Конфликты в организации это: Конфликты в организации: причины, последствия, способы управления — ШПИЛЬКИ

Содержание

Конфликты в организации — причины и способы решения

Оглавление

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Функции конфликтов

Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.

К положительным функциям относятся:

интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы;
трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам;
обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия;
разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;
превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
выявляющая управленческие организационные проблемы.

Негативные функции (последствия) конфликтов:

возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
дезинтеграция компании;
разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.

Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его.

Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:

информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.

Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциональными.

Источники:

https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a114/950789.html
https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/konflikty-v-organizatsii/

Конфликты в организациях

Обычно конфликт воспринимается как сбой в работе организации. С одной стороны он действительно нарушает нормальную деятельность. Но с другой стороны именно наличие конфликтов свидетельствует о том, что организация развивается, а не стоит на месте, медленно загнивая и разваливаясь. По составу конфликты в организациях можно разделить на 3 группы:

конфликт личность – личность
конфликт группа – группа
конфликт группа – личность

Но для анализа конфликта удобнее их классифицировать по источникам.

Структурные конфликты

Конфликты между подразделениями, в которых нарушаются интересы одного из них. Таким может быть, например, конфликт между бухгалтерией и рекламным отделом.

Инновационные конфликты

Они возникают каждый раз, когда в организации что-нибудь меняется: структура, распределение функций, полномочия, внедряются новые технологии. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников.

Позиционные конфликты

Их иначе называют конфликтами значимости. По сути они сильно напоминают детские споры «кто главнее». Такое конфликты могут возникнуть как на межличностном, так и на групповом уровне. Особенно характерны такие конфликты для организаций с линейно-штабной структурой. На межличностном уровне и на уровне «личность – группа» такие конфликты возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности в работу.

Конфликты справедливости

Эта разновидность конфликтов близка к позиционным. Конфликты справедливости возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но не в сфере символического признания (кто важнее?), а в связи с распределением материального вознаграждения. Например, сотрудников попросили выйти на работу в выходные, чтобы справиться с авралом и посулили хорошую премию. В итоге из явившихся в выходные на работу премию получили не все. Чаще всего конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неопределенностью критериев премирования.

Соперничество за ресурсы

Соперничество за ресурсы в организациях существует всегда. Но принимает характер конфликта тогда, когда исполнители, между которыми распределен ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. Типичным соперничеством за ресурсы может оказаться дележка оргтехники.

Динамические конфликты

Эти конфликт имеют социально-психологическую природы и обычно возникают в коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Как известно, любая группа проходит определенные этапы развития, в том числе и этапы борьбы за лидерство и сплочения. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то появляется кандидат на эту роль среди своих. В дальнейшем у него появляются все шансы стать козлом отпущения и виновником всех неудач.

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы их конструктивного решения. Для этого нужно понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

Источники

Bruno B., Rose S. Ethical Representation by Patient Advocacy Organizations Also Requires Responsible Management of Potential Financial Conflicts of Interest. // Am J Bioeth — 2020 — Vol20 — N4 — p.59-61; PMID:32223632
Cerdá Suárez LM., Valero Matas JA., Jaramillo Cardona MC., Ramírez Ramirez M. Managing Cross-Border Conflicts Through Volunteer Commitment: A Comparative Study Between Religious and Non-profit Organizations in the San Diego-Tijuana Area. // Front Psychol — 2019 — Vol10 — NNULL — p.2978; PMID:32047451

Ehrlich O., Wingate L., Heller C., de Melo-Martin I. When patient advocacy organizations meet industry: a novel approach to dealing with financial conflicts of interest. // BMC Med Ethics — 2019 — Vol20 — N1 — p.96; PMID:31847854
Kondamuri NS., Rathi VK., Naunheim MR., Sethi RV., Miller AL., Varvares MA. Analysis of Potential Conflicts of Interest among Otolaryngologic Patient Advocacy Organizations in 2016. // Otolaryngol Head Neck Surg — 2019 — Vol161 — N6 — p.

