Конфликты в IT-командах и как их избежать
Опытного руководителя отличает то, что он не только может управлять конфликтами, но и предугадывать их. Необходимо научиться определять истинные причины, из-за которых возникают разногласия. Какими же они бывают?
Разный взгляд на решение задач
В IT-сфере управлять конфликтами особенно тяжело, так как существуют сотни способов написать код для одного и того же проекта, а два разных программиста могут иметь противоположные точки зрения.
Например, два разработчика начали спор о том, какой именно должна быть архитектура проекта. Другие сотрудники не имеют достаточных компетенций, поэтому урегулировать спор крайне сложно. Но здесь есть и положительные стороны: такие стычки — показатель того, что стороны заинтересованы в поиске лучшего решения проблемы.
Что делать в таких случаях? Я не открою Америку, если скажу, что нужно пытаться преобразовать конфликт в конструктивный диалог, который поможет сторонам подчеркнуть что-то полезное для себя и получить положительный результат.
Нужно выдохнуть и успокоиться. Разговаривая на нервах, можно не заметить, как стороны перейдут на личности — к прямой критике и оскорблению оппонента.
Во-вторых, нужно определить те причины, с которых начался конфликт. Спокойно аргументируйте свою позицию, уважайте мнение собеседника. Когда обе стороны высказались, вместе поразмышляйте о том, что каждая сторона может сделать для решения проблемы.
Shutterstock/Alphavector
Стресс и нагрузка
Очень часто конфликты в IT зарождаются на фоне стресса. Выгорание — это бич сфер IT и digital. Из-за постоянных дедлайнов сотрудник теряет скорость, силы и мотивацию выполнять задачи, чем сильно портит работу остальных членов команды. Особенно часто это происходит с проджект-менеджерами.
Проблема выгорания на работе — это не всегда «заслуга» работодателя. Бешеный ритм в IT выдерживают далеко не все. Единственное, что может сделать работодатель, это попытаться уменьшить нагрузку на сотрудника путем автоматизации части работы и четкого определения круга задач.
Сотруднику нужно научиться переключаться с рабочего режима на личный, не брать на себя все задачи сразу, отвлекаться на семью или любимое хобби и не молчать о своих эмоциональных проблемах.
Причин для конфликтов в любой сфере деятельности предостаточно. Лучшей тактикой будет не ожидать очередной конфликт, а заранее проработать моменты, в которых он может случиться. Какие слабые места в компании могут порождать конфликты?
Плохое управление
Зачастую именно прорехи в управлении создают те точки соприкосновения, из которых рождается полноценный конфликт. Если в компании не регламентирован процесс разработки, то каждый будет делать свою работу так, как считает нужным.
Например, между разработчиками не разделены зоны ответственности, а на одну задачу приходится два программиста, которые делают ее по-разному.
Либо у команды проекта нет общего понимания кто, где, когда и перед кем отчитывается.
Но мало внедрить структуру управления, нужно еще и отладить ее. В первую очередь она должна быть понятной и логичной. Не должно быть места для произвольного толкования процесса сотрудниками. Отлаженная система поможет избежать большей части конфликтов. Но к сожалению, причина не всегда кроется в плохом управлении.
Низкие компетенции сотрудников
Это вторая по частоте причина конфликтов в рабочем коллективе. Например, проджекты часто грешат тем, что неверно определяют дедлайны и неэффективно управляют ресурсами. Это порождает конфликты, ведь никому не нравится перерабатывать из-за чужих ошибок. Из-за стресса у команды падает мотивация и качество разработки.
У нас есть одна очень забавная история, когда из-за спешки мы взяли специалиста, который в итоге нас подставил.
Нам срочно требовался специалист с определенным стеком под проект со сжатыми сроками. Проработав несколько дней, он написал код, который невозможно было использовать.
Естественно, мы отказались платить ему 100% от оговоренной суммы. В ответ он начал нас шантажировать, распространяя по интернету компрометирующие (на его взгляд) статьи о том, какие мы нехорошие, более того, упоминая компанию заказчика, чего делать было нельзя.
