Профилактика конфликтных ситуаций в коллективе: Профилактика конфликтов. как избежать разногласий внутри коллектива

«Профилактика конфликтов в детском коллективе»

 

 

ООО Учебный центр

«ПРОФЕССИОНАЛ»

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат по дисциплине:

 

«ПСИХОЛОГИЯ»

 

 По теме:

 

«Профилактика конфликтов в детском коллективе»

 

 

 

 

 

 Исполнитель:

 

Шипунова Мария Юрьевна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва

2018

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3

Глава 1. Причины возникновения конфликтов. ……………………….4

Глава 2. Структура(стадии) конфликта. …………………………………5

Глава 3. Методы профилактики конфликтов. …………………………..7

Глава 4. Особенности конфликтных ситуаций в детском коллективе. …………………………………………………………………………………….9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ………………………………………………………………12

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. …………………………………………………13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

Введение

 

В основе конфликта лежит столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов социального взаимодействия.

         Конфликт – основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых непосредственно направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

 

С детскими конфликтами взрослые сталкиваются довольно рано. У младших детей конфликты чаще всего возникают из-за игрушек, у детей среднего возраста – из-за ролей, а в более старшем возрасте – из-за правил игры. Детские конфликты могут возникать по поводу ресурсов, дисциплины, трудностей в общении, ценностей и потребностей.

Существует два вида направленности конфликтов: внешний и внутренний. Внешние конфликты у дошкольников связаны с противоречиями, возникающими во время общения и совместной деятельности. Возникая в сфере отношений детей, они, как правило, не овладевают более глубокими межличностными отношениями. Внешние конфликты носят временный, ситуативный характер и обычно разрешаются самими детьми путем самостоятельного принятия нормы правильности и справедливости. Подобные конфликты часто полезны, так как они предоставляют ребенку право на ответственность, на самостоятельное решение возникших проблемных ситуаций и выступают регулятором полноценных отношений детей.

Внутренний психологический конфликт большей частью скрыт от наблюдения, и возникает у дошкольников в условиях их ведущей игровой деятельности. В отличие от внешнего, вызывается возражениями, связанными не с организационной частью деятельности, а с самой деятельностью, с противоречиями между запросами ровесников и объективными возможностями ребенка в игре или противоречиями в мотивах игры ребенка и других детей.

Внутренние противоречия не могут преодолеваться детьми без помощи взрослых. В ходе этих противоречий притесняется внутренний эмоциональный мир ребенка, его положительное эмоциональное самочувствие, малыш не может удовлетворить своих потребностей,

 

4

искажаются личностные отношения, возникает психологическая изоляция от сверстников. Внутренние конфликты отрицательны, они замедляют становление полноценных, гармоничных отношений и всестороннее формирование личности.

 

Глава1. Причины возникновения конфликтов.

 

В общении детей друг с другом возникают ситуации, требующие согласованности действий и проявления доброжелательного отношения к сверстникам, умения отказаться от личных желаний ради достижения общих целей. Дошкольник еще не осознает свой внутренний мир, свои переживания, намерения, поэтому ему трудно представить, что чувствует другой. Он видит только внешнее поведение другого и не понимает, что каждый сверстник обладает своим внутренним миром, интересами и желаниями.

В группе ярко выделяются дети популярные и непопулярные. Популярные дети – это ловкие, умелые, смышленые, опрятные; к непопулярным зачисляют неопрятных, тихих, плаксивых, вредных, агрессивных, слабых и плохо владеющих игровыми действиями и речью. У сверстников вызывают раздражение те дети, с которыми трудно договориться, кто нарушает правила, не умеет играть, медлительные, неумелые.

В детском коллективе часто провоцируют конфликтные ситуации трудные или конфликтные дети (агрессивисты, жалобщики, всезнайки, максималисты и др.).

Для 5-6 летних детей значимо принятие их сверстниками, очень важна их оценка, одобрение, восхищение. Дети испытывают потребность получить интересную роль и проявить себя, по-разному ведут себя в ситуации успеха и неудачи.

Все эти аспекты взаимоотношений детей могут спровоцировать между ними конфликт.

Непослушание, упрямство, неорганизованность поведения, медлительность, неусидчивость, леность, лживость, слабоволие – часто служат причиной недовольства взрослых, вызывая эмоциональную напряженность отношений и взаимное раздражение. Главное – знание возрастных особенностей ребенка.

Причины любых конфликтов вызываются взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон и стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

         К ним относятся объективные и субъективные факторы.

         Объективные факторы – это реально существующие в действительности обстоятельства. Они связаны, главным образом, с условиями жизни, а также с некоторыми особенностями личности или группы, реально существующими в данное время и не поддающимися изменению за короткий срок.

5

         Субъективные факторы представляют собой стимулы к конфликтным действиям, обусловленные иллюзорными, кажущимися обстоятельствами. Люди искаженно воспринимают ситуацию, в которой они находятся. В их восприятии реальные обстоятельства принимают несвойственный им в действительности характер, или они воображают себе такие обстоятельства, которых на самом деле нет. И объективные, и субъективные факторы выступают как причины и стимулы, побуждающие людей вступать в конфликты.