967-969; PMID:31479391
Boutin M. Conflicts of Interest in Dermatology Patient Advocacy Organizations. // JAMA Dermatol — 2019 — Vol — NNULL — p.; PMID:31241729
Singer S., Li DG., Mostaghimi A. Conflicts of Interest in Dermatology Patient Advocacy Organizations-Reply. // JAMA Dermatol — 2019 — Vol — NNULL — p.; PMID:31241722
Li DG., Singer S., Mostaghimi A. Prevalence and Disclosure of Potential Conflicts of Interest in Dermatology Patient Advocacy Organizations. // JAMA Dermatol — 2019 — Vol155 — N4 — p.460-464; PMID:30698625
Aydin CI., Ozkaynak B., Rodríguez-Labajos B., Yenilmez T. Network effects in environmental justice struggles: An investigation of conflicts between mining companies and civil society organizations from a network perspective. // PLoS One — 2017 — Vol12 — N7 — p.e0180494; PMID:28686618

McCoy MS., Carniol M., Chockley K., Urwin JW., Emanuel EJ., Schmidt H. Conflicts of Interest for Patient-Advocacy Organizations. // N Engl J Med — 2017 — Vol376 — N9 — p. 880-885; PMID:28249131
Rose SL., Highland J., Karafa MT., Joffe S. Patient Advocacy Organizations, Industry Funding, and Conflicts of Interest. // JAMA Intern Med — 2017 — Vol177 — N3 — p.344-350; PMID:28114624

5 Стратегии управления конфликтами внутри организации

Лидерство

17 ноября 2021 г. Нандини Шарма3 минуты чтения

Поскольку многим предприятиям трудно выжить из-за COVID-19, они не могут позволить себе дополнительное препятствие в виде конфликтов на рабочем месте, которые могут привести к снижению производительности и увеличению количества прогулов.

Конфликты на рабочем месте — это нормально, но вдохновляющие лидеры не могут допустить, чтобы эти сбои влияли на рабочую среду, производительность и, самое главное, на моральный дух сотрудников.

Хотя хорошие лидеры не должны вести себя как ястребы-зеваки , бывают моменты, когда они должны вмешаться и взять на себя ответственность.

Другими словами, лидеры должны уметь управлять конфликтами. В противном случае некоторые конфликты на рабочем месте могут выйти из-под контроля и стоить компаниям драгоценного времени, денег и ресурсов.

Что такое конфликт на рабочем месте?

Проще говоря, конфликт на рабочем месте — это разногласия между работниками по рабочим вопросам или расхождения во мнениях, которые могут привести к ссорам и потере времени и производительности. Важно отметить, что 49% конфликтов на рабочем месте происходят из-за личностных столкновений и эгоизма.

В то время как некоторые конфликты невелики и могут быть быстро разрешены, другие разногласия на рабочем месте могут перерасти в нечто большее. Ни одна организация не застрахована от разногласий на рабочем месте.

Но не все конфликты вредят бизнесу. Некоторые конфликты могут помочь внести позитивные изменения на рабочем месте, что в конечном итоге может привести к повышению производительности сотрудников, повышению производительности и увеличению доходов.

Как лидеры могут разрешать конфликты на рабочем месте

Быть лидером не означает принимать односторонние решения только ради прекращения конфликта. Сотрудники организации должны обращаться к своему руководителю в трудных ситуациях.

Лидеры не должны принимать поспешных, предвзятых решений. Они должны проявлять образцовое хладнокровие и рациональное мышление. У разных лидеров разные характеры, но не все они умеют управлять конфликтами.

Давайте рассмотрим несколько ценных проверенных советов, которые руководители могут использовать при разрешении конфликтов на рабочем месте:

1. Определите корень проблемы

Лидеры должны сначала выяснить основную причину конфликта, прежде чем предпринимать дальнейшие действия. Они должны понимать причину и серьезность конфликта, чтобы найти эффективное решение. Будут времена, когда вовлеченные люди попытаются манипулировать делом, чтобы представить себя в хорошем свете.