Опасаясь за честное имя клиента и свою репутацию, мы приняли решение остановить конфликт и выплатить ему деньги, которые он не заработал. Из этой ситуации мы сделали несколько выводов: нужно тщательнее тестировать новых сотрудников и первое время пристально наблюдать за их работой, чтобы быть уверенным, что они компетентны.
Отсутствие мотивации и карьерного роста
Две частные причины конфликтов. Первая — это когда сотрудник проявляет инициативу в работе, а она не поощряется. Вторая — сотрудник хочет расти и развиваться, а в компании для этого нет возможностей.
Чтобы этого избежать, руководителям необходимо научиться слышать своих людей и уметь с ними разговаривать. У каждого сотрудника должна быть возможность высказать свое мнение, иначе они перестанут чувствовать себя значимой частью команды, что приведет к агрессии и стычкам.
Инициатива обязательно должна поощряться, даже если предложенные сотрудником идеи неприменимы в этот момент. Поощрение, как правило, не подразумевает финансовую составляющую, а скорее эмоциональную. Можно, например, поблагодарить сотрудника за инициативу и вклад в компанию перед всем коллективом на общем митапе.
Отсутствие карьерного роста и новых интересных задач тоже ведет к утрате мотивации и снижению исполнительности.
Shutterstock/Alphavector
Как предупредить конфликт
Внедрить регламенты
Управленческая часть IT-сферы нуждается в систематизации. Большинство IT-компаний находятся на так называемом переходном этапе от интуитивного управления командой (использования неформальных методик планирования и контроля деятельности сотрудников) к системе единых стандартов.
Из-за сложности процесса не каждый шаг можно регламентировать, но описать базовые принципы и обязанности нужно. При внедрении регламента важна системность. Их нельзя ввести только для одного отдела. Чтобы они действительно приносили пользу, их нужно применять повсеместно и строго контролировать исполнение.
Сделать процесс разработки понятным
Когда мы только начинали работать, у нас не было выстроенного процесса разработки, все задачи выполнялись по мере поступления. Естественно, периодически (читай всегда) творился хаос, это неизбежно порождало кучу конфликтов.
Методики заставляют всех участников команды, работать в рамках системы, правила которой определены без их участия.
Это уменьшает количество точек соприкосновения, в которых может случиться конфликт.
Тщательнее подбирать персонал
Для того чтобы сократить процент разногласий внутри коллектива, желательно выявлять конфликтных личностей уже на этапе собеседования. Для этого существует много способов, каждый HR в праве практиковать свой.
На первом этапе собеседования мы пытаемся выяснить, совпадают ли взгляды кандидата с нашими корпоративными ценностями, миссией и самим процессом разработки.
Если в компании практикуют частые созвоны и митапы, а кандидат предпочитает работать так, чтобы его ничего не отвлекало, конфликты неизбежны.
На этапе тестового задания мы выясняем, обладает ли кандидат гибкостью мышления и высокой скоростью реакции. Тестовое задание содержит задачи, которые покажут, способен ли кандидат работать вне рамок шаблона, быстро переключатся с одной задачи на другую, воспринимать конструктивную критику со стороны.
Если кандидат прошел этот этап успешно, можно с уверенностью говорить, что большинства конфликтов, возникающих в процессе разработки, удастся избежать.
Часть информации можно получить способом, который практикует каждый HR, — через наводящие вопросы. Лучше не спрашивать в лоб о причинах увольнения, а спросить более деликатно: «Как оценивали свой вклад в проекты, над которыми работали? Что мотивировало? Росли ли вы там как специалист? Какие корпоративные ценности для вас важны?»
Получив ответы на эти вопросы, вы сможете лучше понять психологию кандидата и принять верное решение.
Как достичь максимума
Конфликты — это неотъемлемая часть любого коллектива, предусмотреть каждый невозможно. Но их количество можно свести к минимуму, если следовать нескольким советам:
- внедрите прозрачную структуру управления процессами;
- прислушивайтесь к своим сотрудникам, поощряйте их за инициативу;
- разработайте систему корпоративных ценностей, определите миссию и цели компании;
- пересмотрите процесс собеседования, ближе знакомьте кандидатов со структурой и ценностями компанией, задавайте правильные вопросы.
