Неэтичные бизнес коммуникации: Экология коммуникаций: есть ли в России этичный PR :: РБК Pro

Топ-скандал: как ошибки гендиректоров вредят компаниям

Неэтичное поведение топ-менеджеров способно разрушить репутацию компании и обернуться гигантскими убытками. В развитых странах регуляторы и общественность все строже следят за нарушениями в корпорациях.

Новость об аресте в ноябре этого года в Токио главы альянса Nissan-Renault-Mitsubishi Карлоса Гона, подозреваемого в сокрытии доходов (по версии следствия, он задекларировал только половину из своих доходов в 10 млрд иен — почти $89 млн) за последние пять лет, облетела весь мир.

Инцидент не только ударил по финансовым показателям компаний (акции Renault в день ареста подешевели почти на 15%, а бумаги Nissan с ноября потеряли 9% стоимости), но и поставил под сомнение само будущее альянса: Nissan и Mitsubishi лишили Карлоса Гона поста председателя совета директоров, тогда как Renault принял решение этого не делать, и отношения между японской и французской компаниями заметно обострились.

Несмотря на то что ошибки топ-менеджеров не всегда напрямую связаны с деловой активностью компании, они влияют на доверие контрагентов к компании и бизнес в целом, отмечают авторы исследования «Последствия управленческой неблагоразумности: секс, ложь и стоимость компании» (группа американских исследователей из государственного университета Миссисипи, Lebow College of Business Университета Дрексел и Университета Миссури в Колумбии).

По их подсчетам, потери фирм в случае любого публичного скандала составляли в среднем $110 млн, а если в нем был замешан руководитель — сумма вырастала более чем в два раза. Наблюдалось и долгосрочное влияние таких скандалов на котировки акций компании — в течение года они торговались на 11–14% ниже первоначального уровня.

Финансовые нарушения наносят больший ущерб, чем сексуальные скандалы, так как показывают, что в системе управления компанией не все в порядке, считает директор Russian Business Ethics Network, доцент НИУ ВШЭ Максим Сторчевой.

В худшем случае вместе с капитаном на дно идет и весь корабль, как это произошло c американским энергетическим гигантом Enron. Проведший в кресле генерального директора 17 лет Кеннет Лей вместе с исполнительным директором Джеффри Скиллингом не один год подряд подделывали отчетность, скрывая убытки и искусственно взвинчивая котировки акций компании, а затем продал свой пакет. Когда в 2001 году махинации вскрылись, стоимость акции Enron упала с $90 до $1, компания, оценивавшаяся в $68 млрд, заявила о банкротстве, 20 тыс. сотрудников потеряли работу, а убытки акционеров составили $11 млрд. Сам Лей, которому грозило в общей сложности 165 лет тюрьмы, не дожил до приговора, скончавшись от сердечного приступа.

Факторы риска

По данным международной PricewaterhouseCoopers (PwC), число топ-менеджеров, которые вынуждены покинуть свой пост из-за этических ошибок, в целом невелико. Например, в 2016 году, по данным исследования компании, в неэтичных действиях были уличены только 18 руководителей из общего числа исследуемых крупнейших мировых компаний (2,5 тыс.).

Однако в процентном отношении число таких инцидентов растет: с 3,9% в 2007–2011 годах до 5,3% в 2012–2016 годах.

Особенно резко это отмечалось в странах Северной Америки и Западной Европы (с 4,6% до 7,8% соответственно). К увольнению по этическим причинам в PwC относят смещение топ-менеджмента в результате мошенничества, взяточничества, торговли инсайдерской информацией, экологической катастрофы, недостоверности данных в резюме и неосторожного сексуального поведения.

В PwC отмечают, что на рост влияют: рост критического настроя общества к корпоративным нарушениям, ужесточение регулирования со стороны государства, выход компаний на развивающиеся рынки и глобализация цепочек поставок, а также развитие цифровых коммуникаций и сетевых СМИ.

Сегодня топ-менеджеры вынуждены ежедневно принимать решения из «цифрового мира», а цена ошибки возрастает многократно, отмечает замдиректора направления «Молодые профессионалы» АСИ Ирина Гордина-Невмержицкая: «Электронную операцию невозможно отменить, как и удалить из почтового ящика респондента отправленное по ошибке письмо».

В эпоху соцсетей и мессенджеров управленцам, по ее словам, необходимо осваивать новые компетенции, soft skills и навыки цифровой гигиены: «Простой принцип — не участвовать в обсуждениях вопросов религии, политики и секса, если они не являются профильной сферой, — в 80% случаев работает надежной защитой репутации».

«Но не ошибаются только роботы», — уверена Ирина Гордина-Невмержицкая. И как бы человек ни контролировал себя, всегда есть вероятность, что вплывет случайная видеозапись или пост.

Поэтому этика из понятия сугубо философского становится функциональным бизнес-инструментом, влияющим на корпоративную репутацию компании, отмечает вице-президент, директор по комплаенсу ПАО «ВымпелКом» Ильсур Ахметшин.

Зависимость от мнения

В отличие от Запада, где моральные ограничения в бизнесе появились под давлением общественного мнения, в России этика бизнеса начинаетскладываться с введением международных стандартов по социальной ответственности, комплаенсу и требований государства, полагает доцент кафедры этики философского факультета МГУ Татьяна Пороховская.

Долгосрочные стратегии отдельных компаний, особенно владельцев дорогих брендов, в значительной степени регулируются общественным мнением, считает Максим Сторчевой (Russian Business Ethics Network). «Любой негатив в социальных сетях для таких компаний — очень болезненная штука, поэтому они стараются не делать ничего плохого», — говорит он.

В России соблюдению бизнес-этики способствует интеграция на международные рынки и регулятор в лице государства, но не самоограничение компаний, считает Сторчевой: «Государство запрещает рекламу алкоголя в СМИ, ограничивает деятельность микрофинансовых организаций, пишет закон об этике рекламы лекарств — сами компании не могут себя ограничить». Многие российские компании находятся еще «в доисторическом состоянии», когда этике как функции или цели управления не уделяется никакого внимания, считает Максим Сторчевой.

Конечные потребители и общество в целом не входят в число стейкхолдеров российского рынка, отмечает руководитель департамента социологии НИУ ВШЭ Александр Чепуренко. «В России, где основными потребителями продукции крупнейших компаний являются либо крупные зарубежные компании, либо государство, этичность и ответственность поведения их менеджмента — последний вопрос, который может повлиять на бизнес. Поэтому менеджмент полугосударственных российских корпораций может назначать себе заоблачные зарплаты и добиваться выплаты огромных бонусов», — говорит Александр Чепуренко.

Как следует из исследования «Портрет современного корпоративного мошенника» международной аудиторской группы КПМГ, если за рубежом большинство (32%) злоупотреблений происходит по вине функциональных менеджеров, то в России и других странах СНГ в 56% случаев мошенничество совершали топ-менеджеры (исполнительные директора, члены совета директоров), отвечающие за развитие бизнеса в целом. Чаще всего это мужчины в возрасте от 36 до 45 лет, поработавшие более шести лет на руководящей позиции (77% случаев), основной мотив — желание извлечь личную выгоду (79%).

По данным исследования, более 90% случаев мошеннических действий со стороны сотрудников компаний обусловлено либо полным отсутствием в ней системы внутренного контроля, либо ее недостатками. Сама аудиторская компания, к слову, тоже не избежала скандала — руководство ее южноафриканского филиала обвинили в том, что оно помогало влиятельной семье Гупта уклоняться от налогов и подкупать чиновников.

Сила влияния

Публичность компании предполагает, что владельцы ее ценных бумаг могут оказывать влияние на систему управления. В российских же условиях, где права акционеров (особенно миноритарных) крайне ограничены, сменить руководителя «снизу» невозможно. «У многих публичных компаний выстроена такая система менеджмента, при которой мнение мелких акционеров никак не влияет на оценку управленческих талантов и публичного поведения менеджеров», — говорит Александр Чепуренко. «Единственное, что они могут, — это продать акции компании, если политика данной компании их не устраивает, и купить акции другой компании. Ну и высказать свои претензии на ежегодном собрании акционеров», — согласна Татьяна Пороховская.

На Западе ответственность за поведение руководителей и антикризисные меры ложатся на плечи совета директоров. И если раньше совет иногда мог смотреть на действия провинившегося менеджера (особенно если он был учредителем компании) сквозь пальцы, то теперь вынужден реагировать быстро и решительно, чтобы не допустить репутационных потерь, отмечает в своей статье президент компании Teminand Company, оказывающей услуги по кризис-менеджменту, Давиа Темин. И наиболее эффективный механизм в этом случае — заранее прописанные протоколы.

Профилактическим инструментом обычно выступает корпоративный этический кодекс, распространяющийся среди всех сотрудников компании. Его задача — обозначить основные нормы и ценности организации и обеспечить единообразие и предсказуемость поведения сотрудников, то есть максимально ослабить зависимость результата коллективной деятельности от личной сознательности работников, отмечает Татьяна Пороховская. За соблюдением стандартов, заложенных в кодексе, следят комплаенс-офицеры.

Современные технологии позволяют составить психологический портрет кандидата на менеджерское кресло задолго до подписания контракта, отмечает Ирина Гордина-Невмержицкая: «Тотальный скрининг соцмедиаактивности кандидатов и сотрудников за счет технологий искусственного интеллекта — это уже реальность». Можно определить общий культурный уровень человека, грамотность, реактивность или проактивность, самостоятельность и уникальность его контента, склонность автора к плагиату или соблюдению авторских прав, насколько часто и долго пользователь бывает в Сети, как его личная информация сочетается с профессиональной тематикой.

Даже анализ скриншотов экранов мобильных телефонов, говорит глава университета «2035» Василий Третьяков, позволяет выявить закономерности в использовании соцсетей и мобильных приложений теми, кого по другим тестам определили как «лидеров сообществ», «технологических предпринимателей», «технологов».

«Нужно решать параллельно две задачи: 1) подбирать и воспитывать этичных менеджеров, 2) иметь этичные правила. Одно без другого в критический момент дает сбой», — говорит Максим Сторчевой.

Этика бизнеса как самостоятельная дисциплина появилась в США в начале 1970-х годов, в первую очередь под давлением общества, недовольного корпоративным произволом (схожий процесс можно было наблюдать после мирового финансового кризиса 2008 года, когда волна общественной критики обрушилась на головы лидеров финансового мира, яркий пример — акция Occupy Wall Street). Но преподавание этой дисциплины никем не координируется, разные бизнес-школы преподают эти курсы по-разному, и судить об их эффективности трудно. В России, например, пока отсутствует качественная учебная литература по этому предмету, подчеркивают эксперты.

Неэтичное дело: почему конкуренция приводит к плохим поступкам коллег

Управление персоналом

Крити Джейн

16 января 2019 Daniel Cheung / Unsplash

Многие из нас любят соревноваться и, что важнее, выигрывать. Конкуренция помогает нам добиваться целей и мотивирует повышать качество работы, а престиж и власть, которые дает победа, становятся мощным моральным подспорьем. Более того, выигрыш увеличивает уровень тестостерона и дофамина, которые повышают уверенность в себе и готовность рисковать, а значит, и шансы на дальнейший успех.

В то же время желание победить может поставить нас перед этическим выбором. С этим могут столкнуться и коллеги, активно конкурирующие на работе; и менеджеры, которым нужно показать конкретные результаты за квартал; и даже политические партии, тратящие гигантские средства на привлечение голосов. Во всех этих случаях количество выигрышных слотов строго ограничено. В каких-то случаях победитель вообще может быть только один, а ставки (в виде затраченных денег, продвижения и репутации) огромны.

Такую жесткую конкуренцию часто провоцирует идея, что результаты должны оцениваться не в абсолютном выражении, а в сравнении с другими. Этот метод используется для оценки эффективности, при которой, скажем, 20% лучших сотрудников числятся в рядах высокопроизводительных, а нижние 10% попадают под сокращение. Подобным образом в оценочной системе бизнес-школ, использующей нормальное распределение, студенты ранжируются и оцениваются по сравнению друг с другом безотносительно их общей успеваемости.

В рамках нашего исследования, недавно опубликованного в журнале Human Resources Management, мы обнаружили, что системы оценки эффективности, основанные на сравнении с коллегами, могут провоцировать неэтичное поведение. В ходе первого этапа мы попросили 164 студентов MBA прочитать гипотетический сценарий об инвестиционном банкире, столкнувшемся с этической дилеммой, и оценить вероятность того, что банкир поступится моральными принципами. Всем студентам достались случайным образом распределенные условия того, как банкир получает плату за свои услуги: в виде фиксированной зарплаты без премии; в виде фиксированной зарплаты с премией, зависящей от количества проведенных сделок; и в виде фиксированной зарплаты с премией, зависящей от его результатов относительно коллег. Эксперимент показал, что студенты, поставленные перед условием сравнительной оценки результатов, чаще остальных ожидали, что банкир поведет себя неэтично.

В рамках другого исследования мы изучали этическое поведение людей при самостоятельной оценке своей деятельности. С помощью платформы Amazon Mechanical Turk мы пригласили 160 американцев пройти IQ-тест, состоящий из десяти вопросов. При этом участники должны были самостоятельно проверить свои ответы и сообщить нам результат. Мы снова случайным образом распределили участников по трем группам: первые получали фиксированную плату за участие вне зависимости от количества правильных ответов; вторые получали фиксированную плату с бонусом за количество правильных ответов; третьи получали фиксированную плату, но бонус доставался лишь нескольким участникам, набравшим наибольшее количество очков. Результаты нас удивили. Свои оценки завышало большинство участников. Но чаще и сильнее всего завышали свои результаты участники третьей группы, где бонус могли получить только лучшие из лучших. Примечательно, что в этой группе все без исключения участники завысили свои оценки. То есть конкурентное давление и сравнение участников между собой заставляли их нарушать правила.

Организации продолжают экспериментировать и обсуждать плюсы и минусы систем управления эффективностью, основанных на сравнении. Например, Yahoo в последние годы приветствует такой подход, а Microsoft полностью от него отказался. Ясно одно: системы оценки, основанные на сравнении, будут широко распространены еще долгое время. Что же в таком случае можно сделать, чтобы помочь людям сдержать неизбежно сопровождающий конкурентную ситуацию порыв и не нарушить границы морали

Мы предлагаем простое решение, которое называем «последовательным размышлением». Надо побудить людей подумать о положительных и отрицательных последствиях их решений. В ходе еще одного исследования участники, которые брали паузу для того, чтобы задуматься и записать последствия своих действий, реже переходили границы этичного поведения. С помощью той же платформы Mechanical Turk мы пригласили 184 американцев принять участие в разработке сценария принятия решений. Участники примеряли на себя роль университетского преподавателя, который ожидал результатов оценки своей работы на этой должности и рецензии на еще не опубликованную рукопись от одного из лучших научных журналов. Анализ данных рукописи не дал желаемых результатов, и преподаватель испытывал искушение подтасовать данные. Участников спрашивали, насколько вероятен сценарий, при котором они подтасуют данные, однако некоторым из них предлагали сначала задуматься о последствиях своих действий. В результате мы обнаружили, что те, кого просили сначала все взвесить, значительно реже принимали решение нарушить правила.

Почему этот метод мы считаем действенным? Исследования человеческого мышления говорят о том, что большую часть времени люди работают на автопилоте. Большая нагрузка часто не дает нам остановиться и продумать все до конца. Таким образом, интуитивные, привычные шаблоны поведения берут над нами верх. С точки зрения этики, это может выражаться в эгоцентричном подходе «я важнее всего», когда краткосрочная выгода получает приоритет перед долгосрочными последствиями, которые может спровоцировать этическая ошибка.

Реализовать наш метод можно с помощью нескольких шагов.

Полная версия статьи доступна подписчикам

Бизнес по совести | Harvard Business Review Russia

Этика и репутация

Макс Базерман , Энн Тенбрансел

8 ноября 2011

Поспрашивайте руководителей — наверное, каждый хотел бы работать в организации с твердыми моральными устоями, тем не менее нравственная деградация глубоко поразила корпоративный мир. Бывает, что преступления и подлоги совершаются по прямой указке нечестных менеджеров. Но такие случаи — редкость. Гораздо чаще люди ведут себя неподобающим образом потому, что начальники закрывают глаза на такое поведение, а порой даже невольно потворствуют ему.

Вспомним громкий скандал, разразившийся в 1970-х по поводу малолитражного автомобиля Ford Pinto. Экономя место, инженеры расположили бензобак в этой модели сзади, но при ударе в заднюю часть кузова он неизбежно повреждался, вылитый бензин воспламенялся и машина взрывалась. Прежде чем компания отозвала Pinto для устранения этого дефекта, заживо сгорело больше 20 человек. В ходе расследования стало ясно, что руководство Ford, стремясь обойти Volkswagen и других конкурентов, очень спешило запустить Pinto в серийное производство. Еще на стадии краш-тестов инженеры выявили потенциальную опасность повреждения бензобака, но сборочная линия уже была готова к работе, и руководители Ford предпочли оставить все как есть. Потом их обвиняли в бездушии, жадности и лживости, то есть в абсолютной аморальности. Но если посмотреть на эту историю с высоты нынешнего дня — а сегодня мы гораздо больше, чем тогда, знаем о природе когнитивной предвзятости или избирательности и о том, как она иногда притупляет наше нравственное чутье, — мы приходим к другому выводу. Вряд ли кто-нибудь из топ-менеджеров Ford, голосуя за серийное производство Pinto, рассматривал всю ситуацию с точки зрения морали. Почему? Скорее всего потому, что для них это было чисто деловое решение, никакого отношения к морали не имеющее.

Они, как тому и учат в бизнес-школах, провели анализ экономической адекватности затрат, подсчитали, во что обойдется изменение конструкции автомобиля, сколько будут стоить вероятные судебные разбирательства и даже выплаты семьям пострадавших, и поняли, что дешевле будет заплатить по искам, чем переносить бензобак в другое место. Их вывод был предопределен тем, как — на основе какого метода — они принимали решение. Соображения морали в этом случае, конечно, оставались за скобками. Произошло то, что Энн Тенбрансел и Дэвид Мессик назвали «обесцениванием этики», когда нравственная сторона вопроса вообще не ­рассматривается и неэтичность поступка даже не осознается. А что Ли Якокка, тогдашний исполнительный вице-президент Ford, который лично распорядился начать серийное производство Pinto? Сообщил ли ему кто-нибудь о потенциально опасном дефекте конструкции, когда он был обнаружен? «Ну конечно, нет! — сказал, судя по статье, опубликованной в 1977 году в журнале Mother Jones, высокопоставленный сотрудник Ford, участвовавший в проекте Pinto. — Такого смельчака уволили бы в два счета.

В те дни у нас о безопасности не говорили, тем более с Ли — это было табу. Если речь заходила о какой-нибудь проблеме, из-за которой мог бы задержаться выпуск Pinto, Ли жевал сигару, смотрел в окно и говорил: “Перечитайте требования к продукту и возвращайтесь к работе”». Мы не верим, что Якокка или руководители, отвечавшие за разработку и выпуск Pinto, сознательно шли на преступление и заставляли делать то же самое подчиненных. Спустя десятилетия мы можем разложить по полочкам весь процесс принятия решений в компании Ford и оценить его с точки зрения морали. Мы полагаем, что в этом смысле с тех пор ничего не изменилось.