Это тот случай, когда ответственный лидер должен точно понимать поведение людей и правильно понимать факты. Выслушайте обе стороны и усвойте их версию конфликта. Пусть обе стороны чувствуют, что их услышали. Дайте им достаточно места, чтобы рассказать вам свою версию истории.

2. Признайте разницу во мнениях

Менеджеры руководят командой людей, у которых разные стили работы и разные мыслительные процессы. Им необходимо признать это и попытаться понять разные точки зрения, что поможет им лучше понять причину конфликта и выработать решение. В наши дни у разрешения конфликтов есть много серых зон, поскольку на рабочих местах увеличивается разрыв между поколениями и культурами.

3. Будьте нейтральным посредником

Как упоминалось ранее, при разрешении конфликтов лидер может придавать большее значение людям, с которыми ему комфортнее. Некоторых руководителей обвиняют в принятии предвзятых решений только потому, что у них кажущиеся здоровыми

отношения с несколькими сотрудниками. Тем не менее, управление конфликтами заключается в принятии решений, приемлемых для обеих сторон, но это не относится к случаям, когда полностью виноват один человек.

Никто не должен чувствовать, что с ним обошлись несправедливо. Это позволит одной партии поднять вопрос об офисной политике, а это последнее, чего вы хотите. Лидер должен быть мостом между сотрудниками и помогать им находить точки соприкосновения. Хотя обе стороны не согласны, цель состоит в том, чтобы объединить их для достижения общих целей.

4. Установите здоровое двустороннее общение

Плохое общение является одной из основных причин конфликтов на рабочем месте. Хороший лидер понимает этот факт и устанавливает здоровую культуру двустороннего общения внутри организации. Следует поощрять сотрудников выражать свои идеи, опасения и предложения руководству компании без каких-либо ограничений. Для этого руководители должны заслужить доверие своих сотрудников.

Сплетни в офисе следует избегать любой ценой, потому что они мешают продуктивному и прямолинейному общению. Беседы один на один с сотрудниками могут быть отличным способом получить обратную связь от сотрудников, что также позволяет высшему руководству лучше узнать каждого сотрудника.

5. Примите меры по улучшению психического здоровья сотрудников

Психическое здоровье может быть напрямую связано с производительностью труда и поведением сотрудников на рабочем месте. Существует множество способов улучшить психическое здоровье сотрудников:

Предоставление доступа к службам охраны психического здоровья.
Проведение веселых мероприятий на рабочем месте.
Приоритет баланса между работой и личной жизнью.
Предоставление оплачиваемых отпусков или выходных для сотрудников для физического и умственного омоложения.

Практический результат

Конфликты на рабочем месте неизбежны, а управление конфликтами — непрерывный процесс для любого руководителя. Лидеры должны знать, какой конфликт может оказаться продуктивным для вашей организации.

В то же время важно предпринимать шаги для минимизации разрушительных конфликтов, которые могут угрожать развитию организации. Помните, что лучший способ разрешить конфликт на рабочем месте — это определить первопричину, внимательно выслушать обе стороны и найти решение, которое удовлетворит обе стороны.

Training Industry Logo Эмблема AvatarDefault Training Industry Avatar

Нандини Шарма

Нандини Шарма — помощник менеджера по маркетингу в ProofHub, программном обеспечении для управления задачами, используемом тысячами команд и предприятий по всему миру. Нандини имеет почти десятилетний опыт работы в этой области и за свою карьеру успешно провела несколько кампаний по созданию бренда и маркетингу.

Конфликты в организациях — База знаний MBA

Конфликт возникает на различных уровнях внутри отдельных лиц, между отдельными лицами в группе и между группами в организации. Проблема между двумя или более сторонами, которые имеют (или думают, что имеют) несовместимые цели или идеи. Конфликты могут быть связаны с глубоко укоренившимися моральными или ценностными различиями, вопросами о распределении высоких ставок или могут быть связаны с тем, кто над кем доминирует. Конфликт — это вечная данность жизни, хотя на него могут быть разные взгляды. Некоторые могут рассматривать конфликт как негативную ситуацию, которую необходимо избегать любой ценой. Другие могут рассматривать конфликт как явление, которое требует управления. Третьи могут рассматривать конфликт как захватывающую возможность для личного роста и поэтому пытаются использовать его в своих интересах.