Фото на обложке: Shutterstock/Tiko Aramyan
как их решать, не взрываясь и не разрушая отношения
Шапка статьи
Ментальная гимнастика на случай сложных ситуаций
Теги статьи
Содержимое статьи
Эта статья вдохновлена подкастом «Конфликты и агрессия: как не бояться». Слушайте и читайте.
Представьте ситуацию: вы едете в автобусе. Ехать вам полчаса, и вы планировали провести это время за книгой. К вам подсаживается молодой человек в наушниках, из них лупит неприятная музыка. Вы не можете сосредоточиться на книге, но пересесть некуда, а стоять неудобно.
И сразу ещё один пример: на работе вас нагружают дополнительными задачами на выходные. Это случается регулярно, вам за это не доплачивают и уже относятся к этому как к норме. Все предыдущие разы вы терпеливо всё выносили, но больше так не можете.
В автобусе человек, скорее всего, стерпит раз, другой, третий.
При этом в душе будет копиться раздражение, и в какой-то момент человек его выплеснет — на домашних, на работе или в каком-нибудь другом безопасном пространстве.
На работе тоже человек будет терпеть-терпеть, а потом психанёт: закричит, разбросает бумаги или хлопнет дверью. Коллеги скажут: «Ну психанул, бывает». Если конфликтная ситуация никак не решается, то обычно люди будут в ссоре до тех пор, пока просто от нее не устанут (или пока автобус не придёт на вашу остановку). До мордобоя, развода или увольнения доходит крайне редко. Но и улучшить отношения вряд ли получится. Такая вот жевательная резинка терпения.
В этом тексте разберём технику разрешения таких конфликтов — так, чтобы получить, что хочешь, и не испортить отношения.
Общий план:
- Выбрать решение, а не терпение.
- Подумать о трёх вещах.
- Сказать правду, уважая личные границы.
Решение, а не терпение
Часто у людей в голове так: «Либо я терплю, либо я выхожу на конфликт и всё разношу к чертям».
На самом деле между «терплю» и «взорвался» много градаций: можно говорить весело, можно спокойно, можно строго. Может быть, самым рациональным здесь будет уйти — из комнаты, салона, зала, опасной стороны улицы.
Чем больше человек тренируется конфликтовать, тем лучше он понимает характер конфликта и как адекватно действовать. Неопытный может думать, что в любой конфликтной ситуации он сразу попадёт в драку. Поэтому он максимально избегает любых конфликтов и терпит. А опытный понимает весь диапазон конфликтных ситуаций: тут нужно расслабить оппонента, там немного надавить, вот здесь нестрашно, а вон там уже нужно быть начеку. И так как большинство конфликтов решаются довольно легко, он их легко решает.
Поэтому первый шаг — решить для себя: «Я не буду сейчас терпеть и доводить до взрыва. Я сейчас адекватно оценю ситуацию и подберу правильные инструменты для её разрешения».
Три мысли
Часто люди входят в конфликт на чистой эмоции: «мне некомфортно, сейчас я на тебя это вывалю».
Это шаг в нужную сторону, но вот ещё три шага:
- Что именно мне не нравится?
- Чего я хочу?
- Как это можно реализовать?
Мысли простые только на первый взгляд. По сути, мы здесь формулируем решение проблемы. Мы заранее оцениваем, какие варианты реалистичные, а какие — нет. Это непростая работа.
Распространённая ошибка — думать, что если вы высказали претензию, другой человек должен сам догадаться, что ему делать. Представьте, что вам сказали: «Меня бесит этот свинарник на кухне». Что это значит? Нужна генеральная уборка? Купить посудомойку? Нанять домработницу? Уйти с этой кухни? Сделать косметический ремонт? Переехать? Развестись? Ответ не очевиден.
