Лидерство, управление и командование: чем они различаются и почему одинаково важны для каждого руководителя
Сегодня можно найти множество бизнес-книг, посвященных теме лидерства. Такая лавина публикаций отчасти обусловлена влиянием ряда авторитетных теорий, объясняющих, чем лидерство отличается от управления. Все эти размышления сводятся к одному выводу: нам нужно меньше управления и больше лидерства.
В военной сфере есть третья концепция: командование. Однако это слово у большинства гражданских лиц вызывает неприятные ассоциации. И все же, отказавшись использовать это слово, мы не избавимся от того вида деятельности, которым его обозначают. НАТО определяет командование как «полномочия, по праву принадлежащие лицу, с целью направления, координации и управления военными силами».
Командование — это то, чем наделяет персону третья сторона. Она предоставляет ему полномочия, которые сопряжены с обязанностями, функциями и ответственностью. Обязанности можно делегировать или разделить, но все же командующий несет ответственность за то, что происходит.
В вооруженных силах Великобритании право на командование предоставляет монарх, в вооруженных силах США — президент. В бизнесе право на командование предоставляют владельцы компании, которые чаще всего являются ее акционерами. К числу функций относится руководство, принятие решений и контроль, а реализуются они в соответствии с направлением, заданным третьей стороной.
Организация не является собственностью командующего, ему ее доверили на определенный период, в течение которого он будет ею управлять. В бизнесе командование так же неизбежно, как и в армии. Однако в бизнесе мы ошибочно относим его к категории лидерства, тем самым внося путаницу.
В военной литературе было множество публикаций по теме лидерства и командования и очень мало публикаций по теме управления. В бизнес-литературе речь о командовании не шла никогда. Это плохая ситуация для обеих сфер, поскольку как офицеры, так и топ-менеджеры должны понимать и уметь применять все три подхода. Бизнес-мышление вынуждено иметь дело с навязанной ей системой двуединого управления и лидерства, а в бизнес-литературе ведутся бесплодные дискуссии, поскольку никто не способен провести различие между лидерством и командованием.
На самом деле бизнес-система — это триада командования, лидерства и управления, как изображено на рис. 23.
Все эти виды деятельности дублируют друг друга, поэтому их легко перепутать. При этом один человек может одновременно заниматься всеми ими.
Взаимосвязь между этими видами деятельности я предлагаю рассматривать, как изображено на рис. 24. Функции и обязанности командования сводятся к определению направления. Для этого необходимы прежде всего интеллектуальные навыки. Командующие разрабатывают стратегическое направление, анализируя цели, окружающую среду и возможности своей организации. Они также обеспечивают возможности для реализации стратегии и распространяют информацию о своем замысле.
Управление подразумевает понимание целей, предоставление средств, достаточных, чтобы следовать в заданном направлении, а также организацию процессов, обеспечивающих эффективную деятельность. Это умственная работа, но все же менее концептуальная , чем командование, так как она предполагает скорее физическое руководство: мобилизацию ресурсов, их организацию и контроль.
Хорошее управление — это максимальное использование ресурсов, в том числе финансовых и человеческих.
Лидерство — это деятельность морального и эмоционального характера. Работа лидера — мотивировать и по возможности вдохновлять последователей, чтобы они шли в нужном направлении и лучше выполняли свои функции. Лидеры должны уметь формировать команду, поддерживать ее работу, удовлетворять потребности ее членов и обеспечивать их развитие. Кроме того, они должны своевременно, в зависимости от ситуации, переключаться с одного аспекта деятельности на другой. Если не уделять внимания команде, она распадется; если не уделять внимания задачам, они не будут решены; если не удовлетворять потребности членов команды, они проявят недовольство. Успешные лидеры поддерживают между этими сферами правильный баланс.
Первый момент, который хотелось бы отметить: эта триада описывает виды деятельности, а не категории людей. Любой офицер или руководитель, назначенный на высокую должность, должен будет освоить их все.
С самого начала карьеры, когда в подчинении у руководителя находятся всего один или два сотрудника, он действует как лидер. По мере продвижения по служебной лестнице, с появлением новых зон ответственности и расширением полномочий, помимо лидерства возникает необходимость в управлении. И наконец, когда руководитель поднимается до среднего звена, ему необходимо научиться командовать.
Второй момент: триада не характеризует разные категории людей, она очерчивает разные навыки, которыми они овладевают. Некоторые вдохновляющие лидеры могут быть плохими менеджерами, некоторые блестящие командующие — неэффективными лидерами, а некоторые продуктивные менеджеры — не уметь ни командовать, ни вести за собой. В большинстве организаций в равной степени важны все три навыка. Из этого следует, во-первых, что, хотя представленные на рисунке круги частично накладываются друг на друга, каждый из нас должен отчетливо представлять, в каком режиме он действует в каждый момент времени. И во-вторых, что мы должны внимательно выбирать своих полководцев.