Определения организационного конфликта

«Работать вместе не всегда легко», это из-за конфликта. Конфликт является частью повседневной жизни человека и организации. Это оказывает значительное влияние на производительность, удовлетворенность и поведение сотрудников. Невозможно сжать основные составляющие конфликта в точное определение, потому что он может принимать несколько форм. Простыми словами его можно объяснить как сговор и несогласие. Конфликт может быть внутри человека, между двумя или более людьми или между двумя или более группами внутри организации.

Некоторые важные определения конфликтов в организациях (организационные конфликты):

Согласно Дж. У. Томасу, «конфликт — это процесс, который начинается, когда одна сторона понимает, что другая сторона негативно повлияла или собирается негативно повлиять на то, что волнует первую сторону».
Согласно Хокеру и Уилмоту, конфликт «выраженная борьба между по крайней мере двумя взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают несовместимые цели, скудное вознаграждение и вмешательство другой стороны в достижение своих целей».
По Фоллетту, «Конфликт есть видимость разногласия — разногласия во мнениях интересов».

Источники конфликтов в организациях

В организациях конфликты могут носить внутриличностный, межличностный, внутригрупповой или внутриорганизационный характер. Внутриличностный конфликт относится к конфликту внутри личности. Оно возникает из-за разочарования, многочисленных целей, требующих одинакового внимания, но невозможных для них, и целей, имеющих как положительные, так и отрицательные стороны. Межличностный конфликт относится к конфликту между двумя или более людьми с группой. Оно возникает из-за различий в личностях, восприятии, темпераментах, ценностях, социокультурных факторах и ролевой неопределенности. Внутригрупповой или внутриорганизационный конфликт относится к конфликту между двумя или более секциями, группами или отделами в организации. Конфликты между группами часты и очень заметны.

Внутриличностный конфликт возникает внутри отдельного члена организации. Это то же самое, что и индивидуальный конфликт, но организационная проблема может заключаться в том, что ни у одного человека нет известной приемлемой альтернативы с точки зрения его собственных целей и восприятия. Внутриличностный конфликт обычно возникает из-за разногласий между индивидуальной целью и целью организации, а также из-за других ситуаций, когда существует широко распространенная неопределенность и дефицит приемлемых альтернатив. Неопределенность ситуации может быть вызвана сложностью проблемы и отсутствием прошлого опыта решения таких проблем. Конфликты также возникают из-за того, что организационные альтернативы неприемлемы для человека.

Внутриорганизационный конфликт включает в себя вертикальный, горизонтальный, линейно-персональный и ролевой конфликт. Кратко рассмотрим их.

Вертикальный конфликт относится к конфликтам, возникающим между людьми на разных уровнях. Конфликт между начальником и подчиненным является примером вертикального конфликта. Такие конфликты могут возникать из-за предполагаемого нарушения психологического контракта, неадекватного и/или неэффективного общения, избирательного восприятия, неправильного восприятия, несоответствия целей, ценностей, познания, аффекта и поведения и любого количества других причин.

Горизонтальный конфликт относится к напряженности между сотрудниками или группами на одном иерархическом уровне. Горизонтальный конфликт возникает из-за взаимозависимости между заинтересованными сторонами в рабочих ситуациях и/или общих совместно используемых ресурсов. Несовместимость ориентаций цели и времени часто приводит к горизонтальному конфликту. Различия во временных ориентациях также играют важную роль в конфликтах между подразделениями. Горизонтальный конфликт увеличивается как:

Функциональная взаимозависимость увеличивается между людьми или группами на одном уровне (т. е. один должен зависеть от другого для достижения своих целей)
Больше единиц зависит от общих ресурсов, которые необходимо использовать совместно, например. сырье
Чем меньше буферов или запасов для совместно используемых ресурсов.

