Мотивация к избеганию неудач т элерса: Методика диагностики мотивации избегания неудач Т. Элерса — Онлайн тест

Мотивация к избеганию неудач — Супермаркет тренингов и услуг по развитию персонала компании

Первые три методики этой группы являются взаимодополняющими и, как правило, используются вместе. Это: диагностика мотивации к успеху, диагностика мотивации к избеганию неудач и диагностика степени готовности к риску. Первые два теста призваны выявить направленность личности на достижение или избегание, а также силу этой направленности. Будет ли новый сотрудник стремиться к достижению новой, амбициозной цели или же, напротив, предпочтет сохранять то, что уже достигнуто, удерживать ранее наработанный уровень как можно лучше. Естественно, в работе важны оба эти качества, но для одних категорий персонала важнее обладать первым стремлением, а для других – вторым.

Третья методика – склонность к риску – дополняет первые две, и кроме прямого указания на отношение сотрудника к рискованным действиям, указывает также, насколько выражены у него мотивации к успеху или избеганию неудач. Настолько ли он хочет добиться цели, что ради этого готов идти на риск? Насколько велик риск, к которому он готов? А готова ли к такому риску компания? Или же он так боится неудачи, и так мало склонен хоть чем-то рисковать, что предпочтет двигаться по раз и навсегда прописанному алгоритму и перепроверять себя по нескольку раз (очень хорошо для делопроизводителя, например).

В эту же группу при необходимости мы включаем и тест «Вектор активности». Оннаправлен на выявление творческого/исполнительского потенциала сотрудников. Предложено три основных вектора активности человека: генератор идей, критик, исполнитель.

Фамилия Имя Отчество __________________________________________________

1	смелый	бдительный	предприимчивый
2	кроткий	робкий	упрямый
3	осторожный	решительный	пессимистический
4	непостоянный	бесцеремонный	внимательный
5	неумный	трусливый	недумающий
6	ловкий	бойкий	удалой
7	хладнокровный	колеблющийся	удалой
8	стремительный	легкомысленный	боязливый
9	незадумывающийся	жеманный	непредусмотрительный
10	оптимистичный	добросовестный	чуткий
11	меланхоличный	сомневающийся	неустойчивый
12	трусливый	небрежный	взволнованный
13	опрометчивый	тихий	боязливый
14	внимательный	неблагоразумный	смелый
15	рассудительный	быстрый	мужественный
16	предприимчивый	осторожный	предусмотрительный
17	взволнованный	рассеянный	робкий
18	малодушный	неосторожный	бесцеремонный
19	пугливый	нерешительный	нервный
20	исполнительный	преданный	нервный
21	предусмотрительный	бойкий	отчаянный
22	укрощённый	безразличный	небрежный
23	осторожный	беззаботный	терпеливый
24	разумный	заботливый	храбрый
25	предвидящий	неустрашимый	добросовестный
26	поспешный	пугливый	беззаботный
27	рассеянный	опрометчивый	пессимистичный
28	осмотрительный	рассудительный	предприимчивый
29	тихий	неорганизованный	боязливый
30	оптимистичный	бдительный	беззаботный

 

 

 

Методика диагностики мотивации к избеганию неудач Т. Элерса

 

Инструкция: Вам предлагается список из 30 строк, по 3 слова в каждой. В каждой строке выберите только одно из 3-х слов, которое наиболее точно Вас характеризует, и подчеркните его.

Ключ к тесту:

Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы, приве­денные в ключе (первая цифра перед дефисом означает номер строки, вторая цифра после дефиса — номер столбца, в котором нужное слова. Например, 1/2 означает, что сло­во, получившее 1 балл в первой строке, во втором столб­це — «бдительный»). Другие выборы баллов не получают.

Подсчет:

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Результат:

— от 2 до 10 баллов: низкая мотивация к защите;

— от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

— от 17 до 20 баллов: высокий уровень мотивации;

— свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотива­ции к избеганию неудач, защите.

Анализ результата:

Результат анализируется вместе с тестами «Мотивация к успеху» и «Готовность к риску».

Исследования Д. Мак-Клеманда показали, что люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчаст­ными случаями, чаще попадают в подобные неприятно­сти, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех.

Исследования показали также, что люди, которые бо­ятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают ма­лый, или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу. Немецкий ученый Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от 3-х факторов:

— степени предполагаемого риска;

— преобладающей мотивации;

— опыта неудач на работе.

Усиливают установку на защитное поведение два об­стоятельства: во-первых, когда без риска удается получить желаемый ре­зультат; во-вторых, когда рискованное поведение ведет к несчастно­му случаю. Достижение же безопасного результата при рис­кованном поведении, наоборот, ослабляет установку на за­щиту, т. е. мотивацию к избеганию неудач.

Тест мотивация к успеху Т. Элерс пройти онлайн

Инструкция: ответьте на 41 вопрос «да» или «нет», чтобы выяснить, насколько вы мотивированы к успеху.

 

 

 

1.Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

Да

Нет

1 из 41

Стремление к достижению целей формируется у человека в результате поддержания адекватной самооценки и развития конкурентных качеств. Это в меру агрессивная жизненная позиция, помогающая смело браться за новые начинания и достигать в них успеха. Тест Т. Элерса на мотивацию к успеху покажет ваш уровень заинтересованности и готовности к преодолению сложностей на пути к намеченной цели. Опросник доступен онлайн, бесплатно и без регистрации.

Методика личностной диагностики построена на теории о том, что чем сильнее мотивация, тем меньше человек настроен рисковать. Он выберет вариант среднего или минимального риска. При высокой мотивации человек прикладывает много усилий для достижения результата. Ему сложнее принять решение, способное перечеркнуть ранее затраченные ресурсы.

Методика Т. Элерса показывает, какая черта присуща человеку:

• мотивация к успеху;
• мотивация к избеганию неудач.

В первом случае преобладает вера в свои силы и удачу. Человек смело берется за перспективное задание и прикладывает максимум усилий для его выполнения.

Во втором – включается сдерживающий механизм, при котором на приоритетную позицию выходит избегание неудач. Главный принцип такого подхода – лучше бездействовать, чем попробовать и оплошать.

Заинтересованность в успехе стимулирует активную жизненную позицию, сопровождаемую ответственностью, старательностью и находчивостью. Защита от неудач присуща людям робким, неуверенным в себе и безынициативным. Это мешает построению успешной карьеры и личной жизни.

Опросник Элерса построен на положениях, разработанных Д. С. Мак-Клелландом, Дж. Аткинсоном и Х. Хекхаузеном в середине ХХ века. Он адаптирован к современной реальности и отличается высокой чувствительностью и репрезентативностью. На нашем сайте представлена классическая версия теста, состоящая из 41 пункта, описывающего привычки делового поведения.

Оцените их при помощи однозначных ответов «да» или «нет», чтобы установить свою замотивированность.

Содержание

1. Как интерпретировать результаты
2. Что делать при низкой мотивации
3. Высокая готовность к риску: хорошо ли это

Как интерпретировать результаты

Подсчет баллов, набранных респондентов, интерактивная форма производит автоматически. Испытуемый получит готовое заключение о степени его мотивации к достижению успеха по такой шкале:

• до 10 баллов – низкий уровень;
• 11–16 баллов – средняя степень;
• 17–20 баллов – высокий уровень;
• от 21 балла – повышенный уровень.

Психологические исследования показывают, что человек с большой нацеленностью на успех при умеренном восприятии риска значительно реже переживает несчастные случаи, чем личности с высокой приверженностью к избеганию неудач.

Четкая цель и желание ее достичь активизируют физические и психические резервы организма, повышают общий тонус. Это способствует активизации интеллектуальной деятельности, улучшению реакции и сконцентрированности на процессе.

Что делать при низкой мотивации

Осторожность, как и азартность, хороши в меру. Если же вы замечаете за собой повышенную робость и нерешительность, которые мешают вам достигать поставленных целей, заключение теста не стоит игнорировать.

Отсутствие мотивации к успеху возникает в результате:

• Продолжительной череды ошибок;
• Отсутствия поддержки со стороны близких;
• Нелюбимой работы, которая не приносит удовлетворения;
• Психическом истощении и эмоциональном выгорании.

Чтобы изменить свою внутреннюю установку важно преодолеть психические зажимы, комплексы и шаблоны. Самостоятельно настроиться на успех достаточно сложно. Лучше обратиться к профессионалу, который тщательно изучит вашу личность и подберет механизм раскрытия возможностей. Психологи и психотерапевты дают очные и онлайн консультации, организовать встречу с ними можно из дома, в своей зоне комфорта.

