По способам разрешения конфликты бывают: причины, профилактика, основные способы разрешения и поведения в условиях конфликта

Содержание

Конфликтология.(тесты)doc

Конфликтология

Тест на тему: «Классификация конфликтов»

1. Конфликт – это……….

А) столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений, серьёзное разногласие, острый спор.

Б) это принятие противоположностями друг друга в тех или иных свойствах и взаимодействиях.

В) процесс формализации социальных отношений, переход от неформальных отношений, и неорганизованной деятельности к созданию организационных структур с иерархией власти.

2. По сфере проявления конфликты бывают:

А) конструктивные, деструктивные

Б) социальные, экономические, политические, духовно-идеалогические

В) слабые, средние, сильные

3. Под глобальными конфликтами понимают:

А) конфликты между регионами

Б) конфликты, связанны с природными катастрофами

В) конфликты, которые несут угрозу существованию цивилизации

4. …………… — возникающее у людей столкновение противоположных целей, мотивов, точек зрения интересов участников взаимодействия.

А) групповой конфликт

Б) межличностный конфликт

В) межгрупповой конфликт

5. Внутриличностный конфликт – это ………

А) это противоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой.

Б) это состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения.

В) возникающее у людей столкновение противоположных целей, мотивов, точек зрения интересов участников взаимодействия.

6. Политические конфликты по сфере распространения конфликты бывают:

А) экономические, социальные, культурные

Б) слабые, средние, сильные

В) внутриполитические, внешнеполитические, межгосударственные

7. Состояние внутренней структуры личности, характеризующееся противоборством ее элементов – это…..

А) межличностный конфликт

Б) внутриличностный конфликт

В) межгрупповой конфликт

8. По способам разрешения конфликты бывают:

А) разрушительные, компромиссные, кооперативные

Б) пассивные, активные

В) силовые, мирные

9. Назовите конфликт разногласий между личностью и группой, вызванный различиями интересов.

А) межличностный конфликт

Б) внутригрупповой конфликт

В) внутриличностный конфликт

10. Термин, который характеризует противоборство, в котором участвует часть персонала, рабочих или служащих конкретного крупного предприятия либо конкретного региона.

А) локальный конфликт

Б) эмоциональный конфликт

В) административный конфликт

11. Конфликт, в котором принимают участие много сторон.

А) расширенный

Б) масштабный

В) мультиполярный

12. Термин, характеризующий массовое собрание людей, с целью урегулирования коллективных трудовых споров и социальных конфликтов.

А) митинг

Б) совещание

В) заседание

13. Разновидность конфликтов, которые можно отнести к внешнеполитическим.

А) классовые

Б) межгосударственные

В) межличностные

14. По силе воздействия конфликты бывают:

А) затяжные, постоянные

Б) сильные, слабые

В) деструктивные, конструктивные

15. Две основные функции конфликта:

А) функция социализации, защитная функция

Б) конструктивная функция, деструктивная функция

В) регулятивная функция, интегративная функция

16. Назовите тип конфликта между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда.

А) противоречие

Б) коллективный трудовой спор

В) межличностный конфликт

17. Тип модели поведения личности в конфликтной ситуации, в ходе которой проявляется пассивность, склонность к уступкам в оценках и суждениях, непоследовательность.

А) деструктивная модель поведения

Б) продуктивная модель поведения

В) конформистская модель поведения

18. Деятельность участников конфликта, направленная на прекращение противодействия и устранение проблемы.

А) принятие соглашения

Б) разрешение конфликта

В) уклонение

19. Процесс противоборства субъектов права с целью изменения своего статуса и юридического состояния.

А) правовой конфликт

Б) классовый конфликт

В) социальный конфликт

20. Слово, действие (или бездействие), которое может привести к конфликту.

А) конфликтоген

Б) конфликтная ситуация

В) спор

Ответы

  1. А

  2. Б

  3. В

  4. Б

  5. Б

  6. В

  7. Б

  8. А

  9. Б

  10. А

  11. В

  12. А

  13. Б

  14. Б

  15. Б

  16. Б

  17. В

  18. Б

  19. А

  20. А

Вопросы конфликтологу от учеников 10-11 кл. и от учителей

Рождественская Л., учителя Таллинской школы и Цой Л.Н.

Дистанционную встречу    учеников Таллинской школы с   Цой Л.Н. — канд. соц. наук, руководителем Московской Школы Конфликтологии организовала Рождественская Людмила.

 Вопросы.

  1. Каковы причины возникновения конфликтов?
  2. А что  важнее – ответы или вопросы?
  3. Есть такой тезис: — «Что естественно, то не безобразно». Если конфликт – это естественный процесс (как вы утверждаете)  то  значит, он не безобразен, то есть нормальный.
  4. Какие виды конфликтов бывают?
  5. Какие есть способы решения конфликтов?
  6. Если  каждый конфликт уникален, то значит ли, что  соответственно подход к его разрешению тоже должен быть уникальным?
  7. Существуют ли алгоритмы поведения, которые можно использовать для разрешения конфликтной ситуации?
  8. Что на самом деле может лежать в основе такой «конфликтности»? Может, нам просто не хватает опыта и знаний — разглядеть за внешней задиристостью — что-то другое?
  9. Всегда ли человек должен серьёзно реагировать на конфликты?
  10. Как избежать конфликты? Или может быть, их избегать не надо, просто надо уметь учиться на своих ошибках?
  11. Хотелось бы очень узнать, как остановить конфликты и можно ли остановить их вообще?
  12. Как  остановить конфликт, который у меня длится с  третьего  класса с некоторыми учениками? Сейчас я  учусь в 8 классе.
  13. Верно ли, что именно в подростковом возрасте закладывается некоторый «фундамент», который может способствовать, а может и препятствовать формированию личности и что личность формируется на протяжении всей жизни человека.
  14. Что это за «конфликт», в котором формируется личность и как это ее формирование можно увидеть, проследить?
  15.  Как известно, в школе нормам дискуссии не учат. Отсюда возникает много проблем…. И не только у учащихся.
  16. Как вы считаете, когда ученики не хотят учиться, это конфликт? Кого с кем? С чем?

  Вопрос: — «Каковы причины возникновения конфликтов?»
             Конфликт — это открытое столкновение между людьми, имеющими разные, противоречивые, а иногда одинаковые интересы, культурные нормы и ценности, потребности и цели.
Вся жизнь человека пронизана конфликтами или конфликтным взаимодействием.
Исследователи считают, что конфликт выполняет определенную социальную функцию в обществе. Конфликты могут привести общество или к социальной катастрофе или к развитию.
Применительно к организации школьной жизни, с одной стороны, конфликт может быть показателем проявления слабости управления и некомпетентности  конкретного учителя, а с другой стороны, конфликт может быть показателем  назревших  проблем, перемен и изменений. Если школе вводятся новые нормы или инновационные проекты, то конфликты  этой школе обеспечены, так как конфликт является неизменным спутником инноваций.

Перечислим несколько функций конфликта:
— группообразование;
— установление и поддержание нормативных и физических границ;
— социальный контроль;
— нормотворчество.
Некоторые люди считают, что они не конфликтные. Но это неверно. Каждый человек обладает конфликтным потенциалом, без которого он не смог бы защищать свои интересы, ценности, идеи и взгляды.
Поэтому причин конфликтов много. Можно сказать, что, сколько людей, столько и причин для конфликтов.   Но главные причины можно перечислить: интересы, ценности, нормы, противоречие между традициями и инновациями, средства.   Иногда одинаковые интересы и цели могут стать причиной конфликтов. А иногда и разные интересы, цели  могут стать причиной конфликта, конкуренции и борьбы.
 Вопрос:  — «А что  важнее – ответы или вопросы?»

 Задавать вопросы иногда гораздо важнее, чем отвечать на них. На некоторые вопросы человечество ищет ответы в течении тысячи лет. Задавать вопросы — это искусство. Без вопросов человек не смог бы познавать мир и открывать новые знания о мире и о себе.
Поэтому для задавания вопросов — нужен особый, любопытный ум. Важны и вопросы и ответы!

Вопрос: — «Есть такой тезис: — «Что естественно, то не безобразно. Если конфликт – это естественный процесс (как вы утверждаете)  то  значит, он не безобразен, то есть нормальный».
Естественность развития конфликта стихийна, а потому это всегда разрушительный процесс коммуникации, в крайних формах конфликта уничтожаются жизни многих людей.
Человек на протяжении всей истории человечества стремился окультурить стихийные формы, выработать нормы, позволяющие человеку оставаться ЧЕЛОВЕКОМ в конфликте.
«Сделаться»  из человека ЧЕЛОВЕКОМ — это значит  научиться ограничивать собственную естественность и стихийность поведения в конфликте, ввести некоторую искусственную компоненту, окультурить конфликтное взаимодействие, ограничить его естественность и стихийность проявления.
Естественно развивающийся конфликт  — безОБРАЗный так как человек теряет  в нем свой лик, человечность, порождая вражду и насилие.

Вопрос:«Что на самом деле может лежать в основе такой «конфликтности»? Может, нам просто не хватает опыта и знаний — разглядеть за внешней задиристостью — что-то другое?»
         В общественном сознании доминирует стереотипное представление о том, что конфликтный человек неудобный, неуживчивый, создает в коллективе психологическое напряжение, конфликты и т.д. И, как правило, конфликтный человек в большей степени может получить отрицательные характеристики от окружающих его людей.
Но если мы признаем право ребенка/подростка/человека  на защиту своих интересов, то тогда необходимо признать и его право на конфликт. Сам конфликт проявляется в коммуникации и в физическом воздействии. Чем интеллектуальнее и психически развит человек, чем обширней его словарный запас, тем в большей степени он прибегнет в конфликте к слову убеждения, аргументации и договоренностей в защите своих прав. Чем ограниченнее словарный запас, чем неразвитее его сознание, тем быстрее он прибегнет к физической силе.
Например,  коммуникация может выявить склонность человека к насилию или к диалогу.
Коммуникацию между людьми можно разделить на три типа.
1 — Репрессивная, насильственная коммуникация, вынуждающая другого, выполнять волю сильного.
2 — Манипулятивная коммуникация — не прибегая к грубым формам репрессии, но добиваясь при этом куда более впечатляющих результатов.
3 – Партнерская, диалогическая, гуманитарная коммуникация, в ходе которой взаимодействие между людьми позволяет им вступить в диалог, открыто предъявляя свои намерения, интересы и аргументы для обсуждения.
Поэтому, отвечая на Ваш вопрос, можно сказать, что многие конфликтные люди – это люди, которые переживают за общее дело, не страшась, вступают в борьбу за справедливость, защищают слабых или свое достоинство.
Однако их беда в том, что они не знают, КАК цивилизованно отстаивать свои идеи и ценности,  не создавая себе   врагов по жизни, но приобретая сильных оппонентов, конкурентов и даже иногда друзей.

Вопрос:«Верно ли, что именно в подростковом возрасте закладывается некоторый «фундамент», который может способствовать, а может и препятствовать формированию личности и что личность формируется на протяжении всей жизни человека».  

В подростковом периоде закладывается некоторый «фундамент», который может способствовать, а может и препятствовать формированию личности. Личность формируется на протяжении всей жизни человека.
Ответ разобью на несколько  частей и тезисно раскрою тему:
— о подростковом периоде
— о личности
— о зрелой личности
—  внутриличностный конфликт личности

Подростковый период — это период в жизни человека примерно от от 9 — 13 лет (плюс -минус 1-1,5 года).  В этот период времени подросток включен в процесс обучения.
Процесс обучения — это процесс усвоения знаний, процесс социализации и приобщение к культурным образцам. Подросток всего лишь индивид. Индивидом называется человек как представитель вида, в данном случае человеческого рода.
Чтобы сделаться личностью, человек должен пройти определенный путь развития. Полученные знания и культурные образцы не являются еще полной гарантией того, что индивид сформируется как личность.  В подростковом периоде индивид еще не включен в сознательную деятельность, он проходит первичную социализацию
          Личность – обозначает, прежде всего, СОЗНАТЕЛЬНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ человека включенного в устойчивые социальные связи и отношения.
Структура личности включает три компонента: ПАМЯТЬ, КУЛЬТУРУ и ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Основные свойства личности КОЛЛЕКТИВИЗМ и УНИВЕРСАЛИЗМ.
ПРАВА и ОБЯЗАННОСТИ определяет социальный статус личности.
От статуса общество ожидает определенное поведение, то есть определенной СОЦИАЛЬНОЙ РОЛИ личности. Личность может выполнять много разных ролей. Не все социальные роли равнозначны для общества и равноценны для личности. В качестве основных следует выделить семейно-бытовые, профессиональные и общественно-политические роли.
Однако достигнуть гармонии социальных ролей в жизнедеятельности совсем не просто. Для этого от личности требуются большие усилия, глубокие знания, время и способности, а также УМЕНИЕ РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ, возникающие при выполнении социальных ролей.
           Признаками зрелой личности является не только самостоятельный, осознанный ВЫБОР социальных ролей, их добросовестное и творческое осуществление, но и определенная автономия, социальная дистанция между ролью и личностью, то есть пройти вторичную социализацию. Она оставляет человеку возможность взглянуть на свое ролевое поведение в прошлом и настоящем со стороны, оценить его с точки зрения личных, групповых и общественных интересов и внести необходимые уточнения, а в крайних случаях ОТКАЗАТЬСЯ ОТ НЕДОСТОЙНОЙ РОЛИ.  ЛИЧНОСТЬ И ИСТОРИЯ неразделимы.
Степень влияния личности на исторические процессы зависит от содержания конкретной личности, ее миропонимания, социальной позиции. И здесь определяющее значение имеет понятие о СМЫСЛЕ ЖИЗНИ — идеальном представлении человека  о содержании, сущности и предназначении человеческого существования.
          Личности присущ ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ так как  интеллектуальное (эмоциональное, психологическое) напряжение, которое возникает между  по поводу несоответствия того, что есть и что должно   является нормальным и здоровым состоянием психики.  Личность выступает как носитель общих и специфических социальных свойств человека, характеризующих его национальную и этническую. принадлежность, профессию и вид деятельности, мировоззрение и ценностные ориентации, интересы, цели, идеалы.
Индивид в подростковом возрасте не обладает тем набором качеств и социальных ролей, которые присущи личности.
Личность формируется на протяжении всей жизни человека, преодолевая конфликты и находясь в постоянном интеллектуальном и психологическом напряжении.
Признавая подростка как личность учитель, с точки зрения педагогической психологии, поступает верно.   С точки зрения социологии подросток является индивидом, которому еще предстоит стать личностью.

Вопрос:«Что это за «конфликт», в котором формируется личность и как это ее формирование можно увидеть, проследить?»
               Увидеть и проследить формирование Личности можно по тому — КАКИЕ препятствия  и КАК, с КАКИМ результатом  он преодолевает,  какие новые качества у него появляются, которые позволяют ему самоактуализироваться и создавать условия для цивилизованного разрешения конфликтов.
Ключевыми понятиями формирования Личности являются «спонтанность», «естественность», «обретение степени свободы», «свободный выбор», «самопознание», «согласие с собой», «здоровая психика», «социальная значимость его действий».

Вопрос:«Какие виды конфликтов бывают?»
              Конфликты бывают внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные, трудовые, между личностью и обществом, национально-этнические, региональные, межгосударственные.

Вопрос: — «Какие есть способы решения конфликтов?»
  Способы решения конфликтов есть насильственные и ненасильственные.
Цивилизованный способ решения конфликта — переговоры.

Вопрос:«Если  каждый конфликт уникален, то значит ли, что  соответственно подход к его разрешению тоже должен быть уникальным?»
Подход к разрешению  конфликта во многом зависит от культуры конфликтующих сторон и от нравственной системы, доминирующей в обществе.   Но какой бы мы не выбрали подход, результаты конфликта ограничены:
— выигрыш-проигрыш
— проигрыш-проигрыш
— выигрыш-выигрыш.

Вопрос:«Существуют ли алгоритмы поведения, которые можно использовать для разрешения конфликтной ситуации?»
Да, существуют алгоритмы в коммуникации и в поведении, которые способствуют конструктивному выходу из конфликта. Но это большая тема, может быть как-нибудь отдельно ее пообсуждаем.

Вопрос:«Всегда ли человек должен серьёзно реагировать на конфликты?»
                   Нет, не всегда.

 Вопрос:«Как избежать конфликтов? Или может быть, их избегать не надо, просто надо уметь учиться на своих ошибках?»
                 Конфликты бывают содержательные и коммунальные. Содержательные конфликты необходимы для интеллектуального  развития человека, деятельности, организаций. Коммунальные конфликты  характеризуются выяснением отношений вне контекста деятельности, поиск виновного, демонстрацией силы, унижением.    Избегать нужно коммунальных и беспредметных конфликтов.

Вопрос: — «Хотелось бы очень узнать, как остановить конфликты и можно ли остановить их вообще?»
             Необходимо  ограничивать эскалацию физического насилия и вражды в конфликтах,  минимизировать насильственные формы конфликтного взаимодействия,   некоторые   конфликты можно ограничить в правовом поле, а некоторые  в переговорах.

Вопрос:«Как  остановить конфликт, который у меня длится с  третьего  класса с некоторыми учениками? Сейчас я  учусь в 8 классе».

               Хронические (длительные) конфликты внутри группы способствуют формированию психологических проблем каждого участника конфликтов.  Устойчивые формы коммуникации и поведения и такая социальная иерархия, которая закрепляет за каждым членом группы определенную роль: жертвы, палача, судьи, врага и т.д. Опасность таких конфликтов заключается в том, что по мере взросления, молодому человеку (девушке) будет сложно выйти из той роли, которая укрепилась за ним в процессе хронических конфликтов.
Выйти из подобных конфликтов — это значит выйти из групповой социальной иерархии и критически проанализировать навязанную группой роль. Необходимо сформировать новые нормы коммуникации и поведения в подобных конфликтах.

Вопрос:«Откуда возьмутся правила и нормы у спорящих, если у них не было до этого опыта?»
Нормы  присваиваются и создаются. Когда мы говорим о нормах и правилах в коммуникации, мы говорим о культуре общения, дискуссии и культуре выяснения отношений между людьми.
Есть разные, по степени важности, нормы коммуникации между людьми, в разных социальных и профессиональных группах. В какую социальную или профессиональную группу попал человек, те культурные нормы коммуникации он приобретает и  присваивает.  Присвоение культурных норм — это социальный процесс, процесс обучения, то есть искусственный процесс в жизни человека.
Например, есть очень важная научная норма в дискуссии между научными работниками — это научная критика,   столкновение взглядов, где научные конфликты являются необходимым условием для развития науки.
Опыт приобщения и освоения культурных норм и правил коммуникации человек получает с детства — в семье, на улице, в школе, институте, в профессиональной деятельности.

Вопрос: «Как известно, в школе нормам дискуссии не учат. Отсюда возникает много проблем…. И не только у учащихся».
            В школах есть предметные дисциплины и дисциплины связанные с психологическим и личностным развитием учащихся.
Мне представляется, что тема коммуникации является одной из самых важных для личностного и психологического развития учащегося.
Цели и мотивы у людей редко совпадают. И один и тот же предмет дискуссии, может быть раскрыт с разных аспектов, соответственно с разными мотивами или целями каждого конкретного участника. В этом нет ничего опасного в случае, если участники осознают, что им надо будет дополнительно простраивать логику аргументации в дискуссии, защищая тот или иной тезис.  Администрация школы и педсовет могут обсудить программу по конфликтологии для старшеклассников и если специалистов нет,  можно на    тематические курсы  приглашать специалистов. Сегодня этот вопрос решают сами школы и   родители. Учиться разрешать конфликты  можно только совместно -учителям, ученикам и родителям.

Вопрос:«Как вы считаете, когда ученики не хотят учиться, это конфликт? Кого с кем? С чем?»
В процесс обучения включены, как минимум две стороны: учитель и ученик. Не учитывая одну из сторон  мы не целостно смотрим на ситуацию и совершаем ошибку, с точки зрения анализа ситуации.
Поэтому буду отвечать, придерживаясь профессионального принципа независимости, который не учитывает того, понравятся мои ответы или гипотезы кому-либо или нет. Любой психолог подтвердит, что если между учеником и учителем нет эмоционально-положительной связи, то предмет ученику в большей степени будет не интересен.
Если учитель, действительно хочет осознать ПОЧЕМУ ученики не хотят учиться, он должен критически осознавать не только свои действия, но и методы обучения.
Так как вопрос сложный, то ответы будут сформулированы в форме гипотез:
1. Ученик отстал и не может уже нагнать программу, а потому теряет всякий интерес к предмету.
2. Ученик нуждается в облегченной программе.
3. Учитель не в состоянии увлечь своим предметом учеников.
4. Ученику не интересен учитель, а потому и сам предмет.
5. Ученик может не хотеть учиться по одному предмету или по всем. Если по одному предмету ученик не хочет учиться, то это частная проблема и ее можно решать. Если по всем предметам, то это вопрос к психологу.
Конфликты в любой ситуации, являются показателем того, что учитель прилагает максимум усилий для того, чтобы ученик освоил программу.

Когда ученики не хотят учиться, это не конфликт, это материал для обсуждения  между учениками, учителями, родителями и администрацией школы в поиске решений  по эффективности  процесса обучения.

2004 год.

Педагогическая конфликтология

Конфликтология и конфликты

Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов.

Реферат по учебной дисциплине «Психология»

на тему: «Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов».

 

 

    План

1. Введение.

2. Понятие конфликта. Типы конфликтов.

3. Причины возникновения конфликтных ситуаций.

4. Способы профилактики и решения конфликтов.

5. Конфликт, как способ управления людьми.

6. Заключение.

7. Список литературы.

    1. Введение.

    В каждой сфере деятельности человека осуществляется решение разного рода задач. В случае разрешения их на работе, отдыхе или в быту зачастую возникают разнообразные по своей силе, проявлению и сложности конфликты.

   Конфликты являют собой важную значимость в жизнедеятельности человека, потому как последствия их зачастую очень ощутимы еще долгие годы. Они поедают жизненную энергию человека, или же группы людей, на протяжении многих дней, недель, месяцев, даже лет.

   Человеческие мысли о конфликте, как правило, связывают его с враждебностью, агрессией, спорами, войной, угрозами. В итоге, существует мнение, что конфликт — это бессменно нежелательное явление, потому, по возможности, нужно его обходить и безотлагательно разрешать, при малейшем его проявлении.

   Сколько существует человек, столько существуют конфликты. Однако, объясняющей их природу, воздействие на развитие общества, коллективов, общепризнанной парадигмы конфликтов не существует, хотя есть множество исследований по вопросам из образования, функционирования и управления ими.

   Вне всякого сомнения, в жизни любого человека было мгновение, когда он желал обойти противостояние и задавался вопросом, как решить конфликтную ситуацию. Однако бывают обстоятельства, когда существует желание благородно выйти из затруднительного конфликта, вместе с тем сохранив отношения. Некоторые люди наталкиваются на необходимость обострения конфликтной ситуации, чтобы окончательно разрешить ее. Так или иначе, перед любым человеком вставал вопрос, как избежать конфликтной ситуации или каким образом разрешить ее.

     2. Понятие конфликта. Типы конфликтов.

    Существующие разнообразные объяснения конфликта акцентируют факт противоречия, принимающего форму несогласий, когда ведется речь о человеческом взаимодействии, конфликт может быть явным или скрытым, однако его основой является отсутствие взаимопонимания. Таким образом, конфликт можно определить, как отсутствие взаимопонимания меж двумя и более сторонами — группами или лицами. Любая из сторон делает все для принятия ее цели или точки зрения, и выстраивает всяческие помехи противоположной стороне для осуществления того же самого.

    Конфликт — это конфронтация сторон, сил, мнений, переход конфликтной ситуации в открытую конфронтацию.

   Конфликт — это противоборство за ценности, претензии на конкретные ресурсы, власть, статус, целенаправленное нанесение ущерба сопернику, нейтрализацию или его уничтожение.

     Типы конфликтов по причинам:

  1. Конфликт целей — различное видение сторонами желаемого состояния объекта в перспективе.
  2. Конфликт во взглядах — расхождение сторон в мыслях и идеях по решаемому вопросу — для разрешения данного конфликта необходимо больше времени, нежели достижение взаимопонимания в конфликте целей.
  3. Конфликт чувств — различие эмоций и чувств, лежащих в основании взаимоотношений меж участниками — люди являются раздражителями друг друга собственным стилем поведения.

      Типы конфликтов по участникам:

  1. Интрапсихический конфликт — это внутреннее противоречие психического мира личности, зачастую по природе являет собой конфликт взглядов или целей.
  2. В интерпсихический конфликт вовлечены две или больше стороны, в случае их восприятия себя оказывающихся в противостоянии друг к другу относительно ценностей, расположений, поведения, целей каждой из сторон. Данный тип конфликта является более распространенным.
  3. Конфликт внутригрупповой — большей частью это конфронтация меж членами или частями группы, воздействующая на групповой процесс изменения и итоги работы данной группы.
  4. Конфликт межгрупповой являет собой оппозицию или конфронтацию двух, и более групп в организации. Возможна эмоциональная или профессионально-производственная основа. Характерна интенсивность.
  5. Конфликт внутриорганизационный образуется большей частью вследствие планирования конкретных работ, в налаживании организации и в итоге формального назначения власти — существует линейно-функциональный, вертикальный, ролевой и горизонтальный.

      Типы конфликтов по степени открытости:

  1. Конфликты открытые большей частью возникают на деловой основе. Несогласие сторон относится к сфере производственной, и выражает разнообразные способы разрешения проблемы. Данные конфликты в некоторой степени безвредны.
  2. Источником «тлеющих» конфликтов, скрытых, являются человеческие взаимоотношения. Значительное количество конфликтов, представляющихся деловыми, в действительности основаны на чувствах и человеческих взаимоотношениях. Данные конфликты затруднительно разрешаются — в случае урегулирования деловой части конфликта, напряженность переносится на иные проблемы с теми же сторонами.

     Типы конфликтов по последствиям:

     1.Конфликты функциональные имеют некоторые положительные последствия:

  • решение рассматриваемых вопросов методами, для всех сторон более подходящими, а участники ощущают свое сопричастность к их решению;
  • сложности в реализации решений сводятся к наименьшему количеству — необходимость поступать против воли, несправедливость, враждебность;
  • в перспективе расположение сторон скорее всего будет направлено на сотрудничество, чем на оппозицию;
  • уменьшение возможности выражения синдрома покорности и группового мышления;
  • улучшение качества принятия решений, выявление различных точек зрения, посредством конфликта у членов группы существует возможность проработать вероятные сложности до возникновения.

    2. В случае отсутствия управления конфликтом, он становится дисфункциональным — существование негативных последствий:

  • увеличение текучести кадров, снижение производительности, плохой моральный климат, неудовлетворенность;
  • образование сильной преданности участников своей группе, представление как о «враге» о другой стороне, в перспективе уменьшение сотрудничества, сворачивание общения и взаимодействия конфликтующих сторон;
  • придание наибольшего значения победе над оппонентом, нежели решению существующей проблемы.

     3. Причины возникновения конфликтных ситуаций.

    Первоначально необходимо уяснить — конфликт являет собой абсолютно естественное состояние личности. Безустанно, на протяжении реализации человеком сознательной жизнедеятельности, он пребывает в конфликте с самим собой, группами личностей, иными людьми. Вместе с тем, в случае освоения человеком навыков, способствующих понять, как разрешить конфликтную ситуацию, он может заметно развить, укрепить профессиональные и личные отношения. Решение конфликтов социальных – достаточно значимый, очень полезный навык.

    Основой каждого конфликта является ситуация, охватывающая или несовпадение желаний, интересов, влечений сторон, или противоположные средства, цели их достижения в существующих обстоятельствах, или противоречивые позиции сторон по какому-то поводу. Вместе с тем, для развития конфликта, нужен инцидент, в результате которого одна сторона приступает к действиям, ограничивая интересы противоположной стороны.

   Существует довольно-таки много причин образования конфликтов. Вне сомнения, хотелось бы их разрешать формами организационными. Имея одно представление о них можно выявить их, управлять ими.

   Информационные — ненадежность свидетелей, экспертов, искажения, недостаточное доверие к информации, невольные факты, дезинформация.

   Структурные — столкновение традиционных ценностей, взглядов, привычек; столкновение в результате статусных притязаний или различий; столкновения по поводу техники, эффективности ее использования; столкновения по поводу цены или качеств покупки; столкновения по поводу соглашений, контрактов, договоров о покупке.

   Ценностные — ущемление чьих-либо прав, нужд, нарушение этических норм, нарушение принятых норм организационных или профессиональных.

   Факторы отношений — нарушение в отношениях совместимости, нарушение в отношениях баланса сил.

   Социального и экономического неравенства — несправедливое распределение власти, признания, вознаграждений, престижа меж отдельными группами, подразделениями, членами организации.

   Конфликт возникает с того времени, когда одна из взаимодействующих сторон сознает отличие собственных принципов и интересов от принципов и интересов другой стороны и приступает к односторонним действиям по выравниванию данных отличий в свою пользу.

  Напряженность можно считать первым признаком конфликта. Она проявляет себя в результате нехватки знаний для преодоления затруднения, противоречивости или недостатка информации. Действительный конфликт зачастую проявляет себя при поползновении убедить противоположную сторону или индифферентного посредника в своей правоте.

   Фазы конфликта.

   Конфронтационная или военная фаза — стремление сторон достигнуть собственного интереса путем ликвидации чужого интереса.

   Компромиссная или политическая фаза — стремление сторон обеспечить свой интерес с помощью переговоров, во время которых производится замена различающихся интересов каждой стороны на взаимный согласный.

   Коммуникативная или управленческая фаза — создавая линию общения, стороны приходят к соглашению, которое основано на том, что суверенностью наделены как сами стороны конфликта, так и их интересы, а также стремятся к взаимному дополнению интересов, ликвидируя только незаконные различия.

  В конфликте движущая сила — это стремление или любопытство человека, победить, сохранить, улучшить собственную безопасность, устойчивость, положение в коллективе или же надежда на достижение поставленной цели. Зачастую бывает не ясно, как действовать в данных ситуациях.

   Причины конфликтов кроются в анормальности жизни общества и недостатках самого человека. Прежде всего, среди причин, вызывающих конфликты, выделяют нравственные, политические и социально-экономические. Данные причины являют собой питательную среду для образования разного вида конфликтов. На образование конфликтов воздействуют биологические и психофизические особенности человека.

  У каждого конфликта существует множество причин. Значимые причины конфликта — это различия в ценностях и представлениях, взаимозависимость заданий, ограниченное количество ресурсов, которые необходимо делить, отличия в целях, в уровне образования, в поведенческой манере, плохие коммуникации.

    4. Способы профилактики и решения конфликтов.

    Можно пребывать значительное количество времени в создавшейся конфликтной ситуации, свыкнуться с ней, как с нечто неизбежным. Однако не стоит забывать о том, что непременно возникнет инцидент, какое-либо стечение обстоятельств, которые неотвратимо приведут к открытой конфронтации сторон, к проявлению несовместимых позиций.

    Конфликтная ситуация является неотъемлемым условием образования конфликта. Чтобы данная ситуация переросла в динамику, в конфликт, требуется внешний инцидент, воздействие или толчок.

    В одном случае решение конфликта проходит довольно таки профессионально грамотно и корректно, а в другом бывает — безграмотно, непрофессионально, с плохим исходом часто для всех сторон конфликта, где есть лишь побежденные, и нет победителей.

    Для ликвидации причин, приведших к конфликту нужно провести работу в нескольких этапов.

    На первом этапе осуществляется описание проблемы обобщенно. В случае возникновения конфликта в результате недоверия меж группой и личностью, проблема выражается как общение. Важно определить, на данном этапе, характер конфликта, и в данное время не имеет значения, что это не полное отражение сути проблемы.

    На втором этапе выявляют ведущие стороны конфликта. Можно внести в список единичные лица или целые группы, команды, организации, отделы. Существует возможность объединить вместе стороны, участвующие в конфликте, имеющие общие потребности сообразно данному конфликту. Также допускается ликвидация личных и групповых контингентов.

    На третьем этапе перечисляются основные опасения и потребности ведущих сторон конфликта. Нужно определить мотивы поведения, которые стоят за позициями сторон в данной ситуации. Человеческие установки и поступки детерминированы мотивами, потребностями, желаниями, которые нужно установить.

    Пять стилей решения конфликта:

  • сглаживание — поведение, будто нет надобности раздражаться;
  • уклонение — желание избежать конфликтной ситуации;
  • принуждение — давление или использование законной власти, дабы навязать собственный взгляд на ситуацию;
  • компромисс — послабление в некоторой мере иному взгляду на ситуацию;
  • разрешение проблемы — применяемый в ситуации, требующей различных данных и мнений, отличается гласным признанием различия во взглядах, конфронтация данных взглядов для выявления решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.

     В свою очередь, выбор способа преодоления сложностей детерминирован эмоциональной устойчивостью личности, имеющимися средствами защиты собственных интересов, объемом имеющейся власти и множеством иных обстоятельств.

     Психологическая защита личности осуществляется бессознательно, как порядок регулирования личности для защиты сферы сознания человека от негативных психологических влияний. В результате конфликта данный порядок срабатывает непроизвольно, минуя человеческие желания и волю. Существенность такой защиты образуется при проявлении чувств и мыслей, олицетворяющих угрозу системе ценностных ориентаций, самоуважению, сформировавшемуся я — образу человека, самоуважению, снижающих самооценку индивида.

     Восприятие ситуации человеком, иной раз далеко от существующего положения дел, однако его реакция на ситуацию формируется исходя из того, что ему кажется, из его восприятия, и данное обстоятельство значительно осложняет разрешение конфликтной ситуации. Возникающие из-за конфликта негативные эмоции довольно скоро переносятся с проблемы на личность оппонента — это дополняет конфликт личностной оппозицией. При усилении конфликта, становится более неприглядным образ оппонента — это, в дополнение, затрудняет его разрешение. Образуется замкнутое кольцо, которое очень трудно разорвать. Разумнее всего осуществить это на начальном этапе образования ситуации, пока не утрачен над ней контроль.

     5. Конфликт, как способ управления людьми.

     В практике управления конфликтами выделяются три направления: управление конфликтом, подавление конфликта и уход от конфликта. Данные направления реализуются благодаря специальным методам.

   Управление конфликтами — это целевое направленное влияние по ликвидации причин, способствующих возникновению конфликта, на поддержание контролируемого уровня конфликтности, на корректирование поведения сторон конфликта.

   Существующую многочисленность методов управления конфликтами разделяют на несколько групп, имеющие свою отдельную сферу применения:

  1. Методы интрапсихические. Воздействуют на конкретную личность, воплощаются в корректной координации собственного поведения, в умении выразить собственную позицию, не способствуя образованию защитной реакции у противоположной стороны.
  2. Методы структурные. В основном воздействуют на стороны организационных конфликтов, образующихся из-за неверного распределения ответственности, прав и функций, несправедливость системы стимулирования работников и мотивации, плохое координирование трудовой деятельности. К данным методам относят:
  • пояснение требований к работе;
  • применение управленческих механизмов;
  • уточнение или разработку общих организационных целей;
  • выстраивание аргументированных систем вознаграждения.
  1. Интерпсихические методы модифицирование поведенческого стиля в конфликте. Предполагают необходимость выбора соответствующей формы воздействия на этапах образования конфликтной ситуации или же развития конфликта для корректировки стиля обособленного поведения его сторон дабы предотвратить ущерб индивидуальным интересам.
  2. Персональные методы. Принуждение — это поползновение человека вынудить принять его позицию какими угодными способами. Сторона, пытающаяся это осуществить, не интересуется мнением иной стороны. Сторона, использующая данный подход, в большинстве случаев ведет себя враждебно и для воздействия пользуется властью. В затруднительных ситуациях, при которых разновидность подходов являет собой значимый признак для принятия рационального решения, образование конфликтных мнений необходимо стимулировать и управлять создавшейся ситуацией, применяя стиль решения проблемы. Управление конфликтом посредством решения проблемы выполняется в следующем порядке:
  • выявление проблемы в категориях не решений, а целей;
  • определение решения, подходящего для обеих сторон конфликта;
  • заострение внимания не на индивидуальных чертах сторон конфликта, а на проблеме;
  • повышение взаимного воздействия, распространения обмена информацией и обеспечение обстановки доверия.
  1. Переговоры. Осуществляют выработанные функции, включая большинство моментов деятельности сторон. В качестве метода разрешения конфликтов переговоры являют собой комплект тактических приемов, адресованных на поиск приемлемых решений для сторон конфликта. Чтобы организовать переговорный процесс нужно гарантировать выполнение данных условий:
  • наличие взаимной зависимости сторон конфликта;
  • отсутствие существенного отличия в возможностях конфликтующих сторон;
  • аналогичность уровня развития конфликта потенциалу переговоров;
  • участие сторон в переговорах, принимающих решение в конкретной ситуации возникшего конфликта.
  1. Методы влияния на личное поведение и приведения в норму согласованных ролей сторон, учитывая их функциональные обязанности.
  2. Методы активации надлежащих враждебных действий, используемых в крайних случаях —  использована потенциальность всех прежних методов. Надлежащие враждебные действия чрезвычайно нежелательны. Использование данных методов способствует разрешению конфликта силой с применением насилия. Как бы то ни было, существуют ситуации, когда разрешить конфликт можно лишь данными методами.

     Достоинство направления отхода от конфликта являет собой, как правило, оперативное принятие решения.

     Отход используется в случаях:

  • больших потерь от выстраивания конфликта;
  • заурядности проблемы, являющейся основой конфликта;
  • значимости иных проблем, нуждающихся в решении;
  • существенности охлаждения страстей;
  • потребности выиграть время для ухода от принятия сиюминутного решения и сбора нужной информации;
  • присоединения иных сил для решения конфликта;
  • присутствие страха перед надвигающемся конфликтом или несходной стороной.

    Уход от конфликта не стоит использовать в случае важности проблемы, являющейся его основой, или при реальности перспективы достаточно долгого протекания этого конфликта.

    Разнообразность данного метода — метод бездеятельности. В случае применения метода бездеятельности, развитие событий протекает стихийно, по течению.

    6Заключение.

    Причины конфликтов кроются в анормальности жизни общества и недостатках самого человека.

   Прежде всего, среди причин, вызывающих конфликты, выделяют нравственные, политические и социально-экономические. Данные причины являют собой питательную среду для образования разного вида конфликтов. На образование конфликтов воздействуют биологические и психофизические особенности человека.

   У каждого конфликта существует множество причин. Значимые причины конфликта — это различия в ценностях и представлениях, взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, различия в целях, в уровне образования, в манере поведения и плохие коммуникации.

   Таким образом, лучше предупредить конфликты, меняя собственное отношение к проблемной ситуации, поведение в ней, и соответственно воздействуя на поведение и психику оппонента.

   При предотвращении интерпсихических конфликтов, прежде всего нужно оценить, что удалось сделать, потом — что не удалось — оценивающему необходимо самому достаточно знать деятельность; давать оценку по сути дела, а не по форме; оценивающему нужно отвечать за непредвзятость оценки; выявлять и информировать оцениваемых работников о причинах изъянов; воодушевлять сотрудников на новую работу; конкретно формулировать новые задачи и цели.

  Соблюдая данные рекомендации конфликтующие стороны могут предупредить конфликты, в случае же возникновения — разумно их разрешить и найти наиболее благоприятный исход конфликтной ситуации.

   7. Список литературы.

1. Б.С. Волков, Н.В. Волкова, Конфликтология: учеб.пособие для студентов вузов / Б.С. Волков, Н.В. Волкова. — М.: Академический Проект; Триста, 2005. – 384 с.

2. А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, Конфликтология. Учебник. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008. – 496 с.

3. Е.Н. Богданов, В.Г. Зазыкин, Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е изд. — Спб.: Питер, 2004. – 224 с.

4. Н.В. Гришина, Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 544 с.

5. А.П. Егидес, Лабиринты общения, или Как ладить с людьми. —  М.: АСТ-Пресс Книга, 2002. – 368 с.

6. А.К. Зайцев, Социальный конфликт. 2-е изд. — М.: Академия, 2001. – 464 с.