Вспомните попутчика с музыкой. Нам может не нравиться громкость музыки, сама музыка или факт, что кто-то сидит рядом. Мы можем хотеть, чтобы музыка была другой; чтобы музыка была тише; чтобы рядом вообще никто не сидел. Трек можно переключить, громкость можно убавить, а вот место в общественном транспорте освободить нельзя.
Теперь вспомните пример про работу в выходные. Мы решаем, что хватит это терпеть. Но что именно — что нас нагружают или что на выходные? Или дело в том, что за это не доплачивают? Чего мы тогда хотим: чтобы задач не было или чтобы за них доплатили? А сколько?
Правда
Парадокс: когда человек вступает в конфликт, он может сначала говорить не то, что думает. Как будто он стесняется сказать как есть и говорит где-то около. Скорее всего, из-за страха: человек может бояться, что если он назовёт свои истинные мотивы, его разбомбят без возможности реабилитироваться. Безопаснее прикрыть свои истинные мотивы чем-то весомым.
Но когда мы говорим неправду, мы создаём новую проблему. Мы говорим, что у нас проблема «Б», собеседник начинает над ней думать. А на самом деле проблема «А», и решение «Б» к ней не подходит.
Вспомните пример с автобусом и музыкой. Здесь правда в том, что музыка отвлекает. Но вместо этого мы можем сказать: «Вообще-то в транспорте запрещено громко слушать музыку».
И теперь конфликт не о музыке, а о том, на каком основании вы делаете замечания другому пассажиру.
Или пример с работой в выходные. На самом деле мы хотим, чтобы нам дали премию за переработки. Но на волне стресса мы можем сказать что-то вроде: «Я уже дважды в этом месяце работал в выходные, а Вася ни разу. Это несправедливо». Руководитель будет думать, что нужно нагрузить Васю. А нужно было дать нам премию.
Границы
Есть мнение, что конфликт нужно решать, не нарушая чужих границ. Но в реальности любое изменение текущего порядка вещей — это уже нарушение границ другого человека. Ему комфортно так, как сейчас. Мы будем это менять. Мы в любом случае нарушим его границы. Другое дело — как.
Можно нарушить границы так, чтобы человек этого не заметил и сосредоточился на ситуации. А можно задеть его лично и спровоцировать ещё более серьёзный конфликт. Посмотрите на эти примеры: что бы вы ответили сами, если бы к вам так обратились?
Тебя родители не научили, что слушать музыку…
Ты тут что, главный диджей?
Я хочу почитать книгу, и мне мешает звук из ваших наушников.
Можете сделать потише?
Вообще-то в нормальных фирмах люди на выходных…
Если бы в этой компании был нормальный менеджмент…
Мне будет очень тяжело взять ещё работы на выходные. Я не справлюсь с этим.
Мы можем перегнуть палку, если заранее накрутили себя. Человек рядом может казаться нам монстром, который действует назло. Наше тело перестраивается на борьбу: голос становится агрессивным, поза — вызывающей. Такое состояние резко снижает шансы на мирное разрешение конфликта.
В случае с автобусом можно воспользоваться таким правилом: «Исходи из того, что человек просто не знает, что он доставляет неудобства». Представьте, что это просто добрая душа, бедный студент и хороший человек. Он любит вот такую музыку и не знает, что из-за его старых наушников всем всё слышно. Вряд ли же он специально купил наушники, чтобы всем досаждать.
А случае с боссом — представьте, что этот человек с утра до вечера решает глобальные вопросы компании. Он просто не в курсе, что вам неудобно брать дополнительную работу.
Он рассчитывает, что если что — вы ему скажете. Когда вы так подумаете о боссе, вы по-другому подойдёте к разговору.
Всё вместе
В случае с автобусом для начала нужно убедиться, что попутчик вас слышит: обратить на себя внимание и дождаться, чтобы он снял наушники. И тогда подойдёт что-то вроде:
✅ «Вы слушаете музыку, и её слышно сквозь наушники. Она мне мешает читать. Можете сделать потише? Вы мне этим очень поможете».