Высокая готовность к риску: хорошо ли это

Если тест покажет высокую готовность к риску, не спешите себя поздравлять. Важно, чтобы эта черта не переросла в безрассудство. Риск полезен в случае основательной подготовки и просчета возможных результатов.  Лояльное отношение к риску стимулирует достижение успеха, в отличие от настроя на избегание неудач.

Мотивация вашего класса. 5 типов мотивации

На одном из занятий Курса лидерства для тимлидов команда #SavvyUA проанализировала 5 типов мотивации для студентов, команд и коллег. Мы рассмотрели одну из нескольких типологий, подобрали примеры и проработали их в группах.

Подожди, а зачем?

Почему мотивация

«Ваша мотивация не мотивирует нас учиться/работать/участвовать в…» 

Чтобы вы не услышали эти слова от студентов или коллег, каждый Сообразительный менеджер должен разбираться в инструментах мотивации и быть уметь применять их на практике, сохраняя при этом индивидуальный подход.

На данном этапе, как вы должны знать, мотивация напрямую связана с потребностями человека.

Существует несколько интересных теорий мотивации:

– теория мотивации Дэвида Макклелланда, 1940-е гг.,

– двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга, 1959 г.,

– теория мотивации Владимира Герчикова, 20 05.

Сегодня мы поговорим о последнем и посмотрим, как потребности связаны с производительностью и эффективностью.

5 типов мотивации по Герчикову

Согласно теории Герчикова у каждого человека есть каждый из 5 типов мотивации. При этом в каждом из нас обычно преобладает один-два типа.

При этом, судя по описанию типажа, четверо из них стремятся добиться успеха в карьере, а последний, пятый, избегает ответственности. Они всегда боятся критики и общественного порицания.

Итак, о чем все эти типы?

Как мы поощряем сотрудников с разными типами мотивации?

№1 Финансовый тип  

Заинтересованы в возможности заработать. Таким образом, такие люди предельно ориентированы на результат. Для них важно обеспечить себя всем необходимым в жизни.

🥕 вознаграждение:  для увеличения заработка и заработной платы, для начисления премии за результаты, для выплаты процентов или бонусов.

🏏 наказание: штраф, уменьшить премию, отменить льготы, лишить материальных благ.

№2 Профессиональный тип

Стремятся развиваться. Им важно подняться по карьерной лестнице. Такие люди всегда инициативны и хотят расширить свои функциональные обязанности. Их интересует содержание работы, сложные задачи с возможностью самовыражения. Они считают свободу действий важной.

🥕 награда: дать возможность учиться за счет компании, продвигаться по службе, признавать свои достижения, ставить цели (зарплата им будет повышаться после обучения и при заметно улучшенных результатах).

🏏 наказание: лишить возможности учиться и развиваться, завалить рутинными задачами, игнорировать достижения работника и его подчиненных, лишить их самостоятельности.

№3 Патриот Тип

Они стремятся, чтобы их ценили, уважали и уважали в компании.

Такие люди также заботятся о сотрудниках и коллегах и больше думают об идее и продукте.

Главная их награда — признание уникальности такого человека. Часто патриотические типы готовы пожертвовать собственными интересами ради компании, но в этом случае им нужна поддержка лидера.

🥕 вознаграждение:  отблагодарить сотрудника перед всей командой, пригласить линейного руководителя в совет директоров или посетить стратегические встречи.

🏏 наказание: благодарить других сотрудников перед патриотом, а не поощрять его. Лишить других сотрудников возможности «заботиться».

№4 Хозяйственный тип

Все просчитывает до мелочей, стремится контролировать. Они добровольно берут на себя дополнительные обязанности и требуют свободы действий, потому что не терпят, чтобы их контролировали.

🥕 вознаграждение:  дать возможность взять на себя полную ответственность за свою работу, делегировать полномочия. Предложить управление стратегическими проектами компании.

🏏 наказание t: контролировать, указывать что именно и как делать, микроуправлять.

№5 Люмпен Тип

Они не хотят работать, они делают только самый минимум, чтобы избежать наказания. Они не стремятся улучшить навыки, выступают против них. Они не отличаются активностью и противостоят активности других. Они стремятся переложить ответственность на других, делегировать собственную работу.