         В основе возникновения конфликтов лежат:

·        противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом;

·        противоречия групповых интересов, когда отстаиваются только групповые интересы при игнорировании общих интересов;

·         противоречия, связанные с личными, эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы;

·        противоречия несостоявшихся ожиданий; противоречия политические (антисоциальные поступки).

Противоречия приводят к конфликтам только тогда, когда они затрагивают социальный статус человека, материальные или духовные ценности людей, их престиж, моральное, нравственное достоинство личности.

Такие противоречия не только вызывают негативную оценку, но и сопровождаются различными эмоциональными реакциями, такими, как обида, гнев, презрение, негодование, страх.

Глава2. Структура (стадии) конфликта.

Любой конфликт имеет следующую структуру:

1. Субъекты и участники конфликта. Субъект – это активная сторона, создающая конфликтную ситуацию и способная влиять на развитие конфликта в зависимости от своих интересов. Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы. Участник конфликта может сознательно принять участие в конфликте, а может помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. Различают прямых и косвенных участников конфликта. Косвенные участники могут провоцировать конфликт, содействовать уменьшению его интенсивности, оказывать поддержку той или иной стороне конфликта. Субъекты и участники конфликта обладают определенной силой, которая выражается в возможности и способности сторон конфликта реализовать свои цели вопреки противодействию

6

 

оппонента.

Она включает всю совокупность средств и ресурсов, которые могут быть использованы в противоборстве. Одним из элементов социального конфликта выступает окружающая среда. Она включает физическую (географическую, экологическую и т. д.) и социальную среду (условия, в которых развивается конфликт).

 2. Объект конфликта. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Это конкретная причина, движущая сила конфликта. Выявление основного объекта – непременное условие успешного разрешения конфликта. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои цели, могут скрывать, маскировать мотивы, побудившие их к противоборству. Поэтому иногда трудно установить объект конфликта.

 3. Конфликтное поведение, его стили, методы, действия.

4. Социальное поле – это система объективных связей между различными позициями, находящимися в конфликте. Конфликты имеют процессуальный характер, т. е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии. Они не являются обязательными, и в реальном конфликте некоторые стадии могут отсутствовать. Продолжительность стадий тоже может быть различной, однако их последовательность всегда одна и та же.

СТАДИИ КОНФЛИКТА.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием у сторон противоположных объективных интересов при еще не осознанной несовместимости целей и устремлений. Это потенциальный конфликт, или конфликт, который характеризуется напряженной, неблагоприятной атмосферой.

          Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет интересы другой стороны. Ответные действия другой стороны означают начало конфликта, поскольку не только четко определились позиции обеих сторон, но и начались практические действия друг против друга.

          Наступает третий этап, на котором происходит реализация, развитие конфликта – эскалация. Верхняя точка эскалации – кульминация. Она обычно выражается в каком-то «взрывном» эпизоде или нескольких следующих подряд эпизодах конфликтной борьбы.

 

7

          Завершение конфликта, или исход, – следующая стадия конфликта. Выделяют четыре основных варианта исхода.

 1. Полное разрешение, угасание конфликта.

2. Возврат к состоянию готовности к конфликту.

3. Мнимый выход из конфликта.

4. Спад, переход в хроническое состояние. Сколько бы конфликт ни продолжался и чем бы он ни закончился, кроме прямых, непосредственных результатов у него, как правило, можно наблюдать разного рода последействия (постконфликтная ситуация).

 

Глава3. Методы профилактики конфликтов.

Конфликты в детском коллективе легче предупреждать, чем разрешать. Наиболее перспективно предупреждение конфликтов на стадии их зарождения, признаками чего могут быть: стычки между детьми, нарушение дисциплины или правил игры, обзывание, приставание, отчуждение ребенка от группы. Воспитатель обязан обратить внимание на каждый такой штрих и принять меры по предупреждению назревающего конфликта.

Предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий. Профилактика конфликтов достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного педагога. Профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех его причин.

         Согласно концепции Томаса-Килменна выделяют пять основных способов поведения в конфликтной ситуации: избегание, соперничество, приспособление, компромисс, сотрудничество.

          Основанием для выделения указанных способов поведения является динамика соотношения между степенью настойчивости в удовлетворении своих интересов и степенью готовности пойти навстречу другому человеку в удовлетворении его интересов.

         При использовании стиля избегания не происходит удовлетворение ничьих интересов. Такой способ означает, что человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов для ее разрешения.

         Стиль соперничества состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций,

8

экономического давления и т. п.), не считаясь с интересами оппонента.          Приспособление предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от собственных целей.

          Приспособление – обычно вынужденный стиль конфликтного поведения. Компромисс предполагает частичные уступки оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки.

         Компромисс – один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. В самом деле, нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов.

         Сотрудничество отличается стремлением достигнуть максимально возможного удовлетворения и своих интересов, и интересов партнера. Этот стиль конфликтного поведения предполагает совместное решение проблемы, приемлемое для всех сторон конфликта.

