Как извлечь пользу из конфликта: 8 способов извлечь пользу из конфликта — Личный опыт на vc.ru

8 способов извлечь пользу из конфликта — Личный опыт на vc.ru

Изображение взято из свободного доступа.​

442 просмотров

Разногласия — это наша реальность. Все больше разногласий несут нам выборы, семейные ужины, и давайте не забывать, что мы все еще не договорились, каким мы хотим видеть рынок труда. Итак, если разногласия — это часть нашей материи, давайте признаем реальность, вникнем и выясним, как вести споры продуктивно.

Невысказанные аргументы похожи на тараканов: они всегда живут у нас в голове, где мы продолжаем прыгать над ними и переживать о них, даже когда они совсем уже не нужны. Но что, если разногласия — это не тупик, а распахнутая дверь? Что, если это средство не самозащиты или осуждения, а поиска неисследованных территорий, новых ментальных моделей и более широкого понимания?

Бастер Бенсон, глава неофициального Общества по оценке разногласий и бывший руководитель по продуктам таких компаний, как Slack, Amazon и Twitter, считает, что способность находить продуктивные разногласия — это мета-навык.

Он называет его суперсилой. В своей новой книге «Почему мы орем: искусство продуктивных разногласий» (Why Are We Yelling: the Art of Productive Disagreement) Бенсон убеждает всех найти возможности для роста и взаимосвязи в ситуациях, когда мы обычно чувствуем беспокойство и подавленность.

Все это звучит довольно неплохо. Поэтому мы выбрали из книги Бенсона восемь уроков, которые помогают выявить более глубокие корни разногласий.

1. Поставьте аргументы — свой и чужой — на одну линию

Бывало ли, что будучи не согласными с кем-то, вы думали: «Да они просто не понимают»? Дело вот в чем: возможно, так и есть. Даже если собеседник понимает предмет раздора, весьма вероятно, он не осознает, почему это так важно для вас. Отступите назад и спросите себя, верен ли этот аргумент в отношении чего-то (что можно проверить), значим ли он (что важно для вас) или полезен (в той ситуации, в которой мы находимся). И убедитесь, что у другого человека есть такой же аргумент.

2. Сканируйте себя

Шипы тревоги похожи на стрелку монитора землетрясения — они отмечают угрожающие моменты в плане того, что вам дорого. Это те моменты, когда вы начинаете принимать разногласия на личный счет. Это легко может привести к непродуктивной позиции, такой как самозащита или осуждение.

Используйте эти шипы в качестве указателей, направляющих вас к большей мудрости. Не поддавайтесь искушению сдаться, вместо этого попытайтесь понять, почему это настолько важно для вас.

3. Говорите только за себя

Разговоры становятся бесполезными, когда мы выходим за пределы нашего личного опыта и говорим от имени других людей и групп. Не делайте этого. Это не просто преувеличение, упрощение, поощрение стереотипов — это делает вашу позицию более уязвимой. Почти невозможно опровергнуть кого-либо, если он говорит, основываясь на собственном опыте. Но когда он говорит за других, можно и поспорить. Если чей-то опыт достаточно уместен для разговора, не ленитесь заручиться его поддержкой.

4. Ищите корни спора

Ловушка, которая делает обсуждение непродуктивным — стремление уклониться от таких важных вопросов, как «Очевидно, это важно для вас, помогите мне понять, почему?», и вместо этого упор исключительно на факты.

Это может быть особенно неприятно, потому что сведение разногласий к информации не дает возможности провести эмоциональный разговор лицом к лицу, и мы откладываем его на потом. Потратьте время, чтобы задать открытые вопросы и постараться найти корни спора. Не поддавайтесь желанию разрешить дело, не вникнув в его суть.