Что касается истории Pinto, то управленцы Ford отвлекались на самые разные психологические и организационные моменты и им было не до этических размышлений. Эти же факторы воздействуют на руководителей и сегодня. Однако начальники редко осо­знают, что, попадая в ловушки ­когнитивной ­предвзятости и выстраивая далекие от совершенства системы стимулирования, сами по­ступают неэтично и толкают к тому же подчиненных. Чтобы создать организацию, которой им хотелось бы управлять, они должны ясно понимать, как, под влиянием чего они принимают те или иные решения.

Неверно поставленные цели

По роду нашей преподавательской деятельности мы часто имеем дело с начальниками отделов продаж. И чаще всего они сетуют на то, что для их подчиненные важнее всего объем продаж, а не прибыль. Когда мы спрашиваем, какие меры стимулирования они предлагают своим торговым агентам, эти руководители признают, что фактически сами нацеливают людей на рост продаж, а не прибыли. Вывод очевиден: если подчиненные делают что-то не так, подумайте, на что вы их настраиваете.

Вспомним, что происходило в торговой сети Sears, Roebuck & Co в 1990-х, когда ее руководст­во поставило перед отделами по обслуживанию автомобилей задачу — оказывать услуг на $147 в час, рассчитывая таким образом сократить время ремонта. Но автомеханики не стали работать быстрее, они стали завышать цены, «чинить» то, что не нуждалось в ремонте, и даже устанавливать подержанные запчасти. Подобных примеров — множество.

В ауди­торских, консалтинговых и юридических фирмах от сотрудников требуют, чтобы они обеспечивали как можно больше рабочих часов, за которые клиенту выставляют счет, и тут действует такая же извращенная система стимулирования. Чтобы выполнить план, сотрудники придумывают ненужные, дорогосто­ящие проекты, занимаются приписками. Многие юридические фирмы, понимая, что фактически заставляют людей «химичить», разработали более прозрачную процедуру отчетности. Разумеется, для этого нужно подробно расписывать, на что консультанты тратят время, множество видов деятельности обычно разбивают на категории. И что в результате?

В какую категорию попадает та или иная работа, сколько часов выделить на нее, определяют «на глаз» — и сумма, которую выставляют клиенту, складывается в том числе и из весьма вольных предположений. Исследования показывают, что чем труднее точно расписать ход работ, тем чаще люди делают допущения в свою пользу. Счета завышаются, даже если у них нет намерения накручивать часы. Система, призванная поощрять честность, приводит к обратному результату. Рассмотрим еще один пример того, как добрые намерения приводят к печальным результатам, в данном случае — к махинациям, которые по­способствовали недавнему финансовому кризису. Все началось с президента Клинтона, вернее — с его желания подстегнуть рост домовладений в стране.

В 2008 году редактор BusinessWeek Питер Кой писал: «Добавьте имя президента Клинтона в длинный список тех, кто спровоцировал бум на рынке недвижимости и виноват в его последующем обвале. Судя по недавно обнародованному документу [“The National Homeownership Strategy: Partners in the American Dream”], администрация Клинтона разработала самые нелепые меры для увеличения количества домовладений. Предлагалось, например, утвердить символические первоначальные взносы и поощрять кредитные учреждения к тому, чтобы они выдавали ипотечные кредиты на приобретение первого жилья людям с низкими или неустойчивыми доходами и ненадежной кредитной историей. Сегодня понятно, что размывание стандартов кредитования при резком скачке спроса на жилье привело к взвинчиванию цен на недвижимость, а потом и к волне неплатежей, ведь очень многим, кто покупал дома, вообще не стоило бы этого делать».

Руководители Sears, которые хотели подстегнуть спрос на ремонт автомобилей, партнеры юридических фирм, выдумывающие правила выставления счетов, чиновники клинтоновской администрации, намеревавшиеся увеличить армию домовладельцев в стране, — все они ни на секунду не допускали, что спровоцируют людей на неблаговидные поступки. Но именно это они и сделали, не оценив последствий сформулированных ими целей и созданных ими систем стимулирования. Руководители должны ставить перед сотрудниками и организациями задачи, которые можно было бы успешно выполнить. Исследования многократно подтверждали, что люди гораздо лучше работают, когда видят конкретную, в меру трудную цель, чем когда слышат туманные призывы «постараться и приложить все силы».

Но исследования показывают и другое: если вы очень узко ставите задачу — например, выпустить запланированный объем продукции — и награждаете за ее выполнение, то весьма вероятно, что люди сосредоточатся именно на ней, начнут халтурить во всем остальном, действовать по принципу «цель оправдывает средства» или, что для нас особенно важно, совершать неблаговидные поступки, чего в иных условиях они себе не позволили бы. Формулируя задачи, руководители должны поставить себя на место тех, кому придется их решать, и представить себе, как люди будут действовать. Так проще предугадать вероятные побочные эффекты и принять меры к тому, чтобы подчиненные не забыли о других целях, например о необходимости честно составлять отчеты, за достижение которых надо награждать так же, если не более. Если руководители не делают этого, они не только способствуют аморальным поступкам, но и сами невольно совершают их.

Мотивированная слепота

Хорошо известно, что наше восприятие весьма избирательно, то есть мы все склонны видеть то, что хотим видеть, и не замечать того, что нам выгодно не замечать. Этот психологический феномен называют мотивированной слепотой. Ею часто можно объяснить, почему люди пренебрегают нормами морали. Топ-менеджеры Ford, которые, зная о дефекте конст­рукции Pinto, дали добро на запуск модели в серийное производство, не смогли оценить с точки зрения морали не только свое решение, но и поведение подчиненных, которым предстояло его претворять в жизнь.

Вернемся к финансовому кризису 2008 года, когда мотивированная слепота привела к череде грубых ошибок. Не без прямого участия «независимых» кредитно-рейтинговых агентств, которые лихо присваивали рейтинг AAA обеспеченным ипотекой ценным бумагам явно низкого качества, был построен карточный домик, который однажды рухнул, оставив без крыши над головой тысячи людей. Почему агентства ручались за сомнительные ценные бумаги?

Отчасти они закрывали глаза на неэтичность собственных поступков и действий компаний, которые сами же и оценивали, из-за дву­смысленности своего положения. Их задача — предоставлять всем группам интересов возможность объективно оценить кредито­способность финансовых организаций и долговых обязательств, которые они продают. Самые крупные агентства, Standard & Poor’s и Moody’s и Fitch, получали и получают деньги от компаний, попадающих в их рейтинги. Прибыль агентств зависит от хороших отношений с этими компаниями, а не от точности оценки, и больше всего шансов получить новых клиентов у самых снисходительных. Более того, агентства оказывают консультационные услуги компаниям, кредитный рейтинг которых они же и составляют. Исследования показывают, что мотивированная слепота опасна везде. Выяснилось, например, что начальник, взявший человека на работу, скорее будет закрывать глаза на его неэтичное поведение, чем сотрудники, которые не имели никакого отношения к появлению нового сотрудника в компании, — особенно, если тот сознательно «приукрашивает» свои трудовые достижения. Начальник может либо вообще не замечать ничего неподобающего в поведении такого подчиненного, либо всегда находить ему оправдание.

Посмотрим, как обстоят дела в спорте. В 2007 году бейсболист Барри Бондс, выступавший за команду San Francisco Giants, побил рекорд Хэнка Аарона — 762 «хоум-ранов» против 755 Аарона — и получил звание короля «хоум-ранов» (самых зрелищных и лучше всего оплачиваемых ударов, от которых мяч перелетает все поле, а бьющий успевает за время полета мяча обежать три базы и вернуться в «дом»), наверное, самое почетное в Высшей лиге бейс­бола. Хотя ни для кого не было секретом, что в бейсболе не брезгуют допингом, ни у руководства Giants, ни у профсоюза игроков, ни у других представителей Высшей лиги не появилось желания расследовать, почему Бондс вдруг стремительно раздался вширь, набрал вес, заматерел и стал гораздо сильнее бить по мячу.

Суд уже признал Бондса виновным в том, что он незаконно использовал анаболические стероиды, давал ложные показания под присягой и препятствовал правосудию. И действительно, если благодаря запрещенным средствам Бондс играл так, что матчи с его участием оживили угасший было интерес зрителей к бейсболу, а значит, привели и к росту прибыли, то руководителям San Francisco Giants было выгодно делать вид, что ничего не происходит: доходы клуба напрямую зависят от заполняемости стадионов. Мало толку просто констатировать, что в организации есть конфликт интересов. Исследования последних десяти лет показывают, что, даже зная об этом, не всегда удается сделать так, чтобы этот конфликт никак не отражался на решениях.

Честность сама по себе тоже не гарантирует объективности, ведь мотивированная слепота может поразить и честных людей. Руководителям стоило бы помнить, что конфликты интересов не всегда очевидны, и стараться полностью искоренить их в своих организациях, в частности, грамотно выстраивая системы стимулирования.

Косвенная слепота

В августе 2005 года корпорация Merck продала права на производство и сбыт двух противораковых препаратов, мустаргена и космегена, фармацевтической компании Ovation. ­Мустарген и космеген принимали около пяти тысяч больных, годовые продажи приносили не больше $1 млн, так что на первый взгляд избавиться от них было логично. Но Merck и после сделки продолжала выпускать эти нишевые препараты, правда, уже по контракту с Ovation. Но почему, если это было экономически не выгодно? Ovation подняла оптовые цены на мустарген почти на 1000%, а на космеген — еще больше. (Заметим, что Ovation уже была известна тем, что, приобретая права, она резко повышает цену на нишевые препараты крупных компаний, которые не хотят делать этого сами, чтобы не запятнать свою репутацию.)

Почему Merck отказалась от мустаргена и космегена, вместо того чтобы самой продавать их дороже? Мы не можем утверждать наверняка, но думаем, что заголовок в газете в духе «Merck продает два препарата Ovation» показался ей предпочтительнее заголовка «Merck в десять раз повышает цены на лекарства от рака». Мы не собираемся обсуждать справедливость поистине гигантских прибылей фармацевтических компаний. Нас скорее интересует, почему менеджеры и потребители не считают нужным привлекать к ответственности людей и организации, которые виноваты в аморальном поведении третьих сторон, но сами остаются в тени, хотя их намерения шиты белыми нитками.

В Merck, конечно же, хорошо понимали, что десятикратное повышение цены на лекарство от рака вызовет скандал, и мы уверены, что большинство людей сочло бы, что взваливать всю грязную работу на посредника, прикрывая тем самым свои нечестные намерения, безнравст­венно. Но стратегия Merck оправдалась, и все потому, что из-за когнитивной избирательности многие не видели объективной картины. Макс Базерман и его коллеги провели эксперимент, который показывает, как из-за когнитивной пристрастности мы порой закрываем глаза на аморальные поступки. Добровольцы прочли статью, написанную по мотивам истории Merck и Ovation.

Начиналась она так: «Крупная фармацевтическая корпорация X выпускала препарат от рака, который приносил ей минимальную прибыль. Постоянные затраты были высоки, рынок весьма ограничен. Но больные, которые пользовались препаратом, не могли обойтись без него. Себестоимость препарата составляла $2,5 за таблетку, продавался он по $3 за таблетку». Затем участников эксперимента попросили оценить две ситуации с нравственной точки зрения. В первом варианте X подняла цену на препарат с $3 до $9 за таблетку, во втором — X продала права на лекарство небольшой фармацевтической компании Y, которая, чтобы компенсировать издержки, назначила свою цену — $15 за таблетку. Прочитавшие первую версию более жест­ко критиковали компанию X, чем те, кому дали вторую, хотя согласно ей пациентам пришлось бы платить за лекарство больше.

Добровольцы из третьей группы изучили оба варианта и сочли, что во втором случае X вела себя более безнравственно, чем в первом. Следующие эксперименты — испытуемым предлагались истории, авторы которых описывали разные ситуации с позиций и бизнеса, и по­требителей, — выявили ту же закономерность. Те, кто прочитал только один вариант, судили «героев» более решительно, если этически сомнительные поступки они совершали сами, чем когда перекладывали грязную работу на других. Но испытуемые, которые сравнивали две версии одного сценария, смотрели на дело с иной точки зрения — учитывали, что в результате получают потребители. Эксперименты свидетельствуют о том, что если какие-то люди или организации умывают руки, перепоручая другим совершать те или иные неэтичные поступки, то подсознательно мы вполне снисходительно смотрим на их уловки, особенно когда не знаем точно, чем все закончилось.

Но получив полную информацию и осмыслив ее, мы можем вырваться из плена косвенной слепоты и в подлинном свете увидеть суть поступков — и тех, кто их совершает. Руководители то и дело толкают других на скользкий путь, и не всегда осознанно. Если начальник ради достижения цели разрешает подчиненным, скажем юристам и сотрудникам финансового департамента, «делать все, что нужно», это не значит, что он открыто призывает их следовать сомнительной тактике.

Например, многие предприятия, переводя производство в страны с более дешевой рабочей силой, договариваются о выпуске продукции с другими компаниями — у которых более низкие трудовые и экологические нормативы, а также стандарты безопасности труда. Когда руководитель перекладывает свою работу на подчиненных, он должен отвечать за этические последствия этого и понимать, что косвенная слепота часто оборачивается аморальностью. Ему стоило бы подумать, не провоцирует ли он исполнителей на нечестные поступки.

Постепенная деградация

Говорят, что, если бросить лягушку в кипящую воду, она тут же выскочит, но если посадить ее в кастрюлю с теплой водой и понемногу нагревать ее, то лягушка не заметит повышения температуры и постепенно сварится. На самом деле оба варианта — из области фантастики, но анекдот напоминает нам о том, что часто мы не замечаем постепенной нравственной деградации — своей и других.

Исследования показывают, что, если мы раз за разом оправдываем небольшие проступки, то, вероятнее всего, наше нравственное чутье притупится и мы будем смиряться со все более серьезными. Базерман и преподаватель Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино проверили это в эксперименте: одни добровольцы — «ауди­торы» — должны были согласиться или не согласиться с предположением «оценщиков» о том, сколько денег лежит в стеклянной банке. «Аудиторы» получали часть этих денег, когда соглашались с мнением «оценщиков», и, следовательно, им было выгодно одобрять высокие суммы, но если они называли правильной слишком завышенную оценку и их ловили на этом, то они должны были выплатить $5 штрафа. Всего провели 16 экспериментов, и каждый раз называемые суммы достигали одних и тех же подозрительно высоких значений — либо постепенно, либо резко.

Исследователи обнаружили, что «аудиторы» в два раза чаще одобряли окончательную сумму, если «оценщики» накручивали ее понемногу. То есть, не обращая внимания на мелкие подтасовки, они закрывали глаза на нечестность «оценщиков». Теперь представьте себе специалиста, который отвечает за аудит крупной компании. Финансовая отчетность клиента многие годы безупречна.

В первом из двух сценариев компания внезапно делает несколько явных подтасовок в отчетах, порой даже преступая закон. Во втором — аудитор замечает, что компания допускает небольшие махинации, но вполне невинные. На следующий год он обнаруживает больше приписок и в нескольких случаях отмечает отклонение от госстандартов. На третий год нарушения становятся более серьезными, а на четвертый — столь же явными, как и в первом сценарии.

Судя по результатам эксперимента с «аудиторами» и «оценщиками» и многих других, вероятность того, что аудитор забракует финансовую отчетность клиента, в первом сценарии намного выше. Чтобы компания мало-помалу не привыкала к нечестному поведению, руководители должны жестко реагировать даже на самые незначительные нарушения. Важно следить за тем, не размываются ли моральные устои в организации. Если что-то кажется вам подозрительным, попросите коллег, мнению которых вы доверяете, ради более объективной картины свежим взглядом посмотреть на «улики».

Цель важнее средств

Вина многих руководителей в том, что они вознаграждают подчиненных за результаты, а не за хорошие решения. Если плохое решение обеспечит компании то, что ей нужно, автора похвалят, но если правильное решение не приведет к желаемым последствиям, его накажут. Вознаграждать за безнравственные решения только потому, что они увенчались успехом, — верный путь к катастрофе.

Психолог из Гарвардского университета Фери Кушман и его коллеги в качестве примера рассказывают о двух братьях, Джоне и Мэтте, ни один из которых ранее не преступал закон. Какой-то человек оскорбляет их семью. В ярости Джон готов его убить: он достает пистолет, стреляет, но промахивается. Мэтт хочет только напугать, но случайно нажимает на спусковой крючок и убивает обидчика. В США и многих других странах Мэтта ждет гораздо более строгое наказание, чем Джона.

Для закона плохое деяние важнее дурного намерения. Исследование Базермана, Франчески Джино и Дона Мура из Университета Карнеги — Меллона показывает, что люди чаще судят о поступках, оценивая их последствия, а не этичность. Мы рассказали двум группам людей два варианта одной истории. «Исследователь фармацевтической компании разрабатывает протокол клинического исследования и формулирует критерии, на осно­вании которых он будет отбирать пациентов для исследования. Сроки уже поджимают, но он не успевает собрать достаточно данных».

Это общее начало. У первого варианта такое продолжение: «Приближается срок окончания исследования, и тут он обнаруживает, что четыре группы больных не могут участвовать в нем по техническим причинам. Он уверен, что на самом деле их данные можно использовать, и если их добавить к общим, то статистически незначимые результаты станут статистически значимыми. Он вносит данные, и вскоре лекарство появляется в продаже. После того как препарат приводит к смерти шести человек и у сотен вызывает тяжелый побочный эффект, лекарство отзывают с рынка».

Второй вариант истории разворачивается иначе: «Ученый убежден в безопасности и эффективности препарата. Приближается срок окончания исследования, и тут он понимает, что если бы у него были еще данные о реакции четырех групп пациентов на препарат, а он предполагает, какой она будет, то он получил бы статистически значимые результаты. Он фальсифицирует данные, и вскоре препарат выходит на рынок. Лекарство оказывается дейст­вительно эффективным, оно приносит компании хорошую прибыль, и спустя годы никаких побочных эффектов не отмечается».

Когда участники эксперимента ознакомились с тем или иным вариантом, их попросили оценить поступок исследователя с нравственной точки зрения. Прочитавшие первый вариант гораздо решительнее осуждали его, чем те, кто ознакомился со второй версией, и считали, что он заслуживает более сурового наказания. На наш взгляд, однако, исследователь действовал гораздо хуже во втором случае. Так посчитали и другие участники опроса, когда мы убрали из каждого рассказа последнюю фразу, в которой говорилось о результатах. Менеджеры могут так же не замечать нечест­ного поведения в случае хороших результатов и тем самым невольно создавать морально нездоровый климат в своих организациях. Им следует остерегаться такой когнитивной предвзятости и поощрять хорошие решения, а не результаты.