В случае с работой в выходные нужно сначала собрать настоящие данные: сколько такой работы было раньше, сколько времени она занимает, какую премию вы хотите. И с этим прийти к руководителю:
✅ «Иван Иванович, мне тяжело делать эту работу в выходные. За последний месяц пришлось делать это столько-то раз. Я понимаю, что это важно, но так продолжаться не может. Давайте обсудим дополнительную компенсацию за эту работу или поищем другое решение».
После таких слов существенная часть конфликтов либо решится, либо начнёт двигаться к разрешению.
«Первое, что тут можно сделать, — это учиться возвращаться в своё тело».
Когда я думаю о ситуации, подобной ситуации в автобусе, — о нарушении границ, о вторжении в личное пространство другого, — то задаю себе вопрос о том, а какой уровень психической боли испытывает человек, границы которого нарушаются?
И для меня смещение эмоций на других, более слабых, более безопасных, — вариант более-менее адаптивного поведения человека. Я думаю о том, что боль не зашкаливает в нём, что есть возможность удержать переживание, а не моментально отреагировать его в аффекте. И тогда у него есть возможность отрефлексировать своё поведение и научиться действовать более экологично для себя и других.
Но бывает так, что ответная реакция на раздражающий триггер (в нашем примере — молодой человек в наушниках) происходит моментально, аффективно. И это говорит мне о том, что уровень психической боли непереносим. Человек не может с ней справиться, удержать её в своём теле. И эта боль бесконтрольно «выскакивает» из него в виде защитной реакции на стресс, которая звучит как «бей!»
И это тревожный звонок, потому что в момент любого, даже малейшего нарушения границ человек чувствами попадает в какой-то травматический опыт насилия, где было много боли, злости, нереализованной ярости…
И эта вся реакция происходит моментально.
В момент стороннего «вторжения» человек теряет свою внутреннюю безопасность, как когда-то. Стресс накрывает — аффект вырывается наружу.
И первое, что тут можно сделать, — это учиться возвращаться в своё тело; заземляться — пытаться почувствовать ногами пол, что он стабильный, что держит и что на него можно опереться.
И только через ощущение телесной опоры можно справиться с накрывающим аффектом снова и снова. Пол меня выдерживает — и я сам смогу себя выдержать!
А потом, в процессе терапии, можно нарастить опоры внутри себя. И, прожив свой детский травматический опыт, однажды понять: человек с наушниками мне ничем не угрожает. Война может, а вот он — нет! И это новый разворот к миру, к людям и к себе.
читать дальше свернутьПростых решений нет
Несколько тезисов напоследок:
В первые разы может не получиться. Фразы могут выходить корявыми, а голос дрожать. Конфликт может быть для вас настоящим испытанием, но с практикой всё придёт.
Единственный способ стать компетентнее в конфликтах — конфликтовать: исследовать свой голос, позу, реакции тела; оценивать тяжесть ситуации; не бояться оказываться в разных ситуациях и исследовать их. Читать о разрешении конфликтов — недостаточно.
Не все конфликты решатся сразу или в принципе. Жизнь сложна. Может оказаться, что рядом с вами в автобусе сел психопат и ему безразлично ваше неудобство. Может быть, в вашем голосе человек услышал угрозу и решил ответить грубо. Может быть, компания едва держится на плаву и денег на вашу премию нет, а без вашей дополнительной работы вообще всё разрушится.
Сила — в подготовке. Если вы идёте решать конфликты на работе или в семье, соберите факты. Супруг не моет посуду? Сколько раз это было за последний месяц? Дают противоречивые комментарии? Соберите скриншоты. Подготовка поможет не только усилить свою позицию, но и встретиться с реальностью. Может быть, проблема не так страшна и вы себя накрутили?
Три глубоких вдоха.
Перед тем как что-либо совершать, обещать, соглашаться или отказываться, дайте себе время успокоиться и подышать. Если можно, скажите «Мне нужно это обдумать». Действуя на эмоциях, мы можем получить совсем не те результаты, на которые рассчитывали.