5. Ищите призраков

Предположим на мгновение, что призраки существуют. Остановитесь. При этом мистическом подходе вам не кажется, что воздушные потоки приобретают новое значение, а скрип в зале — новый потенциал? Что еще более важно, обратили бы вы внимание на ветер или звук, если не были открыты для паранормальных возможностей? По Бенсону, принятие призраков — это образ мышления, который нужно применять к аргументам. Это позволяет людям отключить клинически настроенный мозг, желающий быстро получить понятные ответы, и выйти за рамки своих ментальных моделей, увидеть мир с чужой точки зрения и обратить внимание на вещи, которым в другой ситуации вы бы не придали значения или не заметили.

6. Боритесь с предрассудками

Все наши предубеждения ведут к привычному и простому. Они заставляют нас быстро найти ответ и выйти из зоны дискомфорта новых идей. В конце концов, думать сложно. Чтобы на самом деле найти возможности роста и новые перспективы, которые возникают в результате продуктивных разногласий, выделите какое-то реально долгое время в календаре или скажите заранее, что разговор будет состоять из нескольких частей, и сразу запланируйте для него еще один блок времени. Это поможет отодвинуть предубеждения на задний план.

7. Смените место

Окружающая среда задает тон для разногласий. Убедитесь, что ваше окружение нейтрально. Какова динамика пространства? Все ли голоса приветствуются? Может ли человек уйти в любое время? Можно ли изменить свое мнение? Если ваше обычное рабочее пространство не подходит, прогуляйтесь по кварталу. Если это невозможно, возьмите телефон. Что бы вы ни делали, не делайте это при помощи Slack или по электронной почте.

8. Стремитесь к апории

Апория — мое новое любимое понятие. Это древнегреческая концепция, которая показывает: то, что вы считаете дорогой к истине, ведет на самом деле куда-то еще. Нас учили, что победа в конфликте приносит удовлетворение. Но Бенсон говорит, что есть и более глубокое чувство. Опираясь на Сократа, Бенсон говорит, что цель этих важных, глубоких разговоров, которые помогают нам расти и общаться, состоит не в том, чтобы найти правильный ответ. Цель — осознать моменты, когда мы не знаем, о чем говорим. Это звучит не как победа, но как мудрость.

Данная статья является одним из моих авторских переводов зарубежных статей которые я публикую на канале в Яндекс Дзен. Если Вам понравился контент, перейдите на мой канал и поддержите меня лайком и подпиской.

Продуктивное противостояние, или Как извлечь пользу из конфликта

14 июля 2016 Непростые отношения Отношения

Гнев, страх, отчаяние и разочарование — конфликты всегда сопровождаются сильными негативными эмоциями. Нам больно и обидно, мы хотим, чтобы это поскорее закончилось. Но в любом конфликте есть конструктивное начало, которое может стать толчком к развитию. Предлагаем вам подробнее узнать о природе конфликтов и стратегиях поведения в них.

Что такое конфликт

Изучением конфликтов занимаются психологи, социологи, политологи и философы. Есть даже отдельная дисциплина — конфликтология. В научной литературе даются десятки определений понятия «конфликт». Вот наиболее типичное из них.

Конфликт — это острый способ разрешения противоречий в интересах. Эти противоречия могут возникать как между отдельными людьми (межличностные конфликты) или их группами (межгрупповые конфликты), так и внутри индивидуума (внутриличностный конфликт).

Вплоть до середины ХХ века в научной среде и в общественном сознании преобладало негативное отношение к конфликтам. Считалось, что они несут враждебность и агрессию, разрушают социальные связи, поэтому конфликтов лучше избегать.

В 1956 году вышла книга Льюиса Козера (Lewis Coser) «Функции социального конфликта». Она стала бестселлером в США. Опираясь на философские идеи Георга Зиммеля (Georg Simmel), социолог пришёл к выводу, что социальное неравенство в обществе и конфликты на этой почве неизбежны, а конфликт как способ разрешения противоречий полезен.

Конфликт, так же как и сотрудничество, обладает социальными функциями. Определённый уровень конфликта отнюдь не обязательно дисфункционален, но является существенной составляющей как процесса становления группы, так и её устойчивого существования.