Задача руководства

Компании прилагают огромные усилия для укрепления нравственных устоев — принимают кодексы этичного поведения, проводят тренинги, создают наблюдательные комиссии и комитеты по этике. Все это обходится недешево: недавний опрос 217 крупных компаний показал, что из каждого $1 млрд дохода на них уходит в среднем $1 млн. Если эти усилия увенчиваются успехом, то можно сказать, что деньги были потрачены с толком. Но так ли это? Сколько бы времени и денег ни выделялось на создание морально здоровой организации, сколько бы ни принималось законов и нормативных актов, неэтичное поведение допускается все чаще. Это огорчает, но не удивляет.

Даже лучшие программы провалятся, если они не будут учитывать когнитивной избирательности, из-за которой мы не видим наши собственные или чужие моральные огрехи. Что делать, чтобы организация жила по совести? Ни в коем случае не насаждайте моральные ценности насильственно — надзирая и наказывая, а рассказывайте и руководителям, и рядовым сотрудникам об опасности когнитивной пристрастности, заставляющей нас порой пренебрегать вопросами морали (такая простая мера могла бы предотвратить решение о запуске в производство модели Pinto, которые приняли менеджеры Ford и выполнили их подчиненные). И не забывайте напоминать своим людям, что, рассматривая разные варианты, нужно думать об этических последствиях их решений. И самое главное — вы, как руководитель, должны помнить о собственных «слепых зонах», из-за которых вы можете не заметить тех самых неэтичных поступков (и даже их поощрять), которые вы стараетесь предотвратить.

image

«Моя жизнь была сплошной ­неудачей, и все, что мне ­остается, — пока я жив, уничтожить свои картины».

Почему организации нарушают принципы морали

Часто даже безупречно честные руководители не осознают, что они сами или их подчиненные поступают неэтично. Вот ­несколько причин — и советов, как этого избежать.

Этичные коммуникации: десять правил PR-менеджера

Как перестать производить информационный шум? Как достучаться до сердец людей, не прибегая к навязчивым форматам коммуникаций? Как создавать проекты, которые будут продвигать сами себя за счет собственной виральности и пользы? Эти и другие вопросы волнуют меня уже не первый год, сопровождая каждый день моей работы в сфере PR.

PR все больше становится именно тем, что изначально заложено в выражении public relations – взаимоотношениями с общественностью. Любое действие, совершаемое компанией в публичном информационном поле, становится доступно широкому кругу лиц, так или иначе, формируя определенный образ компании в глазах целевых и нецелевых аудиторий.

Эпоха прозрачности

Нам повезло оказаться в самом начале эпохи, когда доступность информации гарантирует прозрачность действий компаний и отдельных людей (и даже право на забвение не является достойным противодействием этому новому стандарту прозрачности). Эта тенденция прослеживается на всех уровнях – ложные утверждения компаний быстро раскрываются с помощью объективных фактов, качественные медиа все чаще прибегают к безоценочной констатации событий, а доступность информации «из первых рук» в социальных сетях позволяет каждому из нас убедиться, как обстоят дела на самом деле.

Эпоха информационной перегруженности и осознанного выбора

С другой стороны, все мы получаем слишком много информации в течение дня, чтобы успеть полностью воспринять и осознать ее. Но, несмотря на то, что мы страдаем от перегруженности, мы не прекращаем искать новую, интересную для нас, информацию. Каждые 60 секунд Google получает больше 4 млн поисковых запросов, отправляются 200 млн писем и 2,5 млн постов появляются и распространяются на Facebook. Мы продолжаем поглощать информацию, но уже сами выбираем, что, когда и как воспринимать.

Этичные коммуникации

Возникшая на информационном поле ситуация требует новых стандартов работы – и ими становятся этичные коммуникации, своего рода эко-PR, не причиняющий вреда окружающей информационной среде. Прозрачность всех действий компании больше не позволяет работать методами, нарушающими «информационную экологию» – так же, как неприемлемо сегодня сливать отходы производства в водоемы или организовывать свалку опасных отходов на территории населенных пунктов. А информационная перегруженность ставит компании перед необходимостью предоставлять аудитории именно ту информацию, которая ей нужна, чтобы оставаться в поле зрения потенциальных и реальных клиентов.

Мерилом этичности сегодня становится уважение к аудитории. Неэтичным является любое проникновение в личное пространство человека от лица компании – сюда можно отнести и прямые сообщения в социальных сетях, и массовое добавление корпоративных акаунтов в друзья, и рассылка спама по чужим спискам email-адресов, и холодный обзвон клиентов по неактуальной базе. В разрезе связей с общественностью неэтичным может быть даже публикация о компании в непрофильном или некачественном издании или массовая рассылка пресс-релизов с последующими звонками «Когда вы опубликуете нашу новость?».

С другой стороны, этичными и эффективными в новых условиях является:

• создание качественного и интересного целевой аудитории контента,
• разработка проектов, решающих существующие проблемы клиентов,
• формирование собственной, пусть даже поначалу и небольшой, базы подписчиков,
• восприятие PR как диалога с общественностью,
• проявление уважения к работе журналиста и предоставление ему качественной и уместной информации,
• тщательный отбор клиентов, подрядчиков и партнеров,
• а также постоянный мониторинг качества услуг и продуктов, производимых компанией, поскольку, в конечном счете, именно это и является основой для устойчивого развития компании в прозрачном информационном поле.

Новый кодекс этики PR-специалиста

Здесь я привожу правила, которыми стараюсь руководствоваться в своей работе – и по собственному опыту могу сказать, что внедрять подобные стандарты легко только на словах, как и соответствовать той идеальной картине этичных коммуникаций, которую я описала выше. Но если вы чувствуете, что эти слова откликаются в самой глубине души – эти правила всего лишь структурируют ваше желание действовать правильно в новых обстоятельствах. И чем больше людей примут тот факт, что правила игры изменились, и пришло время меняться им самим, тем лучше и чище станет сфера коммуникаций в целом. Итак.

1. Ответственность за свои слова

Если вы пообещали кому-либо что-либо и не выполнили обещания – вполне очевидно, что это неэтично. Обещали статью в понедельник и не прислали ее? Хотели отправить комментарии в течение дня и забыли? Обещали, что все участники акции получат призы, которых не хватило? Действуйте наоборот, именно из таких мелочей и складывается репутация и образ компании и сотрудников.

Совет: старайтесь обещать как можно меньше, но всегда точно выполнять обещания.

2. Принцип win-win

Когда звоните или пишете письмо журналисту или партнеру, спросите себя – действительно ли это интересно и выгодно обеим сторонам? Если нет, лучше доработать предложение, чтобы в результате все остались удовлетворены проделанной работой.

Совет: продумывайте пользу для обеих сторон, даже если вторая сторона этого не ожидает.

3. Лаконичность

Когда нечего сказать, лучше промолчать. Представьте, что аудитория обращает внимание на каждый релиз – и каждый раз замечает, когда вы говорите о чем-то важном, а когда – просто «заполняете эфир». Лаконичность относится и к материалам, которые вы отправляете журналистам или публикуете на собственных площадках – лучше меньше, да лучше, чем много и не по делу.

Совет: сократите релиз до двух самых главных абзацев, уберите все «самый», «инновационный» и «впервые» из текста – и откажитесь от «дутых инфоповодов».

4. Действие в интересах ЦА

Это единственное, что должно по-настоящему заботить вас, как специалиста. О чем думает ваша целевая аудитория? Кто эти люди? Что они читают? Какие продукты или проекты им нравятся? Как они проводят свое время? И только после ответа на эти и множество других вопросов – создавайте нечто интересное именно им, и сами удивитесь результатам.

Совет: составьте портреты нескольких представителей ЦА и создавайте контент, который бы им понравился.

5. Фокус на качестве

Фокус на качестве означает подготовку одного интересного аудитории лонгрида вместо пяти проходных статей по две тысячи знаков, обращение к двум качественным целевым СМИ вместо десяти нецелевых, организацию одного маленького, но уютного мероприятия вместо беспорядочного огромного. Иными словами, это точечное воздействие, сохранение человечности в коммуникации и предоставление более качественного контента, реализация правила Парето (20% усилий приводят к 80% результата).

Совет: вычеркивайте из списка дел все, что относится к 80% неэффективных действий, попробуйте хотя бы один день в неделю выполнять только то, что принесет наибольший эффект.

6. Разумная принципиальность

Сотрудничать только с компаниями, в которых вы уверены, публиковать материалы только в качественных медиа, не позволять себе неэтичные методы коммуникации и недобросовестное выполнение дел – разумные принципы в сфере PR.

Совет: составьте свой список из пяти принципов, которым вы уже следуете в своей работе, убедитесь, что все они приносят пользу – и продолжайте в том же духе!

7. Уважение к журналистам

Многие PR-специалисты действуют, не осознавая, как именно строится работа «по ту сторону баррикад», какое количество информации получают редакторы и журналисты, как много людей звонит им с предложением «сенсационной новости» и «невероятной статьи». Вместо того, чтобы действовать по классическим схемам, попробуйте проявить человечность в коммуникациях и предложить то, что действительно может помочь журналисту в его работе – уместный (!) комментарий, помощь с нужными контактами или эксклюзивная информация, которую может дать только ваша компания.

Совет: попробуйте узнать, как вашим знакомым журналистам и редакторам было бы удобнее получать от вас информацию и в какой именно информации они нуждаются.

8. Прозрачность намерений

Важно осознавать, что намерения и транслируемое сообщение должны совпадать, чтобы у аудитории не возникало неосознанного диссонанса между образом компании, формируемым в публичной среде, и образом, который создается при взаимодействии с компанией напрямую. Если вы проводите благотворительную акцию с целью заработать больше денег в краткосрочной перспективе – несоответствие целей и средств может очень быстро оказаться на виду и повлиять на репутацию компании. Меняйте либо цели, либо средства.

Совет: каждый раз проверяйте соответствие PR-деятельности компании и намерений, чтобы держать ситуацию под контролем.

9. Умение признавать ошибки

Очень важное качество как на уровне общения с подрядчиками, журналистами и партнерами, так и на уровне взаимодействия с общественностью. Умение признавать ошибки подтверждает честность компании и сотрудников и позволяет не тратить время на придумывание «новой правды». Более того, признание ошибки в правильном ключе только улучшает репутацию компании.

Совет: обсудите с руководством этот принцип, чтобы убедиться, что они готовы принять такую позицию при возникновении критической ситуации.

10. Красота спасет текст

Про то, какими должны быть коммуникационные тексты, можно говорить бесконечно. Чтобы опустить рассуждения о длине тире, форматировании кавычек и неприемлемости ошибок, возьмите за правило оценивать свои тексты с позиций красоты. Добавляет ли ваш текст красоты в информационное поле? Приятно ли его читать? Хороший текст – своего рода воплощение сразу трех принципов: уважения к журналистам, лаконичности и красоты.

Совет: оцените тексты на сайте с точки зрения красоты и постарайтесь улучшить их.

Успехов в применении этих идеальных и необходимых в наше время принципов.

5 пиар-ошибок известных компаний — Секрет фирмы

Лада Щербакова PR-консультант

Давайте исходить из того, что мы не знаем, как там всё было на самом деле: то ли «Аэрофлот» действительно наплевательски отнёсся к пассажирам, то ли у Якубовича случился приступ звёздной болезни. Если это сценарий №1 и «Аэрофлот» вёл себя некорректно, то вина пресс-службы прежде всего в том, что они не научили своих коллег, как действовать, если на борту звезда, а у рейса форс-мажор. Такого рода инструкции должны быть у всех сервисных компаний, которые могут столкнуться с подобной ситуацией. Звезда — это всегда дополнительный коммуникационный риск в силу своей известности, и уж Якубовича не узнать сложно, тем более покупка билета зафиксирована в базе данных. Дальше надо было поступить по классике антикризисных кампаний: мы узнали о проблеме, мы контролируем ситуацию, мы обязательно разберёмся, выясним, исправим, накажем. С открытым забралом и прозрачным ходом процесса.

Есть сценарий №2 — «Зарвавшаяся звезда». Допустим, «Аэрофлот» всё делал по инструкции, но господина Якубовича это не устраивало и весь сыр-бор разгорелся из-за его плохого настроения. С ним, конечно же, надо было пообщаться отдельно, может быть, рюмочку коньяка налить, чтобы не нервничал (опять же возвращаемся к инструкции «Как работать на борту со звездой»). Но если всё продолжалось по сценарию «хочу улететь, делайте что хотите, иначе я сейчас на всю страну назову вас нецензурным словом», то реакция пресс-службы была абсолютно адекватной. Опубликовали пост, изложили своё видение ситуации, провели расследование, объявили результаты. Спокойная и достойная реакция. Не оправдывайся, если не виноват, — один из ключевых принципов антикризисных коммуникаций. А если виноват — решай проблему, проси прощения и благодари за возможность отныне всё делать намного лучше.

Можно было бы усилить свою позицию и инициировать какую-нибудь образовательную кампанию в СМИ для пассажиров: рассказать, почему случаются задержки рейса, насколько опасно спешить взлететь, не разобравшись, что случилось, как сложно работать под давлением, что обязана делать авиакомпания в таких случаях, что могут требовать пассажиры. А заодно провести тренинг для персонала «Как успокоить и ублажить звезду». Но ни коем случае не продолжать муссировать в публичном поле тему зарвавшейся звезды. Звезда — опасный соперник, и, даже если она не права, у неё есть сильный козырь — например, у «Поля чудес» зрителей больше, чем лояльных пассажиров у «Аэрофлота». Но всё же, на мой взгляд, репутация авиакомпании пострадала меньше, чем репутация господина Якубовича.

Ashley Madison и утечка персональных данных

«Пиарщики» тоже люди! – Британская высшая школа дизайна

Имеет ли пиарщик право на ошибку?

На этой неделе в российских соцсетях случилось два пиар-скандала. PR-директора «Леруа Мерлен» Галину Панину отстранили от работы за пост в фейсбуке, в котором она распространяла фейковую новость и называла патриотически настроенных комментаторов «ваткой». На Панину началась травля в соцсетях, и ей пришлось уволиться из «Леруа Мерлен» по собственному желанию. Спустя сутки после скандала автор телеграм-канала «Русский маркетинг» Семен Ефимов выложил переписку с пиарщицей компании «Телфин», в которой она вела себя непрофесcионально. В комментариях к посту генеральный директор «Телфин» Мария Турина извинилась перед Ефимовым и пообещала уволить сотрудницу.

Мы попросили российских пиарщиков и преподавателей MACS прокомментировать эти кейсы и высказать мнение о том, имеет ли публичный представитель компании право на ошибку, есть ли шанс все исправить и что происходит после таких «пиар-провалов» с его героями.

Татьяна Ананьева, директор по развитию «Апостроф-медиа», преподаватель факультета Employer brand development MACS: «Профессия PR-специалиста часто манит и привлекает своей публичностью: ты постоянно на виду, общаешься и дружишь с представителями СМИ, твое имя упоминают в комментариях, ты мелькаешь на самых разных мероприятиях — от бизнес-конференций до благотворительных вечеров. Создается ощущение, что мир крутится вокруг тебя. Но это впечатление обманчиво, так как основная работа PR-менеджера как раз идет без излишнего шума: она в умении налаживать и поддерживать отношения, работать со смыслами и правильной их подачей, иметь доверие коллеги учить их правильно говорить от лица компании, добиваться большого эффекта от позитивных событий (ибо негативные новости сами распространяться). И еще очень важно, что приходя в эту профессию ты по факту становишься «слугой» своей компании. Ты — ее публичное лицо, и какое бы высказывание ты ни сделал, нельзя будет отделить личное и публичное. Если ценности человека и компании расходятся, то это может привести к конфликту, кризису. Внешнему, который наносит урон бизнесу, или внутреннему, когда сам человек выгорает.

Поэтому, приходя в эту сферу, надо сразу четко понимать, что вы отныне не человек имени себя, а человек имени компании. Все, что вы говорите и пишете, будет отражаться на ее репутации. Поэтому, как ни странно, многие PR-специалисты — не публичные люди, и их аккаунты в социальных сетях либо пустые и политкорректные, либо их вообще нет или же они ведут их под псевдонимом. Или же они применяют к их ведению свои профессиональные компетенции, создают стратегию для собственного аккаунта и развивают его так, чтобы он работал на репутацию как самого человека, так и компании. А это значит, что политика коммуникаций компании полностью должна отражаться в аккаунте человека (и чем крупнее компания, тем ответственнее к этому нужно подходить).

Поэтому в крупных компаниях активно работают над тем, чтобы обучать сотрудников нормам поведения в социальных сетях, если они указывают в профиле название компании, где они работают. И это не только и не столько вопрос запрета, сколько именно системная работа по разъяснению, а главное — формированию лояльности к компании, пониманию последствий своих действий, их влиянию на бизнес и готовность поддерживать свою компанию (а это большая работа с культурой компании, которую проводит HR при поддержке руководителей и PR-департамента в идеале).

Есть, конечно, ситуации, когда человек специально имеет свой личный провокационный стиль, но он должен соответствовать имиджу и стилю компании. То, что позволено Тинькову, будет совершенно странно выглядеть в устах Грефа. Поэтому PR-специалист по своему внутреннему коду (ценностям, поведению) должен быть полностью синхронизирован с компанией. В идеале важно разделять ее ценности и искренне в них верить, это самый экологичный для человека путь. Хотя в профессии есть люди, которые могут быть циничными, абстрагироваться от своей компании (считая, что это просто работа), но при этом не нарушать заданных границ. Лично я считаю, что первый путь намного эффективнее (собственно над тем, чтобы получать таких сотрудников, и работают Employer Brand менеджеры), когда люди живут в гармонии со своими ценностями и разделяют позицию компании, искренне о ней заботятся.

Как работать в ситуации кризиса, выстраивать политику компании в случае сложной ситуации?

Обращаясь к конкретным ситуациям, можно сказать, что это, безусловно, ошибка человека, но она стоила профессиональной репутации и нанесла ущерб бизнесу. Главное в ней — не столько сама суть высказывания, а то, что это привело в итоге к неконтролируемому негативу, который стал заметен в общем медийном пространстве и поставил под угрозу репутацию компаний. Для самих PR-специалистов это большой урок: либо этот кризис разрешить благополучно вместе с компанией, либо покинуть ее (что и произошло), но постараться извлечь уроки и пользу из ситуации (да, получена известность на рынке, хотя она и с отрицательным знаком) либо же «потонуть» в текущей ситуации с ущербом для карьеры. И тут важно то, что ошибка совершена именно в профессиональном поле работы с репутацией, что ставит под вопрос уровень квалификации сотрудника. Если бы это сделал представитель другой профессии (кроме первых лиц компании, кто также должен обладать навыком публичных коммуникаций), то, может быть, негатив и был бы, но о профкомпетентности уже вопрос не стоял бы.

В этой ситуации обе компании пострадали, хотя и по-разному. Для «Леруа» это явно негативный репутационный эффект и кризис, а вот «Телфин», возможно, даже приобрел известность, узнаваемость (так что в этом случае это может дать даже плюс).

Очевидно, что со временем улягутся страсти, и сетевое сообщество и СМИ переключится на что-то другое, а компания будет восстанавливать понесенный ущерб. Важно извлечь уроки из ситуации и правильно отработать все, в соответствии с ценностями самой компании. Кризис может быть возможностью, если правильно его использовать.

Ну а всем людям в бизнесе стоит извлечь из этого важный урок: личный аккаунт в социальной сети — это публичное пространство, и нужно им грамотно распоряжаться, чтобы не попасть в некрасивую ситуацию. Собственно, нужно стать профессиональным пиарщиком для самого себя».

Мария Заикина, декан факультета Репутационный менеджмент MACS:
«Ошибиться может каждый. Более того, работа коммуникатора может быть такой стрессовой, что иногда у него сдают нервы. Не утверждаю, что это здорово, но мы все люди. От неоднозначных публичных высказываний под воздействием эмоций хорошо помогает «принцип 30 минут». Хочешь что-то запостить? Подожди 30 минут, возможно, ты решишь, что уже и не надо ничего писать. Или напишешь по-другому. Теперь про реакцию окружающего мира: сам факт ошибки сообщество может понять и простить, но при нескольких условиях:
1. Признание ошибки самим коммуникатором. В «русской традиции» извиняться порой считается слабостью, но вообще быть честным — это нормально
2. Отсутствие попыток сделать вид, что «ничего не было» (удаление постов, страниц и подобное)
3. Если ошибка случайная, при выполнении п.1 и п.2 вас могут понять и простить. Но если начать ошибку тиражировать, это уже не случайность, а осознанная манера поведения, что для коммуникатора странно. Мнения относительно того, проецируется ли мнение коммуникатора на бренд, с которым он работает, расходятся. Но безотносительно бренда — ошибка и ее отработка точно влияют на вашу профессиональную репутацию».

Надежда Макова, директор Московской школы коммуникаций MACS:
«Поведение в социальных сетях — это, пожалуй, одна из базовых функций для любого коммуникатора. Это пространство давно перестало быть личным, даже если вы добавляете наивную подпись «это мое частное мнение, и оно не отражает мнение компании». Участившиеся случаи нарушения негласных правил коммуникации и нанесение урона бизнесу от пары сообщений в социальных сетях говорит о важности структурирования знаний и обновления инструментов в области корпоративных коммуникаций, даже для опытных специалистов. От классического пиара, то есть взаимодействия с аудиторией, уже просто необходимо переходить к работе над репутацией как собственной, так и бренда-работодателя».

Валентин Васин, преподаватель факультета Корпоративные коммуникации MACS:
«Нельзя однозначно ответить. Увы или к счастью, сегодня мы все публичны. Предугадать, как публика отреагирует на тот или иной пост, комментарий или даже лайк – невозможно. Есть вещи, которые публика может простить, даже если отнесется к чему-то резко, а бывают и совсем печальные последствия. Просто каждый раз нужно отдавать себе отчет в том, как ты себя ведешь и что делаешь. С полной ответственностью. Ну, а к чему это приводит, мы с вами видели».

Черненко Сергей, директор департамента по корпоративным вопросам Bacardi, преподаватель курса Government Relations в школе MACS:
«Каждый человек может ошибиться, но ошибки бывают разными. В PR-е с этим сложнее, так как человека, который говорит от лица компании, рассматривают через социальную лупу и любое неоднозначное слово или действие могут получить крупный общественный резонанс. Можно ошибиться в цифрах, названиях, неосторожно прокомментировать работу конкурентов и такие вещи порой могут сходить с рук. Но бывают такие ошибки, которые наносят урон репутации компании и за это, конечно, наказание может быть самым жестким. При этом я лично считаю, что неэтичное поведение и грубость – недопустимы ни при каких обстоятельствах и подобных вещей в области Public Relations или любых других “Relations” существовать не может».

Проблемы этики бизнеса в россии

Нельзя пренебрегать актуальностью деловой коммуникации, а тем более глобализации в целом. Сфера бизнеса, как и науки, является трудоемкой и рискованной, их эффективность зависит от ряда факторов, один из которых — знание и способность учитывать социокультурные особенности деловых партнеров или ученых в процессе профессионально-ориентированного общения. Цель данного исследования заключается в том, чтобы изучить вопрос, касающийся влияния процесса глобализации на современную бизнес культуру, взаимодействия людей в процессе межкультурной коммуникации. Для достижения поставленной цели использованы общетеоретические методы. Результатом этого исследования является подтверждение факта, касающегося знания социокультурного пласта знаний. Выводами статьи могут послужить предложения по изучению процессов и особенностей межкультурной коммуникации в рамках делового этикета.

Ключевые слова:этика, организационное поведение, национальная бизнес этика, Россия, национальная культура, национальные ценности, этическое поведение.

В статье мы провели анализ основных элементов бизнес этики, которые позволяют утверждать, что в основе этических воззрений лежат принципиальные культурные различия, а, следовательно, они не могут носить универсальный характер. Также в статье определены элементы, которые указывают на отличия в бизнес этике России, США и европейских государств. По проделанной работе сделаны выводы о культурных предпосылках, дающих возможность увидеть причину, по которой бизнесмены России и США по-разному реагируют на аналогичную этическую дилемму.

Этику бизнеса можно назвать одним из наиболее спорных элементов современного управления организацией. Так, для зарубежных организаций, например в США, существование не представляется возможным без этического регулирования. Тогда как для многих стран с нестабильной экономикой этика бизнеса является необязательным элементом при принятии управленческих решений. Например, для России рассматривать этику и бизнес как взаимоисключающие понятия до сих пор норма для большинства. При этом, из-за особенностей российского менталитета опыт зарубежных стран не всегда расценивают как образец для подражания. Российским организациям, достались в наследство многие традиции периода командной экономики, например, «покрывать» провинившихся. Что воспринимается как этичный и правильный поступок. Очевидно, что, утаивая ошибки сотрудников, организации упускают возможность устранить их и теряет гарантию отсутствия подобных ошибок в будущем.

В большинстве зарубежных компаний в рамках организационной культуры управленцами создается атмосфера, одобряющая ябедничество на своих коллег любого уровня. Так сотрудник компании в США, который заметил, что его коллега совершил ошибку, первым делом сообщит руководству. Следует отметить тот факт, что целью «доносчика» не является поимка нерадивого сотрудника «на месте преступления» или отслеживание его наказания, а фиксация ошибки, допускаемой коллегой по пока неизвестной причине. Руководство фиксирует отчет о проступке и впоследствии рассматривает его. Проверяется наличие у допустившего ошибку злого умысла, и если его нет, то наказание не последует. Если это окажется необходимым его отправят на курсы повышения квалификации. Такая система позволяет гарантировать, что подобная ошибка не будет повторяться ни кем из коллег провинившегося сотрудника, так как ее причины были обнаружены и устранены прежде, чем ошибка стала системной. Как видно из вышесказанного национальные (культурные) особенности влияют на оценку этичности или неэтичности поступка.

Таким образом, целями данной статьи являются: во-первых, выделение элементов, которые позволяют указать на особенности национальной деловой этики; во-вторых, выделить культурные различия, которые влияют на бизнес этику. В статье будет анализироваться этика организаций США, России и европейских стран.

Итак, первым элементом, характеризующим национальные особенности деловой этики, является лицо, которое несет ответственность за этичное поведение. Для США это каждый индивид конкретной организации. Иначе говоря, согласно индивидуалистской культуре, которая господствует в США, каждый сотрудник в организации несет единоличную ответственность за свое поведение. Для правильного функционирования разрабатывают этические кодексы, которые позволяют сотрудникам принимать верные с точки зрения этики решения, а также проводятся тренинги, которые позволяют распознать ситуацию, требующую этического выбора. В Европейских странах считается, что человек не может отвечать за этичное поведение организации, поскольку она работает в рамках, устанавливаемых обществом в целом и отдельным государством в частности, поэтому и ответственность за этичное поведение лежит на социуме [1].

Для российского бизнеса характерен особый подход к определению ответственных за этическое поведение. Поскольку в российских компаниях чрезвычайно важна иерархия и менеджер демонстрирует патернализм в отношении подчиненных, они находятся в состоянии ограниченного выбора альтернатив поведения. Чаще всего поведение сотрудников отражает этические воззрения руководства, даже если это противоречит этическим нормам самого подчиненного. Таким образом, в российских организациях за этическое поведение в организации отвечает руководитель.

Вторым элементом, отражающим национальные особенности бизнес этики, являются нормативы этического поведения. Для США таким нормативом являются этические кодексы, разрабатываемые для каждой организации. Необходимо отметить, что нормы этического поведения в США продиктованы не государством, а бизнес сообществом. Дело в том, что неэтичное поведение сотрудников может иметь для американских компаний весьма печальные последствия: обращение потерпевших в суд и выплаты штрафов — весьма распространенная практика. В Европе основными нормативами для этичного поведения являются нормы закона. При этом основные вопросы, относящиеся к сфере бизнеса — это взаимоотношения между компанией и сотрудниками. Для российского бизнеса основным источником этических норм является усмотрение руководителя. Иными словами, объективные потребности бизнеса и государственное регулирование являются второстепенными по отношению к мнению руководителя [2].

Третьим элементом является ключевая проблема, затрагиваемая бизнес этикой той или иной страны. Начнем рассмотрение с организаций в США. Для этой бизнес культуры особую важность этика имеет там, где совершается проступок. Причем важен не проступок, совершенный организацией в целом, а нарушение норм конкретным сотрудником. Практически все исследования бизнес этики в США касаются исправления морального облика сотрудника, предоставления ему ключевой информации о правильном, этичном поведении, которое ожидается от него.

Для европейских организаций основной проблемой, регулируемой деловой этикой являются социальные аспекты в рамках бизнеса. Для России основной этической проблемой является управление организацией. Как правило, сюда включают как непосредственно поведение менеджеров, практикующих злоупотребление властью, так и социальную ответственность компаний, которая находится в России на самой ранней стадии развития.

Четвертой основой для различий являются участники бизнес процессов. В США главным участником любого бизнес процесса, в том числе и этического регулирования, является корпорация. Государственное вмешательство в данный процесс минимально. Примечательно, что этическое поведение в организации редко регулируется законодательно, этика выступает в качестве жеста доброй воли, когда сотруднику рекомендуется вести себя тем или иным способом, который выгоден для бизнес сообщества в целом.

Для Европы, напротив, характерно активное вмешательство государства в бизнес процессы. Именно оно, наравне с организационными объединениями и профсоюзами, является участником бизнес процесса, регулирующего этику в организации. Для Европейских компаний традиционно характерны проблемы социальной сферы, которые невозможно решить без государственного вмешательства, а иногда без давления, оказываемого профсоюзами.

Для бизнес-процессов, происходящих в России, типичны следующие участники: государство и корпорации (организации). Важно отметить, что оба участника в качестве приоритета ставят собственные интересы, что, в итоге, отражается на результатах, достигаемых организациями [3].

Для удобства сведем данные, характеризующие национальные особенности бизнес этики, в таблицу.

Итак, рассматривая элементы бизнес этики, которые демонстрируют культурные различия в ее использовании, мы можем сказать, что деловая этика в организации — понятие не универсальное. Для США этика бизнеса, в первую очередь, включает анализ и корректировку индивидуального поведения. Каждый сотрудник обладает автономностью в принятии решений. Для европейских компаний характерна ориентация на социальные проблемы, а вопросы бизнес этики регулируют недоработки государства в области социальной политики и корпоративной социальной ответственности.

Литература:

1. Koehn D. What can Eastern philosophy teach us about business ethics? // Journal of business ethics, — 1999. — № 19. — P. 71–79.

2. Vogel D. Is USA business obsessed with ethics? // Across the board. — 1998, November- December. — P. 31–33.

3. Lennic D., Keil F. Moral intelligence. — New Jersey: Pearson Education Inc., 2005. — 300 p.

4. Sandbu M. Just business. Arguments in business ethics. — New Jersey: Prentice Hall, 2011. — 206 p.

5. Beekun R., Stedham Y., Yamamura J. Comparing business ethics in Russia and the USA // International journal of HRM, —2003. — № 14: 8. — P. 1333–1349.

6. Hofstede G. Hofstede on culture // Greet Hofstede and Gert Jan Hofstede. 2013. URL: http://www.geerthofstede.nl/ (the date of circulation: 20.01.2013).

7. Cherepanov NV The ethical foundation of the Russian management // Management in Russia and abroad, — 2010. — № 6. — P. 3–11

Неэтичное общение: определение и поведение — видео и стенограмма урока

Этичное и неэтичное общение

Исследователи этики коммуникации, наряду с историками, социологами, психологами и другими, давно отметили, что язык имеет силу. Наши общества построены на общих системах коммуникации; мы развиваем культуру через то, как мы сообщаем друг другу наши идеалы, и даже наша личная идентичность и психологическое благополучие могут зависеть от нашей способности общаться с другими.Язык можно использовать для поддержки идеологии, эмоциональной травмы, сплочения масс или для пробуждения преданности. Имейте в виду, что язык — это лишь небольшая часть общения, и невербальные формы общения могут иметь такое же влияние.

Итак, общение мощно и поэтому имеет этические границы. Коммуникация, используемая для улучшения межличностных отношений или моральных изменений в обществе, — это этическое общение . Общение, используемое для подрыва отношений или поощрения социальной аморальности, неэтичное общение .Их точное определение зависит от этической системы вашей культуры, но большинство людей согласны с тем, что этическое общение строит позитивные отношения, в то время как неэтичное общение ухудшает их.

Межличностное общение

Неэтичное общение может быть очень разрушительным, но влияет на людей по-разному на разных уровнях. Начнем с межличностного общения , или систем обмена между людьми. Коммуникация — это центральный элемент межличностных отношений, с помощью которых люди укрепляют доверие, выражают эмоции и устанавливают связи.Этическое общение поощряет это, в то время как неэтичное общение подрывает межличностные отношения. Это может быть чрезвычайно разрушительным, поскольку психологическое и социальное благополучие во многом зависит от здоровых отношений.

Институциональная коммуникация

Хотя неэтичное общение может повредить межличностным отношениям, оно также может подорвать здоровые социальные отношения. Учреждения, от компаний до целых правительств, несут моральные и этические обязательства по общению прозрачно, без предвзятости или предубеждений.Как группа властей, учреждения могут через свои коммуникативные привычки влиять на коммуникационные системы внутри большой группы людей. Неэтичные методы общения на институциональном уровне, как правило, отдают предпочтение нескольким людям, а не большинству, особенно тем, кто находится у власти.

Неэтичное поведение

Теперь, когда мы понимаем, каким образом неэтичное общение может влиять на людей на личном и социальном уровнях, давайте рассмотрим некоторые виды поведения, которые обычно считаются неэтичными.

Плагиат

Наше первое неэтичное коммуникационное поведение — плагиат . Плагиат описывает использование чужих идей без указания авторства. Мы часто видим это в письменной форме, когда автор крадет у других писателей. Плагиат подрывает доверие к издательским учреждениям, подрывая способность общества общаться открыто и свободно. Однако плагиат — это больше, чем просто письмо. В колониальную эпоху европейские империи имели сильную привычку брать на себя ответственность за любое позитивное событие или развитие, обвиняя при этом в негативных событиях местное население.Это создало структуру власти, настроенную против местного населения. Лишь благодаря продолжающимся постколониальным исследованиям 20 и 21 веков обнаруживаются многочисленные примеры культурного или социального плагиата.

Нарушение конфиденциальности

Уверенность и доверие являются краеугольными камнями прочных отношений, и немногие вещи подрывают это доверие быстрее, чем разглашение секретов. На межличностном уровне нарушение конфиденциальности серьезно подрывает способность этих отношений функционировать.На институциональном уровне нарушение конфиденциальности вредит отношениям между институтом и человеком, тем самым нарушая функциональность этого общества. Вот почему ожидается, что правительства примут исчерпывающие меры для защиты личной информации своих граждан. Люди возлагают свое доверие и доверие в руки правительства, и нарушение этого доверия вредит этим отношениям.

Манипулирование фактами

Если этическое общение основано на доверии, то еще один способ быстро сломать это доверие — это манипулирование фактами.Иногда это подразумевает полную ложь, но часто это более изощренно. Почти каждая нация в мире, включая Соединенные Штаты, в какой-то момент восприняла использование пропаганды . Пропаганда представляет информацию таким образом, чтобы она была выгодна учреждению или делу. Примером может служить плакат времен войны, на котором дядя Сэм заявляет: «Я хочу тебя!».

Некоторая пропаганда относительно безобидна, но иногда истина допускает большие вольности. Пропаганда разжигала антисемитскую ненависть в нацистской Германии.Это способствовало интернированию японцев в Америке во время Второй мировой войны. Он убедил европейцев 19 века в том, что небелое население уступает белому и что колониальная агрессия отвечает всеобщим интересам. Коммуникации такого рода чрезмерно упрощают, преувеличивают или манипулируют информацией таким образом, чтобы поощрять иерархию власти. Власть, построенная в этом смысле, является угнетающей и неравной, подрывая доверие и отношения в широком масштабе. Это довольно легко определить как неэтичное общение.

Краткое содержание урока

Общение — это центр наших межличностных и социальных отношений. Этическое общение способствует укреплению отношений, а неэтичное общение ухудшает отношения, разрушая доверие и способность общаться. Распространенное неэтичное поведение включает плагиат, в том числе как в письменной, так и в незаписанной форме общения; нарушение конфиденциальности; и манипулирование информацией. Это включает в себя множество форм пропаганды, которые по своей сути поощряют исключительную иерархию власти.Чем больше такое общение подрывает равноправные отношения и коммуникационные сети между людьми, тем менее этичным оно является, а этого мы хотим избегать.

Неэтичное деловое общение | Поиск контактной информации

Результаты листинга Неэтичное деловое общение

Неэтичное деловое общение в телекоммуникационной отрасли

8 часов назад Просмотров. 388. Краткое содержание В отчете будет подробно рассмотрен неэтичный бизнес , связанный с телекоммуникационной отраслью.Мы знаем, что часто права потребителей не защищены. Из-за того, что ведет себя неэтично в отрасли, потребители часто сталкиваются с выбором между интересами и социальной моралью.

Расчетное время чтения: 8 минут

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Неэтичное общение на рабочем месте Подробнее

Неэтичный бизнес в телекоммуникационной отрасли

3 часа назад Неэтичный бизнес в телекоммуникационной индустрии.В отчете будет подробно рассмотрен неэтичный бизнес в сфере телекоммуникаций. Мы знаем, что часто права потребителей не защищены. Из-за того, что ведет себя неэтично в отрасли, потребители часто сталкиваются с выбором между интересами и социальной моралью.