Разрешение конфликтов в образовательной организации

Библиографическое описание:

Шараева, Л. Г. Разрешение конфликтов в образовательной организации / Л. Г. Шараева. — Текст : непосредственный // Актуальные вопросы экономики и управления : материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2016 г.). — Москва : Буки-Веди, 2016. — С. 123-127. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/174/10548/ (дата обращения: 30.11.2021).



В статье рассматривается сущность разрешения конфликтов в образовательной организации.

Ключевые слова: конфликт, педагогическое управление, классификация конфликтов, стили поведения, прогнозирование, предупреждение, регулирование и разрешение конфликтов.

Необходимым условием полноценной жизни каждого человека является общение с людьми. В процессе общения появляются противоречия и различия в мнениях, поступках. Поэтому так же, как и общение, конфликты считаются частью нашей повседневной жизни. Конфликты возникли с момента существования человечества. Длительный период времени конфликту присваивали только отрицательное значение, но на современном этапе становится понятно, что конфликты даже необходимы для нормального развития коллектива и человечества.

Конфликты, представляя собой одно из проявлений закона единства и борьбы противоположностей являются естественным, неизбежным и необходимым феноменом. Важность этого явления заметна даже в том, что во второй середине XXв выделилась специальная область знания — конфликтология.

Конфликт (от лат. столкновение) — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, взглядов или мнений двух или более людей [3,с.155].

Существует много видов конфликтов. Например, по направленности выделяют конфликты горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальные конфликты — это те конфликты, в которых не задействованы люди, находящиеся в подчинении друг у друга. Вертикальные конфликты — конфликты между руководителями и подчиненными. Конфликты, которые происходят между руководителем и подчиненными, не находящимися в прямом соподчинении называются смешанными. При взаимодействии людей с разным уровнем профессиональной подготовки, личностными характеристиками, взглядами на жизнь возникают различные противоречия, которые и называют конфликтами. Материальный предмет или социальная реальность, обладающие свойствами неделимости является объектом конфликта. Предмет конфликта — противоречие или внутренняя причина, в роли которой могут выступать: проблема власти, обладание ценностями, угроза достоинству или престижу.

По природе возникновения выделяют социальные, организационные и эмоциональные конфликты. Социальные конфликты представляют собой наивысшую стадию социальных противоречий в системе отношения социальных групп. Неправильное регламентирование деятельности личности (должностных инструкций, структур управления) это организационные конфликты. Эмоциональные конфликты — неудовлетворение интересов отдельной личности, столкновение с окружающими (зависть, враждебность, антипатии). В некоторых случаях бывает весьма трудно по внешнему виду установить мотивацию такого конфликта.

По источникам возникновения конфликты различают объективно и субъективно обусловленные. Объективно обусловленные конфликты — конфликты, связанные с объективными причинами и не зависящие от взаимоотношений работников (нечеткое разделение труда и ответственности, социальная напряженность и т. д.). Конфликты, связанные с личностными особенностями конфликтующих и с ситуациями, препятствующими выполнению желаний и удовлетворению интересов людей называются субъективно обусловленными.

По направлению воздействия конфликты бывают вертикальными и горизонтальными. В вертикальных конфликтах участвуют люди, находящиеся на разных социальных уровнях: начальник — подчиненный, департамент — учреждение и т. д. Конфликтующие стороны изначально имеют неравный объем власти. А в горизонтальном конфликте стороны обладают одинаковым объемом власти, стоят на одной иерархической ступени (начальники отделов, поставщики между собой и т. д.).

По длительности протекания конфликты бывают кратковременными и затяжными. Кратковременные конфликты возникают из-за недопонимания или ошибок, но обычно их быстро осознают и разрешают. Конфликты, которые связаны с нравственно-психологическими травмами и длительность которых зависит от качеств конфликтующих людей и от предмета конфликта называются затяжными.

По способу разрешения конфликты бывают антагонистические и компромиссные. Антагонистические разрешаются путем принуждения всех участников, кроме одного, отказаться от любых притязаний. Компромиссные конфликты разрешаются путем взаимного соглашения конфликтующих сторон.

По масштабу (по числу участников) конфликты бывают внутриличностные, межличностные и межгрупповые. Так, внутриличностный конфликт состоит в столкновении противоположно направленных, но равных по силе мотивов, потребностей и интересов внутри личности — одного человека. Он может возникать из-за несоответствия внешних требований и внутренних ценностей и потребностей личности. Межличностные конфликты возникают из-за притязаний на ограниченные ресурсы. Межгрупповые конфликты возникают внутри одной группы или между группами. Например, между формальной и неформальной группами. Конфликт между личностью и группой — противоречия, которые возникают между требованиями личности и сложившимися в группе нормами. Также может возникнуть конфликт между руководителем и работниками по разным взглядам на систему управления.

По степени выраженности конфликты бывают открытыми и скрытыми. Открытые или импульсные конфликты — это прямое столкновение сторон, оно проявляется в спорах, криках, драках и т. д. Регулирование таких конфликтов зависит от уровня их проявления и от самой ситуации. Меры могут быть и правовыми, и социальными, и даже международными. Скрытые или латентные конфликты не имеют ярко выраженной формы, протекают скрыто, косвенно воздействуя на противоположную сторону. Чаще всего это происходит тогда, когда невозможно открыто разрешить конфликт. Например, разница в социальном положении сторон: начальник — подчиненный, когда возникает опасение и даже страх за свое благополучие. Меры регулирования в данном случае зависят от личности, уровня ее воспитания, морально-этических принципов. Наличие объекта и оппонента создает конфликтную ситуацию, но не всегда конфликтная ситуация провоцирует конфликт. Если нет инцидента, то можно говорить о потенциальном конфликте.

В образовательной организации различают следующие виды конфликтов:

1) Личностные конфликты, в основе которых лежат личностные проблемы участников конфликтной ситуации. Такие конфликты обусловлены:

‒ недостаточной компетентностью педагогического состава; например, базируясь на своем представлении о современных школьниках, учителя соответственно строят свое поведение с ними, часто не принимая во внимание современные условия развития индивидуальности ученика;

‒ острой реакцией педагога на оценку своих личностных качеств, потому что педагог привык оценивать других, ему очень трудно согласиться с выводами о том, что неблагоприятное развитие педагогической ситуации часто предопределено его собственными личностно-профессиональными слабостями и недостатками;

‒ высокой личностной тревожностью педагогов, из-за которой они склонны гиперболизировать, драматизировать события или впадать в глухую психологическую защиту.

2) Учебные конфликты, обусловленные учебной деятельностью, возникающие по поводу выполнения учеником учебных заданий, по поводу успеваемости, во внеучебной деятельности; они связаны с нарушениями делового и организационного характера, со слабой учебной мотивацией учащихся (отсутствием желания учиться и интереса к учебе).

3) Коммуникативные конфликты, обусловленные индивидуальным своеобразием конфликтующих сторон, их ценностными ориентациями, установками и др.

4) Организационные конфликты, которые обусловлены несовершенством организационных структур и управленческой деятельности системы образования, проявляющиеся:

‒ в отсутствии преемственности в содержании и организации основных звеньев учебно-воспитательного процесса;

‒ в непродуманном введении педагогических инноваций;

‒ в затруднении адаптации новых работников и молодых педагогов к социально-психологическим условиям коллектива;

‒ в прагматическом подходе к педагогам, пренебрежении к творческой стороне их деятельности и даже к их профессиональной компетентности и в чрезмерной переоценке чисто исполнительских качеств подчиненных.

5) Методические конфликты, обусловленные:

‒ несовершенством методического обеспечения учебно-воспитательного процесса;

‒ несоблюдением общепринятых единых требований к учащимся;

‒ ошибками учителей в оценивании знаний и умений детей;

‒ в манипуляциях оценками;

‒ в наличии методических изъянов в работе учителя на уроке: непонятное объяснение, бессистемное изложение, отсутствие повторения, сухость преподнесения материала, неумение связать тему с жизнью, заинтересовать предметом и др.

В образовательной организации проблемы управления конфликтами становится одной из актуальных в педагогической деятельности. Основная задача педагогического управления конфликтами в образовательной организации — предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Управление педагогическим конфликтом — это его перевод в рациональное русло взаимодеятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение субъектов образовательного пространства с целью достижения желаемых результатов.

Конфликты, которые возникают в педагогическом процессе, имеют целый ряд особенностей:

‒ разница в жизненном опыте участников, который в свою очередь порождает разную степень ответственности за ошибки при разрешении конфликтов;

‒ ответственность педагога за педагогически правильное разрешение проблемных ситуаций;

‒ профессиональная позиция педагога в конфликте обязывает его взять на себя инициативу в его разрешении и на первое место поставить интересы участников;

‒ участники конфликтов имеют разный социальный статус, чем и определяется и их поведение в конфликте;

‒ различное понимание событий и их причин;

‒ —всякая ошибка педагога при разрешении конфликта порождает новые проблемы, в которую включаются и другие участники.

Источниками возникновения конфликтных ситуаций являются базовые потребности человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в любви и принадлежности, потребности в уважении и признании, познавательные потребности и самореализации.

Можно выделить три основные группы причин, которые приводят к конфликту в сфере образования. Во-первых, это причины, связанные с содержанием совместной деятельности, организацией учебной деятельности, то есть лежащие в содержании взаимодействия участников образовательного процесса. Вторая группа причин связана с особенностями межличностных отношений. Третья — с личностными особенностями участников конфликта.

По мнению Д.Зеркина, управление конфликтами включает в себя прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование и разрешение конфликтов [1, с.265].

Предупреждение конфликта в образовательной организации — педагогическая деятельность, направленная на недопущение его возникновения и негативного влияния на результаты обучения и воспитания. Предупреждение конфликта связано с его прогнозированием. Прогноз — представление о возможном конфликте с определенной указания вероятности места и времени его возникновения. Основными способами прогнозирования являются: экстраполяция, моделирование предполагаемой конфликтной ситуации, опрос экспертов. Отправной точкой в предупреждении конфликтов считается установление противоречия, обуславливающего возникновение проблемной ситуации, являющийся причиной возможного конфликта.

Регулирование педагогического конфликта играет важную роль в управлении конфликтами и представляет собой педагогическое воздействие на конфликтную ситуацию с целью смягчения, ослабления или перевода ее в иное русло [4, с.78].

Существуют несколько этапов регулирования педагогического конфликта:

1-й этап — признание и выявление конфликта в образовательном процессе как действительности.

2-й этап — институционализация конфликта, которая предполагает установление правил и общепризнанных норм его функционирования и развития.

3-й этап — легитимизация конфликта. Она включает признание и соблюдение конфликтующими субъектами существующих норм и правил поведения.

4-й этап — совершенствование конфликта, которая содействует стимулированию участников конфликта к принятию даже невыгодных предложений, однако допускающих устранение враждебности.

5-й этап — структурирование конфликтующих групп. Он позволяет измерить «силовой потенциал» участников конфликта и установить иерархию. А кроме того посредством структурирования определяется истинное состояние и взаимоотношение интересов, обнаружение приоритетных из них, с поддержкой которых возможно добиться компромисса и сотрудничества.

6-й этап — последовательное ослабление конфликта с помощью его переноса в иную плоскость взаимодействия конфликтующих сторон либо на другой уровень.

Завершающим этапом, на котором происходит затухание конфликта является разрешение конфликта. Эффективное разрешение конфликта возможно при организации психолого- педагогических условий, к числу которых можно отнести:

‒ наличие благоприятного социально-психологического климата;

‒ высокий уровень профессионализма педагога, его нравственные качества, его культура, возможности ораторского искусства, креативность, педагогический такт, развитый интерес к судьбе студентов и к своей воспитательной работе;

‒ уравновешанность субъектов образовательного процесса, адекватность самооценки, оптимизм, целеустремленность, самообладание, культура и техника речи, наличие опыта конструктивного решения конфликтов [2,с.20].

Руководитель в педагогическом коллективе для управления конфликтами обязан обладать способностью обоснованно выбирать стиль поведения (приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция), который не приведет к обострению ситуации.

Стиль конкуренции, соперничества имеет возможность применять управляющий, который владеет авторитетом, сильной волей, властью и который не очень заинтересован в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Стиль сотрудничества можно использовать тогда, когда вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны, защищая личные интересы. Данный стиль наиболее труден, так как он требует более длительной работы. Целью применения стиля сотрудничества является разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

Стиль компромисса похож на стиль сотрудничества, однако осуществляется на поверхностном уровне, например стороны в чем-то уступают друг другу.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагивается проблема не столь важная для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Данный стиль применяется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления применяется тогда, когда вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль является более эффективным, когда исход дела очень важен для другой стороны и не очень существен для вас или же когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны [3, с.185].

Таким образом, проблема управления педагогическими конфликтами является одной из актуальных в современной образовательной организации. Эффективное управление педагогическими конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на процесс столкновения противоположных интересов, обеспечивающее решение общественно важных задач. Процесс педагогического управления конфликтами включает в себя прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование и разрешение конфликтов.

Литература:

  1. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: курс лекций. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. 480с.
  2. Козырев Г. Основы конфликтологии. М.: Форум, 2010. 240с.
  3. Любимова Г. Ю. Психология конфликта.-М.: Педагогическое общество России,2004. — 160с.
  4. Малиева З. К. Педагогическая коррекция морального отчуждения студентов. Дисс…канд.пед.наук /Владикавказ, 2003. 181с.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, разрешение конфликтов, конфликтная ситуация, образовательная организация, сторона, образовательный процесс, педагогический конфликт, педагогическое управление, стиль сотрудничества, управление конфликтами.

Проект «Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов»

Ученическая исследовательская работа по психологии на тему «Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов» посвящена изучению типов и форм конфликтов. автор рассматривает это явление с точки зрения психологии и дает ему объяснение.

Подробнее о работе:


В процессе исследовательской работы (проекта) по психологии «Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов» учащаяся дает определение понятия «конфликт» и приводит его подробные характеристики. В проекте предложены аргументированные рассуждения на тему того, из-за чего чаще всего происходят конфликты и какие их последствия бывают.

В исследовательском проекте по психологии на тему «Конфликт. Виды и способы разрешения конфликтов» описываются типы конфликтов и их причины, изучаются особенности разных форм конфликтов. В практической части исследования школьница дает полезные рекомендации на тему того, как вести себя с конфликтной личностью. Также в рамках проекта были представлены игры и упражнения для профилактики конфликтов школьном коллективе.

Оглавление

1. Что такое конфликт: виды, типы и формы конфликтов.
2. Понятие конфликта.
3. Причины конфликта.
4. Как вести себя с конфликтной личностью?
5. Игры и упражнения для профилактики конфликтов.
Источники информации

Что такое конфликт: виды, типы и формы конфликтов


Конфликты являются неотъемлемой частью жизни человека в социуме и его взаимодействия с другими людьми. Конфликты возникают повсеместно и могут подстерегать каждого из нас где угодно: в школе, на работе, в институте и даже дома. Умение распознавать конфликтные ситуации и нейтрализовывать их является очень важным навыком для любого человека.

Конфликты являют собой важную значимость в жизнедеятельности человека, потому как последствия их зачастую очень ощутимы еще долгие годы. Они поедают жизненную энергию человека, или же группы людей, на протяжении многих дней, недель, месяцев, даже лет.                                       

Человеческие мысли о конфликте, как правило, связывают его с враждебностью, агрессией, спорами, войной, угрозами. В итоге, существует мнение, что конфликт — это бессменно нежелательное явление, потому, по возможности, нужно его обходить и безотлагательно разрешать, при малейшем его проявлении. 

Сколько существует человек, столько существуют конфликты. Однако, объясняющей их природу, воздействие на развитие общества, коллективов, общепризнанной парадигмы конфликтов не существует, хотя есть множество исследований по вопросам из образования, функционирования и управления ими.

Вне всякого сомнения, в жизни любого человека было мгновение, когда он желал обойти противостояние и задавался вопросом, как решить конфликтную ситуацию. Однако бывают обстоятельства, когда существует желание благородно выйти из затруднительного конфликта, вместе с тем сохранив отношения.

Некоторые люди наталкиваются на необходимость обострения конфликтной ситуации, чтобы окончательно разрешить ее. Так или иначе, перед любым человеком вставал вопрос, как избежать конфликтной ситуации или каким образом разрешить ее.

Понятие конфликта

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели и средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний партнеров. Конфликт — это конфронтация сторон, сил, мнений, переход конфликтной ситуации в открытую конфронтацию.

Типы конфликтов по причинам:

  • Конфликт целей — различное видение сторонами желаемого состояния объекта в перспективе.
  • Конфликт во взглядах — расхождение сторон в мыслях и идеях по решаемому вопросу — для разрешения данного конфликта необходимо больше времени, нежели достижение взаимопонимания в конфликте целей.
  • Конфликт чувств — различие эмоций и чувств, лежащих в основании взаимоотношений меж участниками — люди являются раздражителями друг друга собственным стилем поведения.

Типы конфликтов по участникам:

  • Интрапсихический конфликт — это внутреннее противоречие психического мира личности, зачастую по природе являет собой конфликт взглядов или целей.
  • В интерпсихический конфликт вовлечены две или больше стороны, в случае их восприятия себя оказывающихся в противостоянии друг к другу относительно ценностей, расположений, поведения, целей каждой из сторон. Данный тип конфликта является более распространенным.
  • Конфликт внутригрупповой — большей частью это конфронтация меж членами или частями группы, воздействующая на групповой процесс изменения и итоги работы данной группы.
  • Конфликт межгрупповой являет собой оппозицию или конфронтацию двух, и более групп в организации. Возможна эмоциональная или профессионально-производственная основа. Характерна интенсивность.
  • Конфликт внутриорганизационный образуется большей частью вследствие планирования конкретных работ, в налаживании организации и в итоге формального назначения власти — существует линейно-функциональный, вертикальный, ролевой и горизонтальный.

Типы конфликтов по степени открытости:

  • Конфликты открытые большей частью возникают на деловой основе. Несогласие сторон относится к сфере производственной, и выражает разнообразные способы разрешения проблемы. Данные конфликты в некоторой степени безвредны.
  • Источником «тлеющих» конфликтов, скрытых, являются человеческие взаимоотношения. Значительное количество конфликтов, представляющихся деловыми, в действительности основаны на чувствах и человеческих взаимоотношениях. Данные конфликты затруднительно разрешаются — в случае урегулирования деловой части конфликта, напряженность переносится на иные проблемы с теми же сторонами.

Причины конфликта


Среди популярных причин конфликтов можно выделить следующие.

Неадекватная самооценка. Индивид не воспринимает критику. Он либо злится (завышенная самооценка), либо злится и дополнительно внутренне тяжело переживает конфликт (низкая самооценка). Неадекватное представление о себе, ситуации, другом человеке. Возникает от незнания, веры слухам, получения недостоверной информации или от недостатка данных.

Несовместимость социальных ролей. Внутреннее противоречие одного человека или разные представления об одной и той же роли у двух людей. Например, подростки считаю себя взрослыми, но для родителей они – дети. Дискриминация по любому признаку.

Речь идет о «своих» и «чужих». Ограниченный объем ресурсов, то есть «битва за место, блага». Причиной конфликта может стать все, что не удовлетворяет потребности одного человека или группы людей, задевает интересы (личные или групповые) и ограничивает поведение и деятельность субъектов.                                                                                     

В психологии выделяют следующие типы конфликтных личностей:

  • «демонстративный» — чаще всего это холерик и те, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку;
  • «ригидный» (косный) – люди, не умеющие перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; они честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность;
  • «педант» – личность, которая всегда пунктуальна, придирчива, хоть и исполнительна, зануда, отталкивает от себя людей;
  • «бесконфликтный» — человек, сознательно уходящий от конфликта, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, – то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность;
  • «практик» – действующий под лозунгом «Лучшая защита – нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения, изменения позиций других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Существуют и другие типологии трудных людей. Так, Роберт Брэмсон в книге «Общение с трудными людьми» выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

  • «агрессист» – говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;
  • «жалобщик» – человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;
  • «разгневанным ребенок» — человек по своей природе не злой, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;
  • « – человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;
  • «молчун» – держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;
  • «тайный мститель» – человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то интриг, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;
  • «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п.;
  • «хронический обвинитель» – выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними в общем одинаковы.