Иногда разумнее обратиться за помощью. Если в вагоне метро беснуются хулиганы, вызывайте полицию, и их встретят уже на следующей станции.
Много полезного контента в нашем телеграм-канале.
Подписывайтесь и комментируйте.
Теги статьи
Поделиться:
- Телеграм
- ВКонтакте
Текст:
Максим Ильяхов
Эксперт:
Виталий Шаркаев
Корректор:
Ира Михеева
Вёрстка:
Кирилл Климентьев
Иллюстрации:
Белла Лейн
Еще по теме:
Как мы можем активно разрешать конфликты на рабочем месте?
17 мая 2023 г.
Как мы можем активно разрешать конфликты на рабочем месте?
Существует множество способов разрешения конфликтов на рабочем месте до того, как они превратятся в более серьезные проблемы и препятствия для вашей организации. Отправной точкой является способность переформулировать проблему конфликта: выработать «отношение резолюции », рассматривающее конфликт как возможность решить проблему, а не как конфронтацию, которую следует избегать. Значимое разрешение конфликтов предполагает совместное решение проблем на всех уровнях организации. Если все сделано правильно, это может привести к улучшению командной работы и коммуникации, повышению производительности, улучшению соблюдения трудового законодательства, снижению судебных рисков и множеству других преимуществ на рабочем месте и в бизнесе.
В обучении разрешению конфликтов мы обращаемся к нескольким основополагающим элементам решения проблем, которые способствуют продуктивному общению.
- Сначала подумайте о стремлении привить культуру «просвещенного личного интереса». Эта концепция помогает людям осознать, что, удовлетворяя других потребностей, вы можете получить пользу.
- Второй отделить человека от проблемы. Мы стараемся не сосредотачиваться на том, что не так или что пошло не так. Вместо этого мы можем объективно отметить, в чем заключается проблема, ее влияние и положительно сформулировать желаемый результат.
- Третий , отделить позиции от интересов.
Позиции — это поверхностные утверждения о позиции человека, и они редко содержат элементы гибкости и творчества, присущие эффективному решению проблем.
Интересы объясняют, почему кто-то занимает определенную позицию – основные причины, ценности или мотивы стороны, стремящиеся к чему-либо.
Например, сотрудник может сказать, что не может работать с конкретным коллегой — это его позиция . Но каковы связанные с работой причины, по которым отношения терпят неудачу? Только после полного понимания этих конкретных интересов мы можем надеяться достичь взаимоприемлемого решения.
Но каковы связанные с работой причины, по которым отношения терпят неудачу? Только после полного понимания этих конкретных интересов мы можем надеяться достичь взаимоприемлемого решения.В основе каждого из этих шагов лежит компонент эмоционального интеллекта. Использование эмоционально-интеллектуального подхода к разрешению конфликтов посредством обучения создает процесс, который превращает субъективно сложную проблему в объективную проблему, которая поддается решению.
Во время обучения мы работаем с менеджерами, чтобы эффективно использовать эти методы для решения больших и малых, коллективных и индивидуальных проблем, возникающих на рабочем месте. И мы работаем с сотрудниками, чтобы подходить к разрешению конфликтов параллельно, поэтому все на рабочем месте, независимо от роли или уровня, говорят на одном языке, рассматривают проблемы через одинаковую призму возможностей и работают над достижением согласованных целей общения и взаимоотношений.
Littler Learning Group (LLG) предлагает инновационные и эффективные решения для обучения сотрудников на всех уровнях организации по широкому кругу вопросов трудового права, включая разрешение конфликтов.
Обратитесь к своему контактному лицу в Littler за поддержкой в отношении ваших конкретных потребностей в обучении персонала.
Вопросы и ответы на интервью по управлению конфликтами
Вы кандидат?