         Для эффективного разрешения конфликтов необходимо:

·        формировать установку на признание в другом человеке друга и отсутствие злого умысла;

·         уметь пересматривать собственные позиции; стремиться разрешать ситуацию совместно;

·        уметь делать первый шаг навстречу оппоненту;

·        исключить аффективное реагирования на оппонента;

·        продемонстрировать оппоненту собственную готовность разрешать конфликт.

Очень важным аспектом воспитания является развитие самоконтроля – это когда индивидуальное поведение соответствует определенным стандартам, правилам, регуляторам, которые установились в данном обществе.

Можно выделить ряд принципов, в соответствии с которыми воспитатель может повлиять на этот процесс:

·                     Дети охотнее реагируют на доводы взрослых, если они взаимно испытывают привязанность и доверяют друг другу. Дети менее агрессивны у родителей, оказывающих им эмоциональную поддержку.

·                     Воспитательные приемы более эффективны, когда действие их постоянно, а не временно. Положительный эффект достигается в том случае, если взрослые не имеют разногласий по вопросам дисциплины.

 

9

·                     Обучение происходит легче, когда в процессе преобладает поощрение за положительные действия или высказывания, а наказания применяются в крайних случаях. Дисциплинарные воздействия перестают быть эффективными, если ругать ребенка постоянно независимо от того, что и как он сделал. Физические наказания должны быть исключены. Чрезмерно строгие, унижающие и жестокие наказания не дают положительного эффекта, поскольку провоцируют со стороны ребенка противодействие, чувство отчуждения и агрессивное поведение.

·                     Внешний контроль за поведением необходим всем детям дошкольного возраста. Средства контроля не должны представлять собой крайности. Воспитательные приемы могут основываться на организации деятельности ребенка, например, с помощью интересных сюжетно-ролевых и подвижных игр, игрушек, оборудования среды развития.

Глава4.Особенности конфликтных ситуаций в детском коллективе

В детстве человек впервые сталкивается с конфликтом. По всей видимости, это связано с тем, что уже в дошкольном возрасте отношения очень сложны, многоплановы и составляют целостную систему со своей внутренней структурой и динамикой развития. О сложности этих отношений и необходимости их изучения говорили многие исследователи (А. С. Залужный, 1930; Е.К. Аркин, 1929; А.П. Усов, 1964;А.И. Аржанова, 1966; Е.И. Кульчицкая, 1966; Я.Л. Коломенский, 1969; Т.А. Репина, 1971; А.А. Рояк, 1974; B.C. Мухина, 1975; и другие). Так Я.Л. Коломенский[18] считает, что «с того самого момента, как ребенок попадает в группу сверстников, его индивидуальное развитие уже нельзя рассматривать вне взаимоотношений с другими членами группы. Именно здесь на основе опыта общения со сверстниками закладываются основы нравственных качеств личности».

На важности рассмотрения указанного вопроса останавливаются многие зарубежные исследователи: М. Леви и Л. Розенблюм[49], А. М. Кларк и А. Д. Кларк[47], Дж. Данн[46]. Дж. Данн отмечает, как мало нам известно о сложности отношений с окружающими у маленьких детей, подчеркивая особо тот факт, что «мы мало осведомлены об отношении ребенка с другими детьми». В свою очередь, Кларки говорят, что пора от преобладающих исследованиях психоаналитических коллизий «ребенок-мать» перейти, наконец, к изучению взаимоотношений со сверстниками.

При всей очевидной важности отношений ребенка со сверстниками существует явная недооценка роли последних в формировании личности ребенка. Отношение с взрослыми, в процессе общения с которыми дети усваивают важнейший социально-психологический опыт, овладевают образцами поведения в коллективе, — необходимо условие становления и дальнейшего развития личности ребенка. С того момента, как в психической

10

жизни индивида, появляются общение и взаимоотношения с взрослыми людьми, взрослый оказывается «центром всякой ситуации» [9], «главным фактором формирования ребенка», «центром мира» [20], «наиболее референтным лицом» [29], которое, по предположению М.И. Лисиной, во многом «определяет возникновение, развитие и особенности контактов ребенка с другими детьми», со сверстниками. И вместе с тем, как ни важна роль взрослого формирования личности ребенка, как ни значимым его тепло и психические витамины общения, отношения лишь с взрослыми не могут обуславливать сложный мир развивающейся личности ребенка. Окружающая его социальная ситуация (имеется в виду ближайшее окружение ребенка) в большинстве случаев состоит не только из взрослых, в нее входят так же сверстники, особенно в условиях нашей общественной воспитательной системы.

Именно недооценка собственно детских интимных, межличностных отношений приводит к тому, что они в большинстве случаев упускаются исследователями. А в результате остаются неизученными осложнения в отношениях, глубокие, внутренние конфликты. Лишь после изучения особенностей детских отношений и специфики осложнений в них можно попытаться управлять этими осложнениями, налаживать полноценные взаимоотношения между всеