов и учителей / Е.Н. Соловова. М. Просвещение, 2002. 239 с.

Учимся дома: дистанционное обучение / авт.-сост. В.Н. Пунчик, С.В. Вабищевич, М.В. Короткевич. Минск: Красико-Принт, 2010. 176 с.

Мультимедийное сопровождение учебного процесса / авт.-сост. В.Н. Пунчик. Минск: Красико-Принт, 2009. 176 с.

Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.

Общаться с ребенком. Как? / Гиппенрейтер Ю.Б., М. Астрель ВКТ АСТ, 2008.

Батяновская В.В.

Взаимодействие, взаимовлияние коллектива и личности

 

Взаимодействие коллектива и личность объективно обусловлено, оно является сложным и противоречивым процессом. На характер этого взаимодействия влияет много факторов субъективного и объективного характера, поэтому каждая ситуация взаимодействия и характер взаимовлияния коллектива и личности неповторимы. Тем не менее, можно рассмотреть и охарактеризовать взаимодействие, по крайней мере, с двух сторон: влияние коллектива на личность и влияние личности на коллектив.

Вопрос об отношениях коллектива и личности — один из важных, и в условиях демократизации воспитания, соблюдения прав и свобод человека он приобретает особую значимость. В течение многих десятилетий вопрос о формировании личности ученика через воздействие на коллектив в отечественной педагогической литературе почти не рассматривался. Считалось, что личность должна, безусловно, подчиняться коллективу.

Влияние коллектива на личность чаще всего рассматривается как положительное. Давно установлено и отразилось в теориях личности, что группа оказывает существенное влияние на психологию и поведение индивида. Часть изменений, свойств, приобретенных человеком в результате влияния коллективы, группы, исчезает, как только человек выходит из сферы воздействия группы. Приобретенный ребенком опыт в коллективе оставляет заметный след в его личности и при определенных условиях превращается в устойчивые личностные черты.

Человек как личность есть продукт, результат многочисленных групповых влияний, многие его особенности формируются под влиянием участия в деятельности различных социальных больших и малых групп. Каждая из значимых (референтных) социальных групп вносит свой вклад в психологию и поведение личности, и этот вклад отнюдь не является однозначно положительным или отрицательным. Он различен, и об этом в первую очередь свидетельствует наличие у людей множества достоинств и недостатков, большую часть которых они приобрели, находясь в группах[84].

Положительное влияние коллектива на формирование и развитие личности состоит в следующем:

1) ребенок, общаясь в коллективе с другими, более развитыми в какой-то сфере чем он сам детьми, обладающими ценными знаниями, умениями и навыками, приобщается к соответствующим духовным ценностям; почти у каждого ребенка есть чему научиться;

2) в коллективе, где складываются гуманные отношения между детьми, ребенок, включенной в систему групповых взаимоотношений, усваивает позитивные социальные нормы и ценности;

3) коллектив – это та среда, где ребенок приобретает коммуникативный опыт. Только через прямое общение и личные контакты одни люди передают другим свой жизненный опыт. Этот опыт включает практически все, что есть в современном человеке, от элементарных гигиенических навыков и пользования речью до нравственных ценностей и способностей к различным видам деятельности. Чем больше разнообразных групп, активным участником которых становится ребенок в процессе его жизни, тем больше у него возможностей для развития, приобретения разнообразных ценных человеческих качеств. В особенности это касается высшей духовной культуры, которая передается от человека к человеку только в результате воспитания, через прямое межличностное групповое общение[85].

4) важным фактором индивидуального развития человека являются его знания о самом себе; в коллективе ребенок получает информацию, позволяющую ему правильно воспринимать и оценивать себя, сохранять и укреплять все положительное в своей личности, избавляться от отрицательного и недостатков; иначе, как от других людей, в процессе непосредственного общения с ними, он эти знания получить не может. Группа и составляющие ее люди являются для индивида своеобразным зеркалом (вернее – разными зеркалами, каждое из которых по-своему отражает его), в котором выражается человеческое «Я». Точность и глубина отражения личности в коллективе прямо зависят от открытости, интенсивности и разносторонности общения данной личности с остальными членами группы;

5) коллектив, события, происходящие в нем, являются источником положительных эмоциональных впечатлений, необходимых для его развития.

Для развития у ребенка тех или иных достоинств ему необходимы соответствующие стимулы, положительные подкрепления. Их основным источником также являются люди, окружающие его в группах, коллективах.

Влияние коллектива на личность осуществляется через систему складывающихся в нем отношений, в частности – через отношения ребенка с остальными участниками группы. При разных отношениях в коллективе дети проявляют себя с различной, положительной или отрицательной, стороны, поэтому для обеспечения преимущественно положительного влияния коллектива на личность педагогу важно добиться того, чтобы межличностные отношения в ней были благоприятными.

Таким образом, для развития ребенка как личности коллектив, особенно высокого уровня развития, является незаменимым средством. Однако свою положительную роль в развитии личности коллектив реализует лишь тогда, когда сам ребенок положительно настроен на взаимодействие с коллективом, занимает активную положительную позицию в его деятельности.

Вопрос:

Возможно ли отрицательное влияние группы или коллектива на личность? Приведите примеры.

 

Если о положительном воздействии группы на индивида (коллектива на личность) много написано в педагогической, социологической и психологической литературе, то проблемы отрицательного воздействия коллектива на личность обсуждаются гораздо реже.

Каждый школьник находится под влиянием коллектива и малых контактных групп, членом которых он является. Его положение в них может совпадать, не совпадать и даже находиться в противоречии. Важнейшим средством, регулирующим поведение ребенка в коллективе, является общественное мнение. Очень важным в жизни ребенка является общественная оценка его деятельности (анализ сообразно вместе принятым целям). Суть его в том, что при здоровом общественном мнении и здоровых отношениях между ·учащимися всякое воздействие на коллектив оказывает влияние на отдельных его членов и, наоборот, воздействие на отдельного ребенка влияет на весь коллектив. Параллельное воздействие — это косвенное руководство коллективом. На первом и втором этапах его развития оно осуществляется через актив, на третьем — через коллектив.

В то же время надо помнить, что опасно однозначно оценивать мнение коллектива по отношению к отдельным детям. Общественное мнение может приводить некоторых детей в силу сложных личных обстоятельств к внутренним конфликтам, усугублять положение ребенка, его и без того личные проблемы.

Процесс вовлечения ученика в систему коллективных отношений сложен, неоднозначен, нередко противоречив и глубоко индивидуален. Школьники – будущие члены коллектива отличаются друг от друга состоянием здоровья, внешностью, чертами характера, степенью общительности, знаниями, умениями, многими другими чертами и качествами. Поэтому они по-разному входят в систему коллективных отношений, вызывают неодинаковую реакцию со стороны товарищей, оказывают неодинаковое влияние на коллектив. Положение личности в системе коллективных отношений во многом зависит от ее индивидуального социального опыта, определяющего характер ее суждений, систему ценностных ориентации, линию поведения. Этот опыт может соответствовать, а может и не соответствовать суждениям, ценностям и традициям поведения, сложившимся в коллективе.

Выделяют три наиболее распространенные модели развития отношений между личностью и коллективом[86](см. таблицу 67).

Таблица 67


Узнать еще:

Эффективное взаимодействие внутри коллектива — Академия АйТи — Учёба.ру

Высшее образование онлайн

Федеральный проект дистанционного образования.

Я б в нефтяники пошел!

Пройди тест, узнай свою будущую профессию и как её получить.

Химия и биотехнологии в РТУ МИРЭА

120 лет опыта подготовки

Международный колледж искусств и коммуникаций

МКИК — современный колледж

Английский язык

Совместно с экспертами Wall Street English мы решили рассказать об английском языке так, чтобы его захотелось выучить.

15 правил безопасного поведения в интернете

Простые, но важные правила безопасного поведения в Сети.

Олимпиады для школьников

Перечень, календарь, уровни, льготы.

Первый экономический

Рассказываем о том, чем живёт и как устроен РЭУ имени Г.В. Плеханова.

Билет в Голландию

Участвуй в конкурсе и выиграй поездку в Голландию на обучение в одной из летних школ Университета Радбауд.

Цифровые герои

Они создают интернет-сервисы, социальные сети, игры и приложения, которыми ежедневно пользуются миллионы людей во всём мире.

Работа будущего

Как новые технологии, научные открытия и инновации изменят ландшафт на рынке труда в ближайшие 20-30 лет

Профессии мечты

Совместно с центром онлайн-обучения Фоксфорд мы решили узнать у школьников, кем они мечтают стать и куда планируют поступать.

Экономическое образование

О том, что собой представляет современная экономика, и какие карьерные перспективы открываются перед будущими экономистами.

Гуманитарная сфера

Разговариваем с экспертами о важности гуманитарного образования и областях его применения на практике.

Молодые инженеры

Инженерные специальности становятся всё более востребованными и перспективными.

Табель о рангах

Что такое гражданская служба, кто такие госслужащие и какое образование является хорошим стартом для будущих чиновников.

Карьера в нефтехимии

Нефтехимия — это инновации, реальное производство продукции, которая есть в каждом доме.

Создание условий конструктивного взаимодействия в коллективах

Перекресток плюс Создание условий конструктивного взаимодействия в коллективах • Перекресток плюс

Для эффективного взаимодействия в коллективе необходимо, чтобы
— все члены коллектива могли слушать и слышать друг друга, совместно решать возникающие проблемы;
— все члены коллектива могли совместно принимать решения, приемлемые для каждого;
— любой член коллектива имел возможность получить поддержку остальных;
— в коллективе была разработана система противостояния эмоциональному выгоранию.

Работая с коллективами, мы используем следующие технологии.
1. Анализ взаимодействия и взаимоотношений в коллективе.
2. Проведение программы «Круг сообщества», позволяющей каждому члену коллектива быть услышанным остальными, совместно принять решение по выходу из трудной или конфликтной ситуации, а также по другим важным вопросам.
3. Проведение тренингов эффективной коммуникации.
4. Проведение ролевых игр, дающих возможность каждому члену коллектива проанализировать собственный стиль взаимодействия, всему коллективу найти пути оптимизации своего развития.
5. Работа с эмоциональным выгоранием в коллективе.
6. Проведение тренингов группового сплочения.

1. При проведении анализа взаимодействия и взаимоотношений в коллективе мы применяем современные методики, включающие анкетирование, социометрию, интервьюирование, анализ совместной деятельности. В результате проведенного анализа могут быть выявлены основные проблемы коллектива, препятствующие эффективной совместной деятельности. Будут разработаны рекомендации по решению выявленных проблем.

2. Программа «Круг сообщества» позволяет решить такие насущные проблемы, как открытый конфликт в коллективе или группе, привлечь к обсуждению всех членов сообщества. Кроме того, программа способствует разрешению скрытого конфликта, противостояния и взаимного напряжения, а также помогает выработать групповое решение о том, что должно измениться в коллективе, чтобы каждому было в нем комфортно. Также программа применима для сплочения коллектива и принятия группового решения по сложной проблеме.

3. Для улучшения атмосферы в коллективе, а также для развития у членов коллектива навыков конструктивного взаимодействия может применяться тренинг эффективной коммуникации. Это позволит повысить эффективность  межличностного общения, снизить уровень конфликтности, выработать у членов коллектива активную, ответственную, осознанную позиции в отношении взаимодействия с окружающими.

4. Ролевая игра – метод, направленный на то, чтобы все участники имели возможность оценить эффективность выбранных стратегий, поставленных перед собой целей и попробовать другой способ реагирования на ситуации выбора, фрустрации, конфликта, постановки цели и решения конкретных задач.
Создание игрового пространства позволяет тренировать определенные социальные роли, ценностные установки и поведенческие стратегии в заданной ситуации, а также при взаимодействии с другими людьми.
Пространство ролевой игры позволяет смоделировать ситуацию и примерить роль в ней, чтобы посмотреть, подходит ли она, что можно сделать в реальной подобной ситуации, чтобы сыграть эту роль лучше, как эта роль взаимодействует с другими ролями, и прочее. В реальной ситуации это поможет лучше прогнозировать результат своих действий или своего поведения, лучше понимать себя и других.

5. В ситуации стрессов, большой психологической нагрузки, а также при монотонной деятельности у членов коллектива может происходить эмоциональное выгорание. Для его профилактики или предотвращения в коллективе могут проводиться соответствующие тренинги. Они включают работу с чувствами и эмоциями у членов коллектива, развитие навыков релаксации и стрессоустойчивости, а также навыков осознания сильных эмоций и противодействия им.

6. Тренинг группового сплочения включает в себя игры и упражнения, позволяющие каждому члену коллектива осознать себя частью целого, найти устраивающее его место в этом целом. Также члены коллектива научатся бережнее относиться друг к другу и конструктивно разрешать возникающие межличностные трудности.

Copyright © 2018 «Перекресток Плюс»

Scroll to Top

Методы и формы взаимодействия в педагогическом коллективе

МЕТОДЫ И ФОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ПЕДКОЛЛЕКТИВЕ

Идеи развития и сплочения педагогического коллектива нашли практическое воплощение в педагогической системе В.А.Сухомлинского.

1.Коллективом называется разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других.

Известно, что люди по-разному проявляют и чувствуют себя, работая в разных коллективах. Одни коллективы способствуют проявлению лучших сторон личности человека, а другие сублимируют хорошее и подпитывают плохое.

Особенность педагогического коллектива заключается в том, что его психологическая атмосфера, межличностные отношения, стиль управления и деятельности обязательно проецируются на студенческий коллектив.

Педагогический коллектив как профессиональное объединение людей обладает всеми общими признаками коллектива, но в то же время имеет и свои специфические особенности.

Главная отличительная особенность педагогического коллектива состоит в специфике профессиональной деятельности, а именно в обучении и воспитании подрастающего поколения.

Другая особенность педагогического коллектива состоит в его высокой степени самоуправляемости. Подтверждением этому является деятельность педагогического совета, методических комиссий, общественных организаций.

Одной из особенностей деятельности педагогического коллектива является коллективный характер труда и коллективная ответственность за все результаты своей деятельности.

К числу особенностей жизнедеятельности педагогического коллектива необходимо отнести также отсутствие временных рамок на выполнение тех или иных видов педагогического труда. Это часто является причиной перегрузки учителей, недостатка необходимого свободного времени для их профессионального роста, духовного обогащения.

Наблюдения показывают, что в силу ряда причин материального, временного порядка резко сократилось число выписываемых литературных изданий, периодической печати, число посещений учителями кинотеатров, музеев и выставок.

д)Специфической особенностью педагогического коллектива является его преимущественно женский состав, что не может не влиять на характер взаимоотношений, возникающих в нем.

Женские коллективы более эмоциональны, чаще подвержены смене настроений, более конфликтны, чем те педагогические коллективы, в которых в значительной части представлены мужчины. Однако нужно иметь в виду, что женщины по самой своей природе более предрасположены к воспитательной деятельности, более гибки в выборе приемов и способов педагогического воздействия.

Феминизация педагогических коллективов — проблема не новая. Она тем более обострилась в последние годы в связи со значительным оттоком мужской части педагогических коллективов в другие сферы деятельности, в основном по причинам материального характера.

Психологическое здоровье педагогов

Педагогическая деятельность входит в группу профессий с большим присутствием факторов психической напряженности. Она изобилует множеством не только положительных, но и отрицательных эмоций при общении педагогов со студентами. Это обусловлено и тем, что в основном педагогические коллективы женские, в связи с чем в них наблюдаются повышенная эмоциональная возбудимость, заражение эмоциями друг от друга, в том числе и отрицательными.

Кроме того, психический склад людей, избравших педагогическую профессию — слабая нервная система, низкая эмоциональная устойчивость, склонность к чувству вины, тревожность, низкая стрессоустойчивость, — способствует возникновению у них психосоматических заболеваний.

Динамика изменений интегральных характеристик личности учителей с разным стажем работы в школе такова: в первые 10-15 лет работы происходит рост показателей компетентности, направленности, гибкости.

Затем тенденция меняется на противоположную: для учителей со стажем работы 15-20 лет и более характерно резкое снижение всех показателей – у трети учителей до уровня больных неврозами.

По данным Г. А. Виноградовой (1999), 97% учителей независимо от возраста страдают различными психосоматическими заболеваниями. Среди них «лидируют» гипертония и гипотония (два человека из каждых трех), неврозы, остеохондроз (каждый второй) и язва желудка (один из пятнадцати). Пик заболеваний приходится на возраст до 30 лет.

Возникновение этих заболеваний приводит к изменениям в психике, поведении и сказывается на эффективности педагогической деятельности. Например, психические нарушения, связанные с гипертонической болезнью (нарушения памяти, колебания настроения, утомляемость), могут приводить к затруднениям во взаимоотношениях и конфликтам с учащимися, их родителями, коллегами по работе.

Как выявил Р. М. Хусаинов (2015), более 80% учителей на этапе профессиональной зрелости испытывают постоянный страх перед возможными неприятностями. При этом в зависимости от возраста проявляется определенная специфика в негативных переживаниях.

Учителя в возрасте 31-40 лет остро ощущают неудовлетворенность, часто жалуются на усталость. В возрасте 41-50 лет учителя остро воспринимают ежедневные издержки профессии, глубоко переживают разочарования от результатов деятельности, долго не могут отойти от них. Нарастает ощущение, что другие счастливее их. У учителей старше 50 лет самая высокая тревожность.

Высокое качество педагогической работы достигается, как правило, путем увеличения рабочего времени. При такой интенсификации труда более всего перегружены лучшие учителя, достигшие мастерства в своем деле. В своей работе учитель должен выполнять более ста функциональных обязанностей.

Педагогическая деятельность тесно связана с коммуникативными перегрузками. Только со студентами разного возраста преподаватель говорит по 6-10 часов в сутки.

У учителей со стажем работы 10-15 лет наблюдаются невротизация, снижение эмпатии (она становится равной норме мужчин), усиливается доминантность, в результате чего они становятся авторитарнымими.

Рост эмоциональной напряженности на работе приводит к проблемам в воспитании собственных детей. Действительно, оправдывается поговорка, что сапожник сам без сапог.

Для половины учителей характерен демократический стиль общения, авторитарный стиль встречается у 40% учителей, а либеральный — у 9%;

60% преподавателей вуза и ССУзов имеют авторитарную направленность в работе и общении со студентами.

Н. А. Лопарева выявила, что либеральный стиль общения ассоциируется у студентов с неопытным преподавателем, а демократический стиль общения — с опытным.

ПЯТЬ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫХ

ТИПОВ ОБЩЕНИЯ ПЕДАГОГОВ

Первый тип — личностно-деловой. Представители этого типа дифференцированно оценивают учащихся: у них менее, чем у других учителей, прослеживается зависимость оценивания личностных качеств ученика от его деловых качеств и успеваемости.

Второй тип — избирательно-деловой. Для лиц, принадлежащих к этому типу, характерна более полная оценка крайних полюсов своих отношений к «лучшим» и «трудным» ученикам (с их точки зрения). При этом оценки «лучшим» завышаются, а оценки «трудным» занижаются. Остальные ученики, а их большинство, выпадают из поля зрения учителя.

Третий тип — формально-деловой. Данный тип учителей оценивает отношение к отдельным ученикам на основании их принадлежности к определенной группе.

Четвертый тип представляет собой «симбиоз» предыдущих. Он выделяет «лучших» и «трудных», строя с ними отношения на личностно-деловом уровне, а с другой стороны, отношения к остальным ученикам не дифференцированы и остаются формально-деловыми.

Пятый тип характеризуется диффузными отношениями с учащимися, что проявляется в неопределенности взаимодействия как с отдельными учениками, так и с группой.

По мнению автора, самой высокой продуктивностью обладает первый тип, низкая продуктивность у третьего и четвертого типов, а второй и пятый отличаются неустойчивостью.

Роль экстраверсии — интроверсии в использовании учителями разных приемов педагогического общения.

Для учителей-экстравертов характерными приемами оказались: обращение к учащимся на «ты», но дружески, тепло; выражение уверенности в успехе учеников, теплый тон обращения, использование юмора, шуток; эти учителя часто одобряют ответы и действия учащихся; предупреждения и замечания делают в мягкой форме; в конфликтных ситуациях ограничиваются мягкими упреками.

Для учителей-интровертов более характерным было использование следующих приемов общения: обращение к ученикам на «вы», но холодное, сохранение дистанции; для них нередок раздраженный тон общения; они чаще порицают учащихся, чем хвалят их; проявляют строгость в обращении к ученикам, недовольство выражают гневно, прибегают к нелестным для учащихся эпитетам; замечания и предупреждения выносятся жестко.

Из этого следует, что учителя-интроверты более склонны к авторитарному стилю общения и руководства.

Эффективность профессиональной деятельности педагогического коллектива определяется уровнем педагогической культуры его членов, характером межличностных отношений, пониманием коллективной и индивидуальной ответственности, степенью организованности, сотрудничества.

Лучшее сравнение 10 Только для вас

Доски отсутствуют — программное обеспечение для управления проектами уже включено.

Для руководителей проектов никогда не было лучшего времени, чтобы полностью управлять своей командой и проектами благодаря разработке чрезвычайно полезного программного обеспечения для управления проектами, доступного в 2021. Благодаря этой технологии теперь проще, чем когда-либо, планировать проекты, планировать задачи, отслеживать вехи и создавать отчеты о ходе работы.

Единственная проблема для менеджеров проектов заключается в том, что при таком большом количестве инструментов трудно понять, какой из них лучше всего подходит для вашей команды.Некоторые могут предпочесть доска вид управление проектами вариант — как доска Канбан — в то время как другие хотят большего решение для управления задачами .

К счастью для вас, существует множество вариантов, которые работают как полноценное программное обеспечение для управления проектами. Однако важно знать, что большинство вариантов программного обеспечения предназначены для определенных типов команд, что может значительно упростить вам процесс принятия решений.

Мы решили составить этот список из 10 лучших программ для управления проектами на 2021 год и выделить, почему каждое из них выделяется.

Приступим.

1. Работа в команде

Мы понимаем, что ставить себя на первое место в этом списке немного смело, но на то есть веские причины. Командная работа представляет собой комплексное программное обеспечение для управления проектами, специально разработанное для создания подробных задач с таким уровнем детализации и настройки, который дает вам полный контроль.

И не верьте нам на слово. И начинающие, и опытные менеджеры проектов по-прежнему предпочитают командную работу остальным из-за простоты управления несколькими сложными проектами.

Дженнифер Верди-Коэн, директор по управлению проектами в D’Addario, объяснила проблемы использования других инструментов управления проектами и объяснила, почему командную работу легко внедрить во всей организации, чтобы добиться немедленного успеха.

До того, как мы начали использовать командную работу, всегда казалось, что мы гонимся за деталями и делаем обоснованные предположения, теперь мы можем анализировать данные в режиме реального времени и обеспечивать более своевременную реализацию проектов. Это делает всех более успешными.

— Дженнифер Верди-Коэн

директор по управлению проектами в D’Addario

Полное программное решение для управления проектами для бизнеса любого размера.

Работа в команде предоставляет вам все инструменты, необходимые для планирования и отслеживания проектов, от управления задачами до хранения файлов, отслеживания времени и отчетности.Программное обеспечение для управления проектами также подчеркивает важность визуального аспекта.

Визуальное наблюдение за движением проекта от начала до конца дает успешные менеджеры проектов больше контроля для отслеживания каждой задачи. Это позволяет пользователям действовать быстро и предотвращать возникновение узких мест за счет перераспределения ресурсов. Это также позволяет руководителям проектов определять приоритеты задач в нескольких проектах.

Основные характеристики

  • Планируйте рабочую нагрузку по проекту и управляйте индивидуальными и командными задачами, обеспечивая полную видимость ваших дел.
  • Отслеживайте свой прогресс и получайте немедленные обновления статуса своей работы на протяжении всего жизненного цикла задачи.
  • Отчитывайтесь и оптимизируйте ход выполнения задач, выявляйте узкие места до их возникновения и получайте более целостное представление о своей рабочей нагрузке.
  • Управляйте своими файлами с помощью таких интеграций, как Jira, DropBox, Google Drive и Box.

Кому это нравится?

Агентства любят командную работу из-за возможности привлекать бесплатных клиентов, в то время как корпоративные предприятия извлекают выгоду из его функций организации и управления ресурсами для повышения прибыльности.

Ценовая структура

Цены на командную работу начинается с 10 долларов за пользователя в месяц, и вы также можете протестировать программное обеспечение с 30-дневной бесплатной пробной версией или воспользоваться вечным бесплатным планом!

2. Jira

От создателей Atlassian Jira — это программное обеспечение для управления проектами, созданное для внутренние команды разработчиков программного обеспечения, чтобы лучше планировать, отслеживать и выпускать лучшее программное обеспечение. Jira отлично подходит для команд, планирующих спринты, используя программное обеспечение для гибкого управления проектами чтобы обеспечить полную видимость и контекст в проектах.

Хотя JIRA могут использовать разные команды, в первую очередь это полезно для разработчиков, которым необходимо придерживайтесь спринтов и выполняйте задачи с поступающей работой. Кроме того, Jira интегрируется с несколькими другими инструментами, такими как работа в команде, чтобы упростить общаться между отделами, которые работают над одними и теми же проектами.

Основные характеристики
  • Создавайте настраиваемые рабочие процессы, будь то Канбан или Скрам.
  • Отчеты по гибким проектам в режиме реального времени для получения ключевой информации о ходе проекта.
  • Полезное отслеживание ошибок и мониторинг проблем позволяют легко выявлять проблемы и предотвращать узкие места.

Кому это нравится?

Внутренние команды разработчиков программного обеспечения, разработчиков и продуктового дизайна получают выгоду от спринта. функции отслеживания.

Ценовая структура

Джира бесплатный план позволяет использовать до 10 пользователей, со стандартными планами от 7 долларов в месяц.

3.ProofHub

ProofHub сочетает в себе простое в использовании программное обеспечение для управления проектами с обсуждением потоки и инструменты проверки, чтобы вашей команде было проще сотрудничать. Кроме того, это программное решение позволяет настраивать рабочие процессы с неограниченным количеством пользователей для выполнения самых больших задач в отделы.

Proofhub идеально подходит для небольших и растущих команд, которым нужен инструмент, который не замедлить их. Это также идеально подходит для команд, которым не нужен лимит «на пользователя». и беспокоиться о распределении слишком большого количества мест.

Основные характеристики
  • Управляйте проектами и задачами с помощью календаря, доски Канбан или диаграммы Ганта для настраиваемых рабочих процессов.
  • Подробные разрешения пользователей дают вам контроль над доступом к проекту.
  • Оставляйте отзывы в задачах и элементах с помощью инструмента проверки.

Кому это нравится?

Небольшие и растущие команды, которым не нужны функции управления ресурсами и которые хотят чтобы не платить за дополнительных пользователей.

Ценовая структура

ProofHub’s Базовый план начинается с 45 долларов в месяц с неограниченным количеством пользователей.

4. Trello

Хотя Atlassian владеет Jira и Trello, оба инструмента отлично работают как автономные. программное обеспечение для управления проектами. С Trello команды получают простой в использовании Канбан доска, чтобы отслеживать прогресс проекта, назначать членов команды и делиться документы в простых в обращении карточках.

Кроме того, Trello идеально подходит для команд, которые хотят настроить свою платформу. интерфейс.Trello имеет множество возможностей настройки, чтобы соответствовать потребностям вашего проекта или просто по вашим личным предпочтениям.

Для тех, кто хочет создать список дел за секунды, Trello — это приятный и простой инструмент, чтобы немедленно приступить к работе.

Основные характеристики

  • Канбан-доска с функциями перетаскивания.
  • Простое управление карточками помогает пользователям обмениваться документами или обновлениями задач с некоторыми или всей командой.
  • Легко интегрируется с другими инструментами вашего проекта, такими как Google Диск, DropBox и Slack.

Кому это нравится?

Небольшие и гибкие команды, такие как контент-менеджеры, любят Trello из-за его простые в использовании функции и вид доски, что упрощает отслеживание выполнения каждой задачи прогрессия.

Ценовая структура

Trello имеет бесплатную версию с неограниченным количеством пользователей и карт и до 10 досок, а для более крупных команд они предлагают бизнес-класс по цене 10 долларов в месяц (при ежегодной оплате).

5. Проект Kissflow

Еще один отличный вариант программного обеспечения для управления проектами для небольших команд, которые хотят отслеживать, управлять и организовывать задачи с помощью Kanban-доски. Этот инструмент позволяет группам организовывать задачи в виде списка, доски и матричной структуры для нескольких точек зрения на жизненный цикл проекта.

Основные функции

  • Помечайте задачи проекта с помощью меток и сроков выполнения.
  • Создавайте формы для проектов с помощью построителя перетаскивания.
  • Пользовательские отчеты позволяют отслеживать продуктивность команды.

Кому это нравится?

Kissflow Projects идеально подходит для малого и среднего бизнеса, которым требуется Помогите автоматизировать взаимодействие между командами, которые часто ходят туда-сюда.

Ценовая структура

Kissflow Project предлагает бесплатный план с планами премиум-класса от 90 долларов в месяц для 10 пользователей.

6. Менеджер проекта

Project Manager — это веб-инструмент для управления проектами, использующий доски Канбан. а также списки, диаграммы Ганта и представления календаря для хранения проектов организовано.

В целом, этот инструмент оптимален для команд, которым нужна онлайн-платформа для планирования, отслеживать и сообщать обо всех деталях проекта. Этот мельчайший инструмент часто используется профессиональными сервисными, строительными и производственными бригадами работа над долгосрочными проектами, у которых есть множество постоянных задач.

Основные характеристики

  • На панели инструментов представлен полный обзор проектов и выполнения задач.
  • Отслеживает распределение ресурсов и емкость.
  • Подключите инструменты, такие как учет рабочего времени и табели учета рабочего времени, чтобы проекты оставались в рамках бюджета.

Кому это нравится?

Менеджера проекта обычно предпочитают строительство, производство, ИТ. сервисов, и команды профессиональных сервисов, которые выполняют множество задач в проект.

Ценовая структура

Руководитель проекта имеет три тарифных плана. Личный план начального уровня начинается с 15 долларов за пользователя в месяц.

7. Асана

Asana — это веб- и мобильный инструмент управления проектами для команд любого размера. для организации, отслеживания и управления своей работой. Асана превосходит ее решения для управления задачами, которые помогают пользователям выполнять типичные повседневные задачи автопилот.

Различные виды задач из Asana делают его простым и применимым для всех видов команды. Asana также упрощает отслеживание и организацию задач с помощью карточки перетаскивания для досок.

Основные характеристики

  • Настраиваемый контрольный список, временная шкала и виды досок для отслеживания прогресса в режиме реального времени.
  • Установите цели и вехи, чтобы команды работали на одной странице.
  • Автоматизируйте повторяющиеся задачи, чтобы сэкономить время и упростить планирование.

Кому это нравится?

Asana — визуально доступный инструмент, который отлично подходит для маркетинга и дизайна. команды, перед которыми стоит много задач.

Ценовая структура

Асаны платные планы начинаются с 10,99 долларов США за пользователя в месяц и открывают дополнительные возможности.

8. Понятие

Notion — это инструмент, созданный для самых разных команд — от инженеров до творческих людей. агентства.

Уникальной особенностью Notion являются разделы Team Wiki, которые позволяют создать центральную базу знаний для долговременной памяти вашей команды. Это также позволяет командам хранить такие вещи, как заявления о миссии, цели компании , и политики.

Notion — это обычно инструмент, используемый целыми организациями для подключения и сотрудничать более эффективно.

Основные характеристики

  • Простые в использовании организационные доски Канбан.
  • Индивидуальные рабочие места для разных проектов и людей.
  • Team Wiki упрощает хранение и совместное использование документов.

Кому это нравится?

Как организационный инструмент Notion хорошо работает с человеческими ресурсами и внутренними Коммуникационные команды пытаются согласовать сотрудников по всей компании.

Ценовая структура

Понятие цены начинаются с бесплатного личного плана, а если вы хотите больше функций, планы Pro начинаются с 4 долларов в месяц на пользователя.

9. Todoist

Todoist — это настраиваемая доска Канбан и инструмент управления задачами для команды. проекты. Инструмент позволяет быстро добавлять задачи в список дел и отмечать их. задачи как приоритеты.

Пользователям нравится персонализация Todoist и возможность организовать все, что им нужно делать в течение дня.Это также отличная функция для управления как рабочие, так и личные дела более эффективно.

Основные характеристики

  • Создавайте собственные доски Канбан и списки задач для проектов.
  • Помечайте задачи и используйте цветовую кодировку, чтобы легко определять приоритеты.
  • Интегрируется с более чем 60 приложениями, чтобы повысить вашу продуктивность.

Кому это нравится?

Отдельным участникам нравится Todoist, чтобы отслеживать, систематизировать и обеспечивать, чтобы все их различные задачи выполняются на день.

Ценовая структура

Todoist имеет бесплатный план, а премиальные планы начинаются с 3 долларов за пользователя в месяц.

10. Программное обеспечение для управления задачами HubSpot

HubSpot — это платформа CRM, которая охватывает все, что вам нужно для ведения бизнеса, от маркетинга, продаж до услуг и поддержки клиентов. Пока это не так Платформа HubSpot, специально разработанная для управления проектами, включает возможности управления проектами и задачами, которые также доступны в бесплатном план.

Это делает HubSpot лучшим вариантом для тех, кто хочет управлять всеми их задачи и операции в одном месте. Даже в вечном бесплатном плане HubSpot включает в себя управление контактами, маркетинг по электронной почте, чат, форму и конструктор целевой страницы и, конечно же, инструменты управления задачами, которые изначально интегрированный.

Основные характеристики

  • Хранит все ваши задачи, встречи и контактные данные в одном месте — HubSpot CRM.
  • Подключите задачи к своей электронной почте.
  • Позволяет создавать задачи для всей вашей команды.

Кому это нравится?

HubSpot — отличный вариант для отделов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. которые нуждаются в интеграции управления задачами в электронную почту.

Ценовая структура

Вы можете начать с HubSpot’s программное обеспечение для управления задачами бесплатно.Если вам нужны более продвинутые функции, которые помогут автоматизировать и масштабировать ваши операции поддержки, HubSpot предлагает премиум-функции с помощью Starter (50 долларов США в месяц), варианты Professional и Enterprise.

Лучший ресурс для управления проектами — это то, что лучше всего подходит для всей вашей команды

Если вам нужен инструмент управления проектами для реализации гибкие процессы , управлять задачами , или держите все организованным на доске Kanban, недостатка в выбор.Но выбор лучшего инструмента действительно зависит от ваших конкретных потребностей и как ваша команда успешно внедрит программное обеспечение.

Несмотря на то, что есть несколько вариантов, не все ПО для управления проектами такой же. Найти подходящий инструмент для работы непросто, но, надеюсь, этот список лучших программ немного упростил задачу.

У вас есть инструмент, который вы любите использовать, о котором мы не упомянули? Оставьте свои рекомендации в комментариях ниже!

Секреты отличной командной работы

Вкратце об идее
Проблема
Команды

стали более разнообразными, рассредоточенными, цифровыми и динамичными, чем когда-либо прежде.Эти качества делают сотрудничество особенно трудным.

Анализ

Сочетая новые идеи с акцентом на основах эффективности команды, определенных пионером в области организационного поведения Дж. Ричардом Хэкманом, менеджеры должны работать над созданием условий, которые позволят командам процветать.

Решение

Правильные условия:

    ,
  • — вспомогательный контекст, а
    • —

Слабые стороны в этих областях делают команды уязвимыми для проблем.

Сегодняшние команды отличаются от команд прошлого: они гораздо более разнообразны, рассредоточены, цифровы и динамичны (с частой сменой состава). Но несмотря на то, что команды сталкиваются с новыми препятствиями, их успех по-прежнему зависит от базового набора основ группового сотрудничества.

Основы командной эффективности были определены Дж. Ричардом Хакманом, пионером в области организационного поведения, который начал изучать команды в 1970-х годах. За более чем 40 лет исследований он обнаружил новаторскую мысль: для совместной работы важнее всего не личности, отношения или стили поведения членов команды.Вместо этого для процветания командам необходимы определенные «благоприятные условия». В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что три условия Хакмана — убедительное направление, сильная структура и поддерживающий контекст — по-прежнему имеют решающее значение для успеха команды. Фактически, сегодня эти три требования требуют большего внимания, чем когда-либо. Но мы также увидели, что современные команды уязвимы перед двумя разрушительными проблемами: мышлением «мы против них» и неполной информацией. Преодоление этих ловушек требует четвертого критического условия: общего мышления.

Ключевой вывод для лидеров заключается в следующем: хотя команды сталкиваются со все более сложным набором проблем, относительно небольшое количество факторов оказывает огромное влияние на их успех. Менеджеры могут получить большую отдачу, если они понимают, что это за факторы, и сосредотачиваются на их правильном использовании.

Благоприятные условия

Давайте более подробно рассмотрим, как создать климат, который помогает разнообразным, рассредоточенным, цифровым, динамичным командам, которые мы называем четырехмерными командами, достигать высокой производительности.

Убедительное направление.

В основе каждой великой команды лежит направление, которое заряжает энергией, ориентирует и вовлекает ее членов. Команды не могут быть вдохновлены, если они не знают, над чем они работают, и не имеют четких целей. Эти цели должны быть сложными (скромные не мотивируют), но не настолько сложными, чтобы команда впала в уныние. Они также должны быть последовательными: люди должны заботиться о достижении цели, потому что они могут получить внешние награды, такие как признание, оплата и продвижение по службе; или внутренние награды, такие как удовлетворение и смысл.

В четырехмерных командах направление особенно важно, потому что разрозненным членам разного происхождения легко придерживаться разных взглядов на цель группы. Рассмотрим одну глобальную команду, которую мы изучали. Все участники согласились с тем, что их цель — служить клиенту, но то, что это означало, варьировалось в зависимости от места. Члены в Норвегии приравнивают это к предоставлению продукта абсолютного высочайшего качества — независимо от стоимости. Однако их коллеги в Великобритании считали, что если клиенту нужно решение с точностью только 75%, менее точное решение будет лучше служить этому клиенту.Разрешение этого противоречия потребовало откровенного обсуждения для достижения консенсуса в отношении того, как команда в целом определила свои цели.

Прочная конструкция.

Команды

также нуждаются в правильном составе и количестве членов, оптимально разработанных задачах и процессах, а также в нормах, препятствующих деструктивному поведению и способствующих позитивной динамике.

В высокоэффективные команды входят участники с сбалансированным набором навыков. Необязательно, чтобы каждый человек обладал превосходными техническими и социальными навыками, но команде в целом нужна здоровая доза и того, и другого.Разнообразие знаний, взглядов и точек зрения, а также возраста, пола и расы может помочь командам быть более творческими и избегать группового мышления.

Члены команды разного происхождения часто по-разному интерпретируют цели группы.

Это одна из областей, где 4-D команды часто имеют преимущество. В ходе исследования, которое мы провели во Всемирном банке, мы обнаружили, что командам выгодно сочетание космополитических и местных членов, то есть людей, которые жили в разных странах и говорят на нескольких языках, а также людей с глубокими корнями в области, в которой они работают. работает в.Члены Cosmopolitan обладают техническими знаниями, навыками и опытом, которые применимы во многих ситуациях, в то время как местные жители приносят знания о своей стране и понимание политики, культуры и вкусов региона. В одной из команд банка эта комбинация оказалась критически важной для успеха проекта по благоустройству городских трущоб в Западной Африке. Один местный член указал, что может потребоваться схема микрокредитования, чтобы помочь жителям оплачивать новые услуги водоснабжения и санитарии, запланированные командой, в то время как член-космополит поделился ценной информацией о проблемах, с которыми сталкиваются при попытке реализовать такие программы в других странах.Принимая во внимание обе точки зрения, команда разработала более экологичный дизайн для своего проекта.

Добавление членов — это, конечно, один из способов гарантировать, что команда обладает необходимыми навыками и разнообразием, но увеличение размера связано с расходами. Более крупные команды более уязвимы для плохой коммуникации, фрагментации и безнаказанности (из-за отсутствия подотчетности). На руководящих сессиях, которые мы проводим, мы часто слышим, как менеджеры сетуют на раздувание команд из-за того, что привлекаются глобальные эксперты и набирается больше членов из разных мест, подразделений или функций для увеличения заинтересованности.Руководители групп должны проявлять бдительность и добавлять участников только в случае необходимости. Цель должна состоять в том, чтобы включить минимальное количество — и не более того. Один менеджер сказал нам, что каждый раз, когда она получает запрос на добавление члена команды, она спрашивает, какую уникальную ценность этот человек принесет группе, и, в случаях, когда команда уже загружена, какой текущий член будет освобожден.

Командные задания следует разрабатывать с одинаковой тщательностью. Не каждая задача должна быть творческой или вдохновляющей; многим требуется определенная тяжелая работа.Но лидеры могут сделать любую задачу более мотивирующей, убедившись, что команда несет ответственность за значительную часть работы от начала до конца, что члены команды обладают большой автономией в управлении этой работой и что команда получает отзывы о производительности по ней.

В четырехмерных командах люди в разных местах часто выполняют разные компоненты задачи, что создает проблемы. Рассмотрим группу разработчиков программного обеспечения, базирующуюся в Санта-Кларе, штат Калифорния, которая отправляет фрагменты кода своим коллегам в Бангалоре, Индия, для доработки в мгновение ока.Такое круглосуточное развитие является обычным явлением, поскольку фирмы стремятся использовать разницу часовых поясов в своих интересах. Но в одной такой команде, с которой мы говорили, это разделение труда демотивировало, потому что из-за него члены индийской команды плохо понимали, как части кода сочетаются друг с другом, и мало контролировали, что и как они делают. Более того, разработчики в Бангалоре получали отзывы только тогда, когда то, что они отправляли, не подходило. Перераспределение работы, чтобы предоставить им право собственности на весь модуль, резко повысило их мотивацию и вовлеченность, а также повысило качество, количество и эффективность их работы.

Деструктивная динамика также может подорвать совместные усилия. Мы все видели, как члены команды утаивают информацию, заставляют людей подчиняться, избегают ответственности, обвиняют и т. Д. Команды могут снизить вероятность дисфункции, установив четкие нормы — правила, в которых прописано небольшое количество вещей, которые участники всегда должны делать (например, приходить на собрания вовремя и дать всем возможность высказаться), и небольшое количество вещей, которые они никогда не должны делать ( например прерывание). Введение таких норм особенно важно, когда члены команды работают в разных национальных, региональных или организационных культурах (и могут не разделять одно и то же мнение, например, о важности пунктуальности).А в командах, членство в которых непостоянно, ключевое значение имеет четкое повторение норм через регулярные промежутки времени.

Поддерживающий контекст.

Правильная поддержка — третье условие, обеспечивающее эффективность команды. Это включает в себя поддержку системы вознаграждения, которая способствует хорошей работе, информационной системы, обеспечивающей доступ к данным, необходимым для работы, и образовательной системы, которая предлагает обучение, и, наконец, но не в последнюю очередь, обеспечение материальных ресурсов, необходимых для выполнения работы. такие как финансирование и технологическая помощь.Хотя ни одна команда никогда не получает всего, что хочет, лидеры могут предотвратить множество проблем, потратив время на то, чтобы с самого начала подготовить все необходимое.

Обеспечение благоприятного контекста часто бывает трудным для групп, которые географически распределены и зависят от цифровых технологий, потому что ресурсы, доступные участникам, могут сильно различаться. Рассмотрим опыт Джима, который возглавлял группу разработки новой продукции в General Mills, которая занималась потребительскими товарами для мексиканского рынка. Хотя Джим базировался в США, в Миннесоте, некоторые члены его команды были частью дочерней компании в Мексике.Команда изо всех сил пыталась уложиться в сроки, что вызвало трения. Но когда у Джима появилась возможность навестить членов своей мексиканской команды, он понял, насколько слабыми были их информационные технологии и насколько они не подходили как для капитала, так и для людей, особенно по сравнению с персоналом штаб-квартиры. Во время этого визита разочарование Джима сменилось восхищением тем, как многого его мексиканские коллеги смогли сделать с таким небольшим количеством ресурсов, и он понял, что проблемы, которые, как он предполагал, были вызваны столкновением культур, на самом деле были результатом различий в ресурсах.

Общее мышление.

Как показали Хакман и его коллеги, создание первых трех благоприятных условий откроет путь к успеху команды. Но наши исследования показывают, что сегодняшним командам нужно нечто большее. Расстояние и разнообразие, а также цифровая коммуникация и меняющееся членство делают их особенно подверженными проблемам мышления «мы против них» и неполной информации. Решением обоих является выработка общего мировоззрения среди членов команды — то, что руководители групп могут делать, укрепляя общую идентичность и общее понимание.

В прошлом команды обычно состояли из стабильного набора довольно однородных членов, которые работали лицом к лицу и имели схожий образ мышления. Но это уже не так, и теперь команды часто воспринимают себя не как одну сплоченную группу, а как несколько меньших подгрупп. Это естественный человеческий ответ: наш мозг использует когнитивные ярлыки, чтобы понять наш все более сложный мир, и один из способов справиться со сложностью четырехмерной команды — сгруппировать людей по категориям.Но мы также склонны рассматривать нашу собственную подгруппу — будь то наша функция, наше подразделение, наш регион или наша культура — более позитивно, чем другие, и эта привычка часто создает напряжение и препятствует сотрудничеству.

Проблемы команды возникли из-за различий в ресурсах, а не из-за культурных столкновений.

Это была проблема, с которой столкнулся Алек, менеджер группы инженеров ITT, которой было поручено предоставлять программные решения для высокопроизводительной радиосвязи. Его команда была разделена между Техасом и Нью-Джерси, и эти две группы смотрели друг на друга со скептицизмом и опасениями.Разные часовые пояса, региональные культуры и даже акценты усиливали их несходство, и Алек изо всех сил старался держать всех участников в курсе стратегий, приоритетов и ролей. Ситуация настолько ухудшилась, что во время командного визита к клиенту сотрудники из двух офисов даже решили остановиться в разных отелях. Пытаясь объединить команду, Алек пригласил всех на ужин, но обнаружил, что две группы сидят на противоположных концах стола.

Неполная информация также более распространена в четырехмерных командах.Очень часто одни члены команды обладают важной информацией, которой нет у других, потому что они являются экспертами в специализированных областях или потому, что участники географически рассредоточены, новички или и то, и другое. Эта информация не будет иметь большого значения, если ее не передадут остальной части команды. В конце концов, общие знания — это краеугольный камень эффективного сотрудничества; он дает группе ориентир, позволяет группе правильно интерпретировать ситуации и решения, помогает людям лучше понимать друг друга и значительно повышает эффективность.

Однако цифровая зависимость часто препятствует обмену информацией. В очных командах участники могут полагаться на невербальные и контекстные подсказки, чтобы понять, что происходит. Например, когда мы идем на личную встречу, мы можем сразу почувствовать индивидуальное и коллективное настроение людей в комнате — информацию, которую мы используем (сознательно или нет) для адаптации последующих взаимодействий. Необходимость полагаться на цифровую связь разрушает передачу этого важного типа информации.

Некоторые последствия неполной информации стали очевидны во время недавнего тренинга для руководителей в компании Takeda Pharmaceuticals в Японии. Аудитория была разделена примерно 50/50 между сотрудниками из Японии и США. Один из менеджеров из США воспользовался возможностью, чтобы спросить о чем-то, что его озадачило. Стратегия Такэды «разделить боль» для решения проблемы разницы часовых поясов чередовала планирование конференц-звонков между поздней ночью в Америке и поздней ночью в Азии, и он задавался вопросом, почему его японские коллеги, похоже, принимают свои ночные звонки в офисе, в то время как он и его U.Коллеги С. всегда брали их домой. Ответы его японских коллег выявили множество мотивов для этого выбора — желание разделить работу и жизнь, необходимость задавать языковые вопросы коллегам и нехватка места в домашнем офисе в типичной квартире в Осаке. Но результат был таким же: хотя руководители Takeda намеревались «разделить боль», они этого не сделали. Американцы вышли из офиса в обычный час, поужинали со своими семьями и разговаривали по телефону, не выходя из дома, в то время как их японские коллеги остались в офисе, пропустили время со своими семьями и надеялись, что звонки закончились до последнего поезда домой. .Однако в данном случае неполная информация касалась не задачи; это было о чем-то столь же важном: о том, как японские члены команды переживают свою работу и свои отношения с удаленными членами команды.

К счастью, есть много способов, которыми руководители групп могут активно способствовать развитию общей идентичности и взаимопонимания, а также устранять препятствия на пути к сотрудничеству и обмену информацией. Один из эффективных подходов — убедиться, что каждая подгруппа ценится за ее вклад в достижение общих целей команды.

Возвращаясь к Алеку, менеджеру команды, подгруппы которой бронировали отдельные отели: в то время как его обед начинался с коллегами из Техаса на одном конце стола и коллегами из Нью-Джерси на другом, по его близким признакам выяснилось, что команда не работает у его внутренней стены. В течение следующих недель Алек подчеркивал важную роль, которую играли сотрудники из двух офисов в достижении захватывающей и увлекательной цели команды — разработке нового программного обеспечения для удаленного мониторинга оборудования.Он подчеркнул, что обе подкоманды предоставили необходимые навыки, и отметил, что их успех зависит друг от друга. Чтобы навести мосты, он еще несколько раз собирал всю команду вместе в течение следующих нескольких месяцев, создавая общий опыт и общие ориентиры и истории. Благодаря его настойчивым усилиям члены команды начали рассматривать команду не как «нас и их», а как «мы».

Вы можете подготовить команду к успеху, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Многие участники наших полевых исследований и сессий по обучению руководителей способствуют общему пониманию посредством практики, называемой «структурированное неструктурированное время», то есть время, заблокированное в расписании, чтобы поговорить о вопросах, непосредственно не связанных с поставленной задачей.Часто это делается за счет того, что первые 10 минут общекомандных встреч выделяются для открытого обсуждения. Идея состоит в том, чтобы предоставить членам возможность поговорить о любых аспектах работы или повседневной жизни, которые они выберут, например, о политике в офисе, семье или личных событиях. Это помогает людям составить более полное представление об удаленных коллегах, их работе и их окружении. Однако руководители групп должны четко разъяснить цель и нормы обсуждения, иначе им придется столкнуться с 10-минутной неловкостью, пока все ждут, что кто-нибудь заговорит.

У одной команды, с которой мы столкнулись, была похожая тактика: ее участники сначала «встречались» по видео на рабочем столе и устраивали друг другу виртуальные туры по своим рабочим местам. Просто поворачивая камеру по комнате, они могли показать своим удаленным коллегам свою рабочую среду, в том числе вещи, которые могли отвлекать или мешать им, например, близко сидящие коллеги в помещении с открытой планировкой или ближайший ксерокс. После экскурсий члены команды обнаружили, что они лучше способны интерпретировать и понимать отношение и поведение удаленных коллег.

Оценка вашей команды

Вместе четыре благоприятных условия составляют рецепт построения эффективной команды с нуля. Но даже если вы унаследуете существующую команду, вы можете подготовить почву для ее успеха, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Как вы узнаете, работают ли ваши усилия? Хакман предложил оценивать эффективность команды по трем критериям: результативность, способность к сотрудничеству и индивидуальное развитие членов. Мы обнаружили, что эти критерии применимы как никогда, и советуем руководителям использовать их для калибровки своих команд с течением времени.Идеальный подход сочетает в себе регулярный легкий контроль для профилактического обслуживания и менее частые, но более глубокие проверки при возникновении проблем.

Для постоянного мониторинга мы рекомендуем простую и быструю проверку температуры: каждые несколько месяцев оценивайте свою команду по каждому из четырех благоприятных условий, а также по трем критериям эффективности команды. В частности, обратите внимание на условие с наименьшей оценкой и критерии эффективности с наименьшей оценкой и подумайте, как они связаны. Результаты покажут, где ваша команда движется по правильному пути, а также где могут возникать проблемы.

Если вам нужен более глубокий диагноз — возможно, перед лицом плохой работы или кризиса — выделите час или больше, чтобы провести оценку вмешательства. Тщательно изучите связи между условиями с самым низким рейтингом и критериями эффективности команды; менеджеры, которые так поступают, обычно обнаруживают между собой четкие отношения, которые подсказывают путь вперед.

Вы можете провести как быструю проверку, так и более глубокое вмешательство самостоятельно или оценить общую согласованность, попросив всех членов команды присвоить оценки отдельно.Для групповой проверки вы должны сравнить результаты по группе. В случае командного вмешательства вы можете усилить воздействие, проведя полномасштабный семинар, на котором все участники собираются вместе, чтобы обсудить и сравнить результаты. Это не только дает вам более полные данные, проливая свет на потенциальные слепые пятна, но также выявляет различия между точками зрения и открывает области для обсуждения. Мы обнаружили, что наиболее глубокое понимание часто возникает в процессе сравнения оценок — лидера с командой, а членов команды с коллегами.

Работа в команде никогда не была простой, но в последние годы она стала намного сложнее. И тенденции, которые усложняют задачу, похоже, продолжатся, поскольку команды становятся все более глобальными, виртуальными и управляемыми проектами. Систематический подход к анализу того, насколько хорошо ваша команда настроен на успех, и определение того, где необходимы улучшения, может иметь решающее значение.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июнь 2016 г. (стр. 70–76) журнала Harvard Business Review .

Определение командной работы и содействие сотрудничеству в работе

Компонент изображения необходимо настроить.

Работа в команде. Мы говорим об этом, мы читаем об этом, мы делаем упражнения, чтобы построить это, и мы даже ходим на основные доклады и семинары, чтобы понять, как лучше реализовать это в наших организациях. Итак, что такое командная работа? И почему мы так много об этом говорим? В этой статье мы попытаемся дать более четкое определение командной работе, более подробно рассмотрим ее неотъемлемую роль на сегодняшнем рабочем месте и поможем вам научиться создавать среду для совместной работы, в которой командная работа играет центральную роль.

Компонент изображения необходимо настроить.

Что такое командная работа?
Согласно BusinessDictionary.com, командная работа — это «процесс совместной работы с группой людей для достижения цели. Работа в команде часто является важной частью бизнеса, поскольку коллегам часто необходимо хорошо работать вместе, стараясь изо всех сил в любых обстоятельствах. Работа в команде означает, что люди будут пытаться сотрудничать, используя свои индивидуальные навыки и обеспечивая конструктивную обратную связь, несмотря на любые личные конфликты между людьми.”

Работа в команде бескорыстна. Он фокусируется на конечной цели. Работа в команде основана на концепции, согласно которой целое больше суммы его частей. Это классическая идея «один плюс один равно трем». Личности и навыки различаются, что может привести к личному конфликту. Однако, когда вся команда сосредоточена на выполнении большой работы, различия членов команды превращаются в сильные стороны, а цели достигаются и даже превышаются.

На чем строится командная работа?
Когда люди сотрудничают, они работают вместе для достижения общей цели.Таким образом, основа для совместной работы — это общая цель. Если у каждого члена команды своя повестка дня, сотрудничество будет затруднено, и станет намного сложнее выполнять исключительную работу и достигать целей. Убедитесь, что ваша команда настроена на совместную работу и эффективное сотрудничество, путем четкого определения целей на регулярной основе. Устраивайте частые встречи с каждым отдельным членом команды, чтобы убедиться, что они понимают цели вашей команды и соответствуют им. Если кто-то из членов команды пытается соответствовать целям вашей команды, выясните, почему.Сделайте все возможное, чтобы разрешить конфликт интересов и определить разные цели. Если конкретный сотрудник постоянно изо всех сил пытается достичь общей цели команды, возможно, пришло время расстаться.



Понимание важности совместной работы на рабочем месте

Компонент изображения необходимо настроить.

Почему командная работа так важна на рабочем месте?
Очень мало споров о важности совместной работы и сотрудничества на работе.Подавляющее большинство, кажется, понимает, что совместная работа абсолютно необходима в современном деловом мире. Фактически, исследования показывают, что почти 3 из 4 работодателей считают командную работу и сотрудничество «очень важными». Руководители не только осознают важность командной работы, но и понимают, почему она так важна. Они, кажется, понимают, что результаты инициативы во многом зависят от того, насколько хорошо команда работает вместе. Колоссальные 97% руководителей, сотрудников и преподавателей компаний считают, что отсутствие согласованности в команде напрямую влияет на результат задачи или проекта.”

Компонент изображения необходимо настроить.

Тот факт, что большинство лидеров осознают важность сотрудничества и командной работы, обнадеживает, поскольку это понимание жизненно важно для успеха организации. Поскольку деловой мир почти постоянно меняется по мере появления новых технологий и инноваций, компаниям необходимо сотрудничать, чтобы выжить. Когда команды работают вместе, чтобы поделиться своим опытом и знаниями, они могут прийти к стратегическим и творческим решениям.Каждый сотрудник привносит разные навыки и точки зрения, а различные точки зрения помогают компаниям находить стратегические подходы к постоянному внедрению инноваций в современном быстро меняющемся мире.

Хотя большинство понимает важность командной работы, все еще существует вопиющая проблема, которая преследует многие организации — фактически работая в команде. К сожалению, хотя понимание есть, приложения часто нет. Мы дадим вам несколько советов, как наладить сотрудничество внутри вашей компании, чтобы вы могли лучше достичь своих целей.


Создание совместной рабочей среды

При таком большом количестве разных личностей в каждой отдельной команде налаживание командной работы может стать настоящей проблемой. Однако, как упоминалось ранее, если все члены команды могут сосредоточиться на общей цели, различия могут стать их сильными сторонами. Как создать среду, в которой это возможно? Дэйв Мэттсон, генеральный директор и президент Sandler Training, поделился некоторыми замечательными идеями. Он дает несколько советов по развитию командной работы.В этой статье мы выделим шесть из них и проведем анализ каждого из них.

Компонент изображения необходимо настроить.

Пути развития командной работы

1. Познакомьтесь с членами вашей команды
Руководители команд, прежде всего, должны взять на себя ответственность подружиться с каждым членом своей команды. Регулярные встречи один на один могут помочь в этом, но лучше узнать кого-то поближе, если вы будете рядом с ним и проявите свою заботу, выслушивая и делясь друг с другом в повседневной беседе.По мере того, как лидеры узнают и понимают членов своей команды, они смогут помочь им понять цели команды. Членов команды также следует поощрять к знакомству друг с другом. Чем лучше команда понимает тенденции, навыки, характеры и стиль работы друг друга, тем лучше будет сотрудничество.

2. Согласитесь на командную миссию
Помните, как общая цель является основой для совместной работы? Руководители должны направлять команду в понимании индивидуальных ролей и общей миссии команды, но отзывы и предложения всегда следует приветствовать.Проведите собрание, чтобы установить цели и четко определить индивидуальные обязанности, и наблюдайте, как команда начинает работать вместе.

3. Поощряйте обмен информацией
Поскольку все люди индивидуальны, некоторые члены команды от природы могут быть более громкими, чем другие. Найдите тех, кто не так много высказывается, и спросите их мнение о проектах. Часто у более тихих есть одни из лучших отзывов и идей. Если вы как лидер часто делитесь мыслями, отзывами и идеями, вся ваша команда будет чувствовать себя более комфортно при этом.

4. Нанесите на карту цели и сроки
Никто не должен задумываться о том, каковы цели и вехи и когда должны быть выполнены определенные задачи. Сделайте их предельно понятными, и вы потратите меньше времени на объяснения, чтобы ваша команда могла проводить больше времени в совместной работе.

5. Обеспечьте четкое общение
Так много проблем возникает просто из-за недопонимания. Поставьте перед собой цель эффективно и действенно общаться. Если вы хорошо общаетесь, другие научатся следовать вашему примеру. Каждый раз, когда вы сообщаете задание, убедитесь, что оно полностью понято, задавая вопросы.

6. Постройте командные отношения за пределами офиса
Иногда пребывание в офисе создает давление, требующее выполнения, и не позволяет сотрудникам в полной мере проявить себя. Организуйте случайные собрания вне работы, которые позволят членам команды высказать свое мнение. Небольшие вечеринки могут способствовать сплочению и сплочению коллектива и естественным образом раскрыть личность. Это может даже помочь вам разработать стратегию награждения, которая лучше всего подходит вашей команде.


Соберем все вместе

Мы рассмотрели , что такое командная работа, , , почему, , это важно, и , , как вы можете укрепить ее в своей организации.Пришло время поработать над определением вашего собственного определения совместной работы. Потребуется время, чтобы построить фундамент, на котором могут процветать сотрудничество и командная работа, но как только этот фундамент будет построен, производительность резко возрастет, а общая вовлеченность и удовлетворенность сотрудников возрастут. Будьте терпеливы, не торопитесь и наслаждайтесь процессом создания более совместной среды в вашей компании. Чем раньше вы начнете, тем скорее вы увидите положительные результаты.

Работа в команде — обзор | Темы ScienceDirect

3 переключателя для работы в команде

Работа в команде не возникает «просто так».«Часто организация собирает группу высококвалифицированных специалистов вместе для работы над проектом и удивляется, когда команда не достигает величия. Несмотря на многочисленные преимущества командной работы и сотрудничества на работе, командная работа не происходит автоматически. Но почему команды рушатся и как разрушается командная работа? Крах команды определяется как процесс, при котором эффективная команда испытывает значительное снижение производительности. В этом разделе с точки зрения концепции командных компетенций определены три основных виновника: высокий уровень стресса; незнание миссии, целей, норм и ресурсов команды; и расторжение доверия.Любой из них может привести к снижению производительности и сотрудничества команды.

Стресс может существенно повлиять на способность человека или группы выполнять работу. Например, группы, работающие в вооруженных силах, часто сталкиваются с сильным стрессом, когда несколько задач должны выполняться в сжатые сроки и в неоднозначных ситуациях. Тем не менее, стресс может быть результатом ситуаций, в которых ресурсы истощены или превышены, существует опасность физического или личного вреда или снижается работоспособность.Последствия стресса для людей в команде могут быть физиологическими (например, учащенное сердцебиение, потоотделение), эмоциональными (например, страх или беспокойство), социальными (например, трудности в координации действий), когнитивными (например, сужение внимания) или прямое влияние на производительность (например, компромисс в скорости и точности выполнения задач, нарушение принятия решений). Ни один из этих результатов не является особенно приятным, и все они потенциально могут ухудшить работу команды. Одним из решений для команд, работающих в условиях повышенного стресса, может быть проведение тренинга по воздействию стресса (SET), который предназначен для снижения стресса за счет предоставления информации, обучения навыкам и практики для обучаемых.

Чтобы избежать краха команды, членам команды также необходимо знать стратегические и тактические цели своей команды, какие ресурсы доступны для достижения этих целей и в каких условиях ожидается, что члены команды будут действовать. Когда этих знаний не хватает, координация действий членов команды и обеспечение резервного поведения и поддержки также недостаточны. Было высказано предположение, что при первоначальном формировании команды членам команды должна быть предоставлена ​​возможность оценить способности и навыки друг друга и совместно определить цель своей команды.Это часто называют созданием общей ментальной модели команды, задачи и процессов, с помощью которых команда будет выполнять задачу. После этого команда может определить, как она будет достигать своих целей, и установить нормы поведения и производительности. Когда команде не хватает четкой ментальной модели, она не может распознать и интегрировать непредвиденные обстоятельства задачи по мере их возникновения. Точно так же неспособность поддерживать общее восприятие ситуации, стратегических и тактических целей и ресурсов, доступных для достижения этих целей, может привести к снижению сотрудничества и командной работы.

Наконец, доверие стало обычным понятием в литературе по командной работе из-за его положительного отношения к гражданскому поведению в организации, успешным переговорам и управлению конфликтами. Понятно, что все эти модели поведения также важны для сотрудничества. В 1998 году Руссо и его коллеги определили доверие как готовность принять уязвимость из-за позитивных ожиданий в отношении намерений или поведения других. Взаимное доверие в команде — это глубокое доверие к климату, внутренней среде и членам команды.Это отношение членов команды к климату или настроению внутренней среды команды. Когда члены команды работают взаимозависимо для достижения групповых целей, они должны быть готовы принять определенную долю риска, чтобы полагаться друг на друга и открыто делиться информацией. Недоверие в этой ситуации может привести к сокращению обмена информацией, а также к увеличению времени, затрачиваемого на мониторинг членов группы, не с целью повышения производительности, а, скорее, для обеспечения их надежности.Когда организациям не удается создать политики, которые способствуют укреплению доверия между членами команды или не допускают достаточного командного взаимодействия, сотрудничество ухудшается. Теперь, когда были представлены некоторые способы разрушения команд и командной работы, в следующем разделе описаны способы, которыми командная работа может быть улучшена в рабочих организациях.

TeamWork | Extron

Цифровые системы совместной работы

Extron TeamWork ® — это новая концепция совместного проектирования AV-систем.В первую очередь, TeamWork предназначен для работы с виртуальными любую мебельную систему, новую или используемую. В отличие от других систем для совместной работы, требующих покупки новых, Фирменные мебельные системы, TeamWork может быть интегрирована с любой классной или офисной мебельной системой. По факту, есть очень большая вероятность, что TeamWork можно будет установить с той мебельной системой, которую вы используете сегодня. Системы TeamWork легко адаптируются к конкретным требованиям совместной работы для восьми пользователей за три простых шага:

  1. Выберите переключатель
  2. Выберите корпус и кабели или ретракторы Show Me ® .
  3. Выберите процессор управления Extron IP Link ®

Интернет Разработчик систем TeamWork быстро проведет вас через создание настраиваемой системы TeamWork.Выбирайте из широкого ассортимента продукции Extron для выберите коммутатор, корпус и кабели Show Me или Retractors, а также процессор управления IP Link, которые лучше всего подходит для вашей среды совместной работы. Существует множество продуктов Extron, подходящих для приложений TeamWork. Предварительно настроенный Также доступны системные пакеты TeamWork для быстрого внедрения с минимальной настройкой. Для большего Чтобы получить дополнительную информацию или обсудить конкретные требования к системе совместной работы, свяжитесь с вашим представителем Extron.

Работа в TeamWork проста и интуитивно понятна. Чтобы запустить систему TeamWork, просто подключите одну из систем Show Me кабели управления к видеовыходу на вашем устройстве. Как только будет обнаружен активный сигнал, на дисплей будет подано питание. на. При нажатии кнопки «Поделиться» на кабеле Show Me кнопка загорается, и переключатель автоматически выбирает соответствующий ввод.Когда вы закончите, просто отключите ноутбук и уходите. Встроенный таймер бездействия автоматически выключает дисплей по истечении заданного периода времени. TeamWork упрощает совместную работу, не получая в пути.

Возможно, самое главное, мы знаем цену вашего времени и высокую стоимость простоя системы в учебном или глобальном бизнесе. среда.Вот почему TeamWork поддерживается службой технической поддержки Extron S3, «золотым стандартом» AV-индустрии для клиентов. услуга.

Работа в команде: учебник | Key Step Media

Эмоциональный и социальный интеллект в командной работе означает способность работать с другими для достижения общей цели, активно участвовать, разделять ответственность и вознаграждения и вносить свой вклад в развитие команды в целом. Эта компетенция ведет к большей эффективности, открытому общению и результатам, которые не только успешны, но также могут быть новаторскими и неожиданными в положительном смысле.Попутно команды укрепляют дух, позитивные отношения, чувство гордости и самобытности.

Практически каждая руководящая роль на современном рабочем месте требует лидеров, которые обладают навыками работы с командами, как в качестве лидера группы, так и в качестве члена команды, но выполнение этого с эмоциональным и социальным интеллектом может быть проблемой.

Итак, как развить эту компетенцию? Как это выглядит в разных контекстах?

In Teamwork: A Primer, Daniel Goleman и его коллеги вводят эмоциональный интеллект и углубляются в компетенцию Teamwork.Это и быстрое чтение, и подробный обзор. Авторы демонстрируют ценные навыки, необходимые для взаимодействия с коллективными командами и внутри них в различных условиях.

Это одиннадцатый в серии учебников, в которых исследуется каждая из 12 лидерских компетенций в области эмоционального и социального интеллекта с подробным обзором самой модели компетенций.

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Ванесса Друскат, Мэтью Липпинкотт и Энн Флэнаган Петри подробно рассказывают о компетенции командной работы: что это означает, почему это важно, что показали различные исследования и как развить способность к командной работе в обеих сферах. личные и профессиональные настройки.

Вот некоторые из того, что включено:

  • Обзор эмоционального интеллекта
  • Обзор модели компетенций в лидерстве
  • Введение в командную работу
  • Работа в команде в действии
  • Команды и лидеры с эмоциональным интеллектом
  • Системный подход к совместной работе
  • Развитие командной работы для успеха лидера

Независимо от того, являетесь ли вы человеком, стремящимся повысить свою личную производительность, тренером или консультантом, нуждающимся в ресурсах, основанных на исследованиях, или руководителем отдела развития лидерства в вашей организации, ищущим краткий, но информативный ресурс, которым можно поделиться с вашей командой, этот Учебник для тебя.

Общий объем 68 страниц. Мягкое покрытие.

Дополнительные праймеры в этой серии:

Также доступно: Полная коллекция из 12 учебных пособий по лидерству в области эмоционального и социального интеллекта

Об авторах :

Дэниел Гоулман : всемирно известный психолог и автор книг Emotional Intelligence , Social Intelligence и Working with Emotional Intelligence, , а также востребованный спикер по темам лидерства, эмоционального интеллекта, и внимательность.

Ричард Бояцис: Профессор кафедры организационного поведения, психологии и когнитивных наук в Университете Кейс Вестерн Резерв и отдела кадров в ESADE.

Ванесса Друскат , всемирно признанный эксперт и консультант по групповому эмоциональному интеллекту и доцент кафедры организационного поведения и менеджмента Колледжа бизнеса и экономики Питера Т. Пола Университета Нью-Гэмпшира.

Мэтью Липпинкотт специализируется на разработке сложных бизнес-решений и обмене сообщениями для транснациональных организаций. Недавно он провел исследования в области организационного лидерства, эмоционального интеллекта и внимательности.

Энн Фланаган Петри — консультант по позитивному организационному развитию, коуч и старший директор по стратегии содержания и благополучию программы коучинга по программе обучения эмоциональному и социальному интеллекту.

Преимущества совместной работы на рабочем месте | Роберт Халф

В чем ценность командной работы на рабочем месте? Что ж, это принимает разные формы, в том числе повышение эффективности и производительности рабочей силы, рост инноваций, повышение морального духа сотрудников и улучшение удержания. И все это может принести реальную прибыль вашей компании и ее клиентам, что еще больше повысит ценность командной работы.

Конечно, наладить командную работу на рабочем месте непросто в нынешних условиях, когда часть или даже весь ваш персонал может работать удаленно.В этом посте предлагается несколько советов по тимбилдингу, которые вы можете выполнять с сотрудниками виртуально или лично. Но сначала давайте подробнее рассмотрим, почему так важно максимизировать эффективность ваших сотрудников за счет улучшения совместной работы, и как вы можете помочь своим сотрудникам принять участие в продвижении совместной работы.

Вы создаете команды и вам нужно больше сотрудников? Просмотрите наших кандидатов на работу.

Найдите вдохновение для создания команд из мира спорта

Обсуждение создания команд естественным образом приводит к аналогии со спортом — в данном случае мы будем использовать бейсбол.В бейсбольной команде все игроки стремятся к одной цели: победить в игре. Но каждый игрок привносит разные таланты и способности, чтобы помочь команде достичь этой цели.

Питчер и все игроки позиции должны преуспевать в своих ролях. (Менеджер и тренеры тоже!) Это само собой разумеющееся. Уловка в том, что они должны делать это вместе, в гармонии. Объединив свои сильные стороны, они делают то, что имеет решающее значение для успеха команды: они покрывают пробелы в навыках на скамейке запасных.

Например, обычно не ожидается, что питчеры будут хорошими нападающими.Тем не менее, эти игроки, безусловно, ценят и поощряют производительность своих товарищей по команде, которым платят за то, чтобы они размахивали битой и бегали. И, конечно же, питчеры помогают товарищам по команде, которые прикрывают базы или в дальней зоне, следят за бегунами и пытаются помешать игрокам соперника ударить по мячу.

Повышение производительности за счет командной работы на рабочем месте

Как гласит старая пословица: «В команде нет« Я »». Но это только половина дела. Эффективные менеджеры в офисе, как и эффективные менеджеры по бейсболу, знают, как важно поддерживать гармонию в команде и ставить людей на те должности, где они могут добиться успеха.

Хорошо разбираясь в сильных и слабых сторонах каждого сотрудника, менеджеры могут распределять обязанности более стратегически. Затем различные обязанности выполняются людьми, которые преуспевают в этих типах задач, демонстрируя и подчеркивая ценность сотрудничества, взаимной поддержки и сплоченности команды.

В команде может не быть «я», но наверняка есть «мы» в хорошо сбалансированном. Успешная командная работа уравновешивает навыки сотрудников с потребностями организации, что приводит к более совместной и позитивной организационной культуре.

Роберт Халф предлагает индивидуальные решения, которые помогут вам в создании команд. Учить больше.

Подчеркните преимущества сотрудничества

Работа в команде требует работы — и более высокая командная работа может стать корректировкой для менеджеров и сотрудников. Некоторым менеджерам может быть удобнее использовать метод «один человек / один проект» для определения должностных функций и распределения обязанностей. А некоторые сотрудники могут предпочесть работать в одиночку или опасаться, что совместная работа может замедлить их.

Сотрудники, которые привыкли работать независимо, также могут быть обеспокоены тем, что их вклад будет недооценен или недооценен. Чтобы облегчить любые оговорки, которые могут возникнуть у сотрудников, подчеркните ценность командной работы на рабочем месте и установите четкие руководящие принципы и цели для более совместной работы.

Рассмотрите возможность использования структуры или критериев, таких как SMART (конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и привязанный ко времени), чтобы помочь ускорить ваши усилия по созданию команды и структурировать постановку целей.Например, вы можете поставить цель завершить трехчасовую командную деятельность в течение следующих трех месяцев. (Это конкретная цель, которая привязана ко времени, а также достижима, измерима и актуальна.)

Этот подход может помочь вам наладить процесс командной работы, который вы можете применить к будущим инициативам, требующим коллективной сосредоточенности, — например, к крупному проекту для ведущего клиента или разработке нового продукта или услуги для получения конкурентного преимущества.

Конечно, командная работа идет не только на пользу организации; это также может поднять моральный дух и дух товарищества, повысить удовлетворенность работой и помочь сотрудникам расширить свои возможности и повысить свой авторитет.Работа в команде дает людям больше возможностей для реализации своих творческих идей и усиливает чувство принадлежности. Так что не забудьте подчеркнуть и эти положительные результаты.

Попробуйте эти виртуальные тимбилдинги

Хорошая командная работа основана на практике и знании, поэтому рассмотрите возможность использования командных мероприятий для создания более совместной рабочей среды. Эти упражнения помогут вашим сотрудникам лучше узнать друг друга как людей и укрепить их доверие друг к другу.Доверие особенно важно для эффективной командной работы.

Мероприятия по построению команды должны давать возможность развивать навыки и знания, а также получать удовольствие. Есть много способов достичь вашей цели по созданию команд, даже если ваши сотрудники сейчас работают удаленно. Вот две творческие идеи, которые стоит рассмотреть:

1. Проведите игровую выставку

Как насчет виртуального игрового шоу? Используйте популярный формат, такой как Jeopardy, для увлекательного обмена информацией и обучающими сообщениями и группируйте участников в рандомизированные команды.Придерживайтесь содержания, которое ваши сотрудники могут применять в своей повседневной работе или касающемся вашей компании и ее культуры. Примером может быть: «Это четвертый столп основных ценностей нашей компании». Ответ: «Что такое« честность »».

Если вы предпочитаете более неформальный вид тимбилдинга, включите интересные факты о сотрудниках (конечно, с их разрешения). Сосредоточьтесь на положительных историях и карьерных достижениях — таких как успешное завершение коллегой благотворительного забега на 5 км или тот факт, что сотрудник сначала работал в вашей фирме в качестве стажера в колледже.

Пусть товарищи по команде предоставят вам свои факты заранее. Затем поделитесь ими во время встречи, и пусть сотрудники попытаются объединить их с нужными людьми.

2. Используйте виртуальные кофейные чаты для мозгового штурма

Установите ежемесячный виртуальный кофейный чат со своей командой, в котором вы поощряете неформальный обмен идеями. Перед встречей разошлите повестку дня, включающую один или два момента, о которых вы бы хотели, чтобы ваша команда подумала. Например, вы можете спросить: «Как мы можем сократить время, затрачиваемое на процесс X?» Или «Какие новые услуги мы можем предоставить нашим клиентам?» Если ваш бюджет позволяет, подумайте о том, чтобы отправить своим сотрудникам закуски, которыми они будут наслаждаться во время встречи.

Это всего лишь две идеи, которые легко реализовать независимо от того, работают ли члены вашей команды в офисе или удаленно. Со временем вы узнаете, какие виды деятельности по созданию команды лучше всего подходят вашим сотрудникам и помогут им укрепить доверие и взаимопонимание.

Добавить комментарий