Отношения между начальником и подчинённым — Психология
Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.
Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.
Содержание:
1. Отношения между руководителем и подчинённым2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
6. Нарушение субординации — что делать, пример
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
1. Отношения между руководителем и подчинённым
В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему
своей «светлой» или «тёмной» стороной.
Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой статье >>>
В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.
И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности
Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.
Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться,
требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе.
А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать,
Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить, причём самостоятельно! Эффект, который вы получите описан здесь >>>
Тест 9 вопросов >>>
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
Пройди тест >>>
Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.
Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.
Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.
5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>
Если вы хотите быстро отработать ситуацию с коммуникацией, заменить автоматические, неэффективные модели поведения страха и неуверенности.
Например, встречаясь с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, легко и непринуждённо сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».
То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.
Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.
И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем. То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.
Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?
Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.
Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.
На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше.
Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.
Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.
Вводим термин: «форматирование».
То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника,
до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать.
Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.
Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.
Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему.
А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.
И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.
И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.
Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:
Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.
-Как я к ним отношусь?
-Ну этот мне не очень нравится.
-Почему? Что мне в нём не нравится?
-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?
-Какие?
-Вот такие-то.
-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».
-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.
И часто это формирует отношения, разные дистанции.
И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.
Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».
Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным.
Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули.
Но «фронтовые операции» могут и планироваться.
Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.
Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>
3.
Как выстроить отношения с подчинённым — пример
Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».
Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.
Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни
А также что мешает тебе жить, как хочешь!Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста. Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.
Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите. И даже не знаете, как хотите жить.
То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!
Пройди тест >>>
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.
При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».
Вот тут важный момент:
Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.
Начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.
Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.
И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким.
К тому моменту, когда может быть перейдена грань.
Как это может выглядеть?
Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:
«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то. Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе. Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем соблюдать субординацию».
Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»
И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …
Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:
Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.
К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.
И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.
Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.
А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.
Например, он говорит:
-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.
И можно ответить:
-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.
И у двери можно окликнуть:
-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?
То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…
Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:
«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»
Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>
5.
Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый другЧто значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.
У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.
Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений…
Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.
То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные.
И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты.
Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».
Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.
И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.
Во внерабочее время, это сколько угодно.
Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.
6. Нарушение субординации — что делать, пример
Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:
«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»
Ну или типа того.
И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»
Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.
Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём.
Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.
Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»
То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.
Но она идёт от «силы», а не от «слабости».
То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.
И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.
И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.
То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»
Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел.
..», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.
Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.
Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.
Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает.
Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.
И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.
То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
Александр Левин
Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
Возможно, вам также будет интересно:
- Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
- Как морально наказывать подчинённых >>>
- Как наказать подчинённого и не обидеть его >>>
- Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
- Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>
что делать, если отношения с боссом вышли за грань деловых
Если отношения с боссом вышли за грань сугубо деловых, пора напомнить ему про свое личное пространство.
С помощью специалистов разбираемся, как это сделать, не лишившись должности.
наташа
Советы психолога
Психология общения
Фото: Анна Швец
«После корпоратива начальник предложил мне заняться сексом. Тогда я была свободна, он – женат, но не видел проблемы в измене. Я объяснила, что для меня это неприемлемо, и мы мирно разошлись, больше он знаков внимания не оказывал. Через несколько месяцев я встретила своего молодого человека. Шеф, узнав об этом, стал странно себя вести: рассказывать, как он видел моего возлюбленного (они знакомы) с другими девушками, рассуждать, достоин ли он меня. И это в присутствии коллектива. Недавно наши отношения вовсе ухудшились. Босс начал без повода раздражаться на меня, перестал ставить в пример коллегам предложил перевестись в другой отдел. Но я не хочу этого делать – работа мне нравится. Как вернуть расположение руководителя?» — Катя, 28 лет.
Ответ психолога Ирины Никнютьевой:
Если американским начальникам обвинение в непристойном предложении грозит серьезными санкциями, то российским коллегам по-прежнему все нипочем.
Тем не менее боссы – тоже люди, они могут испытывать симпатию и влюбляться. Очевидно, твой руководитель не смог смириться с отказом и продолжал питать надежды, пока ты была одинока. Изменения в твоей личной жизни вызвали у него негативную реакцию, которая переросла в настоящую травлю. Чтобы исправить ситуацию, постарайся на работе придерживаться делового стиля в одежде и общении. Участвуй в обсуждении только профессиональных вопросов и избегай личных тем. На неудобные замечания босса отвечай вежливо и без смущения.