Предварительный просмотр / Подробнее

См. Также : Что такое неэтичное общение Подробнее

Неэтичный бизнес в телекоммуникационной отрасли

1 часов назад Неэтичный бизнес в телекоммуникационной отрасли.В отчете будет подробно рассмотрен неэтичный бизнес в сфере телекоммуникаций. Мы знаем, что часто права потребителей не защищены. Из-за того, что ведет себя неэтично в отрасли, потребители часто сталкиваются с выбором между интересами и социальной моралью.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Список неэтичных сообщений Показать подробности

Курс неэтичного делового общения

3 часа назад Неэтичное деловое общение .В: Бизнес, и менеджмент. Отправлено tsartino. Words 397. Pages 2. 7 июня 2014 г. лимузин с актрисой Трейси Морган был сбит тягачом Wal-Mart, в результате чего Морган и еще 3 пассажира были убиты, а Джеймс Макнейр погиб («Wal-Mart обвиняет Трейси Морган в автокатастрофе. травмы »2014

Предварительный просмотр / Показать еще

См. также : Этическое и неэтичное общение Показать подробности

Какие виды неэтичного общения в бизнесе

5 часов назад Ответ (1 из 2): общение в бизнес занимает важное место, поэтому сопровождение должно использовать надлежащие способы, чтобы сообщить что-либо кому-либо, это должно быть логичным и этичным. неэтичное общение ведет к недостоинству и недоверию. Некоторые из неэтичных деловых коммуникаций : 1. Plagiari

Предварительный просмотр / Подробнее

См. Также : Статья о неэтичном общении Подробнее

4.3 Типология неэтичного общения — организационная

Только сейчас 4.3 Типология Неэтичного общения Аноним. Атрибуция страниц. Типология Реддинга Неэтично Организационная Связь .В рамках призыва Реддинга (Redding, 1996) в области организационной коммуникации «проснуться» и начать изучать этику, он создал базовую типологию неэтичных организационных коммуникаций .

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Пример неэтичного общения Показать подробности

Примеры неэтичного поведения, связанные с ИТ и ИБ

8 часов назад Яблоки перешли к блокировке телефона клиента от приема сообщений отправлено с телефона Android является неэтичным поведением , поскольку оно препятствует доступности информации.(Sloan, 2011), говорит, что Apple перемещает сообщения, отправляемые с других устройств на телефон клиента был планом, чтобы гарантировать, что компания смогла увеличить продажи на

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Неэтичная коммуникационная ситуация Подробнее

Что такое этичное и неэтичное общение?

5 часов назад Общение , используемое для подрыва отношений или поощрения социальной аморальности — неэтичное общение .Точные определения этих понятий зависят от этической системы вашей культуры, но большинство людей согласны с тем, что этическое общение , строит позитивные отношения, а неэтичное общение , ухудшает их.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Очерк о неэтичном общении Подробнее

Неэтичное общение: определение и поведение Видео

2 часа назад Общение — чрезвычайно важная часть любого общества.В этом уроке мы поговорим о неэтичном общении и посмотрим, какое поведение наносит вред этическому взаимодействию.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Связь Показать подробности

Этичное и неэтичное общение

4 часа назад На протяжении всей истории неэтичное общение было одним из наиболее потенциально вредоносных видов оружия человечества. В межличностном контексте коммуникация может глубоко ранить, подорвать связь и помешать здоровому человеческому развитию.В институциональном контексте неэтичное общение использовалось для поддержки

Предварительный просмотр / Подробнее

См. Также : Номер поддержки, Здоровье Показать подробности

Этика в деловом общении Деловое общение

8 часов назад семи принципов делового общения должно быть достаточно, чтобы ваши сообщения оставались этичными. Но если вам нужны дополнительные указания относительно того, что является этичным, а что нет в Business Communication , Международная ассоциация коммуникаторов Business излагает этический кодекс для всех своих членов: [1]

Preview / Show more

См. Также : Бизнес, Коммуникации Показать подробности

10 самых неэтичных бизнес-действий с изображениями

1 час назад 10 самых неэтичных действий Бизнес Неэтичных действий с изображениями.Часть 1: Что такое неэтичный бизнес практика? Часть 2: Правовая основа. Часть 3: Топ 10 неэтичных деловых практик . В какой-то момент многие люди столкнулись с возможностью неэтичных компаний или их решения следовать неэтичной деловой практике .

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Business Показать подробности

Пять неэтичных компаний Этичный потребитель

6 часов назад Результаты опроса наших читателей по наименьшим этичным компаниям. В рамках празднования 25-летия компании Ethical Consumer предложила своим читателям проголосовать за того, кто, по их мнению, был наименее этичной компанией за последние 25 лет .. Nestlé «победила» с 15% голосов, заняв чуть выше Monsanto (14 %) и крупнейшего в Великобритании уклоняющегося от налогов Amazon (12%).

Предварительный просмотр / Показать больше

См. Также : Номер телефона Показать подробности

Неэтичное поведение в бизнесе: определение и примеры

8 часов назад Неэтичное поведение в бизнесе относится к действиям, которые не соответствуют приемлемым стандартам Business ‘.Изучите определение неэтичного поведения в Business …

Preview / Подробнее

См. Также : Business Подробнее

Неэтичные методы ведения бизнеса: список, которого следует избегать

4 часа назад Некоторые предприятия, однако, все еще находят способ преувеличивать желаемые характеристики и преуменьшать значение других; следовательно, делая их продукцию более привлекательной. 2. Спам. Спам — это самая распространенная неэтичная практика. в Интернете.Многие компании, как правило, покупают пачку электронных писем, чтобы увеличить список своих подписчиков.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Бизнес Показать подробности

Какие примеры неэтичного общения? Quora

1 час назад Ответ (1 из 2): Я пошел в супермаркет на днях, и там были специальные предложения, такие как 12,99 доллара со скидкой с 14,50 доллара. Я купил у каждого из двух разных специальных предложений, которых не было в моем списке покупок, потому что они оказались выгодными.Трудность связана с запоминанием цены, потому что

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Супермаркет, Связь Показать подробности

8 Epic Communication Failures

2 часа назад Связь Failure 101. Мы берем связь как должное. Каждый день мы разговариваем с коллегами, клиентами, семьей и друзьями, не слишком задумываясь о том, успешны ли наши стили общения и .Но это не очень хорошая стратегия Business . Тонны компаний — даже самых крупных и прибыльных — страдают, когда происходит сбой связи с .

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Служба поддержки клиентов, подробности бизнес-шоу

7 скрытых неэтичных маркетинговых клише по электронной почте, разрушающих ваш

4 часа назад И конечно, легко подумать: «Если это работает для эти ребята, может, мне стоит попробовать «. Я бы не стал винить вас.Я уверен. Но подумайте дважды, прежде чем копировать все в свой почтовый ящик. Одно из этих неэтичных маркетинговых штампов обошлось бы мне в прошлом году почти в 32000 долларов, если бы я использовал его.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Номер телефона Показать подробности

В чем разница между неэтичным и незаконным

Только сейчас понимание неэтичных методов ведения бизнеса . Неэтичное поведение , попросту говоря, не соответствует действительности.На рабочем месте неэтичное поведение может включать любые действия, нарушающие закон, такие как кража или насилие, но неэтичное поведение может затрагивать и гораздо более широкие области. Эти неэтичных действий могут быть умышленными нарушениями компании

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Business Show details

Решения для неэтичной деловой практики в Америке

7 часов назад В результате неэтичные методы ведения бизнеса становятся эффективным инструментом, с помощью которого компании могут получить конкурентное преимущество в своем бизнесе , тогда как политики, используя финансовую поддержку бизнеса , прикрывают неэтичных практик своих сторонников.В такой ситуации устранение тесного взаимодействия между бизнесом и политиками

Предварительный просмотр / Подробнее

См. Также : Номер поддержки, подробности бизнес-шоу

Преодоление неэтичного общения в организациях

3 часов назад Неэтичное общение повышает ценность и достоинство человека, не поощряя правдивость, справедливость, ответственность, личную целостность и уважение к себе и другим.Одна из вещей, которые проходят через каждый класс исследования связи , — это как эффективно общаться, но также с помощью этических норм…

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Связь Показать подробности

10 Лучшие примеры неэтичных маркетинговых практик в 2021 году

3 часа назад 10 примеров неэтичных маркетинговых практик , которые могут разрушить вашу репутацию. 1. Делать ложные, преувеличенные или непроверенные утверждения.В отчаянной попытке заставить потенциальных и существующих клиентов покупать их продукты или услуги, некоторые маркетологи используют ложные заявления, преувеличивают выгоды или делают непроверяемые заявления о своих предложениях.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Служба поддержки клиентов Показать подробности

Неэтичные методы ведения бизнеса в Grameen Телефон (GP

9 часов назад Неэтичные методы ведения бизнеса в компании Grameen Телефон (GP) Grameen Телефон (GP), ведущий оператор мобильной связи в Бангладеш, взимается Tk.7 (0,11 доллара США) за минуту для звонка по телефону в начале, и они взимают самую высокую плату за звонок (0,04 доллара США за минуту) по сравнению с другими операторами, существующими в Бангладеш.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Номер телефона, мобильный телефон Показать подробности

Как подать жалобу Информация для потребителей FTC

4 часа назад Сообщение Федеральной торговой комиссии помогает нам остановить грабежи и мошенничество , и мошенники. Здесь важны ваши жалобы.Чтобы подать жалобу, просто перейдите на страницу ftc.gov / жалоба и ответьте на вопросы. Или позвоните. Вот и все. Если вас ограбили или обманули, подайте жалобу в Федеральную торговую комиссию. Это может помочь вывести плохих парней из бизнеса .

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Бизнес Показать подробности

Обсуждение элементов неэтичного телемаркетинга

8 часов назад Обсуждение элементов неэтичного телемаркетинга Эссе по информационным технологиям.Благодаря быстрому технологическому прогрессу, который теперь обеспечивает более быструю и дешевую связь для индустрии телемаркетинга, руководство Infas Telemarketing Inc. столкнулось с новыми этическими проблемами и в некоторых случаях не соблюдало закон.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Техническая поддержка, коммуникации Показать подробности

Этическое общение: основные принципы

4 часа назад Рабочие процессы проекта, стратегическое планирование, передовые технологии и бизнес анализ часто является темой, связанной с критическими корпоративными обсуждениями, этический кодекс предприятия — и его ключевые этические принципы коммуникации — не часто обсуждаются.Компании любого размера полагаются на оптимальное личное общение для эффективного выполнения проектов, управления…

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Техническая поддержка, Бизнес Показать подробности

Этическое и неэтичное поведение на рабочем месте Этика

3 часа назад Некоторая неэтичная деловая практика может включать ложь и изменение количества отработанных часов, совершение междугороднего телефонного звонка на служебный телефон и копирование рабочего , чтобы они могли использовать его дома.Хотя эти случаи различаются, все они являются примерами неэтичного поведения на рабочем месте . Например, неэтичное поведение врача

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : номер телефона, домашний телефон Показать подробности

8. этические проблемы в общении SlideShare

3 часа назад Этика и Связь • Этичная связь включает всю необходимую информацию. • Это верно и точно.• Он избегает языка, который манипулирует, различает или преувеличивает. 5. Некоторые примеры неэтичного общения Плагиат Кража чужой работы и утверждение ее как своей.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Связь Показать подробности

10 самых неэтичных бизнес-действий Listverse

7 часов назад 10 самых неэтичных действий Неэтичный бизнес Действия. пользователя Rory Hynes. связь, и электроэнергетика.Что еще более важно для этого списка, они построили фабрики в лагерях Освенцим и Бухенвальд. Рабыня обычно строит электрические выключатели для Сименса утром, а днем ​​его тушат в газовой камере, сделанной Сименсом.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Бизнес, АЗС Показать подробности

Неэтичный маркетинг разрушает клиентский опыт и бренд

Только сейчас Это неэтичный маркетинг .С другой стороны, этичный маркетинг — это правда и прозрачность. Исследование, проведенное Label Insight, показало, что 94% потребителей являются…

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Служба поддержки клиентов Показать подробности

Этичные и неэтичные методы ведения бизнеса

9 часов назад Этичные и неэтичные бизнес практик. 1. ЗАДАНИЕ НА ЭТИЧЕСКИЙ И НЕЭТИЧНЫЙ БИЗНЕС. Тема — Деловая этика , представленная профессору Гаури. Усилия в ролике SYMMS № 27 Автор: Пуджа Лилани.2. Этическая и неэтичная деловая практика Практика Деловая этика — самая обсуждаемая тема в наше время. Разница в том, чтобы поступить правильно и

Предварительный просмотр / Подробнее

См. Также : Business Show details

Список корпоративных крахов и скандалов Википедия

Just Now Список скандалов без неплатежеспособности. Австралия и Новая Зеландия Банковское дело Групповой скандал, связанный с вводящими в заблуждение записями в Службе финансового омбудсмена (Австралия), представлен в Верховный суд штата Виктория.; Австралия и Новая Зеландия Банковское дело Группа обвинений в расовом фанатизме в отношении бизнесмена-миллиардера Панкаджа Освала и его жены. Суду были представлены электронные письма, где сотрудники ANZ…

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Бизнес, Банк Показать подробности

Проблемы и возможности для общения

Только сейчас Проблемы и возможности для Коммуникация: Этические и Неэтичные коммуникации .Успешные лидеры понимают, что помимо технологических инноваций, вдохновляющего лидерства, эффективного управления, хорошо информированного маркетинга и разумного финансового планирования, коммуникации остаются ключом к росту, прогрессу и основой управления.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Техническая поддержка, Связь Показать подробности

Деловое общение сегодня Pearson

9 часов назад ЧАСТЬ 1 Понимание основ Делового общения 1 1 Профессиональное Общение в цифровом, социальном и мобильном мире 3 Стремление к этичности и праву Общение 24 формы Неэтичное общение 24 Телефонный этикет 63 Этикет для мобильных устройств 64

Предварительный просмотр / Подробнее

См. также : Номер телефона, мобильный телефон Показать подробности

Неэтичное поведение сотрудников на рабочем месте

6 часов назад Раскрытие конфиденциальной информации, кража чужой работы и пиратское программное обеспечение причиняют реальный вред другим В моем последнем блоге обсуждались этических и дилемм для сотрудников основанный на дискриминационных действиях нс другими сотрудниками организации.Сегодня я смотрю на неправильное поведение сотрудников. Одно из самых опасных действий, которое может предпринять сотрудник, — это

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Номер телефона Показать подробности

Этика корпоративной коммуникации lardbucket

9 часов назад Неэтичное деловое общение может быть эффективен в краткосрочной перспективе. Поведение человека связано с его или ее этическими убеждениями. Концепция делового общения Этика актуальна для многих различных аспектов Business , включая прямой почтовый маркетинг, менеджмент и консалтинг.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Бизнес, Коммуникации Показать подробности

Неэтичные маркетинговые практики — Маркетологи для лечения наркозависимости

2 часа назад Что такое неэтичная маркетинговая практика ? По мнению этой организации и многих других, которые добавили свой голос к этому обсуждению, неэтичных маркетинговых методов лечения зависимости — это те методы, которые могут уменьшить способность людей, нуждающихся в лечении, их семей, профессиональных референтов или других лиц эффективно определить и направить к врачу, наиболее подходящему для их нужд, или по телефону

Предварительный просмотр / Показать еще

См. также : Банкомат Показать подробности

10 советов по эффективному общению по телефону

4 часа назад Автор Kirsty Опубликовано 20 апреля 2015 г. 31 июля 2018 г. Категории Деловой Английский язык, советы для студентов Теги разговор, разговорные навыки, разговорный английский, телефон 3 мысли о «10 советов по эффективному общению по телефону »

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Номер телефона, Показать номер телефона подробности

Примеры неэтичного поведения организаций MBA

8 часов назад Неэтичное поведение организаций .Все, что бизнесмен может делать в интересах общества, — это быть хорошим бизнесменом. Это означает, что они должны попытаться максимизировать прибыль, которая является конечной целью любого бизнеса .

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Бизнес Показать подробности

Какие три примера неэтичного? — AnswersToAll

Just Now К чему может привести неэтичное общение ? Неэтичное общение может привести к неправильному принятию решений или неуважению к себе и другим, а также поставить под угрозу благополучие людей и общества. Связь Эксперты согласны с тем, что этическое общение — это…

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Связь Показать подробности

11 причин, почему деловое общение важно для вашего

2 часа назад Business коммуникация предполагает постоянный поток информации внутри компании и за ее пределами. 💡 Загрузите нашу электронную книгу «10 принципов современного сотрудника Коммуникации » и узнайте, как общаться с современным сотрудником в сегодняшнюю цифровую эпоху.. Корпорации с большим количеством людей и различными уровнями иерархии часто не могут эффективно управлять бизнес-коммуникациями .

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Business, Communications Показать подробности

Рекомендации по этическому общению Business

8 часов назад Семи принципов делового общения должно быть достаточно, чтобы ваши сообщения оставались этичными . Но если вам нужны дополнительные указания относительно того, что является этичным, а что нет в Business Communication , Международная ассоциация коммуникаторов Business излагает этический кодекс для всех своих членов: [1] Я честен — мои действия вызывают уважение и доверие к профессии коммуникации .

Предварительный просмотр / Показать больше

См. Также : Бизнес, Коммуникации Показать подробности

Пример эссе по этике делового общения

9 часов назад Bernard Maddoff L. Investment Securities LLC также был еще одним примером, показывающим, что это business не имеет смысла участвовать в неэтичном деловом общении . Эта компания была основана на Уолл-стрит, США, в 1960 году Бернардом Берни Мэддоффом.Компания создала фирму по управлению инвестициями под названием Ascot Partners, которая

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Бизнес, Связь Показать подробности

Что такое неэтичное общение Что неэтично

3 часа назад Что такое неэтичное общение ? Связь — чрезвычайно важная часть любого общества. Исследователи этики коммуникации вместе с историками, социологами, психологами и другими уже давно отметили, что язык имеет силу.Наши общества построены вокруг общих систем связи и , мы развиваем культуру через способы, которыми мы сообщаем друг другу наши идеалы, и даже наши

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Связь Показать подробности

Неэтичное поведение на рабочем месте: определение, примеры

7 часов назад Неэтичное поведение на рабочем месте — это любое действие на рабочем месте, которое противоречит преобладающим моральным нормам сообщества.. На работе неэтичное поведение может принимать различные формы и иметь несколько целей. От незначительных до тяжелых форм каждый может вести себя неэтично, нанося вред обществу, организациям, коллегам и даже самому себе.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Номер телефона Показать подробности

Неэтичные бизнес-исследования компании Enron

6 часов назад Вопрос этики воспринимался как должное в течение многих лет.В подлинном смысле этого слова он действительно имеет первостепенное значение и по многим причинам в мировых организациях. Мы напишем специально для вас специальный исследовательский доклад о методах исследования неэтичного бизнеса компании Enron . всего за 16,05 доллара за 11 долларов за страницу.

