Не охота идти на работу, думал дело в работе. Поменял
Это чужой компьютер Забыли пароль?
- Главная
- Философия, Психология
- Психология
- Закрытый вопрос
- Психология
- Закрытый вопрос
- Бизнес, Финансы
- Города и Страны
- Досуг, Развлечения
- Животные, Растения
- Здоровье, Красота, Медицина
- Знакомства, Любовь, Отношения
- Искусство и Культура
- Компьютеры, Интернет, Связь
- Кулинария, Рецепты
- Лингвистика
- Наука и Техника
- Образование
- Общество, Политика, СМИ
- Отдельная Категория
- Прочее
- Путешествия, Туризм
- Работа, Карьера
- Семья, Дом, Дети
- Спорт
- Стиль, Мода, Звезды
- Товары и Услуги
- Транспорт
- Философия, Психология
- Мистика, Эзотерика
- Прочее непознанное
- Психология
- Религия, Вера
- Философия
- Фотография, Видеосъемка
- Юридическая консультация
Юмор
Закрыт 4 года
Шико, рашист, и горжусь этим!
#работа
Мы платим до 300 руб за каждую тысячу уникальных поисковых переходов на Ваш вопрос или ответ Подробнее
| ЛУЧШИЙ ОТВЕТ ИЗ 3 |
4 года
Крюков Сергей
Верховный Наставник (125708)
| ЕЩЕ ОТВЕТЫ |
4 года
БОРИСЫЧ
Хранитель Истины (496991)
Болезнь у тебя страшная и неизлечимая !!!4 года
Личный кабинет удален
Наставник (49531)
Дело в тебе.
..
| ПОХОЖИЕ ВОПРОСЫ |
..идти мне на работу, или да ну её?)))Со стороны выглядит как-будто ты сидишь в интернете, а на самом деле что ты делаешь? Я вот медленно иду на работу!на самом деле я рабоьаю ночным сторожем в секс шопе.. и весела провожу на работе время)) хочу шоб вы как нибудь зашли ко мнеПсихиатр объяснил, почему так трудно работать после праздников
Свежий номер
РГ-Неделя
Родина
Тематические приложения
Союз
Свежий номер
Общество
08.01.2020 14:33
Поделиться
Юлия Мякишева (Екатеринбург)
Нежелание приступать к рабочим делам после длинных выходных связано с феноменом отвыкания. Это нормально, и бороться с этим нельзя — надо просто заново привыкать к работе и учебе, посоветовал главный внештатный психиатр-нарколога Минздрава Свердловской области Олег Забродин.
iStock
«Есть такой анекдот: если не хочется идти на работу, нужно посмотреть последний выпуск Forbes. И если найти себя в сотне самых богатых людей мира не получится, нужно брать себя в руки и идти работать», — говорит Забродин.
И дает понять, что в каждой шутке — есть только доля шутки. А остальное — информация для размышления.
Эксперт отметил, что тяжелее выхода на работу только возвращение к школьным занятиям после долгих каникул — особенно летних. Детям приходится тратить время на то, чтобы вспомнить все, что забылось за эти долгие три месяца. И, по словам врача, первый в году рабочий день можно сравнить с 1 сентября.
Эксперт не сторонник длинных каникул и выходных. Их отмена — самый лучший способ бороться с феноменом отвыкания, читает он. Но раз уж они есть — надо учиться отвыкать «от безделья». Кстати, есть психологи, которые советуют вечером последнего дня длинных выходных немного поработать: почитать корпоративную почту, например.
Олег Забродин обратил внимание на три признака депрессии, чтобы люди не приписывали себе тех состояний, которых у них нет. В последние годы при бытовом общении и в соцсетях стало популярным называть свое подавленное состояние депрессией, в том числе и после длинных праздников.
Эксперты подчеркивают, что настоящая депрессия — это очень серьезная болезнь.
«Это когда плохо на душе, это беда и страдания. Три ее классических компонента — снижение настроения, снижение речевой активности, снижение двигательной активности. Если этих трех компонентов нет — то врачи даже не говорят о депрессии», — подчеркнул Забродин.
«Существует порядка пятидесяти видов депрессивных состояний, если не больше, — рассказал «РГ» психиатр-нарколог. — Есть, например, понятие фоновой депрессии. То есть, как фона настроения. Многие пытаются избавиться от нее с помощью алкоголя, что делать крайне опасно, потому что он вызывает эйфорию, за которой следует снижение настроения. Такое лечение ведет к зависимости. И вообще с таким состоянием нужно обратиться к психиатру».