Льюис Козер

Ещё дальше пошёл американский психолог, основоположник теории разрешения конфликтов Мортон Дойч (Morton Deutsch). Он разделил противостояния на деструктивные и продуктивные. В деструктивных конфликтах постоянно нагнетается обстановка, увеличивается число участников, ужесточаются способы борьбы. Продуктивные конфликты, напротив, способствуют разрешению проблемы.

Современная психология рассматривает конфликты в конструктивном ключе. Считается, что, если научиться ими управлять, из них можно извлечь пользу.

Позитивные функции конфликтов

1. Разрядка. Из-за постоянных стрессов, внутри каждого из нас — бомба замедленного действия. Если эмоциям не давать выхода, можно «взорваться». Небольшие конфликты помогают снять внутреннее напряжение и предотвращают асоциальные поступки.
2. Сброс «масок». В конфликтной ситуации открывается истинное лицо человека. Даже близкий друг может показать себя с совершенно неизвестной стороны, причём не всегда хорошей. Социальные конфликты учат лучше разбираться в людях и тщательнее формировать круг общения.
3. Сплочение. Если речь идёт о межгрупповом противостоянии или конфликте личности и группы, то борьба объединяет членов социальной ячейки. Общие интересы и общий «враг» сплачивают коллектив.
4. Стимул к улучшению. Конфликт — это сигнал, что отношения зашли в тупик и, чтобы их сохранить, нужно работать над собой. Для здравомыслящего человека конфликтная ситуация — это толчок к развитию.

Как вести себя в конфликте

По какому сценарию будет развиваться конфликт — деструктивному или продуктивному, — зависит от поведения участников.

Американские психологи Кеннет Томас (Kenneth Thomas) и Ральф Килман (Ralph Kilmann) разработали двухмерную модель стратегии поведения человека в конфликте. Они исходили из того, что в любом социальном конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои собственные интересы с интересами соперника, а в качестве стратегий они выделили пять основных способов взаимодействия. Это уход, уступка, борьба, компромисс и сотрудничество.

Стратегии поведения участников конфликта

Уход (или уклонение) характеризуется тем, что человек не хочет отстаивать свои взгляды и участвовать в спорах. Ему проще уйти от решения проблемы — «разбирайтесь сами». Такое поведение считается оправданным, когда предмет конфликта настолько незначителен, что не стоит траты времени и сил.

Уступка (или приспособление) — это стратегия, при которой человек готов пожертвовать своими интересами в угоду интересам соперника. Причиной может быть неуверенность в себе или низкая самооценка. Данная модель поведения считается нормальной, если участник конфликта хочет подчеркнуть ценность взаимоотношений с оппонентом.

В состоянии борьбы (или принуждения) человек мыслит так: «Есть моё мнение и неправильное». Он использует все свои силы, связи и авторитет, чтобы подавить оппонента. Здесь действует принцип: либо я прав и ты мне подчинишься, либо — до свидания.

Если одна сторона в определённой степени принимает точку зрения другой, можно говорить о компромиссе. По сути, это стратегия взаимных уступок, когда каждый участник удовлетворяет лишь часть своих интересов и в результате достигается баланс. Способность личности к компромиссу высоко ценится. Однако из-за половинчатости таких решений компромисс нередко приводит к новым конфликтам.

Пятая стратегия — это сотрудничество. Здесь соперники уважают друг друга. Представления о чёрном и белом у каждого свои, а значит, нужно считаться с интересами оппонента. Стороны готовы к диалогу и ищут общее, устраивающее всех, решение проблемы.

Участники конфликта редко придерживаются какой-то одной стратегии. Как правило, одна модель поведения сменяет другую. Это наглядно демонстрирует следующий видеоролик. Там молодой человек начал с борьбы, затем пошёл на некоторые уступки и, наконец, перешёл к сотрудничеству.