Сокрушите свое интервью с нашим гидомПочему вам следует проверять навыки управления конфликтами кандидатов
Сотрудники, обладающие навыками управления конфликтами, конструктивно работают с аргументами, жалобами и разногласиями. Эти сотрудники умеют:
- Быстро решать проблемы, возникающие между членами команды
- Обработка жалоб от клиентов
- Поддерживайте здоровые рабочие отношения
- Высказывать возражения профессионально
Очень важно проверить навыки разрешения конфликтов кандидатов, особенно для:
- руководящих должностей, на которых ваши будущие сотрудники будут управлять командами
- торговых должностей, где ваши будущие сотрудники будут ежедневно связываться с клиентами
Вот несколько примеров вопросов для собеседования по управлению конфликтами, которые следует задавать кандидатам в процессе найма:
Примеры вопросов для собеседования по управлению конфликтами
- Расскажите мне о случае, когда вы не согласились с идеей коллеги по проекту, над которым вы оба работали вместе. Как вы выразили свое несогласие и что произошло?
- Что бы вы сделали, если бы ваш руководитель отрицательно отозвался о вашем подходе к проблеме?
- Как вы разрешаете конфликты в своей команде?
- Как вы справляетесь с разгневанными клиентами, которые жалуются на ваши продукты/услуги?
- Был ли у вас когда-нибудь член команды, который продолжал выдвигать возражения по проектам? Как вы справлялись (или хотели бы) с ними?
- Что бы вы посоветовали члену команды, который пожаловался на поведение коллеги?
- Сталкивались ли вы когда-нибудь с конфликтом интересов во время межведомственного проекта? Что ты сделал?
- Вы заметили, что член команды ведет себя агрессивно или высокомерно по отношению к остальным членам команды. Как бы вы подошли к этому человеку?
- Как бы вы отреагировали, если бы во время совещания коллега обвинил вас в чем-то, в чем вы не виноваты (например, в срыве сроков)?
Как вы выразили свое несогласие и что произошло?Советы по оценке навыков кандидатов по управлению конфликтами на собеседованиях
- Попросите кандидатов подробно объяснить, как они справлялись с разногласиями в прошлом. Нанимайте людей, которые обдумывают конфликты, прежде чем вступить в конфликт с коллегой.
- Эмпатия и умение слушать являются показателями человека, который профессионально разрешает конфликты. Эти люди являются ценными членами команды, поскольку им удается сохранять спокойствие коллег.
- Хорошие навыки управления конфликтами идут рука об руку с хорошими коммуникативными способностями. Кандидаты, которые четко выражают свои мысли и ведут приятную дискуссию во время собеседований, с большей вероятностью решат вопросы, возникающие на работе.
- Используйте поведенческие вопросы, которые демонстрируют, как кандидаты взаимодействуют в командной среде. Выбирайте людей, которые отдают приоритет сотрудничеству и поддерживают баланс команды.
- Если роль требует общения с клиентами, рассмотрите возможность добавления ролевой игры в процесс собеседования. Вы сможете моделировать должностные обязанности и проверять способности кандидатов решать проблемы.
- Даже если кандидаты описывают негативный опыт, важно знать, какие уроки они извлекли. Ищите людей, которые не принимают все близко к сердцу и понимают важность терпения.
Нанимайте людей, которые обдумывают конфликты, прежде чем вступить в конфликт с коллегой.
Ищите людей, которые не принимают все близко к сердцу и понимают важность терпения.Красные флажки
- Они сосредоточены на мелких разногласиях. Если ваши кандидаты заявят, что превращают каждое разногласие в конфликт, им может быть трудно выслушать разные мнения.
- Они вызывают конфликты. Если причиной конфликтов являются плохие навыки общения или совместной работы ваших кандидатов, это признак того, что они не умеют работать в команде.
- Они кажутся неудобными. Некоторые роли, такие как продавцы, часто сталкиваются с конфликтами на работе. Кандидаты, которые испытывают стресс при описании таких ситуаций, могут не подойти на эти должности.
- Они дают общие ответы. Общие ответы, не описывающие конкретные ситуации, мало что расскажут вам о навыках управления конфликтами кандидатов (например, « Я постоянно сталкиваюсь с конфликтами на работе, но мне удается сохранять спокойствие и решать проблему.