Интоксикация, слабость, вялость, истощение не имеют отношения к депрессии. Состояние, когда хочется лежать, страдать и ничего не делать — тоже, уточнил специалист.
Советы на будущее
В этом году нас ожидают еще несколько длинных праздничных дней.
Особенно в мае. Спиртное, понятно, провоцирует негативное состояние человека. Так как пить, чтобы не навредить себе?
Олег Забродин: Есть некоторые химические и биохимические закономерности, они связаны с нашей ферментной системой, — пояснил нарколог. — Есть такой фермент — алкогольдегидрогеназа. Он не всегда присутствует в крови, и вырабатывается в ответ на поступление алкоголя. Если до приема основной порции напитка примерно за сорок минут человек принимает пробную — 30 миллилитров — то возможности организма по расщеплению и выведению алкоголя из организма становятся другими. Алкогольдегидрогеназа, которая выработалась после этой пробной порции, начинает сразу расщеплять и выводить алкоголь из организма.
Эксперт также отметил, что с этим связано и то, что разные напитки советуют не смешивать. Каждый алкоголь вырабатывается свой тип фермента, поэтому менять напиток вредно. А «понижать» градус нельзя, потому что, чем в меньшей концентрации алкоголь находится в организме, тем быстрее всасывается.
Если в желудок попадает вода или более слабый алкоголь, происходит разведение и более сильное всасывание. И как следствие сильное опьянение — человек может падать, терять координацию.
По словам Забродина, в стране учащаются случаи заболеваний сердечно-сосудистой системы, желудочно-кишечного тракта, особенно тяжелых — цирроза печени, панкреатита. «Мы обратили внимание на это около пяти лет назад, — пояснил нарколог. — Из этого я делаю вывод, что кора головного мозга, которая раньше реагировала на алкоголь психозами и различными состояниями, связанными с ухудшением памяти, сегодня адаптировалась к огромному количеству выпиваемого, а внутренние органы — нет».
Поделиться
ЗдоровьеСвердловская областьУрал и Западная СибирьВ регионахСобытия года 2019Новый год
Почему так много людей не хотят возвращаться в офис?
Шесть психологических причин
Никто в современном офисе с большим окном и столами с компьютерами и кружками, концепция covid-19
getty Сделай так.
Например, последние данные показывают, что «44% людей, которые в настоящее время работают из дома, хотят продолжать работать удаленно, потому что им это удобно; 39% предпочли бы вернуться в офис; а 17% хотят продолжать работать удаленно из-за коронавируса»
На протяжении десятилетий психологические исследования выявляли некоторые из ключевых переменных, которые способствуют процветанию работников, а также те, которые существенно влияют на вероятность того, что кто-то будет вовлечен, продуктивн и доволен своей карьерой (или нет).
Хотя люди разные и их обстоятельства уникальны, вполне вероятно, что некоторые из этих факторов объясняют их предпочтение избегать возвращения в офис: управляется на микроуровне, угнетается или ограничивается строгим или жестким набором правил и параметров. Чем меньше у вас свободы и автономии на работе, тем меньше вы сможете проявить свое любопытство и творчество. В то время как пандемия серьезно ограничила нашу автономию, заперев нас дома и превратив каждый день в бесконечный марафон виртуальных встреч, по мере того, как мы начали приспосабливаться и вирус удалось сдержать, мы стали более независимыми и смогли структурировать свою собственную работу.
в соответствии с нашими предпочтительными личными параметрами: адаптация работы к нашей жизни, а не нашей жизни к работе. Теперь, когда кажется, что самая трудная часть позади, мы не должны ожидать, что люди захотят вернуться к «старой» нормальности, а скорее ожидать эволюции работы, которая будет учитывать их новый жизненный распорядок и уважать то, что они построили и перепроектировали в течение жизни. эти трудные полтора года. Поскольку каждый окажется в разной ситуации, лучшее, что мы можем сделать, — это дать им автономию, относиться к ним как к ответственным взрослым и предполагать, что они будут наслаждаться чувством ответственности за свою жизнь и карьеру. Дайте им вариант прийти в офис, когда они почувствуют необходимость, это, безусловно, плюс, но принуждение людей, скорее всего, приведет к неприятным последствиям.
(2) Продуктивность : Последние 18 месяцев подтвердили то, что многие люди знали еще до пандемии, а именно то, что вполне возможно работать из дома так же продуктивно, если не больше.