Комментарий психолога:

Любой конфликт — это отстаивание личных интересов, нежелание понять и выслушать точку зрения оппонента. Но для разрешения проблемной ситуации необходимо, чтобы одна сторона (в идеале — обе) осознала бесперспективность такого противостояния и была готова его прекратить.

На видео мы наблюдаем конфликт между двумя сторонами: главным героем и искусственным интеллектом автомобиля. И каждый из них по-своему пытается его разрешить. Главный герой обращается к третьей стороне. Это достаточно стандартная стратегия: можно привести в пример школу, где при любой конфликтной ситуации дети обращаются к учителю, или супругов, которые спорят в кабинете у психотерапевта. Необходимое условие данной стратегии: третья сторона должна обладать авторитетом и для той, и для другой стороны.

Машина предлагает собственную тактику выхода из конфликта. Психологи называют её расширением духовного горизонта спорящих. Суть в том, чтобы вывести конфликтующих за рамки субъективного восприятия, заставить их оценить ситуацию в целом и возможные последствия конфликта. В нашем случае искусственный интеллект заставляет главного героя увидеть положительные стороны ситуации: избежание аварии, привлечение внимания красивых девушек.

Самое большое препятствие для достижения согласия между сторонами — негативная установка в отношении оппонента. Это значит, что первый шаг к разрешению конфликта — признать наличие противоречий и то, что ситуация имеет не только отрицательные, но и положительные аспекты.

Любое противостояние может быть продуктивным. Чтобы конфликтная ситуация принесла пользу, выбирайте правильную стратегию поведения. Злиться — это нормально. Но важно вовремя взять себя в руки, увидеть возможности для развития и перейти к сотрудничеству.

Использование конфликта и противостояния

Наличие высокоразвитых положительных нейронных связей между руководителями и членами коллектива не означает отсутствие конфликтов и противостояний. Напротив, культура, которая предполагает сотрудничество и связь, приветствует конструктивный конфликт и конфронтацию. Ключевое слово здесь — конструктивное, поскольку этот вид конфликта или конфронтации является целенаправленным и помогает команде несколькими способами, такими как создание приверженности, откровенный разговор о проблемах, выявление слабых мест в поведении и производительности, а также изучение решений и новых подходов. Конструктивная конфронтация и конфликт раскрывают подлинность – в отношениях нет «притворства, чтобы сделать это», и в результате доверие может значительно возрасти.

Тем не менее, этот конструктивный тип конфликта и конфронтации вызывает тревогу у лучших из нас, и мы избегаем участия в таких ситуациях по разным причинам, включая следующие:

1. Конфликт и конфронтация заставляют нас нести ответственность. Стержнем конфликта или противостояния внутри коллектива является вопрос: «Выполняете ли вы то, что обещали?» Этот вопрос о «выполнении обещания» предназначен для того, чтобы члены команды оставались честными, чтобы они могли сохранять концентрацию, брать на себя личную ответственность, управлять поведением и достигать своей цели. Проблемы с этим вопросом заключаются в том, что (1) никто не любит его задавать и (2) никто не любит, когда его задают; вопрос может вызвать у людей чувство осуждения и давления в отсутствие доверия и подлинности.

2. Конфликт и конфронтация дают нам честную обратную связь. Мы более смелее во время конфликта или конфронтации. Таким образом, мы без колебаний высказываем свое мнение о человеке, с которым у нас конфликт, или о ситуации, из-за которой у нас возникла проблема. Эта обратная связь может показать нам, как другие люди воспринимают нас через наше поведение и как этот опыт влияет на их восприятие нас. Каким бы позитивным и конструктивным ни был этот поведенческий опыт, эти личные откровения могут заставить нас чувствовать себя некомфортно, и мы можем избежать их.