Перед тем как решиться на разговор с руководителем, оцени ситуацию трезво. Если он настроен бескомпромиссно и даже агрессивно, такой шаг с твоей стороны только повысит шансы на увольнение.
«Мой босс – действительно талантливый специалист и мастер своего дела, но отношение к подчиненным у него, мягко говоря, нестандартное. Меня с первого рабочего дня он называет Анечкой и иногда может приобнять при встрече или поцеловать в щеку.
Хорошо еще, большего себе не позволяет. Начальник старше меня вдвое, отчего его манеры выглядят совсем неподобающе. На его «особенности» в поведении жалуются еще несколько молодых сотрудниц, но пока никто не уволился: работа интересная и платят здесь хорошо.
Мне кажется, обсуждать что-то с ним один на один бесполезно, любой адекватный человек и так понимает, что подобные поступки неприемлемы. И если такая модель поведения у шефа уже давно сложилась, вряд ли разговорами я что-то изменю» — Аня, 24 года.
Ответ психолога и автора курса «Позитивные установки» Елены Антоновой:
Аня, иногда поведение людей вызывает недоумение, ведь то, что для них норма, для тебя нет – и наоборот. Возможно, твой босс и не догадывается, что это кому-то неприятно. В европейских компаниях принято поддерживать близкие неформальные отношения, и наши приветствия иностранцам кажутся суровыми. Возможно, в твоем случае проблема как раз в разнице менталитетов. Попробуй мягко объяснить боссу, что его поведение вызывает у тебя дискомфорт, а главное – обозначь, в каком формате тебе было бы удобно общаться.
Говори о себе и о своем восприятии, а не критикуй шефа за то, что он ведет себя странно.
«Я работаю в небольшой компании, где большая часть сотрудников – мужчины. Меня это устраивает: никто не жалуется на мужей, не просит оценить наряд и не обсуждает со мной косметику. Единственное, что беспокоит, – отношения с директором. Он не замечает моих заслуг и считает, что девушка не может стать хорошим специалистом в IT. Все мои проекты он просит сначала обсуждать с коллегой-мужчиной и только потом показывать ему. И это при том, что я опытный сотрудник – работаю в компании гораздо дольше самого босса. Я стараюсь не обострять ситуацию – прихожу на работу раньше на час, избегаю конфликтов. Но ничего из этого не помогает», — Наташа, 35 лет.
Ответ психолога центра «Психрад» Татьяны Красновой:
Как бы ты ни старалась, кардинально изменить убеждения босса не выйдет. Зато в твоих силах доказать ему и коллегам, что ты – нужный компании специалист. Назначь шефу личную встречу, на которой выяснишь, что он ценит в сотрудниках и чего ожидает конкретно от твоей работы.
Когда требования и пожелания будут озвучены, расскажи о своих профессиональных достижениях и о том, что ты собираешься сделать для компании в будущем. Речь лучше подготовить заранее, чтобы уверенно оперировать фактами и не растеряться от волнения. Не забудь сказать, что тебя мотивирует, когда замечают твои заслуги и хвалят. Если удастся изложить мысли конструктивно и без претензий, босс пойдет навстречу.
«Недавно на работе сменилось начальство, и руководителем назначили настоящего тирана. Первыми его санкциями стал запрет на короткие юбки и декольте, потом он выступил против яркого макияжа; строго следит за тем, чтобы в рабочее время сотрудники не общались на личные темы. Главная проблема в том, что мы с мужем работаем вместе и из-за новых правил почти перестали видеться. Как результат – наши отношения сильно испортились. Есть ли возможность ослабить контроль руководителя и как это сделать?», — Лена, 29 лет.
Ответ психолога и автора проекта «Код общения» Оксаны Дубровской:
Лена, смена руководства – это всегда стресс, дай себе время на адаптацию к новым условиям.
Может оказаться, что босс не такой уж и «тиран», а его «санкции» – полезные для компании и удобные работникам правила.
К тому же то, что ты считаешь излишним контролем, – разумные требования для тех мест, где сотрудники взаимодействуют с клиентами: ничто не должно отвлекать от работы. Если у тебя портятся отношения с мужем, есть смысл обсудить проблемы внутри пары, а не обвинять во всем шефа. Планируйте и наполняйте свободное время более качественно и насыщенно, тогда и перерыв в общении во время рабочего дня будет в удовольствие.
Методы, которые не работают:
- Искать дружбы с придирчивым боссом. Все равно не выйдет, а заниженную самооценку будешь еще долго восстанавливать. Помни, шеф вправе критиковать твою работу, но не тебя лично – старайся держать дистанцию.