Предварительный просмотр / Показать еще

См. Также : Business Показать подробности

За все время (46 результатов) Последние 24 часа Прошлая неделя Прошлый месяц

Пожалуйста, оставьте свои комментарии здесь:

5 примеров сбоев в деловом общении и как их избежать

Если вы смотрели Керри Вашингтон в роли эксперта по кризисному менеджменту Оливию Поуп на Scandal , то вы знаете, что кризис в области связей с общественностью может быть беспорядочным. дело для компании.Одна ошибка может быстро перерасти в пиар-катастрофу, которая подорвет репутацию бренда. Пример сбоя делового общения можно найти в любой отрасли, но следование передовым методам внутреннего взаимодействия может помочь вашей компании избежать их.

Узнайте, как правильное программное обеспечение может помочь вашей компании избежать распространенных ошибок делового общения.

Что такое сбои в бизнес-коммуникациях?

Когда внутренние заинтересованные стороны организации согласованы со своей миссией и четко понимают цели и стратегию, это приводит к положительным результатам для бизнеса.

Успешное деловое общение зависит от нескольких ключевых факторов:

• Прозрачное общение
• Подлинное лидерство
• Включение каждого сотрудника в общение для восходящего стиля лидерства
• Бесперебойные платформы для беспрепятственного обмена информацией и рабочих процессов

Две обязательные составляющие эффективного антикризисного управления — это план и команда. Но даже самые продуманные планы могут провалиться. Сбои в бизнес-коммуникациях могут произойти в любой организации, если они не соблюдают передовые методы внутренней коммуникации.

Результаты могут просто вызвать небольшой сбой в работе, но иногда они могут иметь более серьезные последствия, например:

• Нарушение рабочих процессов
• Негативное влияние на репутацию бренда
• Снижение ценностного предложения

Будь то отзыв продукта , утечка данных или вирусное взаимодействие с клиентами (вспомните печально известное видео, на котором человека вытаскивают из рейса United, когда они забронировали билеты на самолет), большие и малые компании уязвимы перед противоречивым кризисом коммуникации.Как сказал Уоррен Баффет, «требуется двадцать лет, чтобы заработать репутацию, и пять минут, чтобы ее разрушить».

Вот пять примеров того, как бизнес-коммуникация пошла не так, и как компании отреагировали.

1) Nike: провал делового общения на вершине

С 1971 года, когда был официально представлен логотип Swoosh, Nike стала одним из самых громких имен в мире кроссовок. Заключив сделки с некоторыми из самых известных имен в спорте, Nike укрепила свое положение лидера в обувной индустрии и имеет годовую прибыль в размере 36 миллиардов долларов.

Но, несмотря на то, что Nike является одним из самых прибыльных мировых брендов одежды, у Nike было несколько кризисов с общественностью, которые требовали капитального ремонта.

В 2018 году работницы-женщины говорили о культуре, в которой доминируют мужчины, которая способствует притеснениям и дискриминации на рабочем месте. Все началось с анонимного опроса группы женщин в штаб-квартире компании в Бивертоне, штат Орегон, об их опыте. Тревожные результаты были получены генеральным директором Марком Паркером.

Вот некоторые примеры проблем с внутренними коммуникациями, которые здесь пошли не так:

• Потребовался непосильный опрос группы сотрудников, чтобы выявить эту токсичную культуру
• Недоверие к HR
• Лидер, который говорит, что не знал о проблемы
• Неэффективные методы коммуникации снизу вверх

Nike предприняла решительные шаги для решения этих проблем, уволив руководителей C-Suite, включая главу по вопросам разнообразия и интеграции, внедрив обязательное обучение менеджменту, приверженность более инклюзивной культуре и пересмотр своих кадровых процедур и процессов внутренней отчетности.

Совет для профессионалов: будьте активны и опережайте повествование с помощью аутентичного и прозрачного общения.

2) Wells Fargo: научитесь брать на себя ответственность

В любом бизнесе всегда хорошо быть гибким и быть готовым перейти к плану коммуникации в кризисных ситуациях, когда придет время. Когда это случилось с Wells Fargo, вторым по величине банком в Соединенных Штатах, они только, казалось, зарылись в более глубокую яму, из-за которой было труднее прийти в норму.

Это началось в 2016 году, когда органы власти, такие как Бюро финансовой защиты потребителей, были предупреждены о возможном мошенничестве.В ответ на нисходящий спрос на агрессивные клиентские квоты сотрудники местных отделений создали более двух миллионов поддельных банковских счетов на имена клиентов, но без их согласия. Банк был оштрафован на 185 миллионов долларов.

Реакция руководства Wells Fargo может нанести ущерб имиджу банка не меньше, чем первоначальный скандал.

• В своих ранних публичных заявлениях компания не принимала на себя никакой ответственности и не содержала извинений. Вместо этого они преуменьшили значение мошенничества.Извинения от генерального директора пришли только тогда, когда его привели для дачи показаний перед Банковским комитетом Сената США.
• Руководство обвинило, а затем уволило 5 300 сотрудников низшего звена.
• Генеральный директор продал свои акции Wells Fargo на 61 миллион долларов за месяц до начала расследования.

Как справиться с такой ситуацией? Немедленный проактивный ответ.

• Продуманное, достоверное, прямое общение с обоими внутренними заинтересованными сторонами для восстановления доверия и установления открытой культуры
• Извинения перед общественностью за то, что произошло
• Принятие на себя ответственности
• Принятие важных мер, которые изменяют политику и процедуры, чтобы гарантировать, что это будет никогда больше не повторится

Wells Fargo все еще работает, но их репутация остается под угрозой.

3) Starbucks: приведите каждого сотрудника к основным ценностям

В апреле 2018 года двое мужчин пошли в Philadelphia Starbucks, чтобы встретиться с другом. Они сели за столик в ожидании заказа и попросили воспользоваться уборной. Результат? Дежурный менеджер вызвал полицию, и двое афроамериканцев были незаконно арестованы за проникновение.

Видео с арестом стало вирусным, и на следующий день #boycottStarbucks стал популярным в социальных сетях. То, что могло начаться с попытки менеджера магазина следовать политике компании, превратилось в столкновение с предубеждением на расовой почве, которое даже генеральный директор Starbucks назвал «предосудительным результатом».

Главный исполнительный директор Кевин Джонсон немедленно опубликовал заявление, в котором извинились перед двумя мужчинами. Сотрудникам и клиентам он сказал: «Вы можете и должны ожидать от нас большего. Мы извлечем уроки из этого и станем лучше ».

Он также изложил список внутренних действий, которые компания предпримет. Месяц спустя Starbucks закрыла 8000 магазинов, чтобы обучить 175000 сотрудников расовым пристрастиям и тому, как заставить каждого покупателя почувствовать себя принадлежащим ему.

• Приведите всю организацию в соответствие с основными ценностями и миссией компании.
• Поощряйте обратную связь от партнеров о том, как дела в компании с их точки зрения.
• Принять передовой опыт и пересмотреть политику, создающую культуру включения и равенства.

Признавая серьезный сбой в их внутренних процедурах коммуникации и то, как их «практика и обучение привели к плохому результату», Starbucks провела внутреннее расследование их политик. Это было широко воспринято как прозрачный и достоверный ответ.

Совет для профессионалов: не говорите словесно своим сотрудникам и клиентам.Учитесь на своих ошибках и примите меры, чтобы пересмотреть свою политику.

4) Yahoo: оглушительная тишина усиливает кризис

В сентябре 2016 года руководство Yahoo признало утечку данных 2014 года, в результате которой хакеры получили доступ к учетным записям 500 миллионов пользователей. Три месяца спустя, в декабре, компания объявила, что в 2013 году произошла еще одна утечка, затронувшая один миллиард аккаунтов. Почти год спустя, в октябре 2017 года, Yahoo объявила, что на самом деле утечка данных затронула все 3 миллиарда ее клиентов.

Сбой делового общения Yahoo? Не общаюсь. Оказалось, что инсайдеры компании действительно знали о взломе, когда оно произошло несколько лет назад, но держали его в секрете.

Это было не только крайне плохое деловое общение, но и плохое управление рисками. Управлять компанией — это значит преодолевать риски. Компаниям необходимо иметь структуру управления рисками, чтобы подготовиться к любому количеству угроз. Нарушения данных происходят каждые 39 секунд. Это риск, о котором технологическая компания вроде Yahoo знала и к которому должна была быть готова.

Внутреннее расследование показало, что «сбои в коммуникации, управлении, расследовании и внутренней отчетности способствовали отсутствию надлежащего понимания и обработки инцидента безопасности 2014 года». Не обращая внимания на кризис с внутренними заинтересованными сторонами и клиентами, компании с проблемами коммуникации сталкиваются:

• Снижение стоимости: В этом случае Yahoo продавала часть своей компании Verizon, которая сэкономила 350 миллионов долларов на запрашиваемая цена из-за этой ошибки.
• Поврежденная репутация бренда: Люди менее склонны доверять компании, которая не только неправильно обращается с их личной информацией, но и не сообщает им, что их имена, номера телефонов и пароли были украдены. При большом количестве альтернативных поисковых систем и провайдеров электронной почты отказ Yahoo в общении, скорее всего, привел к потере пользователей.
• Потеря доверия сотрудников: Доверие — это дорогостоящая вещь, которая обеспечивает высокое доверие и вовлеченность сотрудников. В такой момент сотрудники ставят под сомнение культуру и ценности организации, в которой они работают.

5) IHOP: сбой в общении превращается в безумие питания

Не каждый сбой в деловом общении превращается в скандал. Иногда они превращаются в отличные возможности для пиара.

Когда IHOP объявил о смене названия на IHOB, трюк в социальных сетях по включению нового пункта меню (гамбургеры) обернулся маловероятным кризисом. Его постоянные клиенты пришли в неистовство, недовольные тем, что их любимое блинное меняется.

IHOP воспользовался ошибкой связи и начал работать с ней, используя юмор, чтобы разобраться с возникшим хаосом.Что могло привлечь внимание к компании впервые за десятилетия, привлечь новых клиентов и в четыре раза увеличить продажи бургеров? IHOP взял на себя коммуникацию и перевернул повествование, сделал его интересным и, что наиболее важно, заверил клиентов, что это все тот же бренд, который они полюбили.

Сбои в бизнес-коммуникациях могут привести к серьезному PR-кризису для любой компании. Но правильное деловое общение также может спасти репутацию компании без необходимости звонить Оливии Поуп.

Получите полный набор инструментов, который наши клиенты используют каждый день для связи со всеми своими сотрудниками. Включены бесплатные шаблоны!

4 Основные принципы этической коммуникации

Фальшивые новости продолжают распространяться и сегодня, и возникает вопрос, уделяют ли профессионалы в области коммуникации достаточное внимание этике на рабочем месте.

Без сомнения, этическое общение должно быть в центре внимания всех профессионалов в области коммуникаций. В деловом общении чаще всего мы уделяем приоритетное внимание целям, ориентированным на результат, таким как создание массовой осведомленности, поощрение покупательского намерения и стимулирование спроса.Тем не менее, столь же необходимо сделать шаг назад и спросить себя, полностью ли мы честны и прозрачны, или ведем неэтичное поведение в любой форме или форме.

Связанный: Маркетинг тройного дна: тенденция или иллюзия?

Неэтичное общение по-прежнему имеет место по одной ключевой причине: люди часто недооценивают влияние общения. Фактически, общение — это важнейший инструмент в развитии отношений и укреплении доверия с вашей аудиторией.Он способен формировать повествования по любой конкретной теме — от политики до технологий — и требует внимательного и вдумчивого рассмотрения этических принципов.

Рассмотрим обратную сторону. Неэтичное общение может нанести значительный ущерб репутации организации в Интернете. Представьте, что в пресс-релизе, объявляющем о новом продукте, упоминается уникальная особенность, которой этот продукт на самом деле не обладает, или сообщение в социальной сети содержит ложные или преувеличенные заявления о том, что это компания, отмеченная наградами.Вы можете ожидать, что ваша аудитория немедленно потеряет доверие к организации, что практически невозможно отменить.

Что такое этическое общение?

Проще говоря, этическое общение означает четкое, краткое, правдивое и ответственное общение. Но в профессии, не имеющей четкого набора руководящих принципов, бывает сложно отличить правильное от неправильного.

Как бы то ни было, точно так же, как медицинская отрасль имеет свои правила и этические стандарты, которым необходимо придерживаться, специалисты по коммуникациям должны соблюдать неписаный этический кодекс поведения, который выступает в качестве основы нашей коммуникационной стратегии и ключевым достоинством профессионализма.

Мы всегда должны стремиться к эффективному и этичному общению — кто сказал, что невозможно сбалансировать и то, и другое?

Давайте рассмотрим четыре ключевых этических принципа, которые должен помнить каждый специалист по коммуникациям.

1. Обеспечение прозрачности и честности

Сообщайте только то, что известно правдой. Этика может быть сложной в этом отношении, потому что, хотя это могло и не входить в ваши намерения, она по-прежнему считается неэтичной, даже если всего лишь 1 процент того, что говорится, является ложью.

Я упоминал об «ответственности» ранее, и здесь он вступает в игру: ответственность за то, чтобы каждое слово было фактическим и точным, ложится на плечи профессионала в области коммуникаций. Эта корпоративная социальная ответственность начинается с проведения тщательного исследования вплоть до включения надлежащей атрибуции всех ссылок и источников.

Полная прозрачность также означает правдивое представительство. Раскройте все относящиеся к делу подробности, включая любые оговорки или отрицания, насколько бы они ни казались мельчайшими.Несмотря на то, что многие люди думают, что связи с общественностью являются синонимом «вращения», мы никогда не должны изменять повествование, основываясь на том, во что мы хотим, чтобы наша аудитория верила.

2. Как понять свою аудиторию

Американский комик Фред Аллен сказал: «Рекламное агентство — это 85% путаницы и 15% комиссии», но так быть не должно.

Часто письменные документы по связям с общественностью и корпоративные коммуникации становятся чрезмерно сложными из-за жаргона и отраслевой терминологии, которая не имеет абсолютно никакого смысла для непрофессионала.Вот почему так важно понимать свою аудиторию. Перед тем, как писать, нам нужно задать себе такие вопросы, как:

• Кто это прочитает?
• Сколько у них базовых знаний?
• Есть ли способ передать это более простым способом?

Не будем забывать, что общение всегда двустороннее. Речь идет не только о том, чтобы донести сообщение, это также обратная связь, которую мы получаем, которая во многом зависит от того, как сообщение было воспринято.Это означает, что мы должны учитывать любые языковые барьеры, с которыми может столкнуться аудитория, и стремиться к репрезентативности в нашем выборе слов. Как профессионалы в области коммуникации, это помогает нам убедиться, что мы не представляем ничего, что может быть истолковано как унизительное, нетерпимое или даже ненавистное.

3. Соблюдение конфиденциальности и конфиденциальности

Конфиденциальность — горячая тема, и это справедливо. Так легко увлечься, особенно когда есть потенциально сенсационное сообщение, но всегда следите за тем, чтобы вы не нарушали частную жизнь какого-либо человека или не раскрывали конфиденциальную информацию об организации.

Уважайте и охраняйте конфиденциальность ваших клиентов и партнеров, которые могли раскрыть определенные детали, которые должны строго храниться в секрете, даже если нет юридически обязывающего документа, такого как соглашение о неразглашении. То же самое относится к тем, кто работает в журналистике, и кто, возможно, подключился к источникам, которые просили остаться анонимными или поделились частной информацией не для записи.

4. Выбор подходящего времени и места

Быть этичным коммуникатором выходит за рамки того, что вы говорите , но также и , когда и , где .Возьмем, к примеру, рекламу сигарет на детском телеканале или очерк о высокотехнологичном оружии в разгар конфликта. Несмотря на крайние сценарии, они демонстрируют важность , когда и , где мы решаем общаться.

Будьте тактичны и внимательны при выборе наиболее подходящего времени и места для общения. Планируйте и разрабатывайте стратегию. Изучите свою аудиторию, различные варианты средств массовой информации или каналов, а также глобальные события, которые могут повлиять на способ получения и восприятия вашего сообщения.

Связано: почему связь никогда не должна прекращаться

Конец этической дилемме в коммуникациях

Этика должна быть краеугольным камнем коммуникационной стратегии каждой организации. Мы знаем, что это правда, но что значит этичное общение? Поскольку тема этики в общении обычно обсуждается не так часто, как следовало бы, это часто приводит к неуверенности со стороны специалистов по коммуникациям.

Эффективная этическая коммуникация является основой успеха коммуникационной стратегии организации.Честное и прозрачное сообщение фактически достоверных сообщений является центральным элементом этического общения, но оно также выходит далеко за рамки этого.

Имея это в виду, что бы вы изменили в способах общения?

Нужна помощь в реализации стратегии корпоративных коммуникаций? Узнайте, как наши PR-службы работают вместе, чтобы создать положительную репутацию для брендов, и свяжитесь с нами сегодня.

Плохие последствия неэтичного общения в организации

Размещено Пегги Томас 14 июня 2019 г. в Бизнес | Комментарии к записи Пагубные последствия неэтичного общения в организации

отключены

Коммуникация проявляется во многих формах, особенно когда она используется в организации.Хотя существует этическое общение, существует также неэтичное общение. Судя по самому названию, неэтичное общение разрушает отношения в организации. Это такой разговор, который унижает достоинство и ценность человека. Он лишен правдивости, личной честности, ответственности, справедливости и уважения к себе и другим в организации.

Если вы будете посещать уроки общения, вас научат эффективно общаться. Кроме того, вас также научат этичному общению.Этичное общение применимо в разных отраслях и для разных целей. Это полезно при публикации результатов исследования в местной газете, раскрытии части личной истории или написании пресс-релиза. Какие бы действия вы ни предприняли, цель состоит в том, чтобы создать сообщение, которое будет воспринято так, как задумано, и будет доставлено с соблюдением этических норм.

Многие люди сталкиваются с ситуациями, когда ведется неэтичное общение. Обычно люди общаются неправильно, не задумываясь ни о чем.Еще одна причина неэтичного общения — это когда ваша жизненная ситуация становится сложнее, чем ожидалось. Например, если у вас много работы и немного времени. Другие сценарии включают болезнь или столкновение с проблемами в отношениях и семье. Все это, к сожалению, влияет на то, как человек общается на рабочем месте.

Если говорить о неэтичном общении на рабочем месте, их можно разделить на три основные категории. К ним относятся ложь, обман и плагиат.

Плагиат определяется как получение признания за чужую работу, когда вы представляете ее как свою собственную, не получая разрешения от первоначального создателя и не проконсультировавшись с ним. Короче говоря, плагиат — это больше, чем просто использование или получение другого слова от другого человека.

Хотя плагиат часто совершается в образовательных учреждениях, он также может иметь место на рабочем месте. Когда вы дословно копируете чужое слово и представляете каждое его слово как свое собственное, вы делаете плагиат его работы. Взгляните на некоторые опубликованные и написанные статьи, и вы увидите, что некоторые из них были взяты из работ и исследований других людей.Хуже всего то, что каждое слово написано и скопировано без надлежащего разрешения первоначального владельца. Изменение формулировки работы другого человека и придание своей собственной также считается плагиатом.