Все хорошие отношения требуют конструктивного конфликта и конфронтации, чтобы расти и процветать. Влиятельные лидеры организуют культуру, в которой люди могут быть энергичными, вовлеченными и полностью осознавать свой значимый вклад в предприятие. Большая часть личных и организационных преимуществ такой культуры может быть сведена на нет, если мы будем избегать конструктивных конфликтов и конфронтации. Помните: позитивное избегание конфликта гарантирует негативный конфликт. Если вы не хотите терпеть ядовитые аспекты негативного конфликта, вам нужно набраться смелости, чтобы вступить в позитивную конфронтацию и конструктивный конфликт. Это свидетельствует о действительно просвещенном лидере и проявляется во всех высокоэффективных командах.

Преодолеть этот страх можно, выполнив следующие шаги:
1. Восстановить связь с целью организации. Заявленная цель организации, фактор «почему» — служить большому количеству людей, а не продвигать интересы одной группы. Когда мы избегаем стратегий (таких как конструктивный конфликт и конфронтация), которые позволяют достичь цели организации, мы провоцируем не только разрушения, но и вред. Например, столкновение двух самолетов Боинг-747 в аэропорту на Канарских островах, взрыв космического корабля «Челленджер» и бесчисленное количество фатальных медицинских ошибок — все это произошло из-за того, что люди, которые знали, что что-то не так, не высказывались должным образом и настойчиво. Когда мы воссоединяемся с основным смыслом и целью нашей работы, мы можем обрести ясность, смелость, убежденность и приверженность делу. Затем эти идеалы побуждают нас вести конструктивный конфликт и конфронтацию, что помогает нам принимать более правильные решения.

2. Воспринимайте конфликты и конфронтации как положительные, а не отрицательные. Главное — быть преднамеренным и обдуманным. Как правило, ментальная модель людей в отношении конфликта настроена на «бей или беги», то есть мы бежим от него, если не можем с ним бороться. И когда мы остаемся сражаться, мы часто (если не всегда) проигрываем, поэтому мы предпочитаем вообще не беспокоиться. Такое мышление не позволяет нам рассмотреть третий вариант: рассматривать конфликт и конфронтацию как союзников, а не как врагов. Когда наш разум считает конфликт и конфронтацию полезными, мы меняем свою эмоциональную реакцию и их эмоциональное воздействие на нас.

3. Уйдите с дороги и позвольте конструктивному конфликту и конфронтации сделать свое дело. По словам Патрика Ленсиони, лидер должен позволять своим людям решать свои собственные проблемы: «Ключевым моментом является то, что лидеры проявляют сдержанность, когда их люди вступают в конфронтацию, и позволяют разрешению происходить естественным образом, каким бы грязным оно ни было иногда». Керри Паттерсон и его коллеги в своей книге «Решающие конфронтации» предполагают, что конструктивная конфронтация необходима для организационных отношений, роста и процветания, особенно когда в ней участвуют люди, находящиеся на разных уровнях: «Мы действительно оживлялись, когда человек собирался противостоять лидеру, который был более могущественным — скажем, руководитель, выступающий лицом к лицу с вице-президентом. И если у человека была репутация крайне агрессивного или даже оскорбительного человека, нам не терпелось увидеть, что произойдет».

Изучение навыка Позитивного Присутствия и практика навыка Позитивного Присутствия снабдит вас необходимым поведением и мыслительными привычками, чтобы вы могли успешно преодолевать даже самые сложные конфликты и конфронтации.