- Брать работу на дом, приходить в офис раньше времени и задерживаться допоздна тоже не стоит. Излишний трудоголизм покажет, что ты не справляешься с задачами и даст шефу повод лишний раз усомниться в твоем профессионализме.
- Обсуждать начальника с коллегами. Риск того, что ваш разговор дойдет до него, и что еще хуже – не в первоначальном виде, слишком велик. Оставь эту тему для бесед с подружками.
Кто главный в ваших отношениях?
Источник: PathDoc/Shutterstock
На недавнем званом обеде я стал свидетелем того, как группа друзей дразняще спрашивала друг друга, кто главный в их отношениях. Вопрос должен был быть игриво-провокационным, и большинство людей смеялись, когда все остальные за столом выкрикивали, часто в унисон, кого они воспринимали как босса: «Ну, он решает, когда они выходят, а она решает все остальное !” Или: «Она звучит похож на властного, но он управляет шоу за кулисами!» Иногда вмешивалась сама пара, и один из них утверждал: «В этих отношениях я ношу штаны!» а другие закатывают глаза, как бы говоря: «Хочешь!» В то время как весь разговор был направлен на хорошее развлечение, а явная беззаботность тона друзей заставила меня усомниться в том, что кто-либо из них серьезно одобрит любую динамику власти, действующую в их отношениях, они на самом деле столкнулись с некоторыми серьезными проблемами в большинстве пар.
В культурном отношении кажется, что мы слишком расслабились, признавая, что один человек является «боссом» или контролирует определенные аспекты взрослых романтических отношений. Равенство — один из самых важных элементов успешных отношений, и все же бесчисленное количество пар попадает в динамику и роли, которые по своей сути неравны. Один человек склонен быть более ребячливым, другой — более родительским; один более покорный, другой более доминирующий.
Люди часто тянутся к этим ролям, потому что на бессознательном уровне они позволяют нам воспроизводить знакомые динамики из нашего прошлого и, следовательно, в некотором смысле делают нас более комфортными. Например, если в детстве мы чувствовали, что у нас нет голоса в семье, мы можем выбрать партнера, который будет говорить за нас. Мы можем даже обнаружить, что ведем себя гораздо спокойнее рядом с нашим партнером, побуждая его представлять нас. Если мы выросли в семье, которая заставляла нас чувствовать, что мы ничего не можем сделать сами, у нас может быть тенденция вести себя беспомощно с нашим партнером.
Мы можем столкнуться с трудностями при выполнении простых задач и полагаться на то, что наш партнер позаботится о нас. И наоборот, если мы выросли, чувствуя себя отвергнутыми или как будто мы должны заботиться о себе, мы можем обнаружить, что ищем контроля везде, где можем его найти. Нам может быть нелегко доверять другим, и мы можем пытаться контролировать движения нашего партнера, чтобы чувствовать себя более непринужденно в отношениях.
Каждый из этих сценариев может привести к модели поведения, в которой один из нас становится как родитель, а другой как ребенок. Не зная об этом, мы склонны разыгрывать половину динамики, которая побуждает нашего партнера разыгрывать другую половину. Хотя мы можем сожалеть об этих способах общения, мы на самом деле помогаем создавать их. Опять же, он может не казаться приятным , но часто кажется знакомым . Это может быть даже не сознательный процесс, но для многих людей ощущение того, что мы контролируем ситуацию — или что у нас есть кто-то другой, кто контролирует нас, — снимает тревогу или неуверенность.
Изначально нас привлекают эти роли как средства, позволяющие нам чувствовать себя более комфортно или в безопасности, но эта динамика силы по-прежнему вызывает много напряжения и конфликтов. Они могут привести к ссорам и реальному презрению, или они могут тонко подчинить наши чувства любви и влечения. Когда мы начинаем переступать границы друг друга и перестаем относиться друг к другу как к двум отдельным людям с двумя суверенными умами, мы серьезно уменьшаем наше чувство уважения и привлекательности. Когда один партнер осуществляет контроль над другим, мы, как правило, испытываем менее любящие взаимодействия, когда мы действительно видим и чувствуем, что наш партнер видит его. Мы начинаем заменять содержание формой, навязывая друг другу ожидания и рутину вместо того, чтобы принимать более естественные уступки, которые характеризуют равные, взрослые отношения.
По мере развития этих паттернов мы можем начать испытывать больше негативных эмоций, связанных с отношениями.