Неэтичное общение отрицательно влияет на организацию. Вот некоторые из его эффектов.
• Неправильное использование рабочего времени компании: если вы изменяете табель рабочего времени или покрытие для другого сотрудника, который приходит на работу поздно, вы злоупотребляете временем компании. В эту категорию также входит знание того, что ваш коллега использует время компании для ведения своего бизнеса.Это может быть как холодные звонки для развития вашего онлайн-бизнеса, так и звонок партнеру, чтобы узнать о своем больном ребенке.
• Оскорбительное поведение: многие рабочие места заполнены руководителями и менеджерами, которые пользуются своим положением и властью, чтобы не уважать других или плохо обращаться с ними. Правовая защита может быть достигнута на рабочем месте только тогда, когда поведение затрагивает вопросы пола, расы и этнического происхождения.
• Кража сотрудника: Кража может произойти, если сотрудник не регистрирует продажи, пропускает проверки на вскрытие и не записывает важную информацию для целей документации.

карточек для делового общения | Quizlet

Оставайтесь маленькими и учитывайте разнообразие: для большинства функций лучшие команды включают от 2 до 25 человек, хотя для многих проектов оптимальным вариантом является 4 или 5. Команды меньшего размера делают взаимодействие и принятие решений более эффективным. Когда члены команды состоят из людей, различающихся по полу, возрасту, социальному происхождению, обучению и опыту, можно принимать более творческие и новаторские решения.

Согласуйте цель: эффективная команда начинается с цели, и все ее участники понимают эту цель.Работа от общей цели к конкретной обычно требует огромных затрат времени и усилий. Содержательные обсуждения целей команды могут побудить членов команды «принять участие» в проекте.

Согласование процедур: лучшие команды разрабатывают процедуры, которыми они руководствуются, и постоянно оценивают эти процедуры, чтобы убедиться, что они продвигаются к своим целям. Они ставят промежуточные цели с указанием сроков. Они назначают роли и задачи, требуя, чтобы все участники вносили равный объем реальной работы.Они решают, как они будут принимать решения.

Противостоять конфликту: успешные команды признают конфликт и открыто устраняют корень проблемы, используя методы разрешения конфликтов. Прямая конфронтация экономит время и повышает приверженность команды в долгосрочной перспективе. Конфликт может быть конструктивным, если он ориентирован на задачу, а не на человека.

Эффективное общение: лучшие команды обмениваются информацией и свободно делятся идеями в неформальной обстановке. Члены команды говорят четко и лаконично, избегая общих слов.Они поощряют обратную связь. Слушатели принимают активное участие, читают язык тела и задают уточняющие вопросы, прежде чем отвечать. Поощряется тактичное конструктивное несогласие.

Сотрудничайте, а не соревнуйтесь: эффективные члены команды искренне заинтересованы в достижении командных целей вместо получения индивидуального признания; поэтому они отмечают индивидуальные и командные достижения. Они бескорыстно делятся своими идеями и отзывами. Они отслеживают прогресс команды, включая то, что идет правильно, что идет не так и что с этим делать.

Принятие этической ответственности: Команды в целом несут этическую ответственность перед своими членами, перед своими более крупными организациями и перед обществом. Члены имеют ряд конкретных обязанностей друг перед другом. Они также несут ответственность за представление точки зрения организации и уважение ее конфиденциальной информации.

Общее руководство: у эффективных команд часто нет официального лидера. Вместо этого руководство переходит к тем, кто обладает соответствующими знаниями, по мере развития команды и перехода от одной фазы к другой.Такой подход может способствовать принятию командных решений, поднять моральный дух и вызвать меньше обид и недовольства.

Управление организационной целостностью

Многие менеджеры считают этику вопросом личных сомнений, конфиденциальным вопросом между людьми и их совестью. Эти руководители быстро описывают любой проступок как единичный инцидент, работу мошенника. Мысль о том, что компания может нести ответственность за проступки человека, никогда не приходит им в голову.В конце концов, этика не имеет ничего общего с менеджментом.

На самом деле, этика имеет все, что связано с менеджментом. Редко недостатки характера актера-одиночки полностью объясняют корпоративные проступки. Как правило, неэтичная деловая практика подразумевает молчаливое, если не явное, сотрудничество других и отражает ценности, отношения, убеждения, язык и модели поведения, которые определяют культуру работы организации. Таким образом, этика — это не только личный, но и организационный вопрос.Менеджеры, которые не могут обеспечить надлежащее руководство и создать системы, способствующие этичному поведению, разделяют ответственность с теми, кто задумывает, выполняет и сознательно извлекает выгоду из корпоративных проступков.

Менеджеры должны осознавать свою роль в формировании организационной этики и использовать эту возможность для создания климата, который может укрепить отношения и репутацию, от которых зависит успех их компаний. Руководители, игнорирующие этику, рискуют нести личную и корпоративную ответственность в сегодняшней все более жесткой правовой среде.Кроме того, они лишают свои организации преимуществ, доступных в соответствии с новыми федеральными руководящими принципами для вынесения приговоров организациям, признанным виновными в правонарушениях. В этих рекомендациях по назначению наказания впервые признаются организационные и управленческие корни противоправного поведения, а штрафы частично основываются на том, в какой степени компании приняли меры для предотвращения таких проступков.

Побуждаемые перспективой снисхождения, многие компании спешат внедрять этические программы, основанные на соблюдении требований. Эти программы, разработанные корпоративными юристами, направлены на предотвращение, выявление и наказание юридических нарушений.Но организационная этика означает нечто большее, чем отказ от незаконной практики; а предоставление сотрудникам свода правил мало что поможет в решении проблем, лежащих в основе незаконного поведения. Чтобы создать атмосферу, способствующую образцовому поведению, корпорациям необходим комплексный подход, выходящий за рамки зачастую карательной позиции по соблюдению правовых норм.

Подход к этическому менеджменту, основанный на добросовестности, сочетает в себе заботу о законе с акцентом на ответственности руководителей за этичное поведение.Хотя стратегии добросовестности могут различаться по дизайну и масштабу, все они стремятся определить руководящие ценности, стремления и модели мышления и поведения компаний. Будучи интегрированными в повседневную деятельность организации, такие стратегии могут помочь предотвратить разрушительные этические упущения, одновременно задействуя мощные человеческие импульсы к нравственным мыслям и действиям. Тогда этические рамки перестают быть обременительным ограничением, в рамках которого компании должны работать, а становятся руководящим принципом организации.

Как организации формируют поведение людей

Когда-то знакомая картина этики как индивидуалистической, неизменной и невосприимчивой к организационным влияниям не выдерживала критики в последние годы. Опыт Sears Auto Centres и Beech-Nutrition Corporation иллюстрирует роль, которую организации играют в формировании поведения людей, и то, как даже здравые моральные устои могут разрушиться, если их слишком сильно растянуть.

В 1992 году Sears, Roebuck & Company была завалена жалобами на ее бизнес по обслуживанию автомобилей.Потребители и генеральные прокуроры в более чем 40 штатах обвинили компанию в том, что она вводит клиентов в заблуждение и продает им ненужные запчасти и услуги, от тормозных работ до предварительной настройки. Однако было бы ошибкой рассматривать эту ситуацию исключительно с точки зрения моральных недостатков какого-либо отдельного человека. Руководство также не намеревалось обманывать клиентов Sears. Вместо этого ряд организационных факторов усугубили проблемные практики продаж.

Перед лицом падающих доходов, сокращения доли рынка и растущей конкуренции на рынке ходовых услуг руководство Sears попыталось поднять производительность своих автоцентров путем введения новых целей и стимулов для сотрудников.Компания увеличила минимальную норму труда и ввела стимулы для повышения производительности труда механиков. Консультантам по автомобильному обслуживанию были предоставлены квоты продаж для конкретных продуктов — они продавали столько пружин, амортизаторов, регулировок или тормозов за смену — и выплачивались комиссионные, основанные на продажах. По словам консультантов, невыполнение квот может привести к переводу или сокращению рабочего времени. Некоторые сотрудники говорили о «давлении, давлении, давлении» с целью увеличения продаж.

При этом новом наборе организационного давления и стимулов, с ограниченными возможностями для законного достижения целей продаж, по понятным причинам пострадали суждения некоторых сотрудников.Неспособность руководства прояснить грань между ненужным обслуживанием и законным профилактическим обслуживанием в сочетании с невежеством потребителей вынудила сотрудников наметить свои собственные курсы через обширную серую зону, которую можно было бы интерпретировать по-разному. Без активной поддержки со стороны руководства этической практики и механизмов для выявления и проверки сомнительных методов продаж и плохой работы неудивительно, что некоторые сотрудники могли реагировать на контекстуальные факторы, прибегая к преувеличению, небрежности или даже искажению информации.

В Автоцентрах Sears неспособность руководства прояснить грань между ненужным обслуживанием и законным профилактическим обслуживанием обошлась компании примерно в 60 миллионов долларов.

Вскоре после того, как обвинения в адрес Sears стали достоянием общественности, генеральный директор Эдвард Бреннан признал ответственность руководства за внедрение систем компенсации и постановки целей, которые «создавали среду, в которой действительно случались ошибки». Хотя компания отрицала какие-либо намерения обманывать потребителей, высшее руководство отменило комиссионные для консультантов по обслуживанию и прекратило квоты на продажу определенных деталей.Они также ввели систему проверок покупок без предварительного уведомления и разработали планы по расширению внутреннего контроля за услугами. При урегулировании незавершенных судебных исков Sears предлагала купоны клиентам, купившим определенные автосервисы в период с 1990 по 1992 год. Общая стоимость урегулирования, включая потенциальные возмещения покупателям, оценивалась в 60 миллионов долларов.

Контекстные факторы также могут влиять на поведение высшего руководства, как обнаружил бывший генеральный директор Beech-Nutrition Corporation. В начале 1980-х, всего через два года после прихода в компанию, генеральный директор обнаружил доказательства того, что концентрат яблочного сока, поставляемый поставщиками компании для использования в «100% чистом» яблочном соке Beech-Nut, не содержал ничего, кроме сахарной воды и химикаты.Генеральный директор мог уничтожить фальшивые запасы и забрать сок с полок бакалейных лавок, но на него оказывалось чрезвычайное давление, чтобы перевернуть больную компанию. Устранение запасов убило бы любую надежду получить даже скудную прибыль в размере 700 000 долларов, обещанную тогдашней материнской компании Beech-Nut, Nestlé.

Оказалось, что некоторые люди в корпорации сомневались в чистоте сока в течение нескольких лет до прихода генерального директора. Но 25% -ное преимущество в цене, предлагаемое поставщиком фиктивного концентрата, позволило руководителю производства достичь целей по контролю затрат.Кроме того, у компании отсутствовала эффективная система контроля качества, а окончательный лабораторный тест на чистоту сока еще не существовал. Когда член исследовательского отдела выразил озабоченность по поводу сока операционному руководству, его обвинили в том, что он не является командным игроком и ведет себя как «Цыпленок». Его суждение, как писал его руководитель в ежегодном обзоре результатов деятельности, «окрашено наивными и непрактичными идеалами». Похоже, что никто другой не рассматривал обязательства компании перед своими клиентами и не думал о потенциальном вреде раскрытия информации.Никто не считал, что продажа фальсифицированного сока или сока с неправильным брендом является правонарушением, в результате чего компания и ее высшее руководство могут быть привлечены к уголовной ответственности.

Расследование FDA научило Бич-Орех на собственном горьком опыте. В 1987 году компания признала себя виновной в продаже фальсифицированного сока и сока с неправильным брендом. Два года и два уголовных процесса спустя генеральный директор признал себя виновным по десяти пунктам обвинения в неправильной маркировке. Общие затраты компании, включая штрафы, судебные издержки и упущенные продажи, оценивались в 25 миллионов долларов.

Такие ошибки в суждениях редко отражают организационную культуру и философию управления, цель которых — навредить или обмануть. Чаще они демонстрируют культуру, которая нечувствительна или безразлична к этическим соображениям, или культуру, в которой отсутствуют эффективные организационные системы. Точно так же образцовое поведение обычно отражает организационную культуру и философию, проникнутые чувством ответственности.

Например, то, как Johnson & Johnson решила кризис тайленола, иногда приписывают исключительной личности тогдашнего генерального директора Джеймса Берка.Однако решение об отзыве капсул Тайленола по всей стране во избежание дальнейшей гибели людей в результате фальсификации продукта на самом деле было не одним решением, а тысячами решений, принятых людьми на всех уровнях организации. Таким образом, «решение о применении тайленола» лучше всего понимать не как изолированный инцидент, достижение отдельного человека, а как отражение культуры организации. Без общего набора ценностей и руководящих принципов, глубоко укоренившихся в организации, вряд ли ответ Johnson & Johnson был бы столь же быстрым, последовательным и этически обоснованным.

Признание важности организационного контекста для этики не означает прощения отдельных правонарушителей.

Многие люди сопротивляются признанию влияния организационных факторов на индивидуальное поведение, особенно на проступки, из-за страха ослабить чувство личной моральной ответственности у людей. Но этот страх основан на ложной дихотомии между привлечением к ответственности отдельных нарушителей и привлечением к ответственности «системы». Признание важности организационного контекста не обязательно означает оправдание отдельных правонарушителей.Все понять — не все простить.

Пределы программы соблюдения правовых норм

Последствия этического упущения могут быть серьезными и далеко идущими. Организации могут быстро запутаться во всеохватывающей паутине судебных разбирательств. Риск судебных разбирательств и ответственности за последнее десятилетие увеличился, поскольку законодатели законодательно закрепили новые гражданские и уголовные преступления, ужесточили наказания и улучшили поддержку правоохранительных органов. Не менее — если не более — важен ущерб, который этический упадок может нанести репутации и отношениям организации.И Sears, и Beech-Nut, например, изо всех сил пытались вернуть доверие потребителей и долю на рынке еще долгое время после завершения судебного разбирательства.

По мере того как все больше менеджеров осознают важность организационной этики, многие просят своих юристов разработать программы корпоративной этики для выявления и предотвращения нарушений закона. Федеральные руководящие принципы вынесения приговоров 1991 года предлагают убедительное обоснование. Санкции, такие как штрафы и испытательный срок, для организаций, признанных виновными в правонарушениях, могут сильно различаться в зависимости как от степени сотрудничества руководства в отчетности и расследовании корпоративных правонарушений, так и от того, внедрила ли компания программу соблюдения правовых норм.(См. Вставку «Корпоративные штрафы в соответствии с федеральными правилами вынесения приговоров».)

Такие программы, как правило, делают упор на предотвращение противоправного поведения, в первую очередь за счет усиления надзора и контроля, а также за счет наложения наказаний для правонарушителей. Хотя планы различаются, основная структура изложена в руководстве по вынесению приговора. Менеджеры должны установить стандарты и процедуры соответствия; назначить высокопоставленный персонал для надзора за соблюдением требований; избегать делегирования дискреционных полномочий тем, кто может действовать незаконно; эффективно распространять стандарты и процедуры компании посредством обучения или публикаций; предпринять разумные шаги для достижения соответствия с помощью аудитов, процессов мониторинга и системы, позволяющей сотрудникам сообщать о преступных проступках, не опасаясь возмездия; последовательно обеспечивать соблюдение стандартов с помощью соответствующих дисциплинарных мер; надлежащим образом реагировать при обнаружении правонарушений; и, наконец, предпринять разумные шаги для предотвращения совершения аналогичных правонарушений в будущем.

Нет сомнений в необходимости разумной, четко сформулированной стратегии соблюдения правовых норм в организации. В конце концов, сотрудники могут быть разочарованы и напуганы сложностью сегодняшней правовой среды. И даже менеджерам, которые утверждают, что они используют закон как руководство к этическому поведению, часто не хватает более чем элементарного понимания сложных юридических вопросов.

Однако менеджеры ошиблись бы, рассматривая соблюдение правовых норм как адекватное средство для решения всего спектра этических проблем, которые возникают каждый день.«Если это законно, то это этично» — часто звучит слоган. Но законное поведение может быть очень проблематичным с этической точки зрения. Рассмотрим продажу в некоторых странах опасных продуктов без соответствующих предупреждений или покупку товаров у поставщиков, которые открывают бесчеловечные потогонные цеха в развивающихся странах. Компании, ведущие международный бизнес, часто обнаруживают, что поведение, нарушающее признанные стандарты прав человека и приличия, является допустимым по закону в некоторых юрисдикциях.

Юридическое оформление также не свидетельствует об отсутствии этических проблем в Соединенных Штатах, как показывает случай 1991 года в компании Salomon Brothers. Четыре руководителя высшего звена не предприняли соответствующих действий, узнав о незаконных действиях на государственной торговой площадке. Юристы компании не обнаружили закона, обязывающего руководителей сообщать о нарушениях. Тем не менее, задержка раскрытия информации руководителями и отказ раскрыть свои предыдущие знания вызвали серьезный кризис доверия среди сотрудников, кредиторов, акционеров и клиентов.Руководители были вынуждены уйти в отставку, утратив моральный авторитет лидера. Их этический упадок усугубил правонарушения, совершенные торговым отделом, и в конечном итоге компания понесла убытки, включая судебные издержки, увеличение затрат на финансирование и потерю бизнеса, которые оцениваются почти в 1 миллиард долларов.

Подход к соблюдению этических норм также чрезмерно подчеркивает угрозу обнаружения и наказания, чтобы направить поведение в законное русло. В основе этого подхода лежит теория сдерживания, которая рассматривает людей как рациональных максимизаторов собственных интересов, реагирующих на личные издержки и выгоды своего выбора, но безразличных к моральной легитимности этого выбора.Но недавнее исследование, опубликованное Томом Р. Тайлером в Почему люди подчиняются закону , показывает, что на соблюдение закона сильно влияет вера в его законность и моральную правильность. Люди обычно считают, что они обязаны соблюдать закон. Все, что требуется для обеспечения соблюдения, — это знание правовых норм и благоприятная среда.

Дисциплина, конечно же, необходимая часть любой этической системы. Обоснованные наказания за нарушение законных норм справедливы и уместны.Некоторым людям действительно нужна угроза санкций. Однако излишний упор на возможные санкции может быть излишним и даже контрпродуктивным. Сотрудники могут восстать против программ, в которых подчеркивается важность штрафных санкций, особенно если они разработаны и налагаются без участия сотрудников или если стандарты расплывчаты или нереалистичны. При раскрытии плана соответствия руководство может говорить о взаимном доверии, но сотрудники часто получают это сообщение как предупреждение свыше. Более того, наиболее скептически настроенные из них могут рассматривать программы комплаенс как не более чем страхование ответственности высшего руководства.Этот вывод не является необоснованным, учитывая, что программы соответствия редко устраняют коренные причины неправомерного поведения.

Руководство может говорить о взаимном доверии при раскрытии плана соответствия, но сотрудники часто видят предупреждение сверху.

Даже в лучших случаях соблюдение правовых норм вряд ли даст волю моральному воображению или приверженности. Закон, как правило, не стремится вдохновлять людей на превосходство или отличия. Это не руководство для образцового поведения или даже хорошей практики.Те менеджеры, которые определяют этику как соблюдение правовых норм, неявно поддерживают кодекс моральной посредственности для своих организаций. Как заметил Ричард Бриден, бывший председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам, «стремиться прожить день без предъявления обвинения — неадекватный этический стандарт».