О Кэтрин Осборн

Кэтрин является президентом и генеральным директором компании CORPORATE HARMONY, предоставляющей виртуальные решения для развития лидерства и изменения организационной культуры. Ее опыт руководства и коучинга в качестве менеджера проектов в постоянно меняющейся, быстро развивающейся технологической организации с неумолимыми требованиями привел ее к осознанию того, что позитивный настрой и укрепляющее поведение необходимы для сегодняшних сложных и хаотичных организационных систем. Виртуальная платформа программ CORPORATE HARMONY, коучинга и оценки эффективности, представляет собой инновационную онлайн-технологию проверенного собственного контента. Программа CORPORATE HARMONY «Позитивное присутствие» мирового класса развивает навык «Позитивное присутствие» и необходимые «Поведенческие компетенции позитивного присутствия» для поддержания позитивного и энергичного мышления и повышения производительности в сегодняшней сложной рабочей среде, а также ведет к культуре сотрудничество и связь. Видение Кэтрин в отношении корпоративной гармонии заключается в том, чтобы привнести навык «позитивного присутствия» в корпоративный мир, который становится все более сложным, неоднозначным и хаотичным. Кэтрин обладает уникальными возможностями влиять на производительность и долгосрочный успех организаций, благодаря своему мощному видению устранения плохого стресса на каждом рабочем месте по всему миру, внесения цели в уравнение людей для продвижения здоровой, продуктивной и значимой рабочей культуры и переломить ситуацию в мире. пренебрежение психическим здоровьем в глобальном масштабе. Екатерина – автор книги: «КОРПОРАТИВНАЯ ГАРМОНИЯ — эффективное звено современной организации» С Кэтрин можно связаться по адресу: Catherine. [email protected] или перейти в раздел «Связаться с нами» на нашем веб-сайте www.corporateharmony.ca. Екатерина доступна для консультации по номеру 519.-695-3407.

С тегами: подотчетность, подлинность, сотрудничество, связь, конструктивный конфликт, конструктивная конфронтация, позитивное присутствие, отношения, доверие
Опубликовано в Без рубрики

Как положительный конфликт на рабочем месте может быть полезен

Перейти к содержимому

Лидерство, общее вознаграждение

Стефани Госнелл / 18 августа 2019 г. 18 августа 2019 г.

Конфликт — это то, чего мы часто стараемся избегать . Его часто считают враждебным, разочаровывающим, негативным, неудобным и «выигравшим или проигравшим» по своим результатам. Так что же это означает, когда конфликт классифицируется как «позитивный»?

Положительный конфликт не означает, что конфликт был хорошим, а скорее то, что возникновение этого конфликта привело к чему-то полезному. Позитивный конфликт носит конструктивный характер. Он генерирует новые идеи, решает постоянные проблемы, предоставляет людям и командам возможность расширять свои навыки и способствует творчеству. Когда исследуются противоположные идеи, может произойти прорыв мышления. Без конфликта у вас есть «групповое мышление», которое препятствует инновациям.

Итак, как лидер, как вы можете сделать конфликт позитивным?

• Продвигайте комплексный подход к управлению конфликтами в команде. Попытка преследовать общую цель, а не индивидуальные цели. Открыто и честно общаться со всеми членами команды. Когда конфликта избегают или к нему подходят по принципу «выигрыш/проигрыш», он становится нездоровым и может привести к снижению морального духа и повышению напряженности в ваших командах. Как лидер, сосредоточьтесь на поиске путей и решений, в которых все члены команды «победят».
• Создавайте культуру, в которой поощряются различия во мнениях, уделяя особое внимание общим целям вашей команды, сотрудников и отделов. Часто люди сосредотачиваются на различиях во мнениях, а не на общих целях. Поощряйте вашу команду включать других и высказываться, когда они не согласны или имеют другое мнение. Как лидер, вы должны быть готовы вознаграждать и благодарить тех, кто готов занять позицию и поддержать их позицию. Позитивный конфликт и поддерживающая его культура идут рука об руку.
• Обучение! Предоставьте своим сотрудникам возможность расти и улучшать свои навыки в решении проблем, разрешении конфликтов, ненавязчивом общении, навыках межличностного общения и даже обучении разнообразию и инклюзивности. Преимущество — удобство ваших сотрудников в конфликтных ситуациях и работа с людьми разных стилей. Обучение также может снизить вероятность конфликта. Если вы обнаружите, что напряженность и негативные конфликты влияют на вашу гармонию на рабочем месте, управление разрешением конфликтов и собрания могут уменьшить негативное влияние, которое они могут оказать на вашу команду.

Нужна помощь в обучении вашего персонала позитивному разрешению конфликтов?

Ознакомьтесь с программами обучения и развития Exude.