Если мы чувствуем, что у нас есть контроль, мы, вероятно, будем чувствовать себя более критично или под давлением. Если мы чувствуем, что наш партнер все контролирует, мы можем чувствовать себя жертвами или навязанными. Неудивительно, что исследования показывают, что доминирование партнера приводит к гневу и обиде, а подчинение партнера вызывает у нас чувство вины.
Как описано в книге Межличностные отношения :
Теория справедливости предсказывает, что отношения, в которых партнер получает чрезмерную или недостаточную выгоду, не будут счастливыми. Поскольку дисбаланс порождает психологический дистресс, который разрушает отношения, малообеспеченные люди склонны чувствовать злость, обиду и обделенность. Те, кто получает чрезмерную пользу, могут испытывать стыд, вину и дискомфорт.
Основываясь на этих разрушительных эффектах, стоит задуматься и бросить вызов силовым структурам, которые могут быть у нашего партнера.
Полезно уловить эти паттерны, многие из которых характерны для того, что мой отец, доктор Роберт Файрстоун, называет «фантазией» или иллюзией связи, которая заменяет реальные отношения и позволяет парам выходить за границы друг друга и функционировать как партнерство. единое целое. Подлинные любовные действия заменяются формой и рутиной пары. Когда мы развиваем этот тип связи и рассматриваем другого человека как продолжение нас самих, мы с большей вероятностью будем вести себя контролирующим или покорным образом и больше не будем уважать нашу обособленность.
Когда мы поймаем эти закономерности, мы сможем вырваться из динамики власти, которая приводит к ощущению неравенства в отношениях. Например, если мы замечаем, что один из нас всегда решает, куда нам пойти пообедать, мы должны позволить другому человеку выбрать. Если кто-то из нас перестал видеться с друзьями или участвовать в любимых занятиях, потому что мы подчиняемся интересам нашего партнера, мы должны взять за правило снова возобновить наши интересы.
Мы оба должны поддерживать то, что вдохновляет друг друга, независимо от того, делимся ли мы этими занятиями или наслаждаемся ими по отдельности. Отношения остаются живыми и захватывающими, когда мы поддерживаем, а не контролируем друг друга.
По мере того, как мы бросаем себе вызов быть более равными в наших отношениях, мы начинаем понимать множество тонких и не очень тонких способов, которыми мы можем посылать сообщения нашему партнеру. Важно понимать, что не всегда более громкая или сильная личность проявляет власть. Человек, который кричит, не обязательно контролирует отношения. Многие люди прибегают к пассивно-агрессивному поведению и манипуляциям, часто подсознательно пытаясь контролировать своего партнера. Вместо того, чтобы говорить, чего мы хотим, мы показываем то, что хотим, неуловимым поведением. Кричим ли мы на нашего партнера или холодно относимся, когда не добиваемся своего, мы посылаем сообщение о том, как мы хотим, чтобы он или она вели себя. Вне зависимости от того, наказываем ли мы своего партнера, выходя из дома или разваливаясь, мы, скорее всего, провоцируем чувство вины, которое учит человека тому, что приемлемо, а что нет.
В любом случае лучше быть зрелым и прямым в общении. Мы всегда должны стремиться относиться к нашему партнеру с уважением. Мы можем создать дух равенства, видя друг в друге двух цельных людей со своими уникальными точками зрения и желаниями. Мы можем предложить друг другу сбалансированный обмен мыслями и чувствами, что приводит к естественному компромиссу в отношениях.
Это не наша обязанность или наше право быть хозяином в наших отношениях, даже если мы думаем, что тем самым помогаем другому человеку. Вместо этого мы можем быть командой, поддерживая друг друга в наших сильных сторонах и честно говоря о своих недостатках. При этом мы предлагаем друг другу новые возможности, а не ограничиваем друг друга в нашем росте и опыте. Поддерживая равенство, мы можем создать длительные романтические отношения, в которых оба человека чувствуют себя удовлетворенными.
Узнайте больше от доктора Лизы Файерстоун на PsychAlive.org
Присоединяйтесь к доктору Лизе Файрстоун на бесплатном вебинаре «Настоящая любовь против фантазии: как сохранить романтическую любовь живой».
Психолог на рабочем месте объясняет, как на самом деле ваш начальник может быть причиной вашего заболевания
Эксклюзив:
Организационный психолог объяснил, как ваша работа может вызывать у вас недомогание, и утверждает, что ваши отношения с начальником являются одним из главных факторов
Профессор сэр Кэри Купер поделился своими советами по борьбе со стрессом на рабочем месте (Изображение: прилагается)
Если вы работаете полный рабочий день, то, скорее всего, вы проводите больше времени на работе с коллегами, чем дома с семьей и друзьями.
Таким образом, это может существенно повлиять на вашу работу, если у вас есть роль, которая вам нравится, и коллеги, с которыми вы ладите, учитывая, что вы будете работать в таких тесных помещениях.
К сожалению, это не относится ко всем, и некоторые люди могут обнаружить, что их работа, или, точнее, их начальник, на самом деле делает их нездоровыми.
Это слова профессора сэра Кэри Купера, организационного психолога из Манчестерского университета, который рассказал The Mirror об этом «критическом» вопросе.
Эксперт, который является председателем Национального форума здоровья и благополучия на работе, объяснил, что его исследование показало, что есть два основных фактора, которые вызывают у людей стресс и плохое самочувствие на работе: линейные руководители и электронные письма.
Присоединяйтесь к сообществу WhatsApp Зеркала, чтобы узнавать последние новости и главные заголовки
По словам эксперта, ваш непосредственный руководитель может быть большим источником стресса (фото из архива) (Изображение:
Getty Images/iStockphoto)«Существует множество причин, из-за которых люди болеют на работе и становятся менее продуктивными, и одна из них — ваш непосредственный начальник или начальник», — сказал он.
«Менеджеры являются наиболее значимыми людьми на рабочем месте с точки зрения вашей удовлетворенности работой, производительности и здоровья, но если вы думаете о менеджере на рабочем месте, большинство людей продвигаются на эту роль или набираются на нее в зависимости от их технические навыки, а не их навыки работы с людьми.
0003
«Но именно люди, не обладающие хорошими социальными навыками, создают стресс для других, поскольку у них нет эмоционального интеллекта, чтобы распознавать, когда рабочая нагрузка людей неуправляема или у них нереалистичные сроки.»
Профессор Купер заявил, что если бы что-то с этим было сделано, то «у нас не было бы столько проблем, связанных со стрессом».
«Мой национальный форум признал, что менеджеры могут быть небольшой проблемой, и если бы у нас были люди на руководящих должностях с хорошим эмоциональным коэффициентом, у нас не было бы столько проблем, связанных со стрессом, и мы получили бы более высокую производительность, чем страна. ,» он продолжил.
«При продвижении людей в будущем должен быть паритет между их человеческими навыками и техническими навыками, так как для человека, если у него есть запугивающий, контролирующий босс, это критическая проблема, это сделает его больным.»
Профессор Купер говорит, что вам нужно задать себе два важных вопроса.
(Изображение:
входит в комплект) Он призвал людей искать новую работу, если их босс неизменен. (Изображение:
входит в комплект)Итак, как вам быть с начальником, который все время оглядывается через ваше плечо и не дает вам никакого контроля или автономии в вашей собственной работе?
По словам Профессора, в этой ситуации нужно задать себе два ключевых вопроса.
Во-первых, переменчив ли ваш начальник.
Он объясняет: «Вы задаете себе этот вопрос и думаете, можете ли вы дать им обратную связь в подходящее время, каково будет влияние этой обратной связи и как они будут вести себя по отношению к вам после того, как вы дадите эту обратную связь.
«Он или она изменится? Если ответ на этот вопрос отрицательный, то второй вопрос: куда мне пойти работать?
«Должен ли я перейти в другой отдел этой организации или устроиться на работу в другом месте? Если они не меняются, ищите другую работу. вне жизни с вашей семьей, детьми и другими отношениями, потому что вы все время так беспокоитесь о своем боссе.
Тебе это не нужно.»
Однако, если вы думаете, что ваш босс переменчив, вам нужно что-то с этим делать.
Начните с того, что выберите время на работе, когда ваш босс не испытывает стресса, и спросите, можете ли вы поболтать, в идеале, после того, как с вашим менеджером произошло «что-то позитивное».
«Используйте это время и расскажите конкретно о том, что вас расстраивает, — призывает профессор Купер.
«Не обвиняйте, а давайте конструктивную обратную связь своему начальнику, потому что он не сможет измениться, если не будет знать, что вы недовольны тем, как вами управляют.»
Далее он приводит пример того, как вы можете это сделать, говоря: «Я недавно чувствовал себя немного несчастным, потому что вы помните, когда вы это сделали? И вы сказали мне сделать это перед всеми, это меня немного расстроило…»
Эксперт добавляет, что если у вас есть такой разговор, а ваш начальник не меняется, то вам следует уйти ради собственной выгоды.
«Есть такой старый эвфемизм: люди не уходят из организации, они уходят от начальника, и это правда.