Конфликт между линейным персоналом относится к конфликтам, возникающим между теми, кто помогает или выступает в качестве консультанта (персонал), и теми, кто имеет прямые полномочия для создания продуктов, процессов и услуг организации (линейный). Менеджеры по персоналу и линейные менеджеры обычно имеют разные личностные предрасположенности и цели и происходят из разных слоев общества. Менеджеры по персоналу обладают специальными навыками и опытом, приобретенными в ходе обучения и обучения, а также обладают более широкими техническими знаниями, которые предназначены для помощи линейным менеджерам, которые в основном приносят деньги организации. Штатные сотрудники служат советниками для линейных сотрудников, поскольку они обладают опытом оптимизации методов и помогают в механизмах сокращения затрат. Однако линейные руководители могут чувствовать, что штатные сотрудники мешают им работать, постоянно указывая им, как выполнять их работу, и навязывая им свои идеи и методы. Нет ничего необычного в том, что рядовые сотрудники возмущаются тем фактом, что им приходится «советоваться» с персоналом. Штабные люди часто разочаровывались в том, что линейные люди не учитывают все выдвигаемые ими идеи и тем самым не получают пользы.

Конфликты ролей возникают из-за того, что от разных людей в организации ожидают выполнения разных задач, и давление возрастает, когда ожидания членов конфликтуют по нескольким причинам. Это может быть вызвано следующими причинами:

Конфликт ролей между отправителями — отправители разных ролей (начальники) ожидают, что человек будет выполнять разные действия, и эти ожидания и их сообщения противоречат друг другу.
Межролевой конфликт — ролевые требования, связанные с членством в одной группе, конфликтуют с ролевыми требованиями, вытекающими из членства в другой группе.
Конфликт ролей внутри отправителя – когда один и тот же начальник ожидает разного несовместимого поведения от одного человека
Конфликт роли человека — требования к роли человека противоречат его моральным и этическим ценностям.

Примером роли промежуточного отправителя является то, что президент просит менеджера написать отчет о новом проекте и представить его в течение следующих четырех дней, а аудитор просит того же менеджера пойти с ним для проверки филиалов. сегодня, завтра и послезавтра! Здесь менеджер, возможно, не может выполнить оба ролевых ожидания. Межролевой конфликт может возникнуть у руководителя, который только что присутствовал на совещании менеджеров, где ему сказали, что следует принять строгие меры против группы забастовщиков, и тот же самый руководитель, который также является членом профсоюза, которому говорят, что «руководители должны защищать работников от вреда». Здесь принадлежность руководителя к двум группам приводит к конфликту лояльности и ролевых ожиданий. Ролевой конфликт внутри отправителя будет возникать у руководителя, которого просят выполнить большую часть работы своего отдела, а также взять на себя ответственность за другой отдел, потому что руководитель этого отдела находится в недельном отпуске без замены. Конфликт между личностью и ролью, скорее всего, возникнет у человека, которого начальник просит подкупить государственного служащего, чтобы тот выполнил работу для отдела.

Таким образом, межличностные и межгрупповые конфликты часто возникают при разногласиях относительно целей или способов их достижения. Эти конфликты могут быть как конструктивными, так и деструктивными для вовлеченных людей. Существует несколько методов разрешения конфликта, и они различаются по своей потенциальной эффективности. Ключ вращается вокруг предполагаемых результатов для себя и других.

Стратегии управления конфликтами в организациях

Для разрешения конфликтов в организациях используются в основном три различные стратегии:

1. Разжигание конфликтов

Руководство может использовать следующие методы для разжигания конфликтов.