Продуктивность — это выход, разделенный на вход, поэтому просто за счет экономии времени (в течение многих часов), затрачиваемого на поездки, бессмысленные личные встречи и управление впечатлением (см. также пункт 5), ваша производительность должна возрасти, даже если ваш результат останется прежним. такой же. Это объясняет, почему работа из любого места (WFA) во время изоляции от пандемии не привела к снижению производительности, даже несмотря на то, что она сопровождалась дополнительным бременем домашнего обучения, заботами о здоровье, нестабильной скоростью интернета и проблемами в отношениях. В этом смысле, если вы устраните фактические контекстуальные проблемы пандемии, но сохраните полезные аспекты WFA, мы должны ожидать еще больших преимуществ, не в последнюю очередь, если люди действительно предпочитают работать удаленно, а не вынуждены. Учтите, что допандемическая литература о широких преимуществах удаленной работы согласовывалась в основном с людьми, которые выбрали WFA, поэтому вы можете ожидать, что производительность в этой группе будет выше, чем у людей, которые вынуждены это делать, часто без обучения и с недостаточными ресурсами.
.
ПОДРОБНЕЕ ДЛЯ ВАС
(3) Плохие начальники : У многих начальников мало талантов к лидерству, поэтому, если вы погуглите «мой начальник…», в вариантах автозаполнения не будет слов «трансформационный», «потрясающий» или «невероятный источник мудрости и вдохновения», но, ну… наоборот. Как я писал в статье «Почему так много некомпетентных мужчин становятся лидерами (и как это исправить)?», самые распространенные проблемы, с которыми люди сталкиваются на работе, связаны с плохим управлением: неспособность найти работу значимой, отчуждающая и отчуждающая работу, нет четкой обратной связи или указаний, чтобы понять и улучшить свою работу, мало возможностей для развития своего потенциала и так далее. Итак, до пандемии у нас была эпидемия некомпетентного руководства, и пока пандемия не погасила плохих начальников, она значительно сократила время, которое люди должны проводить в компании своих менеджеров. Во многих случаях это может объяснить повышение уровня вовлеченности.
Точно так же, как люди более вовлечены, когда работают на себя (и избавляются от своих боссов), для многих людей работа приятнее, когда им не нужно видеть своих боссов, даже если они все еще получают их 2D-версию через Zoom или Команды. Так что, пожалуй, лучший способ заманить людей в офис — это повысить качество их начальства. Точно так же я ожидаю, что те, кто действительно хочет вернуться и согласиться на перегруппировку со своими боссами лично, вероятно, работают на компетентного начальника (и все же я также предполагаю, что эти боссы меньше всего вероятно, заставит людей войти в офис).
(4) Доверие : Многие люди считают, что их в основном вызывают обратно в офис, потому что руководители недостаточно им доверяют. Что если они не видят, что делают или где находятся, то могут предположить, что не работают. Это иронично, поскольку офис — лучшее место для управления впечатлениями и фиктивной производительностью: намного сложнее притворяться, что работаешь, когда никто не смотрит.
Это также свидетельствует о нежелании — или неспособности — менеджеров оценить, какой вклад люди вносят на самом деле, что ставит под сомнение все остальное: если вы не можете установить четкие измеримые цели для своих сотрудников, как вы будете давать им обратную связь, как они узнают, действительно ли они дела идут хорошо или нет, и как вы обосновываете свои оценки эффективности? Вот почему на протяжении большей части современной истории существовала скрытая надбавка к тем, кто припарковал свои машины до прихода босса и тем, кто все еще припарковался на парковке офиса, когда их начальники ушли. На самом деле то же правило распространяется и на менеджеров, поэтому начальники могут хотеть вернуть сотрудников: чтобы они могут делать вид, что работают на них? Известно, что Муссолини оставлял свет в своем офисе включенным по выходным, поэтому, когда люди проходили мимо него, они говорили: «Посмотрите на нашего лидера, который усердно трудится для своих людей даже по выходным». Если трудно определить разницу между усердной работой и малой работой, то это происходит не потому, что людям нельзя доверять, чтобы они действительно выполняли свою работу, а потому, что их начальникам нельзя доверять правильное распределение и управление их работой.
Доверие на самом деле менее важно, чем мы думаем: если вы даете людям четкие и актуальные задачи с необходимыми инструкциями, ресурсами и стимулами для их выполнения, вы можете просто позволить им справиться с этим и посмотреть, что они сделают. Конечно, важно не то, где вы находитесь, а то, что вы делаете, и задолго до пандемии было ясно, что для многих людей работа — не лучшее место для работы. Руководителям следует избегать вести себя как ревнивый парень или девушка, постоянно проверять своего партнера и относиться к нему с подозрением, что скорее создаст, чем остановит неверность. Если вы уверены, что ваши люди хотят быть здесь, дайте им возможность выполнять свою работу. Важна производительность, а не количество рабочих часов.