🥕 награда:  четко формулировать задачи и требования. Заботиться об этом сотруднике как о матери, применять метод кнута и пряника.

🏏 наказание: угрожать увольнением, не помогать решать финансовые проблемы, лишать премии.

Способы поощрения

Для каждого вида мотивации неподходящие и рекомендуемые способы поощрения:

• денежные средства – не запрещены для любого вида, в той или иной степени подходят для всех категорий работников,
• мораль – не допускается для финансового типа,
• патернализм – не подходит финансовому, профессиональному и собственникоподобному типам,
• организационные (условия труда), развитие и карьера, участие в управлении и владение бизнесом – запрещены для люмпен-типа,
• отрицательный (угроза увольнением, наказание) – запрещены для профессиональных и собственников,
• натуральный (предоставление автомобиля, покупка жилья) – применим ко всем наличными, в натуральной форме и по целевому соглашению.

Как определить тип мотивации

Существуют различные тесты для определения мотивации работников. Наиболее известные среди них:

 – тест для определения психотипа Мойтип В. Герчикова,

– опросники Т. Элерса на мотивацию успеха и избегание неудач,

– опросник А. Реана для оценки мотивации успеха и страха неудачи,

– тест С. Ритчи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля,

– тест «Что вами движет» Д. Макклелланда.

И пусть ваш тип мотивации поможет вам #ImpactEducation with #SavvyUA.

 

Модернизация приложений за 5 шагов

Модернизация устаревших приложений является важной задачей для многих организаций. Согласно независимому опросу, проведенному по заказу EvolveWare, 51% ИТ-руководителей в настоящее время сталкиваются или ожидают столкнуться с критическими проблемами при обслуживании устаревших приложений. Это делает их организации кандидатами на модернизацию.

Однако модернизация приложений может оказаться непростой задачей — не только потому, что эти инициативы сложны, но и потому, что растет нехватка талантов со знанием устаревших технологий и их языков программирования.

Поэтому неудивительно, что 55% респондентов, участвовавших в опросе, планировали модернизировать только те приложения, которым грозил критический сбой. Кроме того, 55 % респондентов указали, что они сосредоточили свои усилия по модернизации на приложениях, практически не зависящих от них.

Другими словами, план состоит в том, чтобы действовать осторожно, потому что ИТ-руководители слишком хорошо испытали неудачи и перерасход бюджета подхода «Большого взрыва» к крупномасштабным проектам. Даже в этом случае организации могут столкнуться с риском несоответствия ожиданий. Это приводит к плохому планированию распределения ресурсов и выбора инструментов, а также к недостаточной проверке критически важных задач и процессов.

Организации должны настроиться на успех в этой важной и все более актуальной инициативе. Поможет поэтапный подход к модернизации приложений. Вот пять шагов, чтобы продолжить.

1. Достижение консенсуса по целям и ресурсам

Различные заинтересованные стороны могут иметь различные   цели для инициатив по модернизации. Как правило, бизнес-лидеры могут захотеть приступить к модернизации приложений специально для перехода в облако, рассматривая облачную миграцию как способ улучшить качество обслуживания клиентов и потенциально сократить расходы. Но только 22 % ИТ-руководителей указали на миграцию в облако как на мотивацию для модернизации приложений. В опросе ИТ-руководителей наиболее часто упоминаемым мотивирующим фактором (40%) было повышение производительности труда сотрудников.

Это разрыв между бизнес-стороной и ИТ-стороной, по-видимому, возникает из-за разницы в целях двух групп: ИТ-руководители, вероятно, беспокоятся о проблемах, с которыми они сталкиваются при обслуживании приложений, в то время как руководители высшего звена обычно беспокоятся о повышении эффективности. для увеличения доходов и прибыльности. Другой способ взглянуть на это состоит в том, что бизнес-лидеры смотрят, как модернизация может напрямую увеличить доход, а ИТ-руководители смотрят, как модернизация может помочь справиться с конкретными проблемами.

Это важный первый шаг для ИТ-команд и заинтересованных сторон в совместной работе, чтобы определить болевые точки, рассчитать влияние перехода приложения в автономный режим и оценить, как их конкурирующие интересы и действия могут   препятствовать достижению стратегических целей. Используя эту информацию, обе стороны могут определить, какие приложения наиболее важны для модернизации, а затем начать выделять финансирование и ресурсы для достижения согласованных целей.

2. Оценка приложений, выбранных для модернизации

Определив, какие приложения необходимо модернизировать, ИТ-группы должны убедиться, что они хорошо понимают эти приложения. Знание этих устаревших систем имеет решающее значение для создания прочной основы для реализации инициатив по модернизации приложений. Это позволяет планировать проект с промежуточными результатами, которые позволяют организациям разрабатывать последующие шаги и измерять прогресс в достижении своих целей трансформации.

В опросе ИТ 41% респондентов были очень уверены в своем понимании устаревших систем при планировании их модернизации. Однако среди тех, кто уже начал этот процесс, это число упало до 28%, что убедительно свидетельствует о том, что ИТ-команды не полностью понимают уровень знаний, необходимый для этих усилий.

Многие из этих респондентов указали, что они основывали свой уровень уверенности на возможностях хранения данных в памяти их вспомогательного персонала. В то же время 81 % респондентов выразили беспокойство по поводу возможности нанять или удержать достаточно талантливых специалистов с достаточными навыками устаревшего программирования, чтобы понять их приложения и поддержать их инициативы по модернизации. Без достаточного таланта может быть сложно создать полный набор подробной документации, необходимой для поддержки принятия решений в отношении усилий по модернизации.

Платформы автоматизации являются важной частью этого начинания в качестве ускорителей и средств снижения рисков для задач, которые подвержены человеческим ошибкам. Эти платформы извлекают метаданные из исходного кода и создают полный набор артефактов документации, включая отчеты, диаграммы и различные представления бизнес-логики. Эта информация также покажет зависимости приложения, сложность и код, который необходимо деактивировать или оптимизировать.

Обладая этими знаниями, ИТ-команды могут создавать модули или подсистемы, чтобы каждая подсистема становилась управляемым мини-проектом, который можно было бы назначить для извлечения правил или оптимизации для переноса кода. Они также могут определять внешние приложения, требующие одновременной модернизации, а также определять или проверять наиболее подходящий подход к модернизации для каждого приложения.

3. Определите или подтвердите наилучший путь модернизации

Существует несколько путей модернизации. К ним относятся замена, перестройка и рефакторинг приложений.

Замена приложений готовыми коммерческими продуктами (COTS) — это самый быстрый способ модернизации. Однако, если для существующего приложения требуются существенные усовершенствования, организации могут решить перестроить такие приложения с использованием современных языков программирования и архитектур. Если подходящий продукт COTS недоступен и приложение не нуждается в серьезных улучшениях, такие приложения можно подвергнуть рефакторингу, оптимизировав код и перенеся его на современный язык и архитектуру.

4. Завершение процессов и ресурсов, необходимых для их реализации  

После определения пути модернизации для каждого рассматриваемого приложения следующим шагом является завершение процессов, которые наилучшим образом реализуют выбранную стратегию. Поскольку для каждого процесса потребуются как человеческие ресурсы, так и инструменты автоматизации, этот этап должен включать затраты, предпочтительных поставщиков технологий, временные рамки и стратегии снижения рисков. Чтобы получить одобрение и одобрение, следует использовать обратную связь руководства для уточнения плана.

5. Реализовать пилотный проект, чтобы убедиться, что его можно масштабировать. Во время этого проекта по оценке и обучению важно убедиться, что выбранные процессы воспроизводимы и масштабируемы, промежуточные результаты соответствуют ожиданиям, риски снижены, как ожидалось, а сроки для более крупного проекта могут быть выполнены в рамках утвержденного бюджета.

Помните: ключевым моментом является поэтапный подход к модернизации. После того, как вы выполните все эти шаги, ваш проект модернизации приложений будет настроен на успех.

Продолжайте учиться

• Ускорьте цифровую трансформацию  с руководством TechBeacon.

• Загрузите этот бесплатный информационный документ IDC «Обеспечение сквозной цифровой трансформации».

• См. Futurescape от IDC: 10 лучших прогнозов цифровой трансформации.

• Насколько важна цифровая трансформация для вашей организации? Пройдите наш опрос и узнайте, как вы относитесь к конкурентам.