Как вести себя с конфликтной личностью?


1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть какие-то скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если вы намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слов и поведения данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Обобщая исследования психологов, можно указать следующие личностные характеристики, порождающие конфликты:

  • неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть, как завышенной, так и заниженной. И в том и в другом случае она будет противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для конфликта готова;
  • стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; сказать свое слово последним;
  • консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
  • излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
  • критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;
  • определенный набор эмоциональных качеств личности – тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.

Но конфликт возникает, если личностные особенности человека или группы приходят в столкновение с вышеназванными особенностями человека, предрасположенного к конфликтам, т. е. при наличии межличностной или социально-психологической несовместимости.

В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темперамента при определенных условиях: в нормальной, спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с порученной им работой, но в аварийной ситуации медлительность флегматика, его желание обдумать ход деятельности и вспыльчивость, неуравновешенность и суетливость холерика могут стать причиной конфликтных отношений между ними.

Часто основой для межличностной несовместимости становятся различия в потребностях, интересах, целях различных людей, вступающих во взаимодействие. Основной интерес, например, у руководителя недавно созданной фирмы или предприятия – расширить дело, а у сотрудников – чтобы как можно больше средств было выделено на зарплату. Это создает трения между ними, которые могут привести к конфликту даже среди близких людей.

Социально-психологическая несовместимость может также возникнуть из-за того, что группа, окружение предъявляют личности требования, которые расходятся с собственной ориентацией человека.

Игры и упражнения для профилактики конфликтов


ОБМЕН РОЛЯМИ Предложите ребенку разыграть его недавнюю ссору с ровесником, со взрослым. В этой ролевой игре пусть он выступает в качестве своего «противника».

ПОДНИМИ МОНЕТУ Эта игра учит договариваться. Для того чтобы ее провести, понадобится книга большого формата или что-то подобное, на чем одновременно смогут стоять двое детей. Также нужны две монеты или два камешка. Каждый из детей ищет партнера, с которым они часто конфликтуют. Участники встают на книгу и кладут на свободные края книги две монеты. Каждый из них должен поднять одну монету.

При этом запрещается наступать на пол или держаться за что-нибудь. Дети могут поддерживать друг друга, им разрешается разговаривать. У каждой пары есть 3 минуты на подготовку. При желании можно потренироваться, естественно, без книги. Пары приступают к выполнению задания по очереди. Остальные наблюдают и готовятся. Нельзя громко разговаривать, давать советы или критиковать. В конце все аплодируют.

МУЗЕЙ СКУЛЬПТУР Это упражнение учит сотрудничать, договариваться и доверять другим. Группа детей делится на тройки таким образом, чтобы в них были ребята примерно одного роста. Ведущий объясняет первое задание: нужно втроем уместиться на листе картона (формат А4), не задевая при этом пола. Также нельзя опираться на стул, стол или стену. Держаться можно только друг за друга. Всем тройкам дается 3 минуты, чтобы подумать, как лучше решить эту задачу. Во время обдумывания картон трогать нельзя. 

После этого участники пытаются встать на картон, найдя такую позу, в которой они смогут простоять 1 минуту. Ведущий следит за тем, чтобы никто не касался ногами пола.                                                                      

После этого дети несколько минут обсуждают, понравилось ли им задание, что было трудным, что привело к успеху. Затем все снова возвращаются к своим листам. Задача остается той же, но теперь нужно подумать, как встать на лист таким образом, чтобы получилась скульптура – интересная, красивая, вдохновенная. На подготовку дается 3 минуты. 

Тройки пытаются воплотить свои замыслы, проверяя, смогут ли они выдержать в задуманных позах 1 минуту. Какая-то часть команд выполняет задание, а другая прогуливается по «музею» и разглядывает скульптуры. После этого команды меняются ролями.

ЗЛЫЕ — ДОБРЫЕ КОШКИ

Игра направлена на снятие общей агрессии. 

Детям предлагается образовать большой круг, в центре которого на полу лежит физкультурный обруч. это «волшебный круг», в котором будут совершаться превращения. Ребенок входит внутрь обруча и по сигналу ведущего (например, хлопок в ладоши, звон колокольчика, звук свистка) превращается в злющую — презлющую кошку: шипит и царапается. При этом из «волшебного круга» выходить нельзя. Дети, стоящие вокруг обруча, хором повторяют вслед за ведущим: «Сильнее, сильнее, сильнее…»- и ребенок, изображающий кошку, делает все более «злые» движения.  

По повторному сигналу ведущего «превращения» заканчивается, после чего в обруч входит другой ребенок и игра повторяется.         

Когда все дети побывают в «волшебном круге», обруч убирается, дети разбиваются на пары и опять превращаются в злых кошек по сигналу взрослого. Категорическое правило: не дотрагиваться друг друга! Если оно нарушается, игра мгновенно останавливается, ведущий показывает пример возможных действий, после чего продолжает игру.                                                     

По повторному сигналу «кошки» останавливаются и могут поменяться парами. На заключительном этапе ведущий предлагает «злым кошкам» стать добрыми и ласковыми. По сигналу дети превращаются в добрых кошек, которые ласкают друг друга. Прикасаться друг к другу тоже нельзя.

Для написания данной работы были использованы ресурсы Сети Интернет.


Если страница Вам понравилась, поделитесь в социальных сетях:

Технология педагогического разрешения конфликта. Гродненское областное кадетское училище

Технология педагогического разрешения конфликта – технология конструктивного устранения противоречий в отношениях между субъектами. Критерий правильно разрешенного конфликта – обогащение внутреннего мира каждого из участников конфликта. Способы разрешения конфликта: юмор, «психологическое поглаживание», компромисс, анализ ситуации, подавление партнера, разрыв связи.

Понятие «педагогический конфликт».

Педагогический конфликт можно рассматривать как возникающую в результате профессионального и межличностного взаимодействия участников учебно-воспитательного процесса форму проявления обострившихся субъектно-субъектных противоречий, вызывающих чаще всего у них отрицательный эмоциональный фон общения, и предполагающую конструктивный перевод столкновения сторон конфликта в заинтересованное устранение его причин.

К педагогическим конфликтам относят межличностные конфликты между воспитателем и воспитанником (учителем и учеником, родителем и ребёнком), а также межгрупповые конфликты, если они возникают между учителем и классом например. Так же педагогические конфликты являются частью конфликта поколений. Педагогические конфликты отличаются и своими специфическими особенностями. Главная отличительная особенность педагогического конфликта состоит в противопоставлении социально-ролевых позиций. Позицию учителя можно условно выразить словами «Я призван тебя воспитывать!», позиция ученика отражена в классической фразе: «Я не хочу, чтобы меня воспитывали».

Педагогический конфликт – это тоже противоречие между субъектами, но субъектами являются воспитатель и воспитанник.

Конфликт как элемент педагогической технологии.

Основными элементами педагогической технологии являются: педагогическое общение, оценка, требование, конфликт и информативное воздействие.

Конфликт — это всякого рода противоречие, возникающее между субъектами. На основе противоречия осуществляется личностное развитие и развитие межличностных отношений. Различаются пустые и содержательные конфликты. Первый возникает на основе неустойчивого психического самочувствия. Его разрешение не требует сложной технологии, а лишь снятия психического напряжения собеседника путем проявления заботы, внимания. В зависимости от степени развития содержательного конфликта усложняется и технология его педагогического разрешения. Различие отношений порождает несовпадение норм, ценностей и интересов, что часто приводит к конфликтам.

Здесь можно выделить три фазы протекания педагогической ситуации:

1 ФАЗА — конфликтное острое начало с явным нарушением социально ценных норм и ценностей одним из участников ситуации.

2 ФАЗА — ответная реакция “соперника”, от формы и содержания которой зависит исход конфликта, и, самое главное, — последняя, т.е. направление перестройки сложившихся ранее отношений.

3 ФАЗА — относительно быстрое и радикальное изменение бытующих норм и ценностей в 2-х различных направлениях — улучшения или ухудшения ранее сложившихся отношений.

Конкретные педагогические ситуации, особенно острые и конфликтные, возникают и у опытных, и у начинающих учителей. Очень важно для учителя выйти из конфликтной ситуации с достоинством и творческой удовлетворенностью в своей работе.

Способы разрешения конфликта, особенно если он не зашел далеко, известны и доступны каждому — это нежность, юмор и шутка. В более сложных ситуациях мы прибегаем к компромиссу, делая уступки друг другу, или обращаемся к третьему, независимому лицу (третейский суд), или сами проводим анализ, стремясь разобраться в себе и своих поступках и только в исключительных случаях используем принуждение и временное расставание. Педагог не имеет права пойти на создание конфликта, если он не владеет технологией разрешения конфликта. Конфликт создается в тот момент или доводится до такого уровня, когда возникает обоюдная потребность в его разрешении.

Причины возникновения конфликтов.

Существует огромное количество причин возникновения конфликтов, в зависимости от места и действующих лиц участвующих в этом конфликте. Рассмотрим причины педагогических конфликтов.

С. Ю. Темина приводит следующие объективные и субъективные причины возникновения педагогических конфликтов.

1. Объективные причины педагогических конфликтов:

  • Недостаточная степень удовлетворения базисных потребностей ребёнка.
  • Противопоставление функционально-ролевых позиций учителя и ученика (задача первого  — учить, задача второго — учиться; учитель априорно считается превосходящим ученика умом, знаниями, опытом и наделяется властью над ним).
  • Существенное ограничение степеней свободы (требования жёсткой дисциплины, подчинения, отсутствие возможности выбора учителя, предмета, класса, обязательное посещение уроков и т. д.).
  • Различия в представлениях, ценностях, жизненном опыте, принадлежность к разным поколениям (проблема «отцов и детей»).
  • Зависимость ученика от учителя.
  • Необходимость оценивания учащихся учителем.
  • Игнорирование личных проблем учащихся в формализованных образовательных системах.
  • Множественность ролей, которые вынужден играть школьник в силу предъявляемых к нему разных, порой противоположных требований в учебном учреждении, родителями, товарищами, либо другими значимыми людьми.
  • Различие между учебным материалом и явлениями, объектами реальной жизни.
  • Социальная нестабильность и др.

2. К субъективным причинам относятся:

  • Психологическая несовместимость учителя и ученика.
  • Наличие у учителя или ученика определённых черт характера, определяющих так называемую «конфликтную личность» (агрессивность, раздражительность, нетактичность, ехидность, самоуверенность, грубость, жёсткость, придирчивость, скептицизм и т. д.).
  • Отсутствие коммуникативной культуры у учителя или ученика.
  • Необходимость изучения данного предмета всеми учащимися и отсутствие интереса к нему у конкретного ученика.
  • Несоответствие интеллектуальных, физических возможностей данного ученика и предъявляемых к нему требований.
  • Недостаточная компетентность учителя (отсутствие опыта, глубоких знаний по предмету, готовности к разрешению конфликтов, низкий уровень развития определённых профессиональных способностей).
  • Наличие у учителя или ученика серьёзных личных проблем, сильного нервного напряжения, стресса.
  • Чрезмерная загруженность учителя или ученика.
  • Вынужденная бездеятельность ученика.
  • Отсутствие самостоятельности, творческого начала в учебном процессе.
  • Несоответствие самооценки ученика и оценки, данной ему учителем, и др.

А. Меняев в статье «Конфликты в обучении и воспитании» выделяет три объективные причины конфликтности взрослых:

  1. взаимодействие консерватизма взрослых и новых культурных ценностей детей;
  2. недостаточный культурный уровень взрослых (грубость, бестактность и тому подобное), его несоответствие уровню культуры народа;
  3. изменения в психике педагогов или родителей, возникающие в процессе накопления опыта систематического управления поведением ребёнка; эти изменения можно образно назвать «развращением властью» — привычка постоянно запрещать, приказывать, поправлять, понуждать, упрекать, выговаривать, словом, «воспитывать» в строгости, покорности и дисциплине.

Понятия «конфликтная ситуация», «конфликт», «инцидент».

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы.

Конфликтная ситуация — ситуация, объективно содержащая явные предпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия, конфликт.

Конфликт – это и разрушение, и созидание одновременно, поскольку противоречие, лежащее в его основе, должно быть осмыслено субъектами, устранено, и взамен его должны быть созданы новые отношения.

Конфликт (от лат. Conflictus — столкновение) – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, точек зрения, взглядов. Это такие особые отношения между людьми, которые переживаются участниками как некоторое негативное эмоциональное состояние.

Инцидент – это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Инциденты — ситуации, при которых один или несколько обучающихся (настойчиво) проявляют неадекватное поведение (несоблюдение указаний педагога и т.п.), нарушающее ежедневный распорядок дня. Такое поведение является обременительным, но его можно остановить или преломить.

  • Технология разрешения педагогического конфликта.

Разрешение конфликта является творческим актом, и здесь не может быть уникального рецепта. Индивидуальный поиск решения и его реализация конкретным человеком осуществляется с учетом множества факторов складывающейся ситуации.

Этапы разрешения педагогического конфликта.

  • Обнаружение конфликта.
  • Анализ ситуации.
  • Разрешение конфликта.

Первым этапом на пути разрешения конфликта является его обнаружение.

От умения увидеть конфликт на начальных стадиях развития зависит многое: его продолжительность и острота, возможность или невозможность корректирования взаимоотношений, а также способ разрешения противоречия. Здесь нет и не может быть мелочей, так как первые проявления конфликта бывают очень незначительными и, как правило, не улавливаются сознанием, но именно они и являются наиболее значимыми для процесса разрешения. При этом нужно помнить, что формы проявления конфликта чрезвычайно разнообразны и каждая из них характеризует соответствующую степень изменения отношений.

Результатом противоборства, как поступательного движения в рамках обострения взаимоотношений, становится одна из двух форм: разрыв отношений (если соперники равны по силе и позиции) или принуждение (когда одна из сторон обладает большими возможностями).

Вторым этапом разрешения конфликта становится анализ ситуации. Анализ начинается с четкого обрисовывания события. Здесь учитывается все: обстоятельства, реплики, психологический настрой, история развития взаимоотношений, возраст, уровень индивидуального развития и многое другое. Четкому обрисовыванию события способствует профессионально-педагогическая память педагога. Его умение распределять внимание, выделять главное и второстепенное, способность видеть, улавливать мелочи.

После того как картина события воссоздана, педагогу следует проанализировать сложившуюся коллизию, то есть определить взгляды, стремления и интересы каждой из сторон.

Третьим этапом становится непосредственно разрешение конфликта. Первым шагом в этом направлении будет снятие психического напряжения. До тех пор, пока оно сохраняется в отношениях между людьми, конфликт не разрешить. Снятие напряжения осуществляется разнообразными способами: просьбой о прощении, демонстрацией симпатии, шуткой, отвлечением, переключением на другие объекты и деятельность, предоставление права на несогласие; соответственно изменяются интонации, избирается оптимальная дистанция общения (физическая и социальная) и многое другое.

Формы разрешения конфликта.

Выделяют несколько форм разрешения конфликта:

  • проявление нежности по отношению к партнеру. Нежностью легко удается разрядить обстановку, снять напряжение, погасить агрессию и другие неблагоприятные проявления психики.
  • использование юмора. Ограничения, которые здесь существуют, связаны с тем, что шутка должна быть доступна детям и не оскорбительна для них.
  • Компромисс. Под компромиссом понимается взаимная обоюдная уступка субъектов друг другу на основе соглашения между ними. Используя эту форму, педагог не только разрешает конфликт, но и повышает самооценку детей, поскольку апеллирует к их достоинствам, приглашая к совместному поиску выхода из сложившейся ситуации.
  • «третейский суд»— суть его заключается в том, что конфликтующие стороны обращаются за советом к третьему, независимому лицу. Третьим независимым лицом (или группой лиц) должен стать человек, которому право «судить» делегируется всеми членами коллектива. В состав третейского суда могут войти ученики, педагоги, родители, представители общественности, но все они должны быть хорошо знакомы детям и пользоваться их доверием.
  • ультиматум, временное расставание и принуждение. При этом следует иметь в виду, что форма временного расставания будет эффективной только в коллективе, а в диффузной группе она дискредитирует себя и подрывает авторитет воспитателя. Использование же ультиматума и принуждения оправдано только в экстраординарных условиях, когда требуется резкое изменение поведения ребенка, ибо дальнейшее развитие событий может нанести вред здоровью и жизни.

Владея технологией разрешения конфликта и используя его позитивную роль в развитии личности, педагог получает большие возможности использования этого феномена в воспитательном процессе.

Игровые способы решения детских конфликтов

Каждый родитель сталкивается с проблемой детских конфликтов. Каждая мама и каждый папа ищут свою собственную стратегию поведения в случае ссор между детьми. Кто-то вынужден жить в режиме «и вечный бой, покой нам только снится» (это чаще всего относится к родителям, имеющим двоих или более детей), а для кого-то такие ситуации — редкое, но очень неприятное происшествие. Так или иначе, но искать способы решения детских конфликтов приходится всем.

В данной статье мы рассмотрим, как в этом нам могла бы помочь игра.

Но прежде чем перейти непосредственно к игровым способам решения детских конфликтов, остановимся на стиле поведения, которого должен придерживаться взрослый, наблюдающий ситуацию ссоры.

Правило 1

Не всегда следует вмешиваться в ссоры между детьми. Ведь как в любой другой деятельности, можно научиться решать конфликты только путем участия в них. Не мешайте детям получать такой жизненно важный опыт. Однако бывают ситуации, когда невмешательство взрослого может привести к серьезным проблемам для физического или эмоционального благополучия детей. Так, если один из ссорящихся значительно младше или слабее другого участника конфликта и при этом они весьма близки к выяснению отношений кулаками, то нужно остановить их и постараться перевести ссору опять в «речевое» русло. То же относится к ситуации взаимодействия двоих ребят, один из которых традиционно оказывается побежденным в споре и вынужден все время уступать. В этом случае, если вы не вмешаетесь в течение спора, то у одного из детей может развиться робость и неуверенность в своих силах и даже в своих правах.

Правило 2

Вмешиваясь в детский конфликт, никогда не занимайте сразу позицию одного из ребят, даже если вам кажется очевидным, кто здесь прав, а кто виноват. Ведь для ребенка, ведущего себя неправильно, это совсем не так просто. Поэтому ваш скорый суд он воспримет как несправедливость и пристрастность, а значит, не станет продолжать общение, в котором вы выступаете арбитром. Постарайтесь объективно разобраться в причинах конфликта и его течении, тем более что обычно взрослые видят лишь часть «айсберга», а эта надводная часть далеко не всегда позволяет судить об истинных проблемах и вкладе детей в конфликт.

Правило 3

Разбирая конкретную ситуацию ссоры, не стремитесь выступать верховным судьей, определяя правых и виноватых и выбирая меру наказания. Лучше не делать из личных конфликтов аналог юридического разбирательства. Попробуйте приучить детей к мысли, что, кто бы ни начал ссору, ответственность за дальнейшее развитие событий несут всегда двое. Поэтому, вмешиваясь в общение детей, старайтесь показать им, как можно найти способ выхода из трудной ситуации, который устроил бы их обоих. Делайте акцент не на «кто виноват?», а на «что делать?». Направить в это русло внимание поссорившихся и жаждущих отмщения ребят часто помогает чувство юмора. Если вы пошутите и покажете ситуацию в забавном свете, то сразу заметите, как вместе со смехом у детей постепенно меняется их эмоциональное состояние.

Правило 4

Помогая детям выйти из конфликта и освободиться от накопившейся обиды и злости, следите за тем, чтобы они не переходили на личности. Говоря о том, что их огорчило или возмутило, они должны описывать именно действия и слова партнера, а не его физические или личностные недостатки. То есть допустимо, когда ребенок жалуется на то, что другой наступил ему на ногу или грубо ответил, но старайтесь не допускать выражений типа: «Да он медведь косолапый!» или «Он всегда такой нервный и грубиян!».

Правило 5

Если вы стараетесь помочь урегулировать конфликт между двумя своими собственными детьми, то приложите усилия, чтобы у ребят не возникло ощущения, что одного из них (кто оказался не виноват или чья вина меньше) вы любите больше. Не забудьте вслух объяснить своим детям, что вы очень любите их обоих, что бы они ни сделали, и поэтому их ссоры очень вас огорчают. Даже когда вы считаете нужным наказать одного из ребят, все равно напомните ему, что вам это неприятно, вы его очень любите и надеетесь, что он поймет пользу наказания и исправится. Также позаботьтесь о том, чтобы у вашего единственного сына или дочери не возникало сомнений в крепости родственных отношений, если решаете конфликт между вашим ребенком и его приятелем.

Игры для разрешения конфликтов

  • «Ковер мира». В процессе выполнения игрового задания дети получают возможность непосредственно выразить свои негативные эмоции, причем тому адресату, который их вызвал.
  • «Растительные обзывалки». Поссорившиеся дети получат право выразить свои эмоции с помощью интонаций и даже зайти немного дальше — обзывать друг друга.
  • «Рассказ от первого лица». Дети должны поведать вам о том, что случилось, ведя рассказ от имени второго участника ссоры и стараясь представить себе ситуацию с его точки зрения.
  • «Супергневное письмо о супервозмутительном поступке». В ней мы будем решать проблему возникшего в душе ребенка возмущения, давая ему возможность описать свое состояние как бурю, а само неприятное происшествие — как неприятность глобального масштаба.
  • «Трагикомедия без слов». Поставьте детей в известность, что если они хотят вам поведать о ссоре, то им придется поставить спектакль (или балет) на эту тему.

Разрешение конфликтов / процедура рассмотрения жалоб

Недоразумения или конфликты могут возникнуть в любой рабочей среде. Для обеспечения эффективных рабочих отношений важно разрешать конфликты до того, как разовьются серьезные проблемы. Многие инциденты разрешаются само собой. Однако если ситуация не исчезнет, ​​и вы считаете, что она наносит ущерб вам или Университету Питтсбурга, вам следует выполнить описанную здесь процедуру.

Обратитесь к Процедуре рассмотрения жалоб о дискриминации, если в жалобе говорится о дискриминации по признаку расы, цвета кожи, религии, пола, национального происхождения, возраста, семейного положения или инвалидности.

  1. Шаг 1. Обсуждение с руководителем
    Сначала вы должны обсудить проблему со своим непосредственным руководителем. Если вы считаете, что обсуждение с вашим непосредственным руководителем неуместно, вы можете перейти непосредственно к шагу 2.

  2. Шаг 2 — Обсуждение с руководителем отдела
    Если ваша проблема не решена после обсуждения с вашим непосредственным руководителем, или если вы считаете, что обсуждение с вашим руководителем неуместно, вам рекомендуется попросить о встрече с руководителем вашего отдела.Пытаясь решить проблему, руководитель вашего отдела рассмотрит факты, проведет расследование, а также может обсудить вопрос с директором HRS. Обычно вы получите ответ относительно вашей проблемы в течение пяти (5) рабочих дней после встречи с руководителем вашего отдела.

  3. Шаг 3 — Рассмотрение директором отдела кадров
    Если вы не удовлетворены решением руководителя вашего отдела и хотите продолжить рассмотрение этого вопроса, вы можете запросить пересмотр этого вопроса директором HRS.Вы должны запросить проверку в течение пяти (5) рабочих дней с момента последнего действия, предпринятого на шаге 2. Чтобы запросить эту проверку, заполните форму «Запрос на разрешение конфликта / рассмотрение претензии». Директор рассмотрит ваш запрос и при необходимости инициирует посредничество. HRS отправит копию формы запроса разрешения конфликта / претензии соответствующему вице-президенту или главе департамента (в президентском подразделении).

  4. Этап 4 — Запрос о слушании в Дисциплинарной комиссии по апелляциям и жалобам
    Если проблема не была решена на этапе 3, вы можете запросить слушание в Дисциплинарной комиссии по апелляциям и рассмотрению жалоб.Запрос должен быть подан в кадровую службу в течение пяти (5) рабочих дней с момента последнего действия, предпринятого на этапе 3.

Обзор слушания апелляционной жалобы
  1. Дисциплинарный совет по апелляциям и жалобам должен рассмотреть жалобу в течение 10 рабочих дней после получения запроса на апелляцию от директора службы кадров.
  2. Член Правления может заявить самоотвод, если он или она считает, что они не могут быть справедливыми и беспристрастными.
  3. Любая из сторон может предоставить разумное обоснование того, что член Совета не может быть справедливым и беспристрастным. Президент PSU назначит заместителя, если будет представлено разумное обоснование.
  4. Члены Совета выберут председателя, который будет наблюдать за слушанием и подготовит решение Совета.
  5. Совет установит разумные сроки для вступительных и заключительных заявлений, свидетельских показаний и других аспектов слушания по апелляции.
  6. Обе стороны должны предоставить список свидетелей и копии любых письменных материалов или доказательств, которые они планируют представить на слушании до слушания.Каждая сторона получит копию списка свидетелей и письменных материалов другой стороны, а также любую другую информацию, имеющую отношение к слушанию. Члены Совета также получат копии всех материалов до слушания.
  7. У сотрудника может быть другой сотрудник PSU, который будет его / ее представителем или советником. Сотрудник должен указать имя сотрудника PSU, который будет помогать сотруднику заранее. Сотрудник, который будет консультировать или говорить от имени сотрудника, должен использовать утвержденный отпуск для участия в слушании.
  8. Если у сотрудника есть юрисконсульт, юрисконсульт может консультировать сотрудника во время слушания и не может выступать в качестве представителя сотрудника. Сотрудник должен заранее сообщить имя юрисконсульта, который будет присутствовать на слушании.
  9. Слушание не будет записано.
  10. Каждая сторона сделает вступительное и заключительное заявление.
  11. После вступительного слова каждая сторона представит Правлению свою информацию, материалы и свидетелей.Члены правления и обе стороны могут задавать вопросы свидетелям.
  12. Помощь по процедурным вопросам будет предоставлена ​​представителем Equal Opportunity или другим назначенным лицом, выбранным президентом PSU.
Отчет совета

По завершении слушания Правление подготовит отчет для отправки соответствующему вице-президенту или главе департамента (президентское отделение) в течение семи (7) рабочих дней после слушания. Затем соответствующий вице-президент или руководитель отдела (в отделе президента) уведомляет сотрудника в письменной форме о решении Совета в течение пяти (5) рабочих дней.

Обжалование решения Совета

Если сотрудник не удовлетворен отчетом Совета по дисциплинарным апелляциям и жалобам, он может подать апелляцию либо соответствующему вице-президенту, либо руководителю департамента (президентское отделение), либо президенту PSU. Апелляция должна быть подана в течение пяти (5) рабочих дней после получения Дисциплинарных апелляций и отчета о жалобах. Если апелляция будет подана соответствующему вице-президенту или главе департамента (президентское отделение), они рассмотрят вопрос и ответят в течение семи (7) рабочих дней.Если апелляция направлена ​​Президенту, Президент в течение семи (7) рабочих дней примет решение о рассмотрении вопроса. Президент проинформирует сотрудника о том, будет ли жалоба рассмотрена. Если Президент рассматривает жалобу, Президент проинформирует сотрудника о своем решении в течение 10 (десяти) рабочих дней. Окончательное решение по университету будет принимать Президент.

Дата редакции: 16.01.2019

Разрешение конфликтов: значение, меры и результат

Прочтите эту статью, чтобы узнать о разрешении конфликтов.Прочитав эту статью, вы узнаете о: 1. Значение разрешения конфликтов 2. Меры по разрешению конфликтов 3. Результат разрешения конфликтов 4. Важность коммуникации в разрешении конфликтов.

Значение разрешения конфликта:

Разрешение конфликтов означает прекращение конфликта.

Это средство разрешения разногласий, споров и возражений.

Это урегулирование спора путем переговоров, убеждения, арбитража или любых других действий, подходящих для урегулирования.

Конфликт может иметь место в нашей личной жизни, в социальной сфере или на работе. Мы стараемся разрешить конфликт в зависимости от ситуации. В любой организации «Разрешение конфликтов» является важной функцией органа управления.

Заблаговременные действия управленческого персонала помогают разрешить конфликт на начальной стадии. Таким образом, менеджеры не должны игнорировать любой конфликт, происходит ли он между двумя сотрудниками, группами или между сотрудниками и самим менеджером.

Меры по разрешению конфликтов:

В ситуации конфликта никто не может действовать в полную силу, потому что любое решение, принятое на рабочем месте, скорее всего, встретит возражение или критику. Страх перед оппозицией или критикой снижает производительность и приводит к низкой производительности.

Конфликт легче разрешить на ранней стадии. Если разрешить конфликту долго и / или обостриться, он может оказаться очень трудным для разрешения.В таких случаях общение играет жизненно важную роль. Для разрешения конфликта между конфликтующими сторонами должны быть проведены переговоры или коммуникация.

Прежде чем пытаться решить проблему, нужно вникнуть в нее. Поэтому очень важно знать причины конфликта. Если причины или причины известны, будет легко справиться с ситуацией и разрешить конфликт.

Ниже приведены некоторые меры, которые могут быть предприняты для прекращения конфликта:

1. Устранение причины конфликта:

Сначала нужно выяснить настоящую причину конфликта. Решение будет легче, если будет устранена причина конфликта.

2. Раннее действие:

Если конфликт разрешен на ранней стадии, он не перерастает в большую проблему. Также легко найти решение в небольшом конфликте. Итак, своевременные действия могут помочь разрешить конфликт.

3. Положительное отношение:

Конфликтующие стороны должны выступить для разрешения конфликта. Если обе стороны соглашаются поговорить друг с другом при разрешении конфликта, половина войны выиграна. Следует избегать негативного отношения к обвинению друг друга, придиранию друг к другу, необоснованной критике других и т. Д. Намерение поддержать конфликт со стороны любой из сторон может нанести ущерб любому возможному разрешению конфликта.

4. Эффективное убеждение:

Убеждать — значит пытаться изменить мыслительный процесс отдельного человека или группы. В процессе убеждения могут появиться новые точки зрения, которые помогут найти решение.

5. Гибкость:

Чтобы приблизиться к решению, стороны должны отказаться от жесткости и быть гибкими в своих позициях.

6. Перемещение фокуса в сторону большего интереса:

Групповой конфликт может быть разрешен, если конфликтующие стороны обучены сражаться совместно с внешним противником, забывая о внутреннем конфликте и, таким образом, направляя свою энергию и дух на достижение большего интереса.

7. Покидая поле:

Чтобы избежать прямого конфликта, можно физически отойти от ситуации или отойти психологически (т. Е. Промолчать и показать прохладное отношение), попросить другого сменить тему или самого себя, чтобы отвлечься от темы. Здесь очень применима санскритская пословица: «Тот, кто бежит, выживает».

8. Устойчивость к опасностям:

Если кто-то пока возьмет на себя проблему конфликта и полностью ее проигнорирует, конфликт постепенно исчезнет с течением времени.«Время — лучший целитель» — гласит пословица.

9. Принимая истину:

Один из самых простых способов положить конец конфликту — это признать, что человек был неправ или допустил ошибку, вовлекая себя в конфликт.

10. Восстановление взаимного доверия:

Доверие — ключевое слово в установлении дружбы и восстановлении отношений. Конфликт возникает при потере взаимного доверия. Восстановление взаимного доверия может устранить конфликт.

11. Эффективное общение:

Полная, четкая и правильная информация благодаря эффективному обмену информацией может устранить недопонимание и подозрения между руководителями и сотрудниками. Таким образом, эффективное общение может разрешить конфликт.

12. Арбитраж:

Комитеты, команды, рабочие группы и т. Д. Могут быть сформированы; для разрешения конфликта может быть назначен эксперт-координатор или арбитр. Назначенный комитет или лицо выслушивает проблемы конфликтующих сторон и выносит вердикт после рассмотрения практической ситуации.Как правило, обе стороны просят отказаться от своей точки зрения, и достигается компромисс. Это старый и эффективный метод разрешения конфликтов.

13. Участие в управлении:

Если сотрудникам разрешено участвовать в различных комитетах и ​​органах управления, они чувствуют себя неотъемлемой частью органа управления и имеют право голоса при принятии решений. Такое чувство может помочь избежать конфликта с руководителями.

Результат разрешения конфликта :

По словам Кейта Дэвиса, результатом или результатом разрешения конфликта может быть:

(i) Выигрыш-Проигрыш,

(ii) проигрыш-проиграл,

(iii) Win-Win или

(iv) Проигрыш-выигрыш.

Когда конфликт между двумя сторонами пытаются разрешить путем победы одной над другой (политика выигрыша-проигрыша), это обязательно приведет к неудовлетворенности одной из двух сторон.В действительности, однако, часто оказывается, что ни одна из противоборствующих сторон не позволит другой победить. Скорее, они оба проиграют (т. Е. Проигрышная политика).

Такое отношение носит деструктивный характер и часто задерживает процесс урегулирования и может никогда не прийти к решению. С другой стороны, если конфликтующие стороны придерживаются позитивной или конструктивной точки зрения и соглашаются пойти на компромисс в отношении своих требований, никто не проигрывает битву, а выигрывают обе (то есть беспроигрышная политика). Эта стратегия выгодна для отдельных лиц, групп и организации в целом.

Важность коммуникации в разрешении конфликтов :

Конфликт — очень частое и нормальное явление в нашей повседневной жизни. Никто не может сказать, что никогда не участвовал в конфликте. Расхождение во мнениях, несогласие, спор, ссора, физическое столкновение и т. Д. — это внешнее выражение конфликта. Конфликт может иметь место в личной жизни дома с родственниками, вне дома между друзьями, на спортивной площадке с игроками, в клубе с членами или в любом другом месте даже с незнакомцами.

Это может также произойти на рабочем месте с коллегами или с менеджером. Люди, работающие вместе в отделе, команде или группе, различаются по своей природе. У них разные привычки, религии, обычаи, культура, политическая принадлежность и т. Д. Таким образом, их идеи, взгляды, эмоции и ценности отличаются друг от друга. Такие различия могут способствовать возникновению конфликта в той или иной форме на рабочем месте.

Есть некоторые другие факторы, которые могут создать конфликт. Когда сотрудник чувствует, что его / ее эксплуатируют, а начальник пользуется ситуацией, чувство неудовлетворенности или депривации постепенно нарастает и, в конечном итоге, перерастает в конфликт.

Когда должностные обязанности не разъясняются четко, сотрудники сбиваются с толку и не могут отличить свои обязанности от обязанностей других. Опять же, если сотрудник чрезмерно амбициозен, чего не может обеспечить его / ее работа, удовлетворение от работы может исчезнуть, разочарование может усилиться и может возникнуть конфликт.

Нет короткого пути или готовой формулы разрешения конфликта. Сначала нужно выяснить причины конфликта, а затем попытаться найти решение. Помимо этого, ранние действия, позитивное отношение, намерение разрешить, эффективное общение, убеждение, гибкость конфликтующих членов / групп и т. Д.полезные меры для разрешения конфликтов.

Конфликт не может быть разрешен автоматически, необходимы некоторые формы инициативы, усилий и переговоров. Общение — единственный способ заставить конфликтующих людей понять, инициировать изменения в их мышлении и вывести их из конфликта.

В случае межличностного или группового конфликта менеджер, лидер или посредник должны вместе встретиться с конфликтующими лицами и попытаться узнать их взгляды на конфликт.Важно терпеливо слышать то, что говорят обе стороны. Каждый пытается доказать, что он прав, а другой неправ. Очень важно проанализировать обе точки зрения беспристрастно.

Человек, который пытается разрешить конфликт, должен попросить каждую из конфликтующих сторон предложить действия, которые они хотели бы видеть, чтобы их предприняла другая в разрешении конфликта. Путем переговоров и убеждения он / она должен попытаться развить позитивное мышление среди конфликтующие люди, которые также должны осознавать, что они могли быть вовлечены в конфликт в самый разгар конфликта.

Если кто-то из них выйдет вперед и скажет другому: «Мне очень жаль. У меня не было намерения обидеть ваши чувства », — половина конфликта разрешена. Но преодолеть свое личное эго непросто. Чтобы разрешить конфликт, нужно отделить людей от проблемы. Следует разобраться в проблеме или причине конфликта и уделить этому внимание.

Нужно быть осторожным с тем фактом, что главная цель — найти решение проблемы, не нарушить или разрушить отношения, а восстановить их.В некоторых крайних случаях, когда все переговоры, предложения, советы, арбитражи и т. Д. Терпят неудачу, управляющий орган прибегает к карательным мерам против конфликтующих сотрудников, понижая их в должности, переводя и т. Д. Иногда прощение — единственный способ разрешить конфликт.

Каждый шаг в разрешении конфликта требует общения. Невозможно даже думать о разрешении конфликта без эффективного общения. Какой бы ни была причина и какая бы стратегия ни была применена для разрешения конфликта, хорошее общение является ключом к разрешению конфликта.Полная, ясная и верная информация может устранить недопонимание и подозрения, улучшить отношения и создать атмосферу, благоприятную для развития и роста.

Повышает доверие, надежность и надежность. С другой стороны, плохое общение приводит к беспорядку и хаосу. Он не может разрешить, скорее, он создает конфликт. Следовательно, хорошая и эффективная коммуникация необходима на всех уровнях организации. Чем лучше поток общения, тем больше вероятность избежать конфликта.

Из приведенного выше обсуждения мы можем резюмировать роль или важность коммуникации в разрешении конфликтов следующим образом:

1. Каждый шаг в разрешении конфликта требует общения.

2. Общение — единственное средство инициировать изменения в мыслительном процессе конфликтующих людей.

3. Переговоры и убеждения возможны через общение, что в конечном итоге может разрешить конфликт.

4. Общение сближает конфликтующие стороны.Это сужает различия между ними, и они могут избегать конфликтов, защищая свои интересы, а также добрую волю и интересы организации, в которой они работают вместе.

5. Эффективное общение — ключ к разрешению конфликтов. Полная, четкая и верная информация может устранить недопонимание и подозрения. Это увеличивает доверие, уверенность и надежность.

6. Плохое общение ведет к беспорядку и хаосу. Он не может разрешиться, а скорее создает конфликт.

7. Во избежание конфликта ни в коем случае не следует препятствовать общению.

40+ бесплатных инструментов и ресурсов для разрешения конфликтов

Споры на рабочем месте — обычное дело. Легко поспорить из-за недопонимания, беспорядочных воспоминаний и противоречивых записок. Вот тогда и полезно разрешение конфликтов.

По данным Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC), преимущества посредничества составляют:

  • Это честно и нейтрально
  • Это экономит время и деньги
  • Это конфиденциально
  • Это позволяет избежать судебных разбирательств
  • Это способствует сотрудничеству
  • Улучшает коммуникацию
  • Это позволяет вам обнаруживать реальные проблемы на рабочем месте
  • Это позволяет вам разработать собственное решение

Но с чего начать? Если вы менеджер или руководитель, преподаватель или кто-либо другой, кому может потребоваться разрешение конфликтов на рабочем месте, следующие ресурсы могут помочь вам узнать больше о разрешении конфликтов между сторонами.

Думаете стать профессиональным посредником? Узнайте больше о том, как стать посредником.

Перейти в любой раздел:

Калькуляторы стоимости конфликтов

Знаете ли вы, как узнать цену конфликта на вашем рабочем месте? Эти три калькулятора помогут вам определить, сколько времени и денег вы тратите на конфликты в вашем бизнесе.

Центр творческого лидерства: Белая книга: цена конфликта

Как вы думаете, сколько времени ваши менеджеры тратят на конфликты? Узнайте больше о стоимости конфликтов в этом техническом документе Центра творческого лидерства и попробуйте калькулятор стоимости конфликтов, чтобы получить ответы.Вам потребуется предоставить некоторую личную информацию, чтобы загрузить бумагу и использовать калькулятор.

Ключевой вывод: Конфликт влияет на производительность организаций в четырех ключевых областях: потеря времени, снижение мотивации, увеличение текучести кадров и разрушительная реструктуризация.

Учебный институт медиации: Калькулятор стоимости конфликта

Каковы финансовые издержки конфликта в вашей организации? Этот калькулятор конфликта затрат от Учебного института посредничества помогает определить денежные издержки конфликта.Заполните форму после того, как предоставите свою информацию, и узнайте финансовые затраты на производительность ваших менеджеров.