В режиме лидерства мы отбрасываем сомнения в сторону и подбадриваем людей, фокусируясь на положительных моментах. Мы стараемся преодолеть трудности, убеждаем и упрашиваем. Даже если стратегия не безупречна, энергичное лидерство способно обеспечить ее реализацию.
В режиме командования мы смотрим на ситуацию со стороны, оцениваем факты и делаем все возможное, чтобы в них разобраться. Мы выдвигаем гипотезы и проверяем их, генерируем идеи возможных направлений, а затем ищем их слабые места. Мы оцениваем, что может сделать наша организация, стараемся решить самые важные вопросы и совершенствуем формулировку замысла до тех пор, пока она не станет простой и понятной.
Если мы продолжаем командовать, когда нужно быть лидером, то можем выглядеть холодными и расчетливыми, и это заставит наших сотрудников сомневаться. Кроме того, отождествляя командование с лидерством, мы рискуем не заметить тревожные сигналы, неверно оценить сценарии развития событий и разработать слишком агрессивную стратегию, которая приведет организацию к гибели.
Баланс между лидерскими и командными навыками позволяет предотвратить подобные ситуации.
Серьезный ущерб способны нанести харизматичные лидеры, которые не осознают задачи командования и не понимают, как их выполнять.
Великие командующие, не обладающие качествами великих лидеров, напротив, не несут столь серьезной угрозы. Занимая должность по способностям (как правило, одну из самых высоких), они действуют чрезвычайно эффективно. Их целостность, преданность делу и компетентность внушают доверие, и люди следуют за ними. Именно таким был немногословный и склонный к уединению фон Мольтке. Такие же качества есть у скромного, но решительного «лидера пятого уровня», о котором писал Джим Коллинз. Коллинз перечислил 11 лучших лидеров, которые, по его мнению, сделали свои компании великими. Том Питерс встретил это утверждение со скептицизмом, язвительно заметив, что «чем больше Коллинза, тем больше пустой болтовни», и перечислил других лидеров, которые оказали большое влияние в своих областях.
Однако ни Коллинз, ни Питерс не объяснили, почему нехаризматичные лидеры смогли быть настолько эффективными.
Истории известны личности, исключительно владевшие навыками лидерства, командования и управления, но таких людей очень мало. Как правило, они становятся знаменитыми, как Уэлч в наше время или Нельсон — в свое. Однако факт остается фактом: большинству компаний, которые ищут подходящих людей на высшие должности, придется выбирать из руководителей, наиболее компетентных в той или иной области, а в случае топ-менеджеров — идти на компромисс, выбирая тех, кто обладает навыками командования.
Лидерство, управление и командование должны соответствовать ситуации, а не служить продолжением привычек руководителя. Даже если стандартный метод командования сводится к изданию директив, часто возникают ситуации, когда самые компетентные подчиненные нуждаются в прямом руководстве.
Триада характеризует работу руководителя так же, как и работу офицера.
Однако, начав использовать ее в бизнесе, мы неминуемо столкнемся с нежеланием принимать это ужасное слово «командование». Так что необходимо изменить обозначающий его термин. На рис. 25 представлен один из вариантов: «руководство».
Топ-менеджеры, умеющие правильно определять направление, могут объяснить своим сотрудникам, чего им нужно достичь и почему, а значит, обеспечить готовность действовать. Овладев навыками управления, они распределят людей так, что обеспечат способность действовать. А эффективное лидерство позволит поддерживать стремление довести дело до конца.
Всем известно, что очень трудно стать настоящим лидером и что можно научиться определять верное направление. Но к сожалению, третьему ключевому навыку руководства — формулированию и распространению директив и инструкций, — который, по сути, и задает направление, не уделяют должного внимания. В отличие от штабных офицеров фон Мольтке, от руководителей компаний обычно не ждут, что те будут уметь отдавать лаконичные и четкие приказы.
Этот недостаток необходимо восполнить. Помочь в этом может подход, описанный в главе 5.
Ни один из элементов представленной триады не является более важным, чем остальные. Управление не пользуется популярностью, однако оно не утратило своей актуальности. Вряд ли кого-то нужно убеждать в важности лидерства. Тем не менее я разместил руководство на вершине пирамиды, поскольку, во-первых, оно не получает должного признания, во-вторых, используется там, где обнаруживаются серьезные проблемы, и в-третьих, потому что его недостаток невозможно компенсировать мастерством в двух других областях. Именно здесь следует искать ответ на вопрос «Что нужно делать?».
Тест «Организационное лидерство»
Тест
по курсу: «Организационное лидерство»
Выполнил преподаватель : Воронцова Роза Андреевна |
Уважаемый слушатель!
Внимательно прочитайте вопрос и выделите жирным шрифтом правильный ответ.
1. Авторитарное руководство подразумевает мотивирование сотрудников преимущественно при помощи:
а) делегирования полномочий;
б) материальных стимулов;
в) угрозы наказания.
2. В каких случаях говорят о формальном лидерстве?
а) если окружающие не признают право на лидерство в то время, как сама личность стремится на ведущие роли;
б) процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности;
в) стереотип восприятия, который закрепляется за личностью, которая выступала лидером в одной ситуации, но уже в другой не является таковым.
3. Выберите ситуации, когда отсутствие лидера не влияет на результаты работы группы (при необходимости выберите два ответа):
а) высококвалифицированный, опытный сотрудник, если только он не сталкивается с новыми задачами, не нуждается в директивном руководстве;
б) высокая конкуренция среди сотрудников организации, занимающих одинаковые должности;
в) сплоченный коллектив, члены которого ориентированы на достижение результата, атмосфера поддержки и сотрудничества.
4. Заменители лидерства: что это такое?
а) особенности работы, организации или подчиненных, способные заменить поведение лидера;
б) должностные лица с властными полномочиями, которые способны организовать и направить усилия группы на достижение результата;
в) конкуренты признанного группой лидера внутри группы.
5. Значение слова «лидер» происходит от:
а) древнегреческого слова;
б) английского слова;
в) немецкого слова;
г) латинского слова.
6. Какое из приведенных определений лидерства кажется Вам самым точным:
а) лидерство – это способность влиять на других;
б) лидерство – это оказать давление на других ради достижения собственных целей;
в) лидерство – это абсолютная диктатура власти одного человека над другими.
7. Какому из стилей лидерства соответствуют данные характеристики: отсутствие коллегиальности в принятии решений; ограничение доступа к информации; отсутствие права на ошибку?
а) «частичная» демократия;
б) партнерство;
в) диктатура;
г) преобразующее лидерство.
8. Какой стиль управления характеризуется такими особенностями: жесткое единоличное принятие руководителем всех решений; жесткий контроль за выполнением решений с угрозой наказания; отсутствие интереса к личности работника?
а) демократический;
б) авторитарный;
в) попустительский;
г) ситуативный.
9. Количественный состав резерва молодых сотрудников с лидерским потенциалом формируется по критерию максимизации: лучше включить в список двух кандидатов без лидерского потенциала, чем упустить одного с потенциалом.
Верно ли высказывание:
а) да;
б) нет;
в) иногда.
10. Команда будет работать максимально эффективно, если:
а) она имеет постоянного лидера;
б) она состоит из людей со схожими психологическими особенностями;
в) члены команды доверяют друг другу.
11. Которая из моделей относится к ситуационному лидерству?
а) превосходящие интеллектуальные дарования предоставляют личности выдающееся положение, рано или поздно приводящие к лидерству;
б) подход, согласно которому воздействие на группу осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы ценностей лидера благодаря притягательности этого человека, его харизме;
в) «лидер – функция ситуации».
12. Менеджмент и лидерство: в каком соотношении находятся эти сферы деятельности?
а) полностью совпадают;
б) совершенно разные сферы;
в) лидерство должно быть составной частью менеджмента.
13. Может ли лидерство нанести ущерб организации?
а) если в организации отсутствует лидер, это негативно сказывается на результатах работы коллектива;
б) может, если речь идет о деструктивном лидерстве, когда деятельность лидера расходится с целями организации;
в) в случае, если неформальный лидер и менеджер (руководитель подразделения) – конфликтующие стороны, следует своевременно сделать выбор.
14. Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара в качестве основных параметров ситуации рассматривает:
а) отношения между людьми, срочность задания, зрелость коллектива;
б) значимость задания, отношения между людьми, зрелость коллектива;
в) срочность задания, зрелость коллектива, значимость задания;
г) отношения между людьми, зрелость коллектива, срочность задания;
г) значимость задания, отношения между людьми, срочность задания.
15. Чем лидерство кардинально отличается от управления?
а) лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных;
б) это схожие понятия, практически нет различий;
в) управление не может существовать без лидерства.
16. Что такое эффект «привлекательности» лидера?
а) наделение личности свойствами, вызывающими преклонение и веру в его возможности;
б) выбор одного лидера для продвижения его по службе и придание ему официального статуса;
в) формирование «привлекательного» имиджа лидера.
17. Эффективное управление организацией возможно, если:
а) руководитель одновременно является лидером;
б) помимо руководителя в коллективе есть лидер;
в) в коллективе нет лидера, но есть руководитель.
Фундаментальные различия между лидерством и менеджментом
Дальновидное лидерство в сочетании с отличным менеджментом позволяет достичь наилучших результатов. Кажется очевидным, верно? Тогда почему так много компаний ошибаются, особенно во времена необходимых изменений?
Существуют фундаментальные различия между лидерством и менеджментом, которые применимы к любой команде или организации, но в этой статье основное внимание уделяется изучению сильных сторон каждого из них применительно к руководству организационными изменениями.
Вообще говоря, управление представляет собой набор систем и процессов, предназначенных для организации, составления бюджета, кадрового обеспечения и решения проблем для достижения желаемых результатов организации. Лидерство определяет видение, миссию и то, как будет выглядеть «победа» в будущем. Это вдохновляет команду воплощать убеждения и модели поведения, необходимые для выполнения действий, необходимых для достижения этих результатов.
