Что является функцией неформального лидера в группе: Неформальный лидер: что это, роль, типы, как становятся, примеры

Неформальный лидер в коллективе, роль и статус

Обновление от 03 июля, 2023 г.

15 отзывов, в среднем 4 из 5

Неформальный лидер задает тон всему коллективу, у него нет фактической власти, но благодаря его психологическим и личностным качествам есть неформальная. Люди слушают, что они говорят и следят за тем, как они себя ведут.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Кто такой неформальный лидер

Человек в коллективе, у которого нет фактической власти, но благодаря его психологическим и личностным качествам есть неформальная.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Как выявить неформального лидера в коллективе

Неформальный лидер в коллективе выявляется с помощью социометрического теста.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Неформальное лидерство требует определенных личностных качеств. Поэтому основным пунктом будет работа над собой и постоянное самосовершенствование.

Профессии

Продакт–менеджер

Профессия

Долгосрочная программа

Обучение с нуля профессии «Продакт–менеджер» в IT на реальных рыночных кейсах. Передадим вам практический коммерческий опыт и подготовим к трудоустройству.

Скрам–мастер & Agile–коуч

Долгосрочная программа

Профессия

Обучение с нуля профессии «Скрам–мастер & Agile–коуч» по индивидуально разработанной программе с поддержкой при трудоустройстве и еженедельным личным трекингом и менторством

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Роль неформального лидера в коллективе

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Мы общаемся с коллегами, поведение которых иногда расходится с нашими представлениями о жизни и загоняет в тупик. Считается, что самый сложный тип общения в коллективе – это общение среди равных сотрудников. Так или иначе приходится соблюдать определенные правила поведения и норм общения.

Конечно, почти у всех компаний есть свой фактический лидер, т.е. человек, обладающий властью, способный решать проблемы и организовывать рабочий процесс. Однако, часто коллектив (иногда даже не подозревая этого) может искать лидерские черты и в других людях. Людях, которые в компании стоят с ними на одной иерархической ступени. Их еще называют

неформальными лидерами.

Неформальные лидеры обладают большой властью и могут оказывать огромное влияние на других работников. Если такие люди будут работать на благо интересов организации, то они смогут выступать ударной силой компании.

Рассмотрим подробнее понятия формального и неформального лидерства.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Формальное и неформальное лидерство

Возможно, вы еще в школе могли сталкиваться с каким–то из типов неформального лидерства. Сорвать урок, сплотить одноклассников против кого–то одного или же внести предложение по какому–то вопросу. Все это – поведение лидера.

Во взрослой жизни все обстоит почти также. Неформальные лидеры в большинстве случаев участники коллектива.

Появление неформального лидера в коллективе очень важный момент. Неформальный лидер может помогать организовывать все те процессы, которыми занимается формальный лидер и сплотить компанию, а может внести разлад в ряды сотрудников.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Причины появления неформальных лидеров

Невозможно сказать наверняка кто станет неформальным лидером в коллективе. В каждом конкретном случае факторы будут отличаться. Но есть некоторые общие черты: коммуникабельность, инициативность, интеллектуальное развитие, определенные психологические качества и хорошие ораторские способности.

Все эти пункты указывают на то, что человек может быть неформальным лидером. Этот тип лидерства чаще всего появляется стихийно и основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде других психологических свойств (например, умении находить выход из сложных ситуаций). Роль неформального лидера определяется на основе негласного признания командой его авторитета. Главная задача менеджера – быстро определить, будет ли сотрудничество компании с таким человеком приносить пользу организации или лучше от него избавиться.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Как выявить неформального лидера в коллективе (v2)

Самой эффективной и популярной методикой выявления неформального лидера в коллективе является социометрический тест, разработанный Дж. Морено.

Он определяет позицию каждого работника в группе и типы межличностных связей. Цель тестирования – совершенствование межгрупповых отношений. С его помощью можно изучить типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, оценить социально–психологическую совместимость членов определенной организации, выявить социометрические позиции персонала и обнаружить внутригрупповые подсистемы.

Конечно, это тестирование не предполагает, что вы выявите неформального лидера просто так. Нужно уметь также перегруппировывать людей, чтобы снижалось возможное напряжение в коллективе, возникшее из–за какой–то несовместимости.

Как проходит тестирование?

Тестирование проводится групповым методом и не требует больших временных затрат. Важно, чтобы опрос персонала был анонимным и заочным. Чаще всего задаются четыре основных вопроса, которые предполагают выбор кого либо из коллег для осуществления совместной формальной и неформальной деятельности. Этот опрос еще называется социометрическая карточка.

Выявление неформального лидера просто необходимо в условиях современных социальных норм. Не нужно бояться, если вы обнаружили, что в вашей компании есть один или несколько неформальных лидеров. Лучше попытайтесь сделать его своим другом. Проанализируйте личность, компетенцию, авторитет и воспользуйтесь этим для повышения эффективности работы компании.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Типы неформальных лидеров

Выделяют 2 основных типа:

• конструктивный – влияют на компанию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией и генерируют идеи, организовывают рабочий процесс и помогают адаптации новых сотрудников. Именно они участвуют в создании корпоративной культуры.
• деструктивный – используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководства.
  Нередко они подрывают авторитет руководителя и ставят под сомнение его распоряжения. Снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников, создают конфликтные ситуации, а уходя могут увести за собой часть коллектива.

Конструктивных лидеров надо поощрять и мотивировать, т.к. существование положительного неформального лидера – большая удача для организации.

Деструктивная группа, наоборот, не дает коллективу функционировать правильно. Поэтому правильной тактикой для руководителя будет остановить процесс получения неформальным лидером последователей. Сделать это можно путем перераспределения функций, увеличением объема работы или вовсе переводом в другой отдел. Но есть и более рискованный шаг. Можно проявить к его мнению особое внимание и попытаться приблизить к руководству, т.е. сделать его партнером, чтобы у него появилась возможность взглянуть на все со стороны руководства.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Типы неформальных лидеров в зависимости от стиля их общения:

1. Новатор

Творческий и эмоциональный человек. Его идеи оригинальны, но если он не находит поддержки или сталкивается с критикой, то быстро опускает руки. Вы можете советоваться с ними, когда компании нужен новый оригинальный подход к какому–либо вопросу. Они с радостью вольются в какой–то ваш пилотный проект.

2. Координатор

Организованный человек, который готов четко спланировать все рабочие процессы. Обычно может аргументированно ответить на любой вопрос, связанный с рабочей деятельностью, из–за чего пользуется авторитетом. Они привносят в коллектив жизненно важные модели поведения или навыки, и другие, к тому же, обращают на это внимание. Ему можно поручить организаторскую работу или вообще возложить на него часть контролирующих обязанностей.

3. Серый кардинал

Не пытается «сместить» начальство, но знает всю основную информацию о настоящей рабочей деятельности (дедлайны, разногласия, проблематика). Руководитель может узнавать у него полезную информацию, необходимую для анализа социальных отношений в коллективе.

4. Революционер

Этот тип неформального лидера может внести разногласия в коллектив, т.к. он четко отслеживает проблемы и высказывает недовольства, но редко предлагает способы решения. Но это не значит, что такие люди абсолютно бесполезны в коллективе, т.к. они могут стать значимыми общественными деятелями.

5. Весельчак

С ними обычно не скучно, поэтому коллектив легко идет за такими лидерами. Они помогают работникам легче воспринимать монотонную или сложную работу. Они также являются центрами коммуникации: знают многих людей внутри коллектива и свободно с ними общаются. Поэтому они зачастую могут служить связующими звеньями для людей, которые без них никак бы не смогли бы поделиться идеями или информацией друг с другом.

6. Кризис–менеджер

Ситуативный лидер, особо никак не проявляющий себя в условиях обычной работы, но в критических ситуациях – быстро ориентируется и принимает решения.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Стратегия общения с неформальным лидером

Сложно сформулировать одну общую четкую стратегию работы с неформальными лидерами, т. к. каждый случай уникален и имеет свою специфику. Однако можно вывести общие правила привлечения неформального лидера на сторону руководства:

• Политика кнута и пряника не сработает в случае с неформальным лидерством. Потому что, например, увольнение такого человека может быть принято коллективом резко негативно. Повышение тоже должно происходить в «удачный» момент, когда есть уверенность в его лояльности компании.
• Если общаться с неформальным лидером как с экспертом, то можно получить актуальные сведения о проблемах в коллективе. Это поможет исправить какие–то ошибки и более эффективно управлять персоналом.
• Нельзя принимать все решения относительно персонала только на основе мнения неформального лидера. Это может привести к тому, что он поставит под сомнение авторитет формального руководителя, т.к. сложится впечатление, что инициатором всех решений является именно неформальный лидер.
• Последнее слово на совещаниях должно всегда оставаться за руководителем. Если дать всем высказаться, а потом озвучить свое решение, то каждый сотрудник убедится в том, что его мнение ценно для руководителя, можно будет оценить позицию неформального лидера и учесть интересы коллектива.
• Важно всегда поддерживать лояльность неформального лидера. Иначе он может решить, что им пренебрегают и начать действовать согласно этому убеждению.

На самом деле, конечно неформальным и формальным лидером иногда может быть один и тот же человек. Но когда руководитель не совмещает в себе эти функции и качества – необходимы рекомендации по работе и управлению неформальными лидерами. Ведь, как правило, неформальный лидер возникает тогда, когда руководитель упускает какие–то функции. Например: недостаточная мотивация персонала, контакты с сотрудниками, т.е. проблемы коммуникации с персоналом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера, поэтому возникает потребность в неформальном.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

• Работайте над своей репутацией

Постарайтесь показать людям, что вы заслуживаете доверия. Ведь если вы заслуживаете доверия, то вас стоит слушать.

Как это сделать? Будьте искренними и готовыми учиться. Сосредоточьтесь на решении проблем и не забывайте проявлять креативность. Это повысит вашу репутацию и компетентность как неформального лидера.

• Оцените свои лидерские качества и варианты как их можно улучшить

Выясните какие у вас сильные стороны и какие области они затрагивают. Составьте список качеств, которые вы бы улучшили и выберите два–три для развития в первую очередь.

• Заводите друзей

Не игнорируйте людей в своем коллективе, которые находятся не в вашей возрастной категории или занимаются совсем другими проектами. Подружитесь со всеми! Это отличный способ понять какой лидер нужен вашей компании. Неформальные лидеры не сосредотачивают все свое внимание только на высшем и низшем руководстве. Они уделяют время социальной деятельности, чтобы узнать какой вклад в работу вносит каждый.

• Будьте скромнее

Успех делает некоторых людей очень самодовольными. Поэтому важно помнить, что успешные неформальные лидеры должны сосредоточиться на работе, которую необходимо выполнить, а не только демонстрировать свои таланты. Будьте скромнее, когда обсуждаете свой прогресс в проектах или результаты проведенной работы. Поймите, что вы командный игрок, который заботится об общем благе, а не только о своих личных достижениях.

• обдумайте свои перспективы

Подумайте где бы вы хотели себя видеть в ближайшее время или через 5 лет. Запишите свои краткосрочные и долгосрочные цели.

• Не прекращайте учиться

Важно каждый день узнавать что–то новое. Учитесь у своих коллег, руководителей, менеджеров и на собственном опыте. Таким образом, вы всегда можете совершенствоваться, расти как специалист и, конечно, как личность.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Почему важна роль неформального лидера?

Сегодня мы находимся на том этапе развития общества, когда человеческие взаимоотношения играют огромную роль в устройстве любой организации. Они дают реальную выгоду, которая сразу же отражается на результатах работы. Именно поэтому руководителю просто необходимо внимательно следить за тем, как меняются настроения в коллективе. Не менее важно и своевременно реагировать на появление неформальных лидеров, т.к. их таланты и деловые качества могут быть очень полезны в работе.

неформальный лидер — ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией.

Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

 Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами.

 В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Как же найти в коллективе авторитетного лидера?

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой ( см. схему ).

Следующий после отбора кандидатов в неформальные лидеры по личностным качествам шаг — это рассмотрение их стиля взаимодействия :

• с самим собой. Лидеры изучают и хорошо знают себя и свои возможности, ищут истину, следуют высоким стандартам и отлично осознают последствия собственного поведения, не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя атмосферу самоуважения, знают, когда им необходим отдых, и успешно справляются со стрессом, пребывают обычно в хорошем настроении и оптимистичны, предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия;
• с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
• с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
• с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;
• с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

Пример 1

В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.

В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2

Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Пример 3

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников — типичный «серый кардинал» — приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически — да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

В свое время французский ученый-энциклопедист, известный вольнодумец Вольтер сказал: «Если бы Бога не было, его следовало бы придумать». Несколько перефразировав, эту мысль стоит применить и к неформальным лидерам. Если у руководителя есть насущная потребность в манипулировании коллективом изнутри, а яркой кандидатуры в лидеры не наблюдается, стоит выбрать кого-то, максимально похожего на неформального лидера, и, понемногу делегируя ему моменты ответственности за отдельные участки работы, превратить его в лидера.

Анна БЕРЕЗЕЦКАЯ. Источник — «Справочник кадровика» http://mediapro.com.ua/

(Visited 262 times, 1 visits today)

Важность неформального лидера

Интуитивно мы все понимаем разницу между формальными и неформальными лидерами. И все мы знаем, почему формальные лидеры необходимы. Но мы часто обходим стороной вопрос неформального лидерства, как будто он менее важен. Вместо этого мы должны уделять пристальное внимание нашим сотрудникам с высоким потенциалом, предлагая им подходящие возможности для развития лидерских качеств. Почему? Потому что мы можем использовать их влияние во благо каждого. Давайте немного исследуем эту предпосылку.

Формальные и неформальные лидеры

В статье, озаглавленной «Определение ролей и поведения неформальных лидеров в студенческих дизайнерских командах», исследователи из Университета Гонзага в Спокане, штат Вашингтон, изучающие командное лидерство, пришли к выводу, что, вообще говоря, любой лидер обладает двумя основными качествами, которые он может поддерживать функциональную и сплоченную группу и обеспечивать выполнение групповых задач.

Несмотря на то, что все ответственные лица имеют схожие цели, средства для достижения этих целей в каждом случае различаются. По сути, различия между формальными и неформальными лидерами являются следствием различных источников власти и власти, на которых основан их статус лидера.

В случае формального лидера источник власти очевиден. Любой менеджер, например, наделен официальными полномочиями начальства. Таким образом, сначала помазывается управляющий, и только , затем следует власть. Поскольку управленческая власть в основном основывается на формальных полномочиях, менеджер может напрямую использовать эту власть, используя набор инструментов, уникальных для этого исключительного статуса. К ним относятся способности предлагать значимое вознаграждение, контролировать ресурсы, принуждать и наказывать подчиненных, влиять на их карьеру и, в целом, отдавать приказы и устанавливать законы.

Однако в случае с неформальным лидером, поскольку официального помазания не происходит, источники власти вовсе не так очевидны. Несомненно, однако, то, что, в отличие от формального лидерства, неформальное лидерство предшествует силе . Другими словами, у первого развивается способность влиять на сверстников, и только , затем человек становится лидером.

Некоторые исследователи предполагают, что неформальное лидерство основано на «подлинном лидерстве». Поскольку у неформальных лидеров нет инструментов для принуждения или значимого вознаграждения других, им приходится полагаться на другой набор инструментов для оказания своего влияния. Мы увидим, что они сильно различаются.

Некоторые могут показаться поверхностными, например, харизма, физическая красота или сила. Но нравится вам это или нет, но даже такой тип характера может превратить кого-то в неформального лидера. Другие атрибуты более ценны и желательны. Они включают в себя превосходные рабочие качества, глубокое знание задач, процессов и операций организации, обширный опыт работы в компании, отличные коммуникативные навыки, сочувствие и четкое понимание потребностей, проблем и целей своих коллег.

Что неформальные лидеры приносят организации?

Начнем с того, что согласно исследованию, неформальные лидеры считаются такими же или даже более влиятельными, чем формальные лидеры.

Настоящие лидеры — это те, кто набрал высокие баллы в следующих шести категориях: общее видение, общение, сообщество, отношения, руководство и характер. Основываясь на том, как оба типа лидеров оценивают эти шесть категорий, кажется, что неформальные лидеры воспринимаются как на голову выше формальных лидеров практически во всем. Поскольку у них нет официальных полномочий, они не могут влиять на политику компании, но могут влиять на своих коллег.

Во-первых, они могут преодолеть разрыв между формальными лидерами и обычными сотрудниками. И это работает в обе стороны. С одной стороны, они могут донести до руководства жалобы сотрудников всякий раз, когда у самих сотрудников нет уверенности в том, что они могут напрямую поговорить со своим начальством. С другой стороны, они могут ответить на некоторые вопросы сотрудников о процедурах, процессах и даже управленческих решениях. Часто у формальных лидеров нет времени, чтобы ответить на все вопросы, которые могут возникнуть у их подчиненных.

Неформальные лидеры выступают в качестве представителей или посредников для обеих сторон , а не только для обычных работников. Если они искренне верят в организацию, они доверяют тому направлению, в котором движется компания, и доверяют вам, своему боссу. Неформальные лидеры будут вашими самыми восторженными болельщиками. Обычно мы не думаем о лидерах как о последователях. Но если ваши неформальные лидеры увлечены тем, что они делают, и если они верят в то, что вы делаете, они будут первыми, кто последуют за вами, и помогут привлечь всех на свою сторону. Если они гордятся тем, что являются частью вашей компании, они привьют эту гордость всем.

Если вы внедряете новую технологию или уникальный процесс, который они считают интересным или полезным, они первыми начнут его использовать и научат всех, как извлечь из этого максимальную пользу. Такие люди обычно преуспевают в своей работе. Они очень любопытны, мыслят вдумчиво, творчески и находят решения. Но хотя они очень сосредоточены на своей работе, они все же находят время, чтобы быть приятными и устанавливать здоровые отношения со своими коллегами.

Всегда ли неформальные лидеры оказывают положительное влияние на организацию?

Ну, это зависит. Мы упоминали, что люди иногда становятся неформальными лидерами по неправильным причинам. Например, красивый, обаятельный, упрямый человек или человек с сильной волей, скорее всего, будет иметь более значительное влияние среди своих сверстников. Но одних этих качеств, если они не сочетаются с обширным опытом работы или превосходными способностями к работе, недостаточно, чтобы сделать кого-то ценным лидером. Наоборот.

Например, неформальный лидер, который является очаровательным и эффективным коммуникатором, не ориентированным на задачу, может нанести большой ущерб организации. Конечно, каждый хочет быть рядом с кем-то интересным и забавным, но если этот человек не ориентирован на задачу, не может сосредоточиться на текущей работе, он уведет всех в заблуждение, и команда в целом будет в конечном итоге быть менее сосредоточенным. И, конечно же, быть ориентированным на задачу — это прекрасно. Тем не менее, если человек, который сосредоточен на работе и хорошо осведомлен, не является еще и представительным, то он не сможет ни на кого повлиять.

Бывают и другие случаи, когда кто-то доступен и хорошо осведомлен, но все же наносит ущерб организации. Например, подумайте о ком-то, кто долгое время работает в организации, очень нравится и опытен, но чувствует себя выгоревшим. Поскольку у них есть возможность легко влиять на своих сверстников, их отсутствие энтузиазма превратится в эпидемию. Или как насчет того, кто, опять же, харизматичен и компетентен, но не согласен с направлением, в котором движется ваша компания? Скорее всего, они окажут ужасное влияние на других ваших сотрудников.

В довершение всего, важно помнить, что падение неформального лидера также может навредить вашему бизнесу. Все, что нужно, это чтобы неофициальный лидер потерял уважение своих сверстников. Это изменение событий повлияет на способность команды сосредоточиться на своих целях и на их способность вести здоровую коммуникацию. Как это может случиться? Что ж, одна из причин, по которой это может произойти, — изменение поведения формального лидера по отношению к неформальному лидеру. Или наоборот, конечно. Если влиятельный сотрудник начнет восприниматься как «подлизавшийся» к начальнику, все может быть потеряно.

Что происходит, если в организации отсутствуют неформальные лидеры или они игнорируют их?

Исследования, подобные проведенному в Университете Гонзага, показали, что команды, в которых отсутствует неформальное лидерство, могут вообще не справиться со своими задачами. Конечно, формальный лидер должен ставить задачи, ставить цели и давать всем адекватные рекомендации, но этого недостаточно для обеспечения успеха команды.

Неформальный лидер приходит, чтобы держать команду в фокусе на цели, распределять микрозадачи, следить за тем, чтобы все понимали, что им нужно делать в деталях, и разъяснять те особенности задач, которые, скорее всего, формальный лидер, который не занимается практической деятельностью пропустить. Вот почему, как менеджер, вы можете следить за своими высокопотенциальными сотрудниками и, возможно, больше инвестировать в их профессиональное образование. В конце концов, неформальные лидеры со временем могут стать великими формальными лидерами.

Поэтому, если вы хотите быть на шаг впереди и обеспечить беспрепятственную смену руководства, когда придет время, это отличная идея предложить будущим лидерам правильный вид обучения на раннем этапе.

Неформальный лидер — CEOpedia | Управление онлайн

Из CEOpedia | Управление онлайн

Пространства имен

• Страница
• Обсуждение

Дополнительно

• Дополнительно
• Языки

Действия со страницей

• Читать
• Посмотреть источник
• История

Неформальный лидер
См. также
Партнерское лидерство Харизматическое лидерство Руководство Laissez Faire Трансформационное лидерство Свободное лидерство Авторитарное лидерство Делегативное руководство Нефинансовая мотивация Уровни лидерства

Неформальный лидер — это человек, который не занимает официально назначенной руководящей должности, но, тем не менее, признан лидером своими коллегами. Они появляются неформально, когда никто не выбран в качестве лидера (Claus et al., 2020). Это означает, что лидерство не обязательно связано с кем-то, официально назначенным руководителем команды (Briker et al., 2021). Неформальные лидеры имеют влияние на членов своей команды с точки зрения мотивации, поведения при выполнении задач и направления (Zhang et al., 2012). Они действуют как инициатор, планировщик и интегратор внутри команды. Они становятся лидерами благодаря тому, как их сотрудники реагируют на них. Сотрудники уважают неформального лидера и следуют его примеру (Claus et al., 2020). Известно, что неформальное лидерство является важным фактором организационного поведения.

Характеристики неформального лидера

Например, неформальные лидеры склонны вовлекать своих сотрудников в процессы принятия решений. Они внимательно слушают и хотят понять. Поэтому они стремятся к интерактивному диалогу и открыты для критики и оценки. Они подбадривают других, мотивируют их и пытаются вместе с ними расставлять акценты. Вполне вероятно, что неформальный лидер хочет построить доверительные, прочные отношения с членами команды и людьми, работающими в других отделах. Кроме того, они стремятся направлять других сотрудников, наставляя или тренируя их и предлагая им другие способы помощи. Их коллеги также считают своего неформального лидера ориентиром. Кроме того, неформальные лидеры считаются скромными, справедливыми и ведут себя так, что относятся к разным этическим группам одинаково. Для неформальных лидеров естественно относиться ко всем с уважением и достоинством. Их также можно рассматривать как альтруистичных, заботящихся об общем благе, этичных, целеустремленных и значимых для сотрудников. У них есть чувство юмора, и они любят повеселиться на работе. Тем не менее, они также мыслят критически и творчески. Они уверены в себе, умны и обладают высоким уровнем знаний в своей области. Гибкость и непредубежденность — другие характеристики неформальных лидеров. С другой стороны, они не используют принуждение или страх в своем стиле руководства. Неформальные лидеры вряд ли будут злоупотреблять своей властью (Pielstick, 2000).

Сравнение с формальным лидерством

Формальные и неформальные лидеры различают, например, на основании следующих критериев:

1. Тип влияния
2. Типы отношений

Тип влияния: В отличие от неформального лидера, формальному лидеру суждено взять на себя роль лидера. Формальный лидер занимает положение в организации, которое делает его или ее лидером группы внутри организации или всей организации (Claus et al. , 2020). Профессиональная задача формального лидера — мотивировать своих товарищей. Кроме того, статус формального лидера связан с должностью. Следовательно, формальные лидеры имеют иную доступность власти и власти, чем неформальные лидеры. Этот авторитет происходит из разных источников: формальный лидер имеет власть из-за разных уровней иерархии, тогда как неформальный лидер имеет власть из-за того, что их коллеги дают им возможность быть влиятельными. Формальные лидеры могут полагаться на стиль лидерства, основанный на «упражнении власти», в то время как неформальные лидеры должны использовать подлинный подход к лидерству (Pielstick, 2000). Нет никакой гарантии, что официально назначенный лидер сможет наилучшим образом мотивировать своих сотрудников или предложить лучшие идеи (Claus et al., 2020).

Типы отношений: Кроме того, неформальные и формальные лидеры имеют разные отношения внутри компании. Неформальные лидеры часто охватывают более широкий круг людей, работающих на разных уровнях иерархии, чем формальные лидеры (Pielstick, 2000). Тем не менее, наличие официально назначенного лидера, который помогает команде, может быть важным для компании. Роль, которую должен играть лидер в команде, является важным фактором при принятии решения о том, следует ли выбирать формального лидера или нет (Zhang et al., 2012).

Преимущества неформальных лидеров

Говорят, что неформальное лидерство может повысить эффективность команды. При этом наличие неформального лидера команды может стать важным фактором эффективности команды (Zhang et al., 2012). Кроме того, командные процессы можно улучшить, если неформальный лидер вмешается и будет координировать эти процессы. Заботливый неформальный лидер также может положительно повлиять на благополучие в команде и отношения (Briker et al., 2021).

Примеры неформального лидера

• Наставник : Наставник — это человек, который дает указания, поддержку и советы другому человеку. Они могут быть неформальными лидерами на рабочем месте, предоставляя своим коллегам указания, советы и поддержку.
• Мотиватор : Человек, увлеченный своей работой и способный вдохновлять и мотивировать других. Они могут быть неформальными лидерами, подавая хороший пример членам своей команды и поощряя их к достижению своих целей.
• Решатель проблем : Человек, способный быстро и эффективно выявлять и решать проблемы. Они могут быть неформальными лидерами, помогая своим коллегам продумывать и решать сложные вопросы.
• Создатель команды : Человек, способный создать чувство товарищества и доверия среди членов своей команды. Они могут быть неформальными лидерами, укрепляя отношения и укрепляя моральный дух в своей команде.

Ограничения неформального лидера

• Отсутствие официальных полномочий может ограничить способность неформального лидера выполнять решения, поскольку у него нет полномочий для их обеспечения.
• Неформальные лидеры могут бороться за признание со стороны высшего руководства, поскольку у них нет официального титула и авторитета лидера.
• Неформальные лидеры могут не обладать необходимыми навыками и знаниями для правильного руководства командой, что может привести к неэффективному принятию решений.
• Стиль неформального лидера может быть неблагоприятным для командной работы, поскольку они могут бороться за создание среды, в которой все члены команды могут внести свой вклад.
• Неформальным лидерам может быть трудно мотивировать членов своей команды, не имея полномочий поощрять положительное поведение или наказывать за отрицательное поведение.
• Неформальный лидер может быть не в состоянии предоставить конструктивную обратную связь членам своей команды, что ограничивает рост команды.

Другие подходы, связанные с неформальным лидером

• Трансформационное лидерство : Трансформационное лидерство сосредоточено на мотивации и вдохновении других для полной реализации их потенциала (Briker et al., 2021). Этот тип лидерства побуждает сотрудников проявлять инициативу и подходить к задачам с творческими решениями.
• Лидерство-слуга : Лидерство-слуга сосредоточено на служении другим и ставит их потребности выше потребностей лидера (Claus et al., 2020). Этот тип лидера сосредоточен на том, чтобы слушать своих последователей и помогать им в достижении их целей.
• Аутентичное лидерство : Аутентичное лидерство сосредоточено на создании общего видения и вдохновении других на совместную работу для его достижения (Zhang et al., 2012). Этот тип лидера делает упор на ценности, честность и порядочность, чтобы построить доверие и способствовать сотрудничеству.

Таким образом, неформальное лидерство является важным фактором организационного поведения, и с ним связаны другие подходы, такие как трансформационное лидерство, лидерство-служение и подлинное лидерство. Эти подходы сосредоточены на мотивации, вдохновении и служении другим, при этом подчеркивая ценности, честность и целостность.

Ссылки

• Брикер Р., Хохманн С., Уолтер Ф., Лам С.