Ключевой вывод: С помощью этого калькулятора стоимости конфликта вы можете произвести количественную оценку, повторно измерить результаты после обучения или коучинга, а затем сравнить результаты, чтобы увидеть, насколько эффективно вы используете инструменты разрешения конфликтов.

Resologics: Калькулятор стоимости конфликтов

Этот калькулятор стоимости конфликтов от Resologics не требует использования личной информации.Отвечайте на вопросы, чтобы понять, во что обходятся конфликты на вашем рабочем месте — есть также возможность получить полный отчет на основе ваших ответов. Результаты разбиты на потраченное время, упущенную возможность, упущенное время, упущенную возможность, оборот, юридическую и неправовую поддержку.

Ключевой вывод: Этот сайт позволяет вам подписаться на список рассылки Conflict Tools, чтобы вы могли следить за своим проектом по разрешению конфликтов.

Самооценка управления конфликтами

Как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте? Как вам? Эти инструменты и оценки могут помочь вам понять, как вы справляетесь с конфликтами и какие корректировки вам следует внести, чтобы ваше рабочее место было счастливым.

Университет Уолдена: какой у вас стиль управления конфликтами?

Узнайте свой собственный стиль управления конфликтами с помощью двух ресурсов по разрешению конфликтов, предлагаемых на этом сайте. Одна ссылка предлагает оценку для покупки, а вторая ссылка предлагает оценку из 15 вопросов.

Ключевой вывод: Walden University перечисляет пять основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, приспособление и компромисс.

Группа Блейка: оценка стилей управления конфликтами

Ты сова? Лиса? Плюшевый мишка? Примите участие в этой оценке стиля управления конфликтом, проведенной Blake Group, и выясните, где вы находитесь на шкале стилей и что это значит для вас.

Ключевой вывод: Ни один стиль управления конфликтом не обязательно лучше другого. У каждого стиля управления есть свои плюсы и минусы, и каждый может быть полезен в зависимости от ситуации.

Психология: Какова ваша стратегия разрешения конфликтов?

Эта серия вопросов «правда-ложь» определяет вашу стратегию разрешения конфликтов. Как и другие оценки, он помещает вас в один из пяти стилей управления конфликтами и дает вам некоторое представление о том, почему вы так поступаете.В этой статье есть ссылки на другие тесты управления конфликтами.

Ключевой вывод: Осознание того, что у вас преобладает стиль разрешения конфликтов, может помочь вам сделать правильный выбор при споре с кем-то о его поведении.

Коучинг Cinergy: самооценка конфликтной разведки

В этой статье оценивается ваш конфликтный интеллект. Конфликтный интеллект означает наличие самосознания, знаний и навыков, позволяющих настроить себя и другого человека, с которым вы находитесь в конфликте.Эта оценка подчеркивает понимание и сострадание при разрешении конфликта.

Ключевой вывод: Ряд факторов мешает развитию конфликтной разведки. Укрепление вашего конфликтного интеллекта может помочь разрешить споры и принести мир на работе и дома.

Женщины Южной Каролины в высшем образовании: шкала стиля урегулирования конфликтов

Эта самооценка вашего «стиля разрешения конфликтов» основана на том, как вы оцениваете такие утверждения, как «Я боролся за свою позицию» и «Я дал другой стороне то, что она хотела.Рейтинги варьируются от «Почти всегда» до «Редко / никогда». Результаты подскажут вам предпочтительный стиль управления конфликтами.

Ключевой вывод: Возможно, у вас есть предпочтительный стиль управления конфликтами, но есть и другие, и вы, вероятно, используете больше, чем один.

Институт мира США: оценка стилей конфликта

Как вы реагируете на конфликт? Пройдите онлайн-оценку стилей конфликтов в USIP и узнайте, являетесь ли вы сторонником, сторонником, участником конкуренции, компромиссом или решателем проблем.Результатами можно поделиться и распечатать.

Ключевой вывод: Осознание своего собственного конфликтного стиля и способность определять стиль человека на другой стороне может помочь вам достичь взаимоприемлемого результата.

Навыки общения для разрешения конфликтов

Конфликт невозможно разрешить без хорошего общения. Если конфликт не может быть точно идентифицирован и если посредник не понимает проблемы, разрешение может быть труднодостижимым.Эти ресурсы могут помочь развить коммуникативные навыки, необходимые для разрешения конфликтов.

Университет штата Юта: навыки эффективного общения: разрешение конфликтов

В этой статье из Университета штата Юта об эффективных коммуникативных навыках для разрешения конфликтов конфликт рассматривается как возможность для личного роста и развития отношений. Ключ — общение. В документе предлагается несколько советов, как начать разрешать общие конфликты.

Ключевой вывод: Есть четыре негативных стиля общения, которые могут усугубить проблему, иногда называемых «четырьмя всадниками апокалипсиса»: критика, презрение, защита и уклонение от препятствий.

Перенести поправки: средства коммуникации и разрешение конфликтов

Согласно «Инструменты коммуникации и разрешение конфликтов» от Move to Amend, крупные корпорации рассматриваются как враги, но корпорации и малые предприятия могут в равной степени воспользоваться его неортодоксальными инструментами и идеями разрешения конфликтов. Например, Move to Amend рекомендует использовать такие методы, как «Talking Stick», чтобы только один человек одновременно мог говорить, пока другие слушают, инструмент хронометража, позволяющий отслеживать обсуждение и доверять играм.

Ключевой вывод: Эта группа предлагает разрешать межличностные конфликты с помощью «рвоты» — придумывать, владеть, сопереживать и планировать. Это продемонстрировано на примере диалога.

VISTA: стратегии управления конфликтами и средства коммуникации

Volunteers in Service to America, или VISTA, предлагает сводный список советов по управлению конфликтами, таких как «Будьте успокаивающим агентом» и «Сосредоточьтесь на будущем». Здравый смысл полезен. Также предлагается краткий список инструментов разрешения конфликтов с упором на общение.

Ключевой вывод: Часто забываемый совет — всегда подтверждать чувства тех, кто находится в конфликте, говоря такие вещи, как «Мне очень жаль, что это вас обидело».

За пределами несговорчивости: инструменты коммуникации для понимания культурных различий

Одним из факторов, который может вызвать конфликт в организации, являются культурные различия. В статье Beyond Intractability «Коммуникационные инструменты для понимания культурных различий» говорится, что в конфликте в первую очередь необходимы самопознание и самосознание, а затем — культурная беглость.Это означает понимание того, что такое культура, как она работает и как культура и общение переплетаются с конфликтом. Предоставляются инструменты и советы для начала разрешения конфликта.

Ключевой вывод: Два ключевых типа коммуникации — это высокий контекст (косвенные сообщения) и низкий контекст (слова или значения этих слов). Большинство людей действуют на обоих концах континуума, и выяснение того, где находится другой человек, помогает начать разрешать конфликт.

Инструменты разума: межкультурное общение

Этот ресурс исследует «межкультурное общение», с которым сталкиваются некоторые предприятия, если они передают на аутсорсинг больше работы.Поскольку межкультурное общение является обычным явлением, понимание культурного разнообразия полезно при столкновении с конфликтом. В этой статье предлагается несколько шагов: развивать осведомленность о культурах, требовать взаимного признания, поддерживать простоту общения и обращаться за помощью, когда это необходимо.

Ключевой вывод: Члены команды должны вносить свой вклад, а не препятствовать выполнению миссии, и они не должны нарушать сплоченность команды или вредить интересам других членов команды.

В этом плане предлагаются цели по повышению культурной компетентности в организации и ряд шагов, которые необходимо предпринять для их достижения.Среди них — определение вашего видения и целей, а также проведение культурного аудита. Длинный список дополнительных ссылок предлагает больше ресурсов по разрешению конфликтов.

Ключевой вывод: Одно из полезных упражнений — перечислить культурные группы внутри организации и связанные с ними оскорбительные стереотипы, которые могут мешать общению и способности работать вместе.

Harvard Business Review : 3 ситуации, когда межкультурная коммуникация нарушается

3 Ситуации, в которых межкультурная коммуникация нарушается, из Harvard Business Review исследует, как межкультурный конфликт может возникать по-разному, и определяет три области, которые создают самые большие проблемы: выявление идей, выявление разногласий и предоставление обратной связи.В каждой области есть предложенное «исправление», которым поделились авторы.

Ключевой вывод: Чтобы предотвратить такой конфликт, команды должны создать атмосферу доверия, при которой коллеги всегда могут свободно высказывать свое мнение.

Стратегии и методы разрешения конфликтов

Существует множество стратегий и техник разрешения конфликтов. Эта группа сайтов предлагает различные идеи для разрешения конфликтов, от викторин и упражнений до диаграмм и загрузок.Ознакомьтесь с полезными инструментами разрешения конфликтов здесь.

Государственная служба штата Луизиана: эффективные стратегии разрешения конфликтов

Это общедоступное руководство из учебной программы штата Луизиана по стратегиям разрешения конфликтов. Он включает в себя викторины и упражнения, чтобы помочь участникам научиться разрешать конфликты. Это может помочь вам узнать о причинах и последствиях конфликта, как оценить различные стили управления конфликтом и как сосредоточиться на применении беспроигрышных методов.

Ключевой вывод: Этот ресурс утверждает, что конфликт может быть положительным, неизбежным и может быть основан на навыках, то есть развитие ваших собственных навыков может привести к разрешению конфликтов.

Гарвардская школа права: 5 стратегий разрешения конфликтов

Ознакомьтесь с этим списком из пяти стратегий разрешения конфликтов от Гарвардской школы права. Среди прочего, читателю предлагается признать, что у всех нас есть предвзятые представления о справедливости. Применение этих стратегий поможет продвинуться к разрешению проблемы.

Ключевой вывод: Мы можем считать некоторые наши позиции «священными», то есть твердыми и не подлежащими обсуждению. Однако они могут оказаться только «псевдо-священными» или запрещенными только при определенных условиях. Во время переговоров важно понимать разницу.

Гарвардская школа права: 3 стратегии переговоров для разрешения конфликтов

Гарвард дополняет список проверенных переговорных стратегий для разрешения конфликтов, которые могут помочь наладить партнерские отношения, избежать судебных исков и даже создать ценность.К ним относятся: не поддаваться эмоциональной реакции, не отказываться от стратегий создания ценности, использовать время в своих интересах и многое другое.

Ключевой вывод: Одна интересная стратегия разрядки ситуации проста: сделайте перерыв. Это даст каждому время обрести контроль над эмоциями и поможет защитить вас как посредника от гнева конфликтующих сторон.

HRPersonality: методы управления конфликтами

Методы управления конфликтами от HRPersonality предлагает краткое изложение различных методов разрешения конфликтов, примеры того, когда они могут быть уместными, а также возможные преимущества и недостатки.Методы включают «принуждение» или соперничество, «беспроигрышный вариант» или сотрудничество, компромисс, отказ и «сглаживание» или приспособление.

Ключевой вывод: Большинство списков подробно описывает преимущества каждого метода, но это также включает некоторые проницательные «предостережения», которые, по сути, являются предупреждениями о недостатках каждого из них. Например, метод «компромисса» может привести к проигрышной ситуации, когда обе стороны не удовлетворены результатом.

Журнал разрешения конфликтов (JSTOR): Анализ методов разрешения конфликтов

В этой статье, доступной через JSTOR, анализируются различные популярные семинары по решению проблем, чтобы перейти от «предтеорий» разрешения конфликтов к теориям и самому разрешению.Он предлагает академический подход и содержит полезные диаграммы. Полная версия статьи доступна через бесплатную учетную запись JSTOR, которая представляет собой электронную библиотеку академических журналов, книг и первоисточников.

Ключевой вывод: Эта научная статья ставит под сомнение эффективность некоторых методов разрешения конфликтов хотя бы потому, что их нельзя полностью проверить. Следует помнить, что не все методы работают постоянно.

CISV International: деятельность по разрешению конфликтов

CISV International имеет коллекцию загружаемых материалов по разрешению конфликтов для молодежи.Они варьируются от письменных упражнений до видео, которые помогают в достижении целей, и кажутся ориентированными в первую очередь на учителей и школьную администрацию.

Ключевой вывод: Эта группа ресурсов для разрешения конфликтов устраняет конфликты на рабочем месте и даже за пределами класса. Он побуждает молодых людей отстаивать мнения других и решает такие вопросы, как равные права и права человека.

Формы, шаблоны и контрольные списки для посредничества и разрешения конфликтов

В этом разделе представлены инструменты, которые можно использовать при входе в режим разрешения конфликтов и посредничества.Следующие ниже формы, шаблоны и контрольные списки могут помочь вам организовать ваши усилия, уравнять правила игры для участников и помочь оценить ваши посреднические усилия постфактум.

Университет Айовы: шаблон описания конфликта

Этот шаблон описания конфликта может помочь вам классифицировать конфликты, уже предпринятые шаги и доступные следующие шаги. Он был разработан и предназначен для Университета Айовы, но может быть изменен для использования любым, кто хочет разрешать конфликты мирным путем.

Ключевой вывод: В этом документе есть полезная ссылка на список ограничений и границ конфиденциальности для истцов и респондентов.

Совместные поездки: контрольный список для соглашения о посредничестве

Это контрольный список для разрешения денежных споров. Вы можете проработать такие вопросы, как платежные споры и сроки их разрешения. В этом документе указано, что он предназначен для использования в качестве руководства для достижения соглашения посредством посредничества.

Ключевой вывод: Перейдите по ссылке внизу страницы, и вы найдете больше бесплатных инструментов и публикаций по разрешению конфликтов, в том числе электронный курс о сотрудничестве.

Министерство по делам ветеранов США: образцы вводных инструкций для посредников

Этот список примеров введения предназначен для посредников, вступающих в процесс разрешения споров. Он включает в себя два образца введения, которые вы можете использовать, чтобы объяснить, что такое разрешение споров и посредничество, и как этот процесс может выглядеть для обеих сторон.

Ключевой вывод: Это полезный документ, который можно использовать, если у вас нет большого опыта посредничества, поскольку он дает вам хорошую основу.

Консультативная группа по медицинскому обслуживанию: Совет по разрешению конфликтов

Этот совет по разрешению конфликтов полезен, когда вы организуете встречу для разрешения споров. В нем перечислены основные правила, которые следует использовать, и даны советы о том, как пройти через логические этапы разрешения споров.

Ключевой вывод: Этот документ напоминает о цели любой повестки дня по разрешению споров: перейти от прошлой ситуации к удовлетворительному будущему состоянию.

Южный Техасский университет: основные правила успешного посредничества

Этот маркированный список представляет собой набор основных правил для использования на совещании по разрешению споров. Среди пунктов: каждый человек должен быть подготовлен с некоторыми идеями решения проблемы и быть готовым делать записи и ждать своей очереди, чтобы поговорить.

Ключевой вывод: Одна из идей, которая может дать некоторое ключевое понимание, — это попросить стороны спора объяснить точку зрения другого человека, если их спросят.Это могло бы открыть некоторые умы и предоставить новые возможности для компромисса.

Комиссия США по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC): образцы форм альтернативного разрешения споров

На странице Образцов альтернативных форм разрешения споров из EEOC США есть ссылки на формы, которые правительственные учреждения используют для разрешения споров. После разрешения споров вы найдете соглашения о посредничестве, приемные листы, соглашения об урегулировании и формы оценки.

Ключевой вывод: Полезно оценивать эффективность посредничества постфактум.Представленные здесь формы могут помочь вам улучшить посредничество.

Блоги, журналы и подкасты о посредничестве и разрешении конфликтов

Вот несколько полезных блогов, журналов и подкастов о посредничестве и разрешении конфликтов, а также некоторые из их лучших ресурсов.

JAMS (Блог)

JAMS — компания по разрешению споров. В его блоге рассказывается о разрешении споров и посредничестве.

Избранные чтения:

Бесспорно (Блог)

Блог Бесспорно, «Объединение стипендий в разрешении споров, образования и практики», собирает несколько размышлений специалистов в этой области.

Избранные чтения:

Disputing (Блог)

Блог Disputing собирает новости о спорах, арбитраже и посредничестве. Он базируется в Остине, штат Техас, поэтому статьи больше касаются проблем этого штата.

Избранные чтения:

Журнал разрешения конфликтов (JCR)

JCR охватывает международные тенденции и методы разрешения споров. На его страницах вы найдете статьи и идеи.Некоторые статьи могут потребовать аренды или покупки.

Избранные чтения:

Американская ассоциация адвокатов:

Журнал разрешения споров

The Dispute Resolution Magazine от ABA помогает держать читателей в курсе проблем, связанных с разрешением споров и посредничеством. Текущие и заархивированные выпуски доступны для чтения; для некоторых материалов требуется членство.

Избранные чтения:

Resolutions: подкаст о разрешении и предотвращении споров (Podcast)

Этот подкаст Американской ассоциации юристов дополнительно исследует разрешение споров и то, что можно сделать, чтобы предотвратить такие споры в первую очередь.

Избранные серии:

Пространство между: разрешение конфликта с доктором Тэмми Ленски (Подкаст и блоги)

Канал «Пространство между», созданный доктором Тэмми Ленски, посвящен разрешению конфликтов в высокоприоритетных отношениях на работе и дома.

Избранные серии:

  • Управляйте эмоциями лучше, маркируя их: иногда допускаются ошибки, когда мы хотим лучше контролировать эмоции во время сложного разговора.Вот советы, как избежать вывода из строя эмоций.
  • Как лучше не соглашаться: когда вы не можете прийти к соглашению, узнайте, как найти способы предотвращения ущерба и побудить к более глубокому рассмотрению решений.

Договориться о чем угодно (Подкаст)

Negotiate Anything называет себя ведущим подкастом о переговорах в мире. Вы услышите интервью и советы, как облегчить трудные разговоры.

Избранные серии:

Организации по разрешению конфликтов и споров

Если вы решили сделать карьеру посредничества и разрешения споров, существует ряд организаций, которые могут помочь вам.

Американская арбитражная ассоциация (AAA)

Организация AAA предоставляет список посредников, которые могут помочь разрешить конфликт. Его Главный посредник рассматривает споры о крупных претензиях.

Ключевой вывод: В эту группу профессионалов входят судьи и лидеры юридических и деловых кругов.

Группа NACM поддерживает посредничество сообщества для разрешения общественных споров. В их фокус также входит разработка политики, законодательство, профессиональные программы и другие публичные области.

Ключевые выводы: Организация заявляет, что предлагает «альтернативу избеганию, деструктивной конфронтации, длительным судебным процессам или насилию».

Академия профессиональных семейных медиаторов (APFM)

Группа APFM позиционирует себя как «ведущая организация посредников в разводе и семейных отношениях».

Поддерживает работу профессиональных семейных медиаторов в сложных ситуациях.

Ключевой вывод: Эта группа предлагает возможности обучения по всей стране и предоставляет ссылки на обучение, которое вы, возможно, пропустили.

Ассоциация по разрешению конфликтов (ACR)

Группа ACR — это профессиональная ассоциация медиаторов, арбитров, преподавателей и других специалистов по разрешению конфликтов. Группа предлагает обучение и поддержку для тех, кто участвует в разрешении споров.

Ключевой вывод: Группа недавно опубликовала книгу, первую из запланированной серии, под названием Руководство по рефлексивной практике в разрешении конфликтов .

Международный институт медиации (IMI)

Организация IMI поддерживает международное посредничество.Он сертифицирует медиаторов, соответствующих международным стандартам, и аккредитует других, прошедших международное обучение.

Ключевой вывод: Программа молодых посредников Международного института медиации предлагает поддержку молодым людям, которые заинтересованы в карьере медиатора.

Международная ассоциация по управлению конфликтами (IACM)

Группа IACM предназначена для ученых, которые разрабатывают и распространяют теории, исследования и опыт разрешения конфликтов.Основное внимание уделяется управлению семейными, организационными, социальными и международными конфликтами.

Ключевой вывод: Этот сайт ссылается на собственный журнал Negotiation and Conflict Management Research , предназначенный для ученых и исследователей.

Заинтересованы в карьере в сфере разрешения споров?

Люди, обладающие навыками управления конфликтами и способные сохранять хладнокровие и спокойствие под давлением, могут добиться успеха в качестве специалиста по разрешению споров.Магистр юридических наук онлайн может быть полезным способом приобрести соответствующие навыки. Существуют также магистерские программы по разрешению споров. При правильном сочетании образования и опыта вы сможете лучше подготовиться к карьере в области разрешения споров.

Последнее обновление: апрель 2021 г.

Хотите сотрудничества ?: Примите и активно управляйте конфликтом

Перед старшими менеджерами стоит давняя проблема: как заставить людей в вашей организации работать вместе, преодолевая внутренние границы? Но этот вопрос приобрел срочность в сегодняшней глобальной и быстро меняющейся деловой среде.Для обслуживания многонациональных учетных записей вам все чаще требуется беспрепятственное сотрудничество вне зависимости от географических границ. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между различными подразделениями, от исследований и разработок до распределения. Чтобы предлагать решения, адаптированные к потребностям клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между группами продуктов и услуг.

Между тем, поскольку давление конкуренции постоянно вынуждает компании искать способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут позволить себе роскошь полагаться на собственный преданный своему делу персонал для достижения своих целей.Вместо этого большинство из них должно работать с людьми в организации и через них, многие из которых имеют разные приоритеты, стимулы и способы ведения дел.

Правильное сотрудничество сулит огромные преимущества: единое лицо для клиентов, более быстрое внутреннее принятие решений, снижение затрат за счет общих ресурсов и разработка более инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видели, как управленческие команды применяют одни и те же стратегии для развития внутреннего сотрудничества.Они реструктурируют свои организации и модернизируют свои бизнес-процессы. Они создают стимулы для всех подразделений. Они предлагают обучение командной работе. Хотя такие инициативы иногда приводят к успеху, большинство из них имеют лишь ограниченное влияние на устранение организационных разрозненных структур и содействие сотрудничеству, а многие из них полностью проваливаются. (См. Врезку «Три мифа о сотрудничестве».)

Так в чем проблема? Большинство компаний совершенно неверно реагируют на проблему улучшения совместной работы.Они сосредотачиваются на симптомах («Продажи и доставка не работают вместе, как следовало бы»), а не на основной причине неудач в сотрудничестве: конфликте. Дело в том, что вы не сможете улучшить сотрудничество, пока не решите проблему конфликта.

Это может стать неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые, как правило, не до конца осознают неизбежность конфликта в сложных организациях. И даже если они действительно осознают это, многие ошибочно полагают, что усилия по расширению сотрудничества значительно уменьшат этот конфликт, хотя на самом деле некоторые из этих усилий — например, инициативы по реструктуризации — на самом деле приводят к его большему.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликта, но и — и это главное — его важность для организации. Разногласия, вызванные различиями во взглядах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может быть получена от сотрудничества через границы организации. Столкновения между сторонами — это тигли, в которых разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.Поэтому вместо того, чтобы просто уменьшить разногласия, высшее руководство должно принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы для управления им.

Столкновения между сторонами — это тигли, в которых разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.

Несмотря на то, что большинству людей не хватает врожденного понимания того, как эффективно справляться с конфликтами, есть несколько простых способов, с помощью которых руководители могут помочь своим людям — и своей организации — конструктивно управлять им.Их можно разделить на две основные области: стратегии управления разногласиями в момент конфликта и стратегии управления конфликтом при его эскалации вверх по цепочке управления. Эти методы могут помочь компании преодолеть конфликт, который является необходимым предвестником действительно эффективного сотрудничества, и, что более важно, извлечь выгоду, которая часто скрывается во внутриорганизационных различиях. Когда компании могут делать и то, и другое, конфликт превращается из серьезного обязательства в значительный актив.

Стратегии разрешения разногласий в момент конфликта

Управление конфликтом работает лучше всего, когда стороны, участвующие в разногласиях, способны справиться с ним самостоятельно. Цель состоит в том, чтобы заставить людей самостоятельно решать проблемы с помощью процесса, который улучшает — или, по крайней мере, не портит — их отношения. Следующие ниже стратегии помогают принимать более информированные решения, которые с большей вероятностью будут реализованы.

Разработайте и внедрите общий метод разрешения конфликта.

Рассмотрим на мгновение гипотетическую Matrix Corporation, состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, проблемы которых, вероятно, будут знакомы менеджерам. За последние несколько лет продавцы из почти дюжины групп продуктов и услуг Matrix были приглашены для разработки и продажи интегрированных решений своим клиентам. Для каждой продажи пять или более ведущих продавцов и их команды должны согласовать вопросы распределения ресурсов, дизайна решения, ценообразования и стратегии продаж.Неудивительно, что командам это сложно. Кто должен вкладывать больше всего ресурсов в предложение конкретного клиента? Кому следует сократить масштабы своего участия или снизить цены, чтобы уложиться в бюджет клиента? Кому следует откладывать, когда возникают разногласия по поводу стратегии аккаунта? Кто должен управлять ключевыми отношениями в учетной записи клиента? Действительно, учитывая эти острые вопросы, Matrix обнаруживает, что одна крупная сделка обычно вызывает гораздо больший конфликт внутри компании, чем с клиентом.В результате потраченное впустую время и испорченные отношения между отделами продаж все более затрудняют завершение продаж.

Большинство компаний сталкиваются с подобными проблемами. И, как и в случае с Matrix, они оставляют сотрудников искать собственные способы их решения. Но без структурированного метода решения этих проблем люди увязнут не только в том, каким должен быть правильный результат, но и в том, как его достичь. Часто они избегают конфликта или обходят его стороной, тем самым упуская важные возможности для сотрудничества.И когда люди все же решают противостоять своим разногласиям, они обычно выбирают подход, который им лучше всего известен: споры о том, кто прав, а кто виноват, или торги о небольших уступках. Среди негативных последствий таких подходов — неоптимальные решения, решения по принципу «разделить разницу», а то и полный тупик.

Создание общекорпоративного процесса разрешения разногласий может изменить этот знакомый сценарий. По крайней мере, четко определенный, хорошо продуманный метод разрешения конфликтов снизит транзакционные издержки, такие как потраченное впустую время и накопление недоброжелательности, которые часто возникают из-за борьбы за преодоление разногласий.В лучшем случае это принесет новаторские результаты, которые могут появиться в результате дискуссий, в которых рассматривается множество целей и перспектив. Компания может использовать множество методов разрешения конфликтов. Но чтобы быть эффективными, они должны предлагать сторонам четкий пошаговый процесс. Их также следует сделать неотъемлемой частью существующей бизнес-деятельности — планирования счетов, поиска поставщиков, составления бюджета НИОКР и т. Д. Если урегулирование конфликта будет организовано как отдельный процесс, основанный на исключениях — своего рода апелляционный суд организации, — он, скорее всего, исчезнет, ​​как только начальный энтузиазм менеджеров угаснет.

В Intel новые сотрудники изучают общий метод и язык для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания проводит их через обучение, в ходе которого они учатся использовать различные инструменты для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что высшее руководство рассматривает разногласия как неизбежный аспект ведения бизнеса, но и обеспечивает общую основу, которая ускоряет разрешение конфликтов. Мало времени тратится на то, чтобы найти лучший способ уладить разногласия или обмениваться обвинениями в том, что «не играешь в команде»; руководствуясь этим четко определенным процессом, люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке различных вариантов продвижения вперед.Систематический метод Intel для преодоления различий помог сохранить некоторые отличительные качества компании: инновации, операционную эффективность, а также способность принимать и реализовывать трудные решения перед лицом сложных стратегических решений.

Дайте людям критерии для компромиссов.

В нашей гипотетической Matrix Corporation старшие менеджеры, контролирующие группы продаж между подразделениями, часто призывают эти команды «делать то, что правильно для клиента». К сожалению, этот призыв мало помогает при возникновении конфликта.Учитывая способность Matrix предлагать многочисленные комбинации продуктов и услуг, менеджеры компаний — каждый с разной подготовкой и опытом и доступом к разной информации, не говоря уже о разных приоритетах подразделения — имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше всего удовлетворить потребности клиентов. Подобные противоречия в перспективах возникают, когда рассерженные старшие менеджеры говорят ссорящимся членам команды забыть о разногласиях и «ставить интересы Matrix на первое место». Это потому, что не всегда ясно, что лучше для компании, учитывая сложную взаимосвязь между целями Matrix по выручке, прибыльности, доле на рынке и долгосрочному росту.

Даже когда компании предоставляют людям общий метод разрешения конфликтов, сотрудникам часто все равно приходится идти на компромисс с нулевой суммой между конкурирующими приоритетами. Эта задача становится намного проще и менее спорной, если высшее руководство может четко сформулировать критерии для принятия такого выбора. Очевидно, что свести стратегию компании к четко определенным компромиссам непросто, но попробовать стоит. Например, продавцы, которые знают, что пять пунктов доли рынка важнее, чем увеличение на десять пунктов по шкале удовлетворенности клиентов, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам, когда потребности и приоритеты различных частей бизнеса противоречат друг другу.И даже когда критерии не приводят к однозначному ответу, рекомендации могут, по крайней мере, способствовать продуктивному общению, обеспечивая объективную направленность. Установление таких критериев также дает четкий сигнал от руководства о том, что оно рассматривает конфликт как неизбежный результат управления сложным бизнесом.

В Blue Cross и Blue Shield of Florida стратегическое решение все больше и больше полагаться на союзы с другими организациями значительно увеличило вероятность разногласий в организации, давно привыкшей к развитию собственных возможностей.Решения о том, создавать ли новые возможности, покупать их напрямую или получать к ним доступ через союзы, являются естественными очагами конфликта между внутренними группами. Страховая компания могла бы попытаться свести к минимуму такой конфликт с помощью структурного решения, предоставив определенной группе полномочия принимать решения, например, о том, следует ли разрабатывать новую систему обработки страховых требований собственными силами или делать это совместно с партнером по альянсу. или для лицензирования или приобретения существующей системы у третьей стороны.Вместо этого компания установила набор критериев, призванных помочь различным группам внутри организации, например, группе корпоративного альянса, ИТ и маркетингу, коллективно принимать такие решения.

Критерии воплощены в инструменте типа электронной таблицы, который помогает людям оценить вовлеченные компромиссы — скажем, между скоростью запуска и запуска нового процесса и обеспечением его полной интеграции с существующими — при принятии решения о создании, покупке , или союзник. Люди больше не спорят за столом, отстаивая свои предпочтения.Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к принятому решению. Полученное в результате понимание плюсов и минусов каждого подхода позволяет более эффективно выполнять его, независимо от того, какой путь выбран. (Упрощенную версию инструмента компромисса см. На выставке «Синий крест и синий щит: строительство, покупка или союзник?»)

Используйте эскалацию конфликта как возможность для наставничества.

Менеджеры в Matrix проводят большую часть своего времени, играя в организационный эквивалент горячего картофеля.Даже новички в компании за несколько недель узнают, что лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, — это перебросить его вверх по цепочке управления. Непосредственные руководители быстро разрешают спор, но, будучи заняты самими собой, обычно передают его своим руководителям . Эти руководители делают то же самое, и вскоре проблема оказывается в руках руководителя высшего звена, который затем тратит большую часть своего времени на разрешение разногласий. Ясно, что это не идеально. Поскольку руководители высшего звена удалены от источника разногласий на несколько шагов, они редко хорошо понимают ситуацию.Более того, чем больше времени они тратят на разрешение внутренних конфликтов, тем меньше времени они проводят в бизнесе и тем больше они изолированы от самой информации, которая им нужна для разрешения споров, лежащих у них на коленях. Между тем, у сотрудников Matrix так мало возможностей узнать, как справляться с конфликтами, что для них становится не только целесообразным, но и почти необходимым быстрое продвижение конфликта вверх по цепочке управления.

Хотя история Matrix может показаться экстремальной, мы вряд ли можем сосчитать количество компаний, которые, как мы видели, работают таким образом.И даже в лучших ситуациях — например, когда существует процесс управления конфликтами в масштабах компании и где критерии компромисса хорошо понятны, — люди по-прежнему имеют естественную тенденцию позволять своим начальникам разрешать споры. Руководители высшего звена способствуют развитию этой тенденции, быстро решая поставленные перед ними проблемы. Хотя это может быть самый быстрый и простой способ решить проблемы, он побуждает людей поднимать проблемы наверх при первых признаках трудностей. Вместо этого менеджеры должны рассматривать эскалацию как возможность помочь сотрудникам лучше разрешать конфликты.(Пример того, как менеджеры могут помочь своим сотрудникам улучшить свои навыки разрешения конфликтов, см. На выставке «IBM: Коучинг для конфликтов».)

В KLA-Tencor, крупном производителе оборудования для производства полупроводников, руководитель отдела материалов в каждом подразделении наблюдает за рядом покупателей, которые закупают материалы и комплектующие для машин, производимых этим подразделением. При ведении переговоров по общекорпоративному контракту с поставщиком покупатель часто должен работать с товарным менеджером компании, а также с покупателями из других подразделений, которые работают с тем же поставщиком.Часто возникает конфликт, например, по условиям поставки компонентов, поставляемых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях менеджер по товарам и ответственный за материалы подразделения будут подталкивать покупателя подразделения к рассмотрению потребностей других подразделений, альтернатив, которые могут наилучшим образом удовлетворить коллективные потребности различных подразделений, и стандартов, которые должны применяться при оценке торговли. офф между альтернативами. Цель состоит в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем в другом подразделении.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем если бы они просто принимали решения сами. Но это окупилось уменьшением количества споров, которые необходимо разрешать старшим менеджерам, более быстрым согласованием контрактов и улучшением условий контрактов как для компании в целом, так и для нескольких подразделений. Например, покупатели из трех продуктовых подразделений KLA-Tencor недавно согласовали глобальный контракт с ключевым поставщиком. Речь шла о компромиссе между двумя переменными: во-первых, уровень ответственности поставщика за материалы, которые ему необходимо закупить для выполнения заказов, и, во-вторых, гибкость, предоставляемая подразделениям KLA-Tencor в изменении размера заказов и их размера. требуемое время выполнения заказа.Каждое подразделение требовало разного баланса между этими двумя факторами, и покупатели рассказали о конфликте своим менеджерам, задаваясь вопросом, должны ли они пытаться согласовывать каждый из различных компромиссов в контракте или выбирать между ними. После того, как их научили учитывать, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, и используя это понимание для совместного мозгового штурма альтернатив, покупатели и товарный менеджер пришли к творческому решению, которое сработало для всех: они запрашивали в контракте пункт, позволяющий им делать это. увеличивать и уменьшать гибкость в отношении объема заказа и времени выполнения заказа с соответствующими изменениями в ответственности поставщика в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Обладая общими методами разрешения конфликтов и критериями компромисса, а также при поддержке систематического коучинга, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно придется решать начальству. Следовательно, менеджеры должны гарантировать, что при эскалации конфликт разрешается конструктивно и эффективно — и таким образом, чтобы моделировать желаемое поведение.

Установить и обеспечить выполнение требования о совместной эскалации.

Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в «Матрице». В типичном конфликте трое продавцов из разных подразделений вступают в спор по поводу ценообразования. Разочарованный, один из них решает передать проблему своему боссу, объясняя ситуацию в коротком сообщении голосовой почты. Сообщение предлагает не более чем простое признание точек зрения других продавцов. Затем менеджер на основе того, что ему известно о ситуации, определяет решение проблемы. Продавец, вооруженный решением своего начальника, возвращается к своим коллегам и делится с ними вердиктом, который с учетом процесса является просто более сильной версией решения, которое продавец предложил в первую очередь.Но ждать! Два других продавца также обратились к своим менеджерам и принесли более сильные версии своих решений . На этом этапе каждый продавец привязан к тому, что сейчас является «точкой зрения моего менеджера» на правильную схему ценообразования. Проблема, и без того острая, стала еще более трудноразрешимой.

Лучший способ избежать такого изнурительного тупика — это сообщить о разногласиях своему боссу или начальникам вместе. Это уменьшит или даже устранит подозрения, неожиданности и поврежденные личные отношения, обычно связанные с односторонней эскалацией.Это также гарантирует, что лицо, принимающее окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его разрешения. Более того, компании, которые требуют, чтобы люди разделяли ответственность за эскалацию конфликта, часто видят уменьшение количества проблем, которые продвигаются вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать такую ​​подотчетность, которой не хватает, когда люди знают, что могут изложить свою точку зрения на проблему своему собственному руководителю и обвинять других, когда что-то не получается.

Несколько лет назад, после слияния, в результате которого возникла гораздо более крупная и сложная организация, руководители высшего звена канадской телекоммуникационной компании Telus оказались практически парализованы ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто чем занимается и кто должен с кем разговаривать, отнимало у высшего руководства огромное количество времени. Таким образом, компания сделала совместную эскалацию конфликта центральным принципом своих новых общекорпоративных протоколов урегулирования конфликтов — требование, которое стало очевидным из-за отказа менеджеров отреагировать на одностороннюю эскалацию.Когда между менеджерами разных отделов возникал конфликт, связанный, например, с распределением ресурсов между отделами, от менеджеров требовалось совместно описать проблему, то, что было сделано до сих пор для ее решения, и возможные решения. Затем они должны были отправить совместное описание ситуации каждому из своих боссов и быть готовыми появиться вместе и ответить на вопросы, когда эти боссы встретятся для выработки решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликта и усилий по его разрешению — поскольку оно заставляло людей прилагать такие усилия — приводило к тому, что проблема решалась на месте, без необходимости подниматься наверх.В течение нескольких недель этот процесс привел к решению сотен проблем, которые месяцами откладывались в новой объединенной организации.

Убедитесь, что менеджеры разрешают возникшие конфликты напрямую со своими коллегами.

Давайте вернемся к трем продавцам в Matrix, которые довели свой спор по поводу ценообразования до своего босса, а затем встретились снова, только чтобы оказаться дальше от согласия, чем раньше. Так что же они тогда сделали? Они отправили задачу назад своим начальникам.Эти три босса, каждый из которых считал, что проблема уже решена, решили, что проще всего будет решить проблему самостоятельно. Это сэкономит им время и поставит конфликт перед высшим руководством с широким кругозором, который, по-видимому, необходим для принятия решения. К сожалению, поступая так, три начальника просто увековечили ситуацию, созданную их продавцами, выдвигая предвзятую точку зрения и предоставив своим менеджерам возможность найти ответ. В итоге решение было принято в одностороннем порядке старшим менеджером, обладающим наибольшим организационным влиянием.Этот результат снова вызвал недовольство в управленческой цепочке. Возникло чувство «мы победим в следующий раз», что сделало будущий конфликт еще более трудным для разрешения.

Нет ничего необычного в том, что менеджеры реагируют на эскалацию со стороны своих сотрудников, просто передавая конфликты вверх по своим функциональным цепочкам или подразделениям, пока они не достигнут высшего руководителя, отвечающего за все затронутые функции или подразделения. Помимо того, что это плохой пример для других в организации, это может иметь катастрофические последствия для компании, которой необходимо быстро двигаться.Чтобы не тратить время зря, менеджер где-нибудь в цепочке может попытаться решить проблему быстро и решительно самостоятельно. Но и здесь есть свои издержки. В сложной организации, где многие проблемы имеют серьезные последствия для многих частей бизнеса, односторонние реакции на односторонние эскалации являются рецептом неэффективности, плохих решений и недобрых чувств.

Решение этих проблем — это обязательство менеджеров — обязательство, закрепленное в официальной политике, — разрешать эскалацию конфликта напрямую со своими коллегами.Конечно, это может показаться обременительным, особенно если проблема срочная. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться в ней позже, после того, как решение становится известным, поскольку оно негативно повлияло на какую-то часть бизнеса.

В 1990-х годах организация продаж и доставки IBM становилась все более сложной, поскольку компания реинтегрировала ранее независимые подразделения и реорганизовалась, чтобы предоставить клиентам полные решения, состоящие из комплексных продуктов и услуг.Руководители высшего звена вскоре осознали, что менеджеры не имеют дела с эскалацией конфликтов и что отношения между ними были натянутыми из-за того, что им не удавалось консультироваться и координировать свои действия по межгрупповым вопросам. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop (название было тщательно выбрано, чтобы донести до всей компании сообщение о том, что разрешение межгрупповых конфликтов имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и, в свою очередь, для увеличения доли рынка). Эти ежемесячные конференц-звонки собирали вместе менеджеров, продавцов и специалистов по продуктам со всей компании, чтобы обсудить и разрешить межгрупповые конфликты, которые мешали важным продажам — например, трудности, с которыми сталкивались продавцы при получении необходимых технических ресурсов из перегруженных групп продуктов.

The Market Growth Workshops не сразу увенчались успехом. Вначале занятые старшие менеджеры, не желающие тратить время на вопросы, которые часто не были тщательно продуманы, начали отправлять своих подчиненных на собрания, что еще больше затрудняло решение обсуждаемых проблем. Поэтому компания разработала простой шаблон подготовки, который заставлял людей документировать и анализировать споры перед конференц-звонками. Старшие менеджеры, осознав проблемы, возникшие из-за их отсутствия, снова решили присутствовать на собраниях.Со временем, когда в ходе этих сессий были разрешены сложные конфликты и были закрыты значительные продажи, участники начали рассматривать эти встречи как возможность участвовать в решении важных и заметных проблем.

Сделайте процесс разрешения эскалационных конфликтов прозрачным.

Когда конфликт продаж разрешается старшим менеджером Matrix, слово доходит до цепочки управления в форме элемента действия: составить предложение с этим конкретным сочетанием продуктов и услуг по этим ценам.Единственным уточнением может быть предупреждение «собрать команду продаж, разработать предложение и как можно быстрее вернуться к клиенту». Проблема решена, по крайней мере, на время. Но продавцы — если они не смогли угадать темы по шаблонам решений, принимаемых с течением времени — остаются без особых указаний о том, как решать подобные проблемы в будущем. Они могут справедливо задаться вопросом: как было принято решение? На основании каких предположений? С какими компромиссами? Как могло бы измениться рассуждение, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний, как только менеджеры разрешили конфликт, они объявляют о решении и переходят к следующему этапу.Процесс урегулирования и обоснование решения оставлены в черном ящике управления. Хотя менеджерам редко бывает полезно делиться всеми подробностями своих обсуждений спорных вопросов, отсутствие времени на объяснение того, как было принято решение, и факторов, которые повлияли на него, упускает важную возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, связанных с принятием решений, послужило бы руководством для людей, пытающихся разрешить конфликты в будущем, и помогло бы пресечь в зародыше спекуляции — кто выиграл, а кто проиграл, какие менеджеры или подразделения обладают наибольшей властью — это порождает недоверие, разжигает борьбу за сферы влияния и иным образом препятствует межорганизационному сотрудничеству.В целом, четкое информирование об урегулировании конфликта может повысить желание и способность людей выполнять решения.

За последние два года семинары IBM по развитию рынка превратились в более структурированный подход к управлению эскалацией конфликта, известный как кросс-командные тренировки. Разработанные для того, чтобы сделать разрешение конфликтов более прозрачным, тренировки представляют собой еженедельные встречи людей в организации, которые вместе работают над вопросами продаж и доставки для определенных учетных записей.Встречи представляют собой открытый форум для разрешения конфликтов по поводу стратегии учетной записи, конфигурации решения, цен и доставки. Проблемы, которые не могут быть решены на местном уровне, передаются на региональные тренировки с участием менеджеров из групп продуктов, услуг, продаж и финансов. Затем участники сообщают и объясняют решения собрания к своим отчетам. Проблемы, которые не могут быть решены на региональном уровне, передаются на более высокий уровень тренировочной встречи, в которой принимают участие руководители разных подразделений из более крупного географического региона, например, из Северной и Южной Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, и под председательством генерального менеджера региона, представляющего проблему. .На этот глобальный форум поступают самые сложные и стратегические вопросы. Перекрывающееся присутствие на этих сессиях — когда менеджеры, председательствующие на собрании одного уровня, посещают заседания более высокого уровня, тем самым наблюдая за процессом принятия решений на этом этапе, — еще больше повышает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM дополнительно формализовала процесс прямого разрешения конфликтов между услугами и продажами продуктов на крупных счетах, назначив управляющего директора по продажам и глобального партнера по работе с глобальными услугами IBM в качестве конечной точки разрешения нарастающих конфликтов.Явно сделав разрешение сложных конфликтов частью должностных инструкций как для управляющего директора, так и для глобального партнера — и сделав это понятным для других сотрудников организации — IBM снизила двусмысленность, повысила прозрачность и повысила эффективность разрешения конфликтов. .

Использование скрытого обучения в конфликте

Шесть обсужденных нами стратегий составляют основу для эффективного управления организационными разногласиями, которая объединяет разрешение конфликтов в повседневные процессы принятия решений, тем самым устраняя критический барьер для межорганизационного сотрудничества.Но стратегии также намекают на кое-что еще: этот конфликт может быть более чем необходимой предпосылкой для сотрудничества.

Вернемся ненадолго к Матрице. Более трех четвертей всех продаж между подразделениями компании вызывают споры по поводу ценообразования. Примерно половина продаж приводит к конфликтам из-за контроля над аккаунтами. Значительное количество продаж также вызывает разногласия по поводу дизайна решений для клиентов, причем конфликт часто коренится в несовместимых системах измерения подразделений и беспокойстве некоторых людей по поводу качества собираемых решений.Но менеджеры настолько заняты решением этих почти ежедневных споров, что не видят закономерностей или источников конфликтов. Интересно, что если они когда-нибудь захотят идентифицировать подобные закономерности, менеджеры Matrix могут найти немного их признаков. Это потому, что продавцы, которые регулярно слышат, как их боссы жалуются на все разногласия в организации, пришли к выводу, что им лучше начать защищать начальство от разногласий.

Эта статья также встречается в:

Ситуация в Matrix не является необычной — большинство компаний рассматривают конфликт как ненужную неприятность, но такая точка зрения неуместна.Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым следует управлять и которым следует управлять, она, вероятно, получит представление о проблемах, о существовании которых высшее руководство могло и не подозревать. Поскольку внутреннее трение часто вызывается нерешенными проблемами внутри организации или между организацией и ее окружением, создание методов отслеживания конфликта и изучения его причин может дать новый интересный взгляд на множество вопросов. В случае с Matrix, если вы потратите время на обобщение опыта отдельных продавцов, участвующих в повторяющихся спорах, это, вероятно, приведет к более совершенным подходам к установлению цен, созданию стимулов для продавцов и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с сильно децентрализованной структурой, конфликт признается положительным аспектом сотрудничества между компаниями. Например, небольшая внутренняя группа, которой поручено содействовать сотрудничеству в поиске поставщиков между независимыми операционными компаниями J&J, в частности, их аутсорсингу для оказания услуг по клиническим исследованиям, активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по таким вопросам, как то, что передать на аутсорсинг, нужно ли и как переносить расходы между поставщиками и в какие возможности поставщиков инвестировать.В нем работает совет, состоящий из представителей различных операционных компаний, который регулярно встречается для обсуждения этих различий и изучения их стратегических последствий. В результате выявляются тенденции в аутсорсинге клинических исследований, и информация о них быстрее распространяется в J&J. Операционные компании извлекают выгоду из понимания новых возможностей офшоринга, технологий и способов структурирования сотрудничества с поставщиками. И J&J, которая теперь может составить точное и глобальное представление о своих поставщиках, может лучше сотрудничать с ними.Более того, компания получает больше пользы от своих отношений с поставщиками — это еще один пример того, как эффективное управление конфликтами может в конечном итоге привести к плодотворному сотрудничеству.

Подход

J&J необычен, но не уникален. Преимущества, которые он предлагает, являются дополнительным свидетельством того, что конфликт, который часто рассматривается как обязательство, которого следует избегать, когда это возможно, может быть ценным для компании, которая знает, как с ним справиться.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2005 г.

Шестиступенчатый метод разрешения конфликта: конструктивные параметры AWCI

Norb Slowikowski / Август 2016

На рабочем месте от конфликта никуда не деться. Это просто часть ведения бизнеса. Таким образом, выбор сводится к тому, как мы реагируем на моменты трения. Мы можем либо позволить этому гноиться и тормозить всю работу, либо мы можем проявить инициативу и предложить решение.

Несколько месяцев назад в моей предыдущей статье «От конфликта к сотрудничеству» мы рассмотрели некоторые общие подходы к конфликтным ситуациям.Лучший стиль маневрирования в конфликте — это сотрудничество. Если мы сможем добраться до этой конечной точки, это будет лучше для всех, и продуктивность может выйти на первый план там, где она принадлежит.

Когда дело доходит до разрешения конфликта, мы можем предпринять более конкретные шаги. Давайте посмотрим на шестиступенчатый метод разрешения конфликта.

1. Определите проблему. Прежде чем мы сделаем что-либо еще, мы должны спросить себя: «В чем реальная основная проблема?» Проведите расследование, чтобы определить первопричины конфликта.Итак, первый шаг — собрать всю доступную информацию от вовлеченных сторон. Самое главное, будьте конкретны. Любой ценой избегайте общих слов. Чтобы определить проблему, мы должны быть точными в ее причине. Если мы не докопаемся до сути ситуации в самом начале, мы в конечном итоге потратим время зря, создавая дальнейший конфликт в будущем.

2. Соберитесь и пообщайтесь. Каждому участнику конфликта необходимо предоставить «эфирное время». Проведите встречу, на которой они смогут выразить свои опасения, не прерываясь.Как только они разложат его на столе, могут быть заданы вопросы. Но шаг первый — внимательно слушать. Убедитесь, что вы слышите всю версию событий, прежде чем судить или принимать какие-либо решения.

3. Наладить отношения. Несмотря на то, что мы начинаем враждовать друг с другом, конечная цель — наладить открытое и честное двустороннее общение. То, что мы начинаем ссориться, не означает, что мы не можем прорваться к доверию. Для этого мы должны сохранять уважение к другому человеку.Посреднику также необходимо помнить об этой атмосфере почтения. Не позволяйте крику и крику выйти из-под контроля. Поощряйте прислушиваться к каждому, даже если они не согласны. Цель состоит в том, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности каждого человека. Это не «мы против них», это «мы».

4. Разработайте план действий. Это настоящий ключ. После того, как вы выяснили, в чем заключаются основные проблемы, и сообщили о жалобах, важно, чтобы все участвовали в решении.Каждый человек должен предложить разумное решение, которое позволит каждому уйти, по крайней мере, в некоторой степени удовлетворенным. Мы никогда не получим всего, что хотим, но если мы сможем провести мозговой штурм по конкретным выводам для людей, они получат вложения в решение. Это не игра с нулевой суммой.

5. Получите обязательство. После того, как у вас есть взаимно согласованное решение или план действий, должны быть установлены условия для продолжения. Слова «я постараюсь» не должны входить в наш лексикон на данном этапе.Этого недостаточно. «Я попробую» означает, что вы практически не сделаете этого. Вместо этого давайте перейдем к фразе «Я сделаю». Таким образом, не будет серой зоны. Нам нужно уйти с чем-то конкретным, чтобы ситуация не повторялась. Установите крайний срок, указав дату и время для выполнения действий. Это дает всем участвующим сторонам над чем работать. Опять же, это не эзотерическая идея; речь идет о принятии мер по взаимно согласованному плану. Придерживайтесь плана и используйте его как ориентир.

6. Оставьте отзыв. Назначьте дополнительную встречу, на которой обе стороны соберутся вместе, чтобы оценить результаты. Все ли сделали то, что обещали? Придерживается ли каждый человек согласованного плана или за прошедший период возникли другие препятствия? Если да, то с этим нужно немедленно разобраться. Найдите способ вернуться к окончательному решению. Будьте готовы вмешаться и, при необходимости, подотчетности. Подотчетность — особенно полезный инструмент после того, как вы настроили процесс разрешения конфликтов.Вы можете указать на процесс и согласованное решение при предоставлении отчетности. Каждой партии была дана возможность исправить ситуацию до принятия карательных мер. Это также создает атмосферу справедливости.

Разрешение конфликта — непростой и легкий процесс. Но то, что этого нелегко достичь, не означает, что мы должны позволить сохраняться ядовитому статус-кво. Люди на всех уровнях должны найти способ работать вместе, чтобы мы исключили двусмысленность и сделали разрешение поэтапным процессом.Сделайте это простым для людей, и вы добьетесь лучших результатов.

Разрешение конфликтов должно быть частью более широкой темы совместной работы на рабочем месте. Как лидеру, вам необходимо ежедневно задавать тон открытости и сотрудничества. Это также означает совместную работу в самые трудные моменты. Конфликт лучше всего разрешается, если сосредоточить внимание на взаимовыгодных целях, найти области для компромисса, придерживаться фактов и не допускать личных / мелких разногласий в обсуждение.Сосредоточьтесь на процессе, а не на споре, и вы получите желаемый результат.

Норб Словиковски — президент Slowikowski & Associates, Inc., Дариен, Иллинойс, http://www.making-it-happen.net/. Чтобы связаться с ним, напишите на [email protected]

Принципы разрешения конфликтов

1. Подумайте, прежде чем реагировать

Тенденция в конфликтной ситуации — немедленно реагировать.В конце концов, если мы не реагировать мы можем потерять нашу возможность. Для успешного разрешения конфликта необходимо Важно подумать, прежде чем реагировать — рассмотреть варианты, взвесить возможности. Одна и та же реакция подходит не для каждого конфликта.

2. Активно слушайте

Слушание — самая важная часть общения.Если мы не слышим, что другие стороны общаются, мы не можем разрешить конфликт. Активное слушание означает не только слушать то, что другой человек говорит словами, но и что сказано интонацией и языком тела. Активный процесс слушания также включает в себя сообщение говорящему о том, что он или она были услышаны. Например, «Я слышал, что вы сказали…… »

3. Обеспечить справедливый процесс

Процесс разрешения конфликта часто столь же важен, как и сам конфликт. это важно убедиться, что выбранный метод разрешения, а также процесс применение этого метода справедливо по отношению ко всем сторонам конфликта. Даже восприятие несправедливость может разрушить резолюцию.

4. Атакуйте проблему

Конфликт очень эмоциональный. Когда эмоции накалены, начать намного легче атаковать человека с другой стороны, чем решить проблему. Единственный путь конфликты разрешаются, когда мы атакуем проблему, а не друг друга. Что такое проблема, которая скрывается за эмоцией? Каковы причины вместо симптомы?

5.Примите ответственность

У каждого конфликта есть стороны, и ответственности хватит на всех. Попытка возложить вину только порождает негодование и гнев, которые усиливают любое существующий конфликт. Чтобы разрешить конфликт, мы должны принять нашу долю ответственность и исключить понятие вины.

6. Используйте прямую связь

Говорите то, что мы имеем в виду, и имеете в виду то, что говорим.Не прячьте мяч, разговаривая проблема. Лучший способ добиться этого — использовать «I-сообщения». С «Я-сообщение» мы выражаем слушателю наши собственные желания, потребности или заботы. «I-сообщения» — это ясный и безопасный способ сообщить другим, что мы хотим, и как мы себя чувствуем. «Вы-сообщение» обвиняет или критикует слушателя. Это говорит о том, что она или он виноват.

7. Ищите интересы

Позиции обычно легко понять, потому что нас учат озвучивать то, что мы хотим. Однако, если мы собираемся успешно разрешить конфликт, мы должны раскрыть почему мы чего-то хотим и что действительно важно в конфликте. Не забывайте искать истинные интересы всех сторон конфликта.

8. Сосредоточьтесь на будущем

Чтобы понять конфликт, важно понимать динамику отношения, включая историю отношений. Однако для того, чтобы Чтобы разрешить конфликт, мы должны сосредоточиться на будущем. Что мы хотим сделать по-другому завтра?

9.Варианты взаимной выгоды

Ищите способы гарантировать, что завтра нам всем будет лучше, чем сегодня. Наш выгода за счет кого-то еще только продлевает конфликт и предотвращает разрешающая способность.

Альтернативное разрешение споров | Wex | Закон США

Определение

Любой метод разрешения споров без судебного разбирательства. Сокращенно ADR.Государственные суды могут попросить проверить действительность методов АРС, но они редко отменяют решения и решения АРС, если стороны спора заключили действующий договор, чтобы их соблюдать. Арбитраж и посредничество — две основные формы АРС.

Обзор

Альтернативное разрешение споров («ADR») относится к любым средствам разрешения споров за пределами зала суда. ADR обычно включает раннюю нейтральную оценку, переговоры, примирение, посредничество и арбитраж. По мере того, как растущие очереди в суды, растущие судебные издержки и временные задержки продолжают преследовать тяжущихся сторон, все больше штатов начали экспериментировать с программами ADR.Некоторые из этих программ являются добровольными; другие обязательны.

Хотя двумя наиболее распространенными формами АРС являются арбитраж и посредничество, переговоры почти всегда предпринимаются в первую очередь для разрешения спора. Это основной способ разрешения споров. Переговоры позволяют сторонам встретиться для разрешения спора. Основное преимущество этой формы разрешения споров заключается в том, что она позволяет сторонам самим контролировать процесс и решение.

Посредничество также является неформальной альтернативой судебному разбирательству.Посредники — это люди, обученные ведению переговоров, которые объединяют противоборствующие стороны и пытаются выработать урегулирование или соглашение, которое обе стороны принимают или отвергают. Посредничество не является обязательным. Посредничество используется при рассмотрении широкого спектра дел, начиная от уголовных преступлений несовершеннолетних и заканчивая переговорами федерального правительства с индейскими индейскими племенами. Посредничество также стало важным методом разрешения споров между инвесторами и их биржевыми брокерами. См. Раздел «Разрешение споров по ценным бумагам».

Арбитраж является более формальным, чем посредничество, и напоминает упрощенную версию судебного разбирательства, включающего ограниченное раскрытие информации и упрощенные правила доказывания (напр.в арбитраже обычно допустимы слухи). До возникновения спора стороны обычно заключают обязательное арбитражное соглашение или любую другую форму соглашения с арбитражной оговоркой, которая позволяет им определять основные условия арбитражного процесса (количество арбитров, арбитражный форум; арбитражные правила; сборы и т. Д. .). Если у сторон все еще есть споры по поводу определенных условий до вступления в арбитраж, они могут обратиться в суд с ходатайством о разрешении спора. Арбитраж может проводиться на индивидуальной основе или при административной поддержке одного из институциональных провайдеров, например, Американской арбитражной ассоциации (AAA) или JAMS.Арбитраж возглавляет и решает арбитражная комиссия или один арбитр, в зависимости от соглашения сторон. Арбитры не обязательно должны быть юристами, стороны могут выбирать арбитров из других областей, которые они считают более подходящими для разрешения спора. Например, стороны могут выбрать арбитра с инженерным образованием для арбитража строительного спора. Для создания группы либо обе стороны соглашаются с одним арбитром, либо каждая сторона выбирает одного арбитра, а два арбитра выбирают третьего.Арбитражные слушания обычно длятся от нескольких дней до недели, а комиссия заседает всего несколько часов в день. Затем группа или один арбитр обсуждает и выносит письменное обязательное решение или арбитражное решение. Мнения не являются публичным достоянием. Арбитраж уже давно используется в регулировании трудовых отношений, строительства и ценных бумаг, но сейчас он набирает популярность в других деловых спорах. Раздел 9 Кодекса США устанавливает федеральный закон, поддерживающий арбитраж. Он основан на полномасштабных полномочиях Конгресса в сфере торговли между штатами.Если применяется Раздел 9, его условия имеют преимущественную силу над законом штата. Однако существует множество законов штатов по ADR. Сорок девять штатов приняли версию Единого закона об арбитраже 1956 года в качестве закона штата. Закон был пересмотрен в 2000 году и впоследствии принят двенадцатью штатами. Арбитражное соглашение и решение теперь подлежат исполнению в соответствии с законодательством штата и федеральным законодательством.

В 1958 году была разработана Конвенция о признании и приведении в исполнение иностранных арбитражных решений, или «Нью-Йоркская конвенция», чтобы помочь в обеспечении исполнения национальными судами решений, вынесенных в зарубежных странах.В 1970 году к ней присоединились Соединенные Штаты, а по состоянию на июнь 2017 года в конвенции принимают участие 157 стран.

.

Добавить комментарий