Смотрите в Forbes:
Самые успешные преобразования происходят, когда сильное, дальновидное лидерство сочетается с отличным менеджментом. Оба должны определить четкий путь, соответствующим образом спланировать и довести план миссии до его выполнения.
Все организации — большие и малые — сталкиваются с необходимостью перемен сейчас больше, чем когда-либо. И не в реактивной манере, а скорее в упреждающем подходе, который укоренился в структуре культуры организации. Ранее я написал статью о разработке и правильном распространении мощного видения изменений. Обмен видением никогда не прекращается во время процесса изменений и вплетен в каждый аспект деятельности лидеров и менеджеров.
Но важно отметить различия в руководстве и управлении, поскольку они связаны с фундаментальными ролями, которые должна взять на себя целевая группа по трансформации. Целевая группа по трансформации в этом смысле представляет собой руководящий орган, созданный для руководства компанией в ходе ее трансформации.
В эту команду должны входить старшие руководители, рядовые менеджеры и другие ключевые члены команды, пользующиеся большим уважением в своих областях знаний.
Большинство организаций по-прежнему сосредотачиваются на том, что на самом деле является развитием менеджмента, а не развитием лидерства – хотя вы все время видите, как это называется. Люди, конечно, могут воплощать в себе качества обеих дисциплин, но, по моему опыту, редко бывает, чтобы у вас был великий дальновидный лидер, который также был бы эффективным менеджером, и наоборот.
Несмотря на это, все аспекты мощного видения изменений должны управляться и управляться для успешного результата. Здесь давайте рассмотрим фундаментальные различия между лидерством и менеджментом применительно к организационным изменениям.
Принципы управления изменениями
Организационные преобразования, какими бы сложными и значительными они ни были, должны начинаться сверху.
Определение и формулировка видения
Я определил шесть принципов для передачи сильного видения изменений, которые включают в себя: сохранение простоты и достоверности сообщений, использование нескольких каналов, повторяемость, обеспечение соответствия поведения видению и сбор обратная связь по ходу дела.
Видение — это то, с чем может работать команда. Визуализация этого выигрышного результата помогает каждому развить общее чувство цели и поддержать действия – и даже жертвы – которые потребуются для достижения успеха.
Согласование команды с видением
Согласование команды с видением начинается с затрат соответствующего времени и энергии на разработку правильного видения. Не просто изменения ради изменений, а настоящие преобразующие действия, которые улучшат компанию и повысят ценность для клиентов, сотрудников и акционеров.
Выравнивание начинается сверху. Руководители высшего звена должны сначала убедиться, что они действительно согласованы, чтобы их общение и поведение были подлинными и действительно воплощали видение перемен — старая модель «лидерство на собственном примере». Кажется простым, но компании все время ошибаются. Лидеры должны сначала поверить в миссию, прежде чем передовые войска смогут подключиться к делу.
Подпишитесь на информационный бюллетень Forbes Careers Newsletter
Подпишитесь здесь, чтобы еженедельно получать лучшие советы по вопросам карьеры прямо на ваш почтовый ящик.
Поддержание мотивации и вдохновения команды
Организационные преобразования могут занять много времени. Одна из основных ролей лидеров заключается в установлении и планировании быстрых побед, которые позволят достичь нескольких целей.
Во-первых, быстрые победы дают команде что-то осязаемое, доказывающее, что их жертвы продвигают вперед инициативы по изменению.
Во-вторых, быстрые победы сводят с ума скептиков, которые могут существовать на любом уровне компании, от совета директоров до передовых войск.
В-третьих, быстрые победы сохраняют мотивацию и вдохновение команды, что является отличным лекарством от усталости на поле боя, которую они испытают в процессе трансформации.
Принципы управления изменениями
Все упомянутое выше необходимо для любой успешной трансформации, но ее невозможно осуществить без тщательного управления. Роль руководства заключается в том, чтобы претворять планы в жизнь и измерять прогресс от начала до конца.
Претворение плана миссии в жизнь
Как упоминалось выше, рабочая группа по преобразованию должна включать сочетание влиятельных лидеров и менеджеров с различных уровней организации. И как только они разработали план миссии, ответственность за установление сроков и этапов, необходимых для того, чтобы не сбиться с пути, ложится на руководство.
Здесь также вмешивается руководство, чтобы убедиться, что эти быстрые победы, коллективно определенные целевой группой по трансформации, действительно осуществятся.
Организация, составление бюджета и укомплектование персоналом
Хорошее видение зависит от разработки новых систем, процессов и структур, необходимых для его поддержки. Это болезненная и часто менее волнующая часть процесса трансформации. Зоны комфорта разрушаются, и всех просят научиться поведению, необходимому для «нового способа ведения дел».
Должны быть разработаны новые бюджетные планы, а потребности в персонале обычно зависят от организационных изменений.