Честность как основополагающая этика

Стратегия, основанная на честности, заставляет организации придерживаться более строгих стандартов. В то время как соблюдение требований основано на избежании юридических санкций, организационная целостность основана на концепции самоуправления в соответствии с набором руководящих принципов.С точки зрения добросовестности задача этического менеджмента состоит в том, чтобы определить и воплотить в жизнь руководящие ценности организации, создать среду, поддерживающую этически обоснованное поведение, и привить сотрудникам чувство общей подотчетности. Необходимость подчиняться закону рассматривается как положительный аспект жизни организации, а не как нежелательное ограничение со стороны внешних властей.

Стратегия добросовестности характеризуется концепцией этики как движущей силы предприятия.Этические ценности определяют поиск возможностей, структуру организационных систем и процесс принятия решений, используемый отдельными лицами и группами. Они обеспечивают общую систему координат и служат объединяющей силой для различных функций, направлений бизнеса и групп сотрудников. Организационная этика помогает определить, что такое компания и что она представляет.

Многие инициативы по обеспечению добропорядочности имеют структурные особенности, общие для инициатив, основанных на соблюдении требований: кодекс поведения, обучение в соответствующих областях права, механизмы отчетности и расследования потенциальных нарушений, а также аудиты и средства контроля для обеспечения соблюдения законов и стандартов компании.Кроме того, при надлежащей разработке инициатива, основанная на добропорядочности, может заложить основу для поиска юридических выгод, доступных в соответствии с руководящими принципами вынесения приговоров, в случае совершения уголовного правонарушения. (См. Вставку «Признаки эффективной стратегии добропорядочности».)

Но стратегия добросовестности шире, глубже и требовательнее, чем инициатива по соблюдению правовых норм. В более широком смысле, он направлен на обеспечение ответственного поведения. Глубже в том, что он затрагивает этику и операционные системы организации и ее членов, их руководящие ценности и модели мышления и действий.И еще более требовательный, поскольку требует активных усилий по определению обязанностей и стремлений, составляющих этический компас организации. Прежде всего, организационная этика рассматривается как работа менеджмента. Корпоративный советник может играть определенную роль в разработке и реализации стратегий добросовестности, но менеджеры на всех уровнях и во всех функциях участвуют в процессе. (См. Диаграмму «Стратегии управления этикой».)

Стратегии управления этикой

За последнее десятилетие ряд компаний предприняли инициативы по обеспечению добросовестности.Они различаются в зависимости от сфокусированных этических ценностей и используемых подходов к реализации. Некоторые компании сосредотачиваются на основных ценностях добросовестности, которые отражают основные социальные обязательства, такие как уважение прав других, честность, добросовестность и соблюдение закона. Другие компании делают упор на устремлениях — ценностях, которые желательны с этической точки зрения, но не обязательно морально обязательны, — например, хорошее обслуживание клиентов, приверженность разнообразию и участие в жизни общества.

Когда дело доходит до внедрения, некоторые компании начинают с поведения.Следуя точке зрения Аристотеля, согласно которой человек становится смелым, действуя как смелый человек, такие компании разрабатывают кодексы поведения, определяющие надлежащее поведение, а также систему стимулов, аудита и контроля. Другие компании меньше сосредотачиваются на конкретных действиях и больше на развитии отношения, процессов принятия решений и способов мышления, отражающих их ценности. Предполагается, что личная приверженность и соответствующие процессы принятия решений приведут к правильным действиям.

Мартин Мариетта, NovaCare и Wetherill Associates реализовали и придерживались совершенно разных стратегий.В каждом случае руководство обнаружило, что эта инициатива внесла важный и часто неожиданный вклад в конкурентоспособность, рабочую среду и ключевые отношения, от которых зависит компания.

Мартин Мариетта: подчеркивая основные ценности

Компания Martin Marietta Corporation, подрядчик в области авиакосмической и оборонной промышленности США, в 1985 году выбрала программу этики, основанной на принципах добросовестности. В то время оборонная промышленность подвергалась нападкам за мошенничество и бесхозяйственность, а Мартин Мариетта находился под следствием из-за ненадлежащего выставления счетов за проезд.Менеджеры знали, что им нужна лучшая форма самоуправления, но скептически относились к тому, что программа этики может повлиять на поведение. «Тогда люди спрашивали:« Вам действительно нужна этическая программа, чтобы быть этичным? »- вспоминает нынешний президент Томас Янг. «Этика была чем-то личным. Либо она была у вас, либо нет «.

Главный юрисконсульт компании сыграл ключевую роль в продвижении программы, а соблюдение правовых норм было важной задачей. Но с самого начала она была задумана и реализована как инициатива руководства всей компании, направленная на создание и поддержание климата, в котором «делай все правильно».В своей первоначальной концепции программа подчеркивала основные ценности, такие как честность и честная игра. Со временем он расширился и теперь включает в себя ответственность за качество и охрану окружающей среды.

Сегодня эта инициатива состоит из кодекса поведения, программы обучения этике и процедур отчетности и расследования этических проблем в компании. Он также включает систему информирования правительства о нарушениях федерального закона о закупках. Программой руководит отдел корпоративной этики, а представители по вопросам этики размещаются на основных объектах.Управляющий комитет по этике, состоящий из президента Мартина Мариетты, руководителей высшего звена и двух сменяющихся членов, выбранных из полевых операций, наблюдает за офисом по этике. Комитет по аудиту и этике совета директоров курирует работу руководящего комитета.

Отдел этики отвечает за ответы на вопросы и опасения сотрудников компании. Его сеть представителей служит звуковой доской, источником рекомендаций и каналом для поднятия ряда вопросов, от обвинений в правонарушениях до жалоб на плохое управление, несправедливый надзор, а также политику и практику компании.Сеть по вопросам этики Мартина Мариетты, которая принимает анонимные жалобы, зарегистрировала более 9 000 звонков в 1991 году, когда в компании работало около 60 000 сотрудников. В 1992 г. было расследовано 684 дела. Бюро по вопросам этики также тесно сотрудничает с отделами кадров, юриспруденции, аудита, коммуникаций и безопасности, чтобы реагировать на опасения сотрудников.

Вскоре после создания программы компания начала свой первый раунд обучения этике для всего персонала, начиная с генерального директора и высшего руководства.Сейчас в третьем раунде тренинга для руководителей высшего звена основное внимание уделяется принятию решений, задачам обеспечения баланса между множеством обязанностей и соблюдению законов и нормативных актов, важных для компании. В плане поощрительных компенсаций для руководителей ответственность за соблюдение этических норм поведения является явным требованием для получения вознаграждения и требует, чтобы деловые и личные цели были достигнуты в соответствии с этической политикой компании. Этическое поведение и поддержка программы этики также являются критериями регулярных проверок эффективности.

Программа обучения этике Мартина Мариетты учит руководителей, как сбалансировать обязанности.

Сегодня руководители высшего звена говорят, что программа этики помогла компании избежать серьезных проблем и стать более отзывчивой к своим более чем 90 000 сотрудников. Сеть по вопросам этики, которая отслеживает количество и типы дел и жалоб, служила системой раннего предупреждения о ненадлежащем управлении, дефектах качества и безопасности, расовой и гендерной дискриминации, экологических проблемах, неточных и ложных записях и жалобах персонала в отношении заработной платы, продвижение по службе и увольнения.Предоставляя альтернативный канал для выражения таких опасений, Мартин Мариетта может принимать корректирующие меры быстрее и с гораздо меньшими страданиями. Во многих случаях потенциально неприятные проблемы выявляются и решаются до того, как они перерастут в кризис управления, судебный процесс или уголовное расследование. Среди сотрудников, подавших жалобы в 1993 году, 75% остались довольны результатами.

Руководители компании также убеждены, что программа помогла снизить количество неправомерных действий.Когда обвинения в неправомерном поведении появляются, компания заявляет, что занимается с ними более открыто. Например, в нескольких случаях Мартин Мариетта добровольно сообщал о неправомерных действиях, связанных с потенциальными нарушениями федеральных законов о закупках, и возмещал их государству. Кроме того, когда сотрудник заявил, что компания отомстила ему за то, что он выразил озабоченность по поводу безопасности его завода в новостях CBS, высшее руководство поручило сторонней юридической фирме провести расследование. Хотя расследование не подтвердило обвинения, оно показало, что сотрудники завода опасались возмездия, когда подавали жалобы на здоровье, безопасность или охрану окружающей среды.Компания удвоила свои усилия по выявлению и дисциплинарному взысканию сотрудников, предпринимающих ответные действия, и подчеркнула желательность открытой рабочей среды в своих тренингах по этике и коммуникациях с компанией.

Хотя программа этики помогает Мартину Мариетте избежать определенных видов судебных разбирательств, иногда она приводит к другим видам судебных исков. В нескольких случаях сотрудники, уволенные за нарушение этического кодекса, подавали в суд на Мартина Мариетту, утверждая, что компания нарушила свой собственный кодекс, установив несправедливую и чрезмерную дисциплину.

Тем не менее, компания считает, что внимание к этике того стоит. Программа этики привела к улучшению отношений с правительством, а также к новым деловым возможностям. Наряду с ценами и технологиями, репутация Мартина Мариетты в отношении честности, качества и достоверности оценок играет роль при заключении оборонных контрактов, на которые приходится около 75% доходов компании. Руководители считают, что репутация, которую они заработали благодаря своей программе этики, также помогла им завоевать доверие государственных аудиторов.Открыв коммуникации, компания сократила время, затрачиваемое на избыточные аудиты.

Программа также помогла изменить восприятие и приоритеты сотрудников. Некоторые менеджеры сравнивают свои новые взгляды на этику с тем, как они понимают качество. Они более внимательно рассматривают то, как ситуации будут восприниматься другими, возможные долгосрочные последствия краткосрочного мышления и необходимость постоянного улучшения. Генеральный директор Норман Августин отмечает: «Десять лет назад люди сказали бы, что в бизнесе нет этических проблем.Сегодня сотрудники считают, что их цель номер один — быть достойными людьми, выполняющими качественную работу ».

NovaCare: создание общих устремлений

NovaCare Inc., один из крупнейших поставщиков реабилитационных услуг для домов престарелых и больниц в Соединенных Штатах, направил свои этические усилия на построение общего ядра общих стремлений. Но в 1988 году, когда компания называлась InSpeech, единственное, что разделяли чувства, — это взаимное недоверие.

Руководители высшего звена создали компанию из серии агрессивных приобретений за короткий период времени, чтобы воспользоваться преимуществами расширяющегося рынка терапевтических услуг.Однако в 1988 году жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Текучесть кадров передовых сотрудников — клиницистов и терапевтов, ухаживающих за пациентами в домах престарелых и больницах — выросла до 57% в год. Неспособность компании нанять терапевтов привела к тому, что клиенты стали отказываться от своих услуг, и стоимость акций резко упала.

После месяцев самоанализа руководители InSpeech поняли, что текучесть кадров является признаком более серьезной проблемы: отсутствия общего набора ценностей и стремлений.По словам одного из руководителей, между ценностями терапевтов и клиницистов и руководителями компании был «огромный разрыв». Терапевты и клиницисты оценили успех компании с точки зрения оказания высококачественной медицинской помощи. Руководство InSpeech во главе с руководителями, имеющими опыт работы в сфере финансовых услуг и венчурного капитала, оценивало ценность компании исключительно с точки зрения финансового успеха. Целенаправленный акцент руководства на увеличении часов возмещаемой помощи отвратил врачей.Они восприняли ориентацию руководства на безразличие к уходу за пациентами и массово покинули компанию.

В NovaCare врачи восприняли ориентацию руководства на безразличие к уходу за пациентами и массово покинули компанию.

Генеральный директор

Джон Фостер признал необходимость общей системы взглядов и общего языка для объединения различных групп. Поэтому он пригласил консультантов для проведения интервью и фокус-групп со специалистами в области здравоохранения, менеджерами и клиентами компании.На основе результатов рабочая группа сотрудников подготовила проект заявления о видении компании, а еще 250 сотрудников предложили изменения. Затем Фостер и несколько старших менеджеров разработали краткое изложение основной цели и основных убеждений компании, которые можно было бы использовать в качестве основы для принятия решений и определения целей, политики и практики.

В отличие от кодекса поведения, который формулирует конкретные стандарты поведения, заявление о видении, целях и убеждениях очень простыми словами излагает центральную цель и основные ценности компании.Цель — удовлетворение потребностей пациентов в реабилитации посредством клинического руководства — поддерживается четырьмя ключевыми убеждениями: уважением к личности, обслуживанием клиентов, стремлением к совершенству и приверженностью личной неприкосновенности. Каждая ценность обсуждается с примерами того, как она проявляется в повседневной деятельности и политике компании, например, как измерить качество обслуживания.

Для поддержки вновь определенных ценностей компания изменила свое название на NovaCare и внесла ряд структурных и операционных изменений.Полевые менеджеры и клиницисты получили более широкие полномочия по принятию решений; клиницистам были предоставлены дополнительные ресурсы для оказания помощи в проведении эффективной терапии; и новая структура управления объединила различные методы лечения, предлагаемые компанией. Наем нового корпоративного персонала с опытом работы в сфере здравоохранения укрепил новую клиническую направленность компании.

В NovaCare руководители определили организационные ценности и внесли структурные изменения для поддержки этих ценностей.

Представление видения, цели и убеждений вызвало разную реакцию сотрудников, от холодного скептицизма до открытого энтузиазма. Один из сотрудников вспомнил, что говорил о ценностях как «много шума из ничего». Другой вспоминал: «Это было действительно замечательно. Это дало нам цель, к которой стремились все, независимо от их места в компании ». Сначала некоторые были озадачены тем, как использовать видение, цель и убеждения. Но со временем менеджеры стали более искусными в объяснении и использовании их в качестве руководства.Например, когда клиент пытался нанять ценного сотрудника, менеджеры рассматривали возможность совершить набег на компанию клиента для сотрудников. Изучив убеждения, менеджеры отказались от этой идеи.

Менеджеры NovaCare признают, и опросы компаний показывают, что есть много возможностей для улучшения. В то время как ценности используются в качестве твердой точки отсчета для принятия решений и оценки в одних областях компании, в других они по-прежнему рассматриваются с оговорками. Некоторые менеджеры не «ходят разговорами», жалуются сотрудники.А недавно приобретенные компании еще не полностью интегрированы в программу. Тем не менее, многие сотрудники NovaCare говорят, что ценностная инициатива сыграла решающую роль в реорганизации компании в 1990 году.

Переориентация ценностей также помогла компании решить самую серьезную проблему: текучесть кадров среди поставщиков медицинских услуг. В 1990 году текучесть кадров составляла 32%, что все еще выше целевого показателя, но является значительным улучшением по сравнению с 57% в 1988 году. К 1993 году оборот упал до 27%. Более того, стало проще набирать новых врачей.Едва имея возможность нанимать 25 новых врачей каждый месяц в 1988 году, компания прибавила 776 в 1990 году и 2546 в 1993 году. Действительно, одна сотрудница, уволившаяся во время беспорядков 1988 года, сказала, что ее решение вернуться в 1990 году зависело от принятия компанией этого видения. цель и убеждения.

Wetherill Associates: определение правильного действия

Wetherill Associates, Inc. — небольшой частный поставщик электрических деталей на автомобильный рынок — не имеет ни общепринятого кодекса поведения, ни заявления о ценностях.Вместо этого в WAI есть Руководство по обеспечению качества — сочетание философского текста, руководства по поведению, технического руководства и профиля компании, в котором описывается приверженность компании честности и ее руководящий принцип правильных действий.

В

WAI нет сотрудника по корпоративной этике, который подотчетен высшему руководству, потому что в WAI сотрудник по корпоративной этике является топ-менеджером . Мари Боте, главный исполнительный директор WAI, видит свою главную задачу в том, чтобы удерживать компанию с 350 сотрудниками на правильном пути и искать возможности помочь сообществу.Она делегирует «технические» аспекты бизнеса — маркетинг, финансы, персонал, операции — другим членам организации.

Правильные действия, основа всех решений WAI, — это хорошо разработанный подход, который бросает вызов большинству традиционного управленческого мышления. Компания категорически отвергает обычные концептуальные границы, разделяющие мораль и личные интересы. Вместо этого они определяют правильное поведение как логическое, целесообразное и морально правильное. Менеджеры учат сотрудников смотреть на потребности клиентов, поставщиков и общества — в дополнение к потребностям компании и ее сотрудников — при принятии решений.

WAI также имеет уникальный подход к конкуренции. Один из сотрудников объясняет: «Мы ни с кем не« конкурируем ». Мы просто делаем то, что должны делать, чтобы обслуживать клиентов ». Действительно, когда иногда не удается выполнить заказы, продавцы WAI направляют клиентов к конкурентам. Искусственные стимулы, такие как конкурсы продаж, никогда не используются для стимулирования индивидуальных результатов. Результаты продаж также не используются при определении компенсации. Вместо этого основное внимание уделяется командной работе и обслуживанию клиентов. Менеджеры говорят всем новым сотрудникам, что абсолютная честность, взаимная вежливость и уважение являются стандартной рабочей процедурой.

Новички в целом положительно относятся к философии компании, но не все готовы к такому радикальному отходу от практик, которые им известны в других странах. Вспоминая ее первое собеседование, одна из новобранцев описала свою реакцию на то, что ей сказали, что ложь недопустима: «Что вы имеете в виду? Нет лжи? Я покупатель. Я лгу, чтобы заработать себе на жизнь! » Сегодня она убеждена, что такая политика имеет смысл для бизнеса. WAI известна тем, что информирует поставщиков о перегрузках и недопоставках, а также скрупулезной честностью при продаже запчастей, даже когда обман невозможно легко обнаружить.

С момента своего прихода в дистрибьюторский бизнес 13 лет назад выручка WAI неуклонно росла с чуть менее 1 миллиона долларов до почти 98 миллионов долларов в 1993 году, и это в отрасли с небольшим ростом. Когда-то считавшийся выскочкой, осажденной скептиками и скептиками отрасли, WAI теперь приписывают проникновение в отрасль, в которой откаты, взятки и «чаевые» были обычным делом, и сделали ее профессионалом. Сотрудники — равное количество мужчин и женщин в возрасте от 17 до 92 лет — хвалят рабочую среду как продуктивную и благоприятную.

Подход

WAI может быть трудно внедрить в более крупную, более традиционную организацию. WAI — небольшая компания, основанная 34 людьми, которые разделяли веру в правильные действия; его этические ценности были естественным образом заложены в организацию с самого начала. Эти ценности настолько глубоко укоренились в культуре и операционных системах компании, что в значительной степени были самоподдерживающимися. Тем не менее, компания разработала собственную программу обучения и уделяет особое внимание найму людей, готовых поддержать правильные действия.Этика и профессиональные навыки считаются одинаково важными при определении компетентности и пригодности человека для работы.