Реорганизация. Изменение структуры организации является эффективным методом стимулирования конфликта. При реорганизации рабочих групп и отделов возникают новые отношения и обязанности. Члены пытаются перестроиться, и в этом процессе могут развиваться улучшенные методы работы.
Использование неформального общения. Менеджеры могут манипулировать сообщениями таким образом, чтобы стимулировать конфликт, например, упразднение отдела может уменьшить апатию, стимулировать новые идеи и заставить переоценить существующие практики. Слухи можно разумно внедрять в систему неформального общения. Конфликт также можно спровоцировать, перенаправив сообщение и изменив каналы коммуникации.
Поощрение конкуренции . Здоровую конкуренцию между отдельными людьми и группами можно стимулировать с помощью должным образом применяемых стимулов. Бонусы, поощрительные выплаты и вознаграждения за отличную работу могут способствовать укреплению духа соперничества в организации. Когда одна группа изо всех сил пытается превзойти другую, возникает конструктивный конфликт.
Привлечение посторонних . Менеджмент может встряхнуть застойную организацию, привлекая к ней людей, взгляды, ценности и стиль которых значительно отличаются от господствующих норм. Когда такие разнородные люди присоединяются к организации, статус-кво нарушается. Различные мнения, инновационные идеи и оригинальность могут быть развиты.

2. Предотвращение конфликтов

Для предотвращения конфликтов можно использовать следующие стратегии:

Снижение взаимозависимости . Потенциал конфликта очень высок, когда два или более отделов взаимозависимы и совместно используют пугающие ресурсы. Таким образом, конфликт может быть сведен к минимуму за счет уменьшения взаимозависимости между отделами.
Ротация персонала. Ротация сотрудников между взаимозависимыми отделами может улучшить восприятие и взаимопонимание. Сотрудники могут видеть общую картину и обмениваться мнениями друг с другом. Сотрудники становятся более внимательными и готовыми к сотрудничеству.
Установление вышестоящих целей . Различие в целях является частой причиной конфликтов в организациях. Различия в целях можно избежать, установив взаимно согласованные цели. Высшая цель — это общая цель, которая нравится всем сторонам и не может быть достигнута за счет ресурсов какой-либо одной стороны. Для достижения высшей цели конфликтующие стороны преодолевают свои разногласия и сотрудничают друг с другом. Например, жесткая конкуренция может заставить разные отделы работать вместе, чтобы обеспечить выживание и рост организации. Таким образом, общая угроза или враг могут выступать в качестве великой объединяющей силы.
Создание взаимного доверия и коммуникации. Чем выше доверие между членами отряда, тем более открытым и честным будет общение. Отдельных лиц и группы следует поощрять к открытому общению друг с другом, чтобы устранить недопонимание и понять проблемы друг друга.

3. Разрешение конфликтов

Ниже приведены некоторые общие подходы к разрешению конфликтов:

Компрометация. Это традиционный метод разрешения конфликта. Это процесс переговоров, в котором стороны ведут переговоры на основе компромиссов, чтобы прийти к какому-либо соглашению. Нет явного победителя или проигравшего, поскольку ожидается, что каждая сторона чем-то пожертвует в обмен на уступку. Компромисс обычно используется, когда конфликт связан с различиями в целях, ценностях или отношениях. Он эффективен, когда искомая цель, например ресурсы, может быть разделена между сторонами.
Сглаживание . Это процесс подавления разногласий, существующих между сторонами конфликта, и акцентирования общих интересов. Обмен мнениями устраняет недопонимание, и обе стороны понимают, что они недалеко друг от друга. Сглаживание или приспособление может быть полезным, когда конфликт связан с агрессивными чувствами между сторонами. Однако его можно использовать лишь как краткосрочную меру разрешения конфликта.
Решение проблем. В этой технике предпринимается попытка сблизить конфликтующие стороны и разделить общие проблемы. Основное внимание уделяется обмену информацией, чтобы избежать недопонимания и выявить области, представляющие общий интерес. Вопрос о том, кто прав, а кто виноват, избегается. Этот метод подходит для разрешения конфликтов, возникающих из-за непонимания.
Доминирование или противостояние. В этой технике стороны в конфликте могут свести счеты, мобилизуя свои сильные стороны и используя слабости других.