Роль руководства заключается в тесном сотрудничестве с финансовой командой, чтобы гарантировать, что составление бюджета и кадровое обеспечение также соответствуют параметрам видения.
Сохранение контроля и преодоление препятствий
Одна из моих любимых цитат, применимых как к бою, так и к бизнесу, особенно во времена перемен, – это: «Ни один план не выдерживает первого контакта с врагом». Первоначальный план преобразования вступит в противоречие, и потребуется внести коррективы.
Менеджмент должен предвидеть эти потребности и действовать соответственно, в то время как команда лидеров продолжает сообщать об окончательном видении и о том, как будет выглядеть победа.
Объединение силы великого лидерства и управления
Когда в компании есть дальновидное руководство, но плохие управленческие способности, трансформация не зайдет слишком далеко. Когда верно обратное, видение не будет сильным или, что еще хуже, будет полностью ошибочным.
Лидерство и менеджмент: основные различия, которые вам необходимо знать
Мы часто используем слова «менеджмент» и «лидерство» как синонимы. Мы склонны думать, что высшие руководители являются лидерами по умолчанию, и точно так же мы обычно думаем, что менеджерами являются те, кто находится в середине организационной структуры.
Эти убеждения имеют довольно глубокие корни. Но посмотрите на концепции лидерства и управления под микроскопом, и вы обнаружите, что эта картина не соответствует действительности.
Лидерство и управление — принципиально разные понятия. Разница состоит, прежде всего, в их функциях: лидеры и менеджеры хотят, чтобы их команды преуспели, но думают о пути к успеху по-разному.
Они как две отдельные линии, каждая из которых добавляет к картинке что-то уникальное. Эти линии пересекаются в некоторых точках, но никогда полностью не сливаются в одну. В этой статье мы объясним, почему.
Итак, давайте погрузимся и прольем свет на фундаментальные различия, которые отличают лидерство от управления.
- Что такое лидерство?
- Что такое управление?
- Разница между лидерами и менеджерами
- Совпадающие обязанности между лидерами и менеджерами
- Высшее лидерство и управленческие навыки
Что такое лидерство?
По словам Кевина Круза, основателя и генерального директора LEADx, лидерство — это «процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения цели».
Лидеры сосредотачиваются на общей картине. Они создают и передают видение и дают возможность другим реализовать его. Другими словами, они задают направление, помогают людям понять его и создают условия для того, чтобы они действовали и добивались успеха.
Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, объясняет, что лидерство — это изменения к лучшему, а лидер — это тот, кто может помочь другим сделать эти изменения возможными и извлечь из них пользу.
«Это не просто запуск чего-то. Это не просто запуск поездов вовремя. Это изменение систем, чтобы воспользоваться возможностями, которые дает быстро меняющийся мир, чтобы избежать опасностей и изменить жизнь людей.» Джон Коттер, профессор лидерства в Гарвардской школе бизнеса
В своей книге «Девять лжи о работе» Маркус Бэкингем и Эшли Гудолл подчеркивают, что не существует какого-то набора качеств, которыми обладает каждый лидер. Они объясняют феномен лидерства с помощью одного критерия:
«Лидер — это тот, у кого есть последователи, просто и ясно.
Чтобы иметь толпу последователей, лидер должен быть страстным. Он или она должны глубоко верить во что-то и вдохновлять других. Только если вера и страсть лидера сильны, люди будут готовы вкладывать свою энергию в достижение целей.
Неверные представления о лидерстве
Хотя обычно предполагается, что это так, лидерство не обязательно связано с определенной позицией в иерархии компании. Это не имеет ничего общего с должностью или описанием работы. Если вы наверху, это означает, что вы топ-менеджер, но не обязательно лидер. Вы можете быть обоими… но это не гарантировано.
Что такое управление?
Управление касается координации и управления задачами. Это процесс координации усилий сотрудников для достижения целей с использованием имеющихся ресурсов.
Основные обязанности менеджеров, по Коттеру, можно разделить на три группы:
- Планирование и составление бюджета
Менеджеры определяют цели и разрабатывают планы их достижения. Они планируют первоначальные процессы, а также вносят коррективы в ходе работы. - Контроль и решение проблем
Менеджеры контролируют, что и как делают сотрудники, а затем проводят оценку для оптимизации и улучшения. - Организация и укомплектование штатов
Руководители нанимают подходящих людей для выполнения работы и прилагают усилия для удержания талантов с помощью политики повышения заработной платы, льгот и программ обучения.
Они планируют первоначальные процессы, а также вносят коррективы в ходе работы.Менеджмент — это эффективность и результативность. Речь идет о выполнении задач в определенные сроки, решении проблем и получении результатов.
Менеджеры тесно сотрудничают со своими командами и дают указания. Они ставят цели и дают положительные и отрицательные отзывы — лучшие из них делают это сразу, в одну минуту, не дожидаясь, пока будет слишком много оценок и выговоров, с которыми нужно позаботиться.
