Как научиться мотивировать людей: Как мотивировать близкого человека и не навредить — Сноб — ШПИЛЬКИ

Содержание

Читать онлайн «Научись мотивировать людей за 7 дней», Клайв Стипер – Литрес

Clive Steeper and Sue Stockdale

Motivating People in a Week: Teach Yourself

Введение

Чем эта неделя будет отличаться от любой другой? Это начало новой недели. Подумайте о том, какие вызовы она готова вам бросить. Насколько вы мотивированы? Насколько мотивированы те, с кем вы работаете? Именно вы можете сделать эту неделю лучше для себя и других людей. С помощью этой книги вы сможете провести неделю, думая о том, как повысить собственную мотивацию и мотивацию окружающих.

В этой книге мы рассмотрим мотивацию с самых разных сторон. Мы поговорим о мотивационных потребностях, исследованных в работах Абрахама Маслоу и Фредерика Херцберга, а также о мотивационных стимулах, которые изучали Гарри Харлоу и Эдвард Деси.

Традиционно считается, что после удовлетворения основных человеческих потребностей – голода, жажды и копуляции – основная мотивация определенного поведения основывается на вознаграждениях или наказаниях. Это можно назвать внешней мотивацией.

В прошлом веке появилось множество интереснейших работ, которые помогли нам понять значимость внутренней мотивации и той мотивации, какую мы получаем от выполнения задачи.

Исследования показывают, что мы получаем удовольствие (мотивационный стимул) от решения головоломок. В работах, опубликованных Деси в конце 60-х – начале 70-х годов, утверждалось, что внешние вознаграждения (т. е. деньги) могут в некоторых ситуациях иметь лишь кратковременную привлекательность, а долгосрочная мотивация и стимулы рождаются внутри. Сегодня это называют теорией самоопределения. В этой теории рассматриваются основные психологические потребности человека и глубоко укорененные предпочтения развития.

Если вам приходится мотивировать других людей, то будет очень полезно понимать их уровень самомотивации и самоопределения. Вы должны понимать поведение и мотивирующие стимулы, стоящие за тем выбором, который люди делают без внешнего влияния и вмешательства. Такое понимание поможет вам мотивировать их наилучшим образом.

Даже из этого короткого вступления вам, полагаем, стало ясно, что хотя мотивация других людей может быть сложным процессом, есть некоторые фундаментальные основы, которые, если вы будете им следовать, помогут вам эффективно справиться с этой задачей.

Сью Стокдейл и Клайв Стипер

Воскресенье

Определяем истоки мотивации

Некоторые люди от природы наделены талантом мотивировать других, но у большинства это качество является навыком лидерства, которому они научились. Ошибочно было бы предполагать, что других людей мотивирует то же, что и вас, и поэтому к ним можно использовать тот же самый подход.

К сожалению, такое случается редко. Как руководитель, вы должны видеть в каждом сотруднике личность. Учитесь слушать, каким языком они говорят. Наблюдайте за их поведением, чтобы выработать индивидуальную стратегию мотивации каждого. Это может показаться сложной задачей, особенно если у вас в подчинении много людей. Но подобный подход в долгосрочной перспективе принесет свои плоды – под вашим началом окажется команда прекрасно мотивированных сотрудников.

Если вы готовы начать обучение тому, как следует мотивировать людей, то для начала вам нужно мотивировать себя. Подумайте о том, что пробуждает в вас энтузиазм и энергию в работе. Когда вы мотивированы и испытываете энтузиазм в отношении чего-либо, вам легче повести окружающих за собой. Ваша энергия оказывается заразительной и захватывает всех.

Сегодня вы сможете поразмышлять о том, что мотивирует вас, что придает вам силы и страсть, что вас заводит. Мы поговорим также о самых известных моделях и теориях, разработанных настоящими специалистами – Маслоу, Макклелландом и Херцбергом. Эти теории помогут нам лучше понять поведение и мотивацию людей.

Понимание мотивов собственных действий

Мотивация = мотив действий

Каков мотив ваших действий?

Когда человек хочет что-то сделать, он мотивирован. Этот стимул, который рождается внутри, заставляет человека действовать. Это его мотив. Однако это совсем не то же самое, как стремление совершать действия, за которые часто можно получить определенное внешнее вознаграждение.

Реальный пример: внутренняя мотивация
Рассмотрим историю Джорджа, который недавно получил повышение и занял руководящий пост в крупной организации. Он чувствовал, что очень важно познакомиться с командой, поэтому выбрал время, чтобы выпить с сотрудниками кофе и побольше узнать о каждом. Джордж был мотивирован на то, чтобы узнать стимулы каждого своего подчиненного, поскольку это позволило бы ему лучше ими руководить. Начальник Джорджа тоже заметил его усилия. Позже он сказал, что Джордж очень гармонично вписался в коллектив и создал очень позитивную атмосферу. Что же мы имеем в итоге?

Мотив действий = Способность эффективно руководить командой.
Поведение = Он нашел время, чтобы выпить кофе с каждым сотрудником.
Результат = Он добился взаимопонимания и доверия всех членов своей команды.
Дополнительный бонус = Начальник оценил усилия Джорджа.

Поэтому очень полезно понять, что мотивирует вас к действиям. Ответьте на приведенные ниже вопросы, чтобы подумать на эту тему. Вспомните те моменты своей работы, когда вы были по-настоящему мотивированы.

• Что происходило?

• Кто участвовал в процессе?

• Как вы себя чувствовали?

• Почему эта работа стала для вас мотивирующей?

Что вы делали?

Затем повторите то же упражнение, только на сей раз выберите моменты, когда вы были абсолютно демотивированы и у вас не оставалось сил для работы. Проанализируйте свои ответы, подумайте о конкретных факторах, которые обусловили столь различное поведение.

А теперь перечислите все те факторы, которые могут помочь вам стать более мотивированным человеком. Опишите и то, как избежать нежелательной демотивации.

«Мы не можем ничего изменить, пока не примем это. Осуждение не освобождает – оно угнетает».
Карл Юнг

Познай себя

Очень важно осознать, что именно вас мотивирует. Особенно важно это для руководителя, потому что вдохновение на его примере черпают другие люди – намного труднее мотивировать других людей, если не мотивирован сам. Подумайте о том, что мотивирует вас. Некоторым очевидно: главный мотиватор работы – деньги. Хотя многие могут согласиться с этим мнением, исследования показывают обратное. Опросы и исследования раз за разом показывают, что мотивирующая сила других факторов гораздо выше. Например, результаты опроса, опубликованные английской газетой The Times в 2004 году, показали, что главная причина, по которой люди уходили с работы, заключалась в отсутствии стимулов и возможностей для продвижения и развития.

Идея о том, что долгосрочная мотивация имеет внутренние причины, должна быть близка каждому руководителю. Многие ошибочно полагают, что повышение зарплаты мотивирует человека работать лучше.

На какое-то время это действительно так, но для мотивации на длительный срок нужны другие факторы (внутренние мотиваторы).

Мотивация должна проистекать изнутри.

Чтобы помочь вам разобраться в мотивации, давайте познакомимся с рядом известных теорий и моделей. Это будет очень полезно.

Эти теории помогут вам понять, что в действительности происходит в умах людей и как это заставляет их вести себя тем или иным образом. И тогда вы сможете раскрыть их потенциал и понять, как взаимодействовать с каждым человеком во имя достижения позитивных результатов.

Теория мотивации Херцберга

Теория мотивации Херцберга является одной из самых известных в этой области. В 1959 году Фредерик Херцберг вместе с Бернардом Моснером и Барбарой Блох Снидерман опубликовали работу «Мотивация к работе», в которой доказывалось, что в общем люди в работе мотивированы реализацией

внешних потребностей (гигиенических факторов), поскольку без них они испытывают чувство недовольства.

Примерами таких факторов могут служить хорошая зарплата, условия работы и межличностные отношения. Но как только эти потребности удовлетворены, мотивация быстро падает – то есть удовлетворение от работы является временным.

Люди по-настоящему мотивированы только тогда, когда они могут удовлетворить те потребности, которые Херцберг назвал внутренними потребностями

(«мотиваторами»). К их числу относятся достижения, продвижение и личное развитие. Эти факторы имеют гораздо более важное значение, поскольку ведут к самореализации.

Теория мотивации Херцберга

Подумайте о теории Херцберга применительно к себе.
Что приносит вам самое большое удовлетворение в работе?

Если бы у вас был выбор – вы могли бы получить интересную работу, в которой имели бы полный контроль над своей деятельностью и вдвое большую зарплату, или работу на конвейере, где вам пришлось бы постоянно выполнять одни и те же действия, не иметь контроля, трудиться в плохих условиях, не иметь перспектив продвижения, но при этом ваша зарплата была бы в три раза больше, – то что бы вы выбрали на длительный срок?

Как мотивировать людей без денег: полезные советы

Business Fun 89523589 декабря 2011

Александр Шенаев

Редактор, Москва

Всем людям нужна мотивация. Чтобы поднять боевой дух команды, есть почти бесплатные способы. Применяйте их и смотрите, как меняется отношение людей к работе.

Не показывайте людям деньги, даже если они у вас есть, пишет один из авторов Inc.com. Дело не в том, чтобы сэкономить копейку на мотивации. Просто боевой дух команды можно поднимать и другими способами. Вот девять примеров.

1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят услышать доброе слово. Похвала от генерального директора дорого стоит. Хвалите людей за каждое достижение или просто хорошую работу. Начните с похвалы один на один, а потом старайтесь хвалить людей в присутствии других.

2. Избавьтесь от менеджеров. Работать без менеджеров? Это же глупость. А вы попробуйте. Не назначайте лидеров команды или руководителей. Вместо этого дайте людям простор для командной работы. Упадет моральный дух руководителя? Гораздо хуже, когда падает дух команды. Подумайте об этом. Позвольте людям работать в команде на равных правах.

Люди будут приходить раньше, уходить позже и отдавать больше сил решению задач.

3. Сделайте свои идеи их идеями. Люди ненавидят, когда им указывают, что надо делать. Не заставляйте людей, а дайте им почувствовать, что ваша мысль ― их собственная. «А что, если мы будет делать это вот так [ваша мысль]. Как думаете, это будет лучше?».

4. Не критикуйте и не поправляйте. Никто (вообще никто) не хочет, чтобы его тыкали носом в ошибку. Если хотите демотивировать человека, критика ― лучший для этого способ. Не бейте в лоб, зайдите с фланга. Помогите человеку (в мягкой форме) стать лучше, помогите осознать ошибку и исправить ее. Спросите: «А лучший ли это был способ? А как можно сделать иначе?». Тогда это будет разговор, а не тыканье пальцем на промахи.

5. Сделайте лидером каждого. Укажите людям на их сильные стороны и дайте понять, что их совершенство служит примером для других. Установите высокую планку, и люди будут стремиться оправдать репутацию лидера.

6. Приглашайте людей пообщаться за обедом. Удивите сотрудников. Обойдитесь без официального запуска политики обедов с боссом. Просто подойдите к человеку и пригласите вместе перекусить. Это простой способ показать, что вы заметили и оценили работу человека.

7. Признавайте и вознаграждайте. Это можно делать в разных формах. Громогласно заявите на совещании об успехах одного из сотрудников. Запустите внутренний конкурс или игру, повесьте доску на видном месте и фиксируйте на ней ход соревнования. Небольшие подарки (которые не сильно бьют по бюджету) тоже работают: попробуйте обеды, трофеи, СПА-услуги, памятные тарелки или таблички.

8. Устраивайте вечеринки. Собирайтесь на пикники, празднуйте дни рождения, назначайте счастливые часы. Не ждите официальных праздников, устраивайте вечеринки круглый год, чтобы сотрудники ощущали сплоченность.

9. Разделяйте с людьми радость и боль. Если в компании все хорошо, празднуйте. Люди будут знать, что вы благодарны им за их нелегкий труд. Если дела у компании идут не лучшим образом, не отгораживайтесь от команды. Вы же рассчитываете на преданность людей. Не кажется ли вам, что люди вправе рассчитывать на правду о том, что происходит с компанией? Будьте честными и прозрачными в общении.

А как вы относитесь к «безденежной» мотивации?

Читайте также:

HR-менеджмент27524 45

10 способов повышения нематериальной мотивации

Корпоративная практика12263 36

Почему деньги – не главное, или Как платить меньше, а получать больше

Расскажите коллегам:

Оценить статью: 10

Теги: мотивацияповедениестимулированиенематериальная мотивация

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу [email protected]

Выбор сообщества

Комментарии

Участники дискуссии: Алевтина Константинова, Александр Шенаев, Ирина Крутикова, Виктор Москалев, Константин Комшуков, Михаил Ободовский, Михаил Трофименко, Сергей Лосев, Евгений Нагорный, Сергей Алейников, Денис Перевезнов, Александр Григорица, Ирина Да Роза, Валентина Путилина, Наталья Степанова, Игорь Мыльников, Артур Сарикян, Олег Шурин, Сергей Капустянский, Борис Яровой, Елена Аронова, Марат Бисенгалиев, Андрей Кочанов, Альберт Вуколов, Марина Зобнина, Татьяна Рясина, Михаил Караваев, Денис Гагарин

Популярное Обсуждаемое

10 практических советов, как мотивировать людей учиться

Резюме: Несколько месяцев назад я опубликовал тему под названием «Как вы мотивируете людей учиться?» в группе специалистов по обучению, образованию и обучению. Тема собрала более сотни комментариев, и я подумал, что было бы неплохо выделить самые полезные советы и обобщить их.

Интернет превратил планету в глобальную деревню, облегчив общение с людьми во всем мире. Говорить со своим дядей Джо — это хорошо, но гораздо интереснее узнать точку зрения человека, принадлежащего к другой культуре, живущего за полмира. Межкультурное общение может давать удивительные результаты и вызывать неожиданные озарения, а общение с коллегами в профессиональных сообществах никогда не устареет. Несколько месяцев назад я разместил тему под названием «Как вы мотивируете людей учиться?» в одном таком сообществе. В нем я откровенно говорил о том, что знаком со многими теориями мотивации и, таким образом, гораздо больше интересовался практическими примерами, чем общими рассуждениями. Больше всего я искал рассказы практикующих специалистов по обучению. Мне хотелось узнать об их подходе к мотивации студентов, а также о приемах и уловках, которые они использовали, чтобы привлечь и вовлечь аудиторию, разжечь в ней желание учиться.

Поначалу некоторые участники пытались сорвать беседу разговорами о методологиях и теориях, но я держал верный курс: мне нужны были только практические советы, основанные на реальном жизненном опыте. Сообщество поддержало идею, и остальная часть обсуждения пошла в том направлении, которое я изначально планировал. В общей сложности ветка собрала более сотни комментариев, и я подумал, что было бы неплохо выделить наиболее полезные советы и обобщить их. Эти знания должны быть ценными для любого профессионала в области обучения, поскольку способность мотивировать учащихся является важным навыком для педагога. Итак, без лишних слов, давайте посмотрим, как учителя со всего мира борются с этой проблемой.

1. Примите во внимание отзывы учащихся, прежде чем приступать к обучению

Если вы поговорите со своими учениками перед тем, как сесть за подготовку учебного плана, это принесет свои плоды. Иметь четкое представление о том, что они знают, чего не знают и что хотели бы узнать. Знание того, каковы их ожидания, будет иметь большое значение для продуктивного и полезного опыта преподавания. Особенно это касается взрослых учащихся.

Не пренебрегайте изучением предыдущего опыта тех, кого вы собираетесь обучать. Это сделает вашу учебную программу актуальной и увлекательной, а адаптация учебного курса к ожиданиям ваших студентов за счет исключения тем, с которыми знакома ваша аудитория, даст вам свободу более подробно изучить материал, который они хотят изучить. А студенты, в свою очередь, обязательно отблагодарят вас за внимание к их нуждам дополнительным вниманием и доброжелательным отношением.

2. Установите релевантность (WIIFM — что это значит для меня?)

Прежде чем начать лекцию или урок, поговорите со своими учениками и объясните практическое применение знаний, которые вы собираетесь им передать. Объясните, чем эти знания будут им полезны, как они облегчат их жизнь и какие преимущества даст им изучение данной темы. Убедите учащихся в том, что тема актуальна, помогите им составить четкое представление о причинах изучения этой темы, и что эти причины веские, а тема стоит. Внутренняя мотивация — мощный инструмент, постарайтесь сделать ее своим союзником при введении нового материала учащимся.

3. Расскажите истории из реальной жизни

Как ученику узнать, актуален ли для него преподаваемый предмет? Истории из реальной жизни могут помочь. Объяснение того, как навык, которому вы собираетесь обучить, помог реальному человеку в прошлом (или, возможно, даже спас его), — хороший способ привлечь внимание учащихся. Кроме того, ну — кто не любит хорошую историю? Таким образом, открывая лекцию коротким рассказом по теме, вы сможете привлечь внимание студентов и сделать подачу материала более плавной.

Однако имейте в виду, что разные истории лучше всего подходят для разных аудиторий. Учитывайте возраст, пол, статус и сферу деятельности ваших учеников при выборе рассказа для иллюстрации злободневной темы, иначе вы можете совершить оплошность.

4. Взаимодействие с аудиторией

Процесс обучения предполагает, что ученики внимательно слушают учителя. К сожалению, это базовое требование, которое само по себе не гарантирует, что новая тема или обучаемый навык будут поняты достаточно хорошо. Знания и навыки, которые не используются регулярно, теряются в среднем за две-три недели. Это делает крайне важным взаимодействовать со студентами, а не относиться к ним как к пассивным слушателям. Привлекайте их и вознаграждайте за активное участие в обсуждении. Делайте перерывы в лекциях каждые 5-10 минут, чтобы дать студентам возможность задать вопросы или попросить их выполнить интерактивные упражнения по изучаемой теме.

Задавать аудитории вопросы, превращая учащихся из слушателей в «исполнителей», — еще один хороший способ взаимодействия с ними. В идеале следует позволить им практиковаться на протяжении всей лекции. Пассивному ученику становится скучно после 5-7 минут прослушивания монолога, а заставляя своих учеников слушать только вас, вы рискуете полностью потерять их внимание. Гораздо предпочтительнее, чтобы они активно участвовали в уроке.

5. Организация групповых занятий

Чтобы перейти от предыдущего пункта к следующему шагу, подумайте о групповых занятиях. Разделите аудиторию на группы по 4-7 студентов в каждой (в зависимости от количества студентов в группе) и поставьте перед ними задачу найти наилучшее решение реальной проблемы. Установите ограничение по времени и объявите, что после того, как время истечет, представитель от каждой группы должен будет объяснить решение, которое предлагает их группа.

Таким образом, вы убьете многих зайцев одним выстрелом. Во-первых, возложение ответственности на небольшую группу делает так, что каждый должен участвовать. Во-вторых, наличие соревнующихся групп разжигает соревновательный дух учащихся. Не желая отставать, они активно участвуют в обсуждениях, проводят мозговые штурмы и предлагают идеи.

6. Используйте профессиональных актеров

Привлечение актеров к постановке коротких театральных постановок, связанных с преподаваемым предметом, вызовет интерес даже у самой вялой публики. Только представьте: вместо скучной часовой лекции ключевые моменты рассказывают актеры, разыгрывающие короткие сценки. Вы должны признать, что это довольно круто. Хорошие актеры будут импровизировать и добавлять немного юмора, чтобы сделать материал максимально увлекательным.

П.С. Мы должны поблагодарить Говарда Эллисона за это. На самом деле, у меня был такой опыт один раз (как ученика, а не как учителя), и он оставил неизгладимое впечатление. Мне было очень весело, и сцены тоже были довольно познавательными!

7. Занимайтесь самообразованием и стимулируйте его

Завершая лекцию, вы можете оставить студентов с интригующим фактом, указать им правильное направление и дать им возможность исследовать его самостоятельно. Не держаться за руки — вызов будет мотивировать учащихся к изучению темы, и чем глубже они погружаются, тем сильнее будет внутренняя мотивация продолжать.

8. Назначьте учащихся ответственными за преподавание

Один из самых необычных приемов заключается в том, чтобы перевернуть учебный процесс с ног на голову и превратить студентов в инструкторов. В начале курса объявите, что каждый студент должен будет подготовить отчет по темам, затронутым в курсе, и представить его остальной группе. Разделите аудиторию на группы по 2–3 человека в каждой и дайте каждой группе отдельную тему для обсуждения. Поручите каждой группе исследовать свою тему и подготовить отчет по ней.

Что делать дальше, зависит от формата обучения. При непосредственном инструктаже попросите каждую группу представить свой отчет перед группой и полевыми вопросами. Не забудьте убедить учащихся в том, что от качества подачи зависит, какое влияние окажет их отчет. Ваша роль в этом случае — роль наставника, наблюдающего за процессом. Вы можете дополнить объяснение учащихся, если считаете, что они упустили важную часть информации, но будьте осторожны, чтобы не прерывать их и не отодвигать на второй план. При электронном обучении каждая группа должна провести вебинар или записать обучающее видео.

9. Брось вызов своим ученикам и преврати обучение в удовольствие

Имейте в виду, что чем увлекательнее и веселее будут ваши уроки, тем больше внимания ваши ученики будут уделять вашим инструкциям. Проводите интересные занятия в классе, которые вызовут улыбку на лицах ваших учеников, но не забывайте также бросать им вызов. Вознаграждайте усилия похвалой, не бойтесь время от времени шутить. Внедрите игру в класс (не соглашайтесь на то, что игра предназначена только для детей), просто поддерживайте подачу и содержание в соответствии со средним возрастом и сферой деятельности аудитории. Самое главное, чтобы ваши ученики чувствовали себя непринужденно.

10. Мотивируйте себя, прежде чем сможете мотивировать других

Хороший лидер может заинтересовать и прогнать даже самого вялого бездельника. Хороший учитель должен быть лидером и должен верить в свое дело. Вы просто не можете притворяться — ученики знают, когда учитель вдохновлен предметом, и ответят. Многие участники обсуждения в LinkedIn, послужившего основой для этой статьи, отмечали, что, когда учитель мотивирован и вовлечен, его ученики также высоко мотивированы. Преподаватель должен испытывать энтузиазм по поводу своего предмета. Начните со своего собственного состояния мотивации, а затем распространите его.

На этом пока все. Как я ни старался, я не смог уместить все советы, которые я получил в этой теме, в одну статью. Сама дискуссия далека от завершения и может привести ко второй части, а пока, надеюсь, вы нашли здесь что-то полезное. Буду рад, если вы примените на практике некоторые приемы и приемы, описанные в этой статье. Просто помните, что успех часто основан на готовности других помочь, и это делает мотивацию ключевой движущей силой в образовании и в жизни.

Как вы мотивируете людей учиться? — Директор по обучению

В своей автобиографии Life , вышедшей в 2010 году, Кит Ричардс описывает момент, когда в детстве он перестал ходить в школу. «Чертеж, физика, математика, зевота, потому что, сколько бы меня ни пытались учить алгебре, я просто не понимаю, и не понимаю, зачем мне это нужно», — писал он. «Я бы выучил, я бы выучил, но что-то внутри меня говорит, что это тебе не поможет, и если ты хочешь выучить, ты выучишь сам».

Хотя он, возможно, рассуждал о своей возможной судьбе гитариста-миллионера в Rolling Stones, Ричардс попадает в точку, с которой должны столкнуться директора по обучению: мотивация учащихся и способы ее наилучшего содействия. Чтобы по-настоящему привлечь учащихся, организации должны сначала объяснить учащимся, почему то, чему их учат, важно, а затем заставить их хотеть изучать это для их собственной выгоды — другими словами, мотивировать их.

Кевин Стивенс, вице-президент консалтинговой компании по повышению эффективности Excellence In Motivation, говорил о том, как должны сосуществовать мотивация и обучение. «Мотивация без обучения не очень эффективна», — сказал Стивенс. «Мотивация без обучения; вы закончите с энергичной некомпетентностью. И точно так же, обучаясь без мотивации, вы в конечном итоге получаете инертную силу мозга — застойное мозговое болото вместо мозгового штурма».

Но что, если учащиеся не заинтересованы даже в том, чтобы участвовать в программах корпоративного обучения? Даниэль Пинк, автор книги «Драйв : удивительная правда о том, что нас мотивирует », считал это. «Во-первых, мне интересно, имеют ли сотрудники свободу действий в отношении того, что они изучают, как они изучают это и когда они изучают это. Если программы будут универсальными, как многие, это может помешать автономии и привести к отчуждению», — сказал Пинк. «Во-вторых, одна слабость некоторых программ заключается в том, что они все деревья и небольшой лес. То есть они концентрируются на мелочах того, как что-то делать, но игнорируют причины, по которым это важно. Все дело в содержании, а не в контексте».

Важным различием, которое необходимо сделать при рассмотрении мотивации, особенно в том, что касается обучения, является различие между внутренними и внешними мотиваторами, центральное соображение Пинк в книге Drive . Утверждается, что мотивация внешними факторами, такими как денежное вознаграждение, устарела, и мотивация сегодня должна основываться на внутренних свойствах, таких как стремление к саморазвитию.

Тем временем Стивенс написал информационный документ, опубликованный Ассоциацией стимулирующего маркетинга, под названием «Вы говорите внутреннее, мы говорим внешнее… Должны ли мы просто отменить все это?» в котором он анализирует Диск . Он утверждает, что внутренние и внешние мотиваторы не обязательно исключают друг друга; они могут сосуществовать или даже смешиваться.

«В центре внимания должен быть вместо того, чтобы помещать его в эту дихотомическую структуру, говорить о том, какие внутренние мотивы совместимы с организационными целями», — сказал он. «Цель состоит в том, чтобы согласовать их внутренние интересы с целями организации, и вы можете сделать это с помощью внешних вознаграждений».

Для этого, по словам Стивенса, организациям необходимо, чтобы учащиеся понимали, что их просят изучить и почему. «Вместо того, чтобы сказать: «О, они хотят, чтобы я сделал это, и если я это сделаю, они мне за это заплатят», если вы сможете добраться до той части, к которой они собираются, «я понимаю, о чем они говорят здесь». и я отождествляю себя с этим и хочу это делать, и, эй, бонус, я даже получаю за это вознаграждение, это внутренняя, внешняя мотивация».

Стивенс сразу заметил, что инициативы в области обучения, скорее всего, потерпят неудачу без определенной внутренней мотивации. «Я не думаю, что у вас может быть эффективная учебная инициатива, полностью навязанная человеку, если вы не можете апеллировать к его внутренним интересам», — сказал он. «Это будет проигрышное предложение. Но я думаю, что если уже есть внутренние интересы, то внешние вознаграждения вполне уместны. Люди любят получать подкрепление или материальное, внешнее вознаграждение за выполнение тестов своих знаний».

Розовый означает, что между внутренней и внешней мотивацией существует серая зона. «По правде говоря, здесь есть нюанс», — сказал он. «Виды поощрений, которые отстаивают некоторые люди из группы [Стивенса], совершенно уместны и соответствуют науке. Когда поощрения «если-то» используются как форма контроля, наука показывает, что они просто не очень эффективны. Но когда вознаграждения используются как форма обратной связи или информации о том, как у кого-то дела, или как форма справедливости, они могут быть очень полезными».

По словам Пинк, наилучшей практикой для организаций в целом является создание контекста, в котором процветает самомотивация к обучению. «Один [из] ученых, у которых я брал интервью для Драйв , сказал это лучше всего. Он сказал, что мы должны отказаться от идеи о том, что мотивация — это то, что один человек делает с другим, и вместо этого понять, что это то, что люди делают для себя», — сказал Пинк. «Поэтому лучший подход — хорошо платить людям, а затем обеспечивать более широкую среду автономии, мастерства и цели. В идеале сотрудник должен быть мотивирован к обучению, потому что это оттачивает его способности и помогает компании».

Но чтобы достичь этого, учащиеся должны знать, как то, что они узнают, поможет компании. Здесь, по словам Стивенса, учебные отделы играют ключевую роль. «Правильная роль [для обучения] заключалась бы в том, чтобы информировать людей [о том], каковы цели организации и как их желаемое поведение поможет им достичь не только целей организации, но и их личных целей».

Дэниел Марголис — главный редактор журнала Chief Learning Officer. С ним можно связаться по адресу dmargolis@CLOmedia.