(5) Токсичная политика : В любой работе, организации и отрасли всегда существует разрыв между производительностью отдельных людей и их успехом. Вот почему, если вы спросите людей в любой организации, являются ли те, кто находится наверху, лучшими, у них не будет недостатка в примерах, чтобы убедить вас, что ответ «нет».
Разрыв между производительностью и успехом во многом является следствием токсичной политики, которая включает в себя привилегии, кумовство, управление впечатлением и способность приписывать себе достижения других, обвиняя их в своих ошибках. Токсичная политика не исчезнет, когда мы все станем членами WFA, и если сделать возвращение в офис «необязательным», это может привести к созданию двухуровневой системы, которая по-прежнему вознаграждает презентизм, а не производительность, и где предубеждение близости (отдавая предпочтение тем, кто тусуется). с вами больше, даже если вы этого не понимаете) важнее заслуг и продуктивности. Но решение заключается не в возвращении к старым нормам: скорее, оно заключается в попытке измерить вклад людей с более высокой объективностью, что можно сделать путем отслеживания и анализа потенциальных предубеждений (например, получают ли те, кто приходит, более высокие рейтинги производительности). , те, кто с большей вероятностью приходит из определенных демографических групп, и являются командами, которые на самом деле производят больше, когда проводят больше времени в офисе), чтобы смягчить их и реструктурировать работу честным и прозрачным образом, очищая токсичную политику.
(6) Распределенные команды: Одним из преимуществ пандемии является снижение надбавки за работу с людьми, которые сидят рядом с вами на работе, и повышение стимулов к работе с людьми, которые находятся далеко. Это хорошо для инклюзивности и когнитивного разнообразия — если кто-то находится в другой стране или часовом поясе, он более склонен иметь другой опыт и, возможно, опыт, добавляя к богатству мышления и группового принятия решений в командах — и в большинстве транснациональных корпораций. иметь кросс-функциональные, матричные, глобально-региональные команды с географически рассредоточенными членами. Добавьте к этому тот факт, что таланты хотят быть свободными, и что есть сильные экономические преимущества использования недорогих талантов в менее процветающих странах, и вы можете быстро представить себе абсурдность принуждения людей к работе в офисе, чтобы они продолжали работать в Zoom или Teams. с людьми, находящимися за тысячи миль, не говоря уже о нецелесообразности поиска оптимальных часовых поясов для всех и т.
д. Так что, как и 9-5 смена архаична, очная встреча была значительно понижена еще до пандемии. Если вы хотите, чтобы люди были более глобальными и сотрудничали глобально — и, конечно же, вы заботитесь о контроле расходов и не разрушаете планету — они будут продолжать работать виртуальным путем с помощью технологий, даже если они по-прежнему получают выгоду от случайных личных встреч.
Это лишь некоторые из причин, по которым люди могут неохотно возвращаться в офис, по крайней мере, на полный рабочий день. Даже если большинство из этих причин относятся к вам, вы все равно, вероятно, цените наличие офиса, в который можно пойти, и возможность лично встретиться с коллегами. Я думаю, что личное время, которое мы тратим на других, дает нам большую виртуальную ценность, поэтому обычно труднее работать удаленно с людьми, когда вы никогда не встречались с ними лично. Мы также должны признать, что если люди не хотят что-то делать, это не значит, что они правы. В этом смысле лучшее, что могут сделать организации, чтобы убедить людей проводить больше времени в офисе — если это действительно их цель, — это доказать их неправоту.
Это редко связано с показом им данных, а скорее с тем, чтобы позволить им ощутить преимущества пребывания в офисе, что требует создания в офисе более привлекательной среды и предложения работы, чем альтернативы, а анализ затрат и выгод не должен основываться на кнута или пряника, но личный выбор.
Смешанная работа и нежелание возвращаться
Опубликовано автором hrgem
Характерной чертой многих моих недавних разговоров о гибридной работе и возвращении на рабочие места является нежелание. Возникает повторяющийся вопрос сотрудника: зачем мне приходить в офис? Существует много причин, по которым сотрудник может захотеть или ему нужно пойти в офис, и столько же причин, по которым это может потребоваться их работодателю. Для получения дополнительных мыслей на эту тему я рекомендую этот пост в блоге Нила Ашера.
В основе этого возникающего нежелания, по-видимому, лежат четыре не совсем связанных друг с другом элемента:
- Нежелание, связанное с пандемией.
- Отказ от удаленного предпочтения . Для некоторых сотрудников работа на дому является их подавляющим предпочтением, и они предпочли бы вообще не возвращаться в офис или, если этого нельзя полностью избежать, предпочли бы присутствовать в течение минимально возможного времени. Для них возвращение кажется ненужным.
- Нежелание производительности . Некоторые сотрудники считают, что возвращение в офис вызывает проблемы с личной продуктивностью. Из исследований, проведенных во время пандемии, мы знаем, что многие сотрудники чувствуют себя, по крайней мере, более продуктивно (в одном конкретном опросе этот показатель превышает 80%), когда они работают дома по сравнению с офисом. Для этих сотрудников отвлекающие факторы офиса и других людей приравниваются к снижению эффективности.
- Не вижу точки сопротивления . Во время пандемии мы нашли новые способы работы — к сожалению, многие из них по-прежнему сосредоточены на синхронных встречах, только теперь они проходят онлайн, а не лицом к лицу. Теперь мы возвращаем эти способы работы в физическое рабочее пространство, что приводит к (справедливой) проблеме — , почему я иду в офис, чтобы провести время в Zoom? Для многих сотрудников это худшее из двух миров. Коммутируют и день онлайн-встреч.
Для этих сотрудников отвлекающие факторы офиса и других людей приравниваются к снижению эффективности.Как работодатели, у нас есть работа, которую нужно выполнить, если мы хотим гибридного будущего, и это включает работу с нежеланием сотрудников как на психологическом, так и на практическом уровне.
Несколько мыслей от меня…..
- Нам нужно дать людям хороший повод прийти в офис. Частично это помогает людям осознать, что пребывание в физическом рабочем пространстве касается не только их самих, но и более широкой организации и командного опыта. Мы заходим в офис не только для себя, но и для других. Чтобы подключиться. Для поддержки новичков в обучении и ассимиляции. Чтобы создать интуицию. Чтобы внести свой вклад в энергию рабочего пространства. Нам нужно ответить на вопрос «что в этом для меня», а также помочь людям понять, что в этом есть и для всех остальных. И если мы не можем придумать хороший ответ* на вопрос «почему», что ж, это тоже требует некоторого размышления.
- Нам нужно подумать о встречах. Прошло 18 месяцев, а я все еще слышу так много историй о людях, которые часами проводят часы в Zoom или Teams. Это было проблемой во время пандемии с точки зрения производительности и благополучия — теперь это само по себе является препятствием для гибридного успеха. Потому что нет смысла идти на физическое рабочее место, чтобы заниматься виртуальной работой. Сидеть рядом с кем-то другим, проводя свои собственные онлайн-встречи. Бессмысленно, да и непрактично. Серьезно относиться к асинхронной работе давно пора. Пришло время заменить эту встречу чем-то менее утомительным.
- В связи с предыдущим пунктом нам также нужно подумать о наших рабочих местах. Нам нужно создавать пространства, в которых люди могут выполнять работу, отличную от того, как мы работали до Covid. Общие пространства, где люди могут собираться вместе, чтобы сотрудничать или просто работать рядом друг с другом, и пространства, где люди могут проводить эти онлайн-встречи — потому что они здесь, чтобы остаться.
- Мы должны помочь людям по-новому взглянуть на свою продуктивность. Я писал об этом в предыдущем посте. Некоторые люди естественным образом адаптируются к гибриду, другим может потребоваться обучение или поддержка. Менеджеры должны быть готовы вести такой разговор со своими командами. Выполняя гибридную работу, мы должны быть более преднамеренными в отношении того, какую работу мы делаем, где и когда.
- Изучение того, что работает, а что нет. Переход на гибрид всегда будет экспериментом, и всегда будет необходимость адаптироваться в процессе. Теперь многие организации находятся в гибридном переходе через несколько месяцев, и пришло время начать разговор.
Мы заходим в офис не только для себя, но и для других. Чтобы подключиться. Для поддержки новичков в обучении и ассимиляции. Чтобы создать интуицию. Чтобы внести свой вклад в энергию рабочего пространства. Нам нужно ответить на вопрос «что в этом для меня», а также помочь людям понять, что в этом есть и для всех остальных. И если мы не можем придумать хороший ответ* на вопрос «почему», что ж, это тоже требует некоторого размышления.