«Работа менеджера состоит в том, чтобы создать команду, которая работает вместе, поддерживать членов в достижении их карьерных целей и создавать процессы, обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу».
Джули Чжо , Становление менеджера Разница между лидерами и менеджерами
В каком-то смысле вопрос «Все ли менеджеры являются лидерами?» звучит немного похоже на «Все фрукты — яблоки?»
Менеджер может быть лидером, но это не обязательно. Их внимание может быть более детализированным, процедурным — более сосредоточенным на тактических процессах и на деталях того, как все делается.
Точно так же лидер может быть менеджером. Но это также может быть любой другой член команды, если он вступит в эту роль.
И лидеры, и менеджеры вносят ценный вклад в организацию, но этот вклад отличается. Лидеры выступают за перемены и новые подходы, ищут новые идеи. Менеджеры сосредотачиваются на стабильности и поддерживают статус-кво. Лидеры видят лес, а менеджеры видят отдельные деревья.
«В то время как лидеры озабочены тем, чтобы понять убеждения людей и добиться их приверженности, менеджеры несут наши обязанности, пользуются властью и беспокоятся о том, как добиться успеха.
» Фред С. Луненбург, профессор по торговле в Государственном университете Сэма ХьюстонаДавайте обсудим основные ключевые различия между этими двумя понятиями:
Видение и исполнение
Лидеры — провидцы. Они анализируют текущее состояние своей организации по отношению к другим организациям и создают видение будущего, разрабатывая стратегию его достижения. Они сообщают людям свое стратегическое видение и создают для них желаемую картину будущего.
Развивая видение и цели, лидеры создают ценность. В своей книге «Начните с того, почему» Саймон Синек упоминает концепцию «Золотого круга» — формулы успеха, состоящей из трех компонентов: что, как и почему. Синек объясняет, что, хотя люди обычно знают, что они делают и как они это делают, в первую очередь им не хватает понимания того, почему они это делают.
Лидеры узнают и сообщают почему – потому что только когда люди знают, почему они что-то делают, они действительно увлечены этим.
Например, Почему Southwest Airlines должна была стать компанией для обычных людей. Почему Starbucks должно было воссоздать кофейню со средиземноморской культурой в Соединенных Штатах. У этих компаний была цель, и их лидеры смогли ее донести.
Однако роль менеджера заключается в том, чтобы работать с организацией как с системой, чтобы обеспечить ее эффективное функционирование. Менеджеры контролируют все процессы и следят за тем, чтобы товар или процесс производился вовремя и в рамках бюджета. Они сосредоточены на как нужно сделать вещей и когда.
Таким образом, пока лидеры ориентированы на будущее, создавая образ будущего успеха, менеджеры сосредотачиваются на настоящем, работая над внедрением процессов здесь и сейчас. Лидер бросает вызов сотрудникам, а менеджер принимает статус-кво.
Как мы видим, роли лидеров и менеджеров соотносятся: лидер создает видение компании, а менеджер воплощает это видение в реальность:
«Лидерство в некотором смысле создает системы, которые менеджеры управляют, или он берет их и меняет их некоторыми фундаментальными способами, чтобы приспособиться к изменениям вне организации, использовать возможности, избегать опасностей, повышать стандарты».
Джон Коттер Люди против процессов
Лидеры вдохновляют и мотивируют, разделяя общую цель и давая членам команды чувство цели. Это имеет несколько важных последствий для успеха организации.
Исследование Metlife, проведенное в 2019 году, показало, что 88% сотрудников, чувствующих сильную целеустремленность на работе, довольны своей работой, а 89% работают более продуктивно. Таким образом, организация с выдающимся руководителем может значительно повысить производительность и повысить уровень счастья на работе.
Для бизнеса это означает меньше прогулов и текучести кадров. Счастливые сотрудники не уходят. Они более преданы делу и лучше работают. Качество товаров или услуг, которые они производят, повышается. И организации не нужно тратить деньги на найм или обучение новых сотрудников.
А как насчет управления? Он ориентирован на управление людьми, процессами и вещами. Менеджеры разбивают цели на задачи и организуют ресурсы для достижения желаемого результата.
Они реализуют процесс принятия решений. Они распределяют ресурсы и задачи. Они продвигают, нанимают и увольняют сотрудников.
В их обязанности входит достижение организационных целей, обеспечение того, чтобы ежедневная работа сотрудников способствовала достижению общей миссии компании.
Должность и статус
«Менеджер» — это титул, означающий определенную роль на определенном организационном уровне. У менеджеров есть люди, отчитывающиеся перед ними, и они отвечают за этих людей и их результаты.
«Лидер» не имеет ничего общего с титулами. Лидерство не привязано к какой-либо должности — сотрудник любого иерархического уровня может продемонстрировать лидерские качества и вызвать изменения.
«Смелость великого лидера реализовать свое видение исходит из страсти, а не положения.» Джон Максвелл, писатель и спикер.
Простым способом описать разницу между положением и статусом было бы сказать, что хотя у менеджеров есть подчиненные, у руководителей есть последователи.
Подчиненные отчитываются перед руководителями, потому что этого требуют их рабочие обязанности. Последователи приходят к лидеру, потому что они этого выбирают.
Таким образом, чтобы управлять людьми, лидеры используют влияние. Руководители пользуются полномочиями, предоставленными им званием.
Перекрывающиеся обязанности лидеров и менеджеровСуществует причина, по которой понятия управления и лидерства часто используются взаимозаменяемо, несмотря на ключевые различия. Некоторыми вещами могут заниматься как менеджеры, так и лидеры, и это может сбивать с толку. Давайте проанализируем области ответственности, которые пересекаются:
• Коммуникация
Посредством коммуникации менеджеры осуществляют контроль над своими командами. Они регулярно встречаются со своими сотрудниками во время групповых собраний или личных бесед, чтобы просмотреть задания, выразить озабоченность или обсудить ожидания.
Они обеспечивают обратную связь, помогая членам команды понять, хорошо ли они работают, и улучшить свое поведение.
Они также запрашивают обратную связь, пытаясь выяснить, что они могут сделать, чтобы сделать рабочий процесс более продуктивным.
Лидер общается с людьми, чтобы вдохновлять и наделять их силой. Более того, эффективный лидер создает культуру, которая поддерживает миссию и повышает вовлеченность сотрудников. Эти культуры могут быть культовыми — они основаны на какой-то идеологии и часто обладают чертами элитарности, как культуры Disney, Nordstrom и IBM. IBM, в частности, размещала имена и фотографии сотрудников, которые лучше всего олицетворяли корпоративную идеологию, в публикациях компании.
Настоящие лидеры укрепляют доверие внутри компании и поощряют психологическую безопасность, поскольку бесстрашная рабочая среда является важнейшим условием успеха.
• Управление изменениями
Существует высокая вероятность того, что в течение жизненного цикла проекта произойдут неожиданные изменения. Чтобы организация оставалась на плаву, ей нужна сильная политика управления изменениями.
Лидеры сканируют внешний мир, выясняя, что нужно сделать, чтобы их компания выжила в быстро меняющейся среде. Оценивая текущую ситуацию, они определяют, нужны ли изменения. Если это неизбежно, лидеры разрабатывают новое видение. Они сообщают людям о необходимости изменений, давая сотрудникам возможность успешно пройти через изменения.
Задача менеджера — помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям. Изменение повлияет на многие вещи — масштабы, графики, ресурсы, персонал, затраты и риски. Обработка этих изменений является обязанностью менеджера — он должен следить за тем, чтобы все изменения отслеживались, учитывались и утверждались, а также внедрялись только утвержденные изменения.
• Принятие решений
Лидеры принимают решения на уровне компании. Долгосрочные стратегические решения, касающиеся таких вопросов, как отраслевые тенденции, спрос и предложение и экономические колебания, являются обязанностью руководства. Хороший лидер должен анализировать как внешние, так и внутренние факторы, чтобы найти решение, которое принесет пользу члену команды и компании в долгосрочной перспективе.
Руководители принимают решения на уровне команд и отделов. Их задача заключается в реализации стратегических решений, поиске тактики достижения стратегии. Таким образом, решения, принимаемые менеджерами, влияют и на повседневную деятельность. Менеджеры отвечают за кадровые потребности, рабочие процессы и распределение ресурсов.
Лидерские и управленческие навыки высшего уровня
Поскольку понятия лидерства и управления не идентичны, навыки, необходимые лидерам и менеджерам, также не идентичны. Важно различать их, иначе вы рискуете нанять не того человека, который не приведет вашу компанию к успеху.
Итак, прежде всего, решите, кто вам нужен — старательный менеджер, который организует рабочие процессы, или увлеченный руководитель, который создаст ощущение ценности и направления. Затем, выбирая человека, обратите внимание на навыки, которыми обладает этот человек. Давайте посмотрим, какие навыки вам нужно искать в потенциальном менеджере и потенциальном лидере.
«Слово о лидерстве появляется все чаще. Вот оно, в служебной аттестации. И я смотрю на пункты под ним — половина из них относится к вопросам управления. Так что из-за отсутствия ясности… [организации] продвигают больше людей, которые хорошо разбираются в управлении… и они не решают настоящую проблему лидерства, которая может помочь им справиться с этой все более бурной меняющейся средой». Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса
Ключевые лидерские навыки:
• Способность формулировать видение
Эффективный лидер должен уметь ясно видеть картину будущего успеха. Здесь мы можем упомянуть то, что Джим Коллинз в своей книге «Построено навечно» называет «БИХАГ» — Большая волосатая дерзкая цель. БИХАГ — это не просто цель. Это огромный вызов, который делает людей сосредоточенными и вдохновленными — как, например, высадка на Луну. Успех — это то, что происходит после того, как эта цель достигнута.
• Способность вдохновлять людей
Благодаря своей страсти и вере лидеры могут вдохновлять людей двигаться вперед.
Их энтузиазм заразителен. Именно так лидеры заставляют людей следовать за ними.
• Способность
распознавать переменыХорошие лидеры очень внимательны и «нюхают» ветер перемен. Они понимают, что оставаться в зоне комфорта, когда вот-вот произойдут перемены, опасно — притворитесь, что ничего не происходит, и вы отстанете. Вот почему лидеры сканируют бизнес-среду и меняют курс компании, чтобы он соответствовал новой реальности.
«Раннее замечание небольших изменений поможет вам адаптироваться к грядущим большим переменам». Доктор Спенсер Джонсон, «Кто убрал мой сыр?»
• Стратегическое мышление
По словам Ричарда Румелта, американского почетного профессора Калифорнийского университета, стратегию составляют три вещи: диагностика, направляющая политика и последовательные действия. Руководители несут ответственность за развитие каждого из них:
- Диагностика: руководитель анализирует сильные и слабые стороны, риски и возможности. Диагностика ситуации позволяет лидерам увидеть похожие ситуации, которые происходили в прошлом, и может помочь найти правильный подход к текущим проблемам.
- Руководящие принципы: это подходы к преодолению препятствий.
- Согласованное действие: последовательные действия, которые необходимо выполнить.
Диагностика ситуации позволяет лидерам увидеть похожие ситуации, которые происходили в прошлом, и может помочь найти правильный подход к текущим проблемам.Проблема многих лидеров в том, что у них вообще нет стратегии. Они думают, что использование возможностей — это стратегия, или получение обратной связи на 360 градусов, но это не так.
Существует популярный миф о том, что успешное лидерство требует особых личностных качеств и харизмы. Однако в «Построенных навечно» авторы говорят нам, что для того, чтобы организация была дальновидной, харизма не обязательна. Они приводят следующие примеры, доказывающие, что для формирования успешной компании не требуется яркого стиля:
- Уильям Макнайт, руководивший M3 в течение 52 лет, был описан как «скромный», «ненавязчивый и тихий», а также «тихий, вдумчивый и серьезный».
- Масару Ибука, один из основателей Sony, был сдержан и задумчив.
- Господа Проктер и Гэмбл были сдержанными, чопорными и чопорными.
Без сомнения, великие лидеры — это не посредственные люди, а превосходные личности с отличными лидерскими качествами. Дело в том, что агрессивная и доминирующая личность не обязательна. Лидерство около руководит людьми, а это можно сделать и другими, более мирными способами.
Основные управленческие навыки:
• Организация и планирование
Менеджеры организуют деятельность, используя доступные ресурсы, такие как время, деньги и персонал. Они намечают задачи, составляют графики и дают задания для достижения организационных целей. Таким образом, они составляют план достижения главной цели, поставленной лидером (или сами собой, если они лидеры).
Помимо контроля за работниками, менеджеры устанавливают рабочие правила, стандарты и рабочие процедуры.
• Технические навыки
Несмотря на то, что людей повышают до менеджеров за хорошие результаты в технической части работы, менеджеры не всегда выполняют технические задачи.
Однако возможность вмешиваться и помогать членам команды с чисто техническим заданием способствует эффективному управлению.
Камиль Фурнье, автор книги «Путь менеджера», объясняет, что, несмотря на то, что новые обязанности, такие как встречи, планирование и административные задачи, требуют больших усилий, вы, как менеджер, должны по-прежнему оставаться техничными и соблюдать баланс, иначе вы рискуете вы технически устарели слишком рано в своей карьере».
• Делегирование
Невозможно выполнить всю работу самостоятельно, поэтому менеджеры делегируют. Это означает, что менеджер должен хорошо знать людей в команде, чтобы назначать задачи нужным сотрудникам, исходя из их навыков.
• Навыки разрешения конфликтов
Менеджеры должны уметь быстро решать проблемы и находить решения. Им необходимо внимательно выслушать все вовлеченные стороны, чтобы понять различные точки зрения. Это позволит руководителю принять справедливое решение.
• Сотрудничество
Менеджеры работают в командах, поэтому создание команды является их обязанностью.
Чтобы хорошо работать в группе, сотрудники должны знать друг друга — личности, профессиональные цели и навыки. Хороший менеджер создает условия для совместной работы людей в команде, синхронизируя их усилия.
• Навыки тайм-менеджмента
Назначение и контроль действий, эффективное управление требует знания того, сколько времени может занять каждое действие. Он включает в себя установление временных ограничений на задачи, которые необходимо выполнить, а также установление приоритетов.
Что важнее – лидерство или управление?
Конечно, для успеха компании необходимы как лидерство, так и управление. Лидеры определяют курс организации и создают ценность. Менеджеры отвечают за организационное структурирование и приводят план в действие.
Но справедливо будет сказать, что роль лидера особенная. Без эффективного лидерства компания рискует потерять свое направление и цель — или вообще не будет их развивать. Кроме того, именно лидерство помогает компаниям пережить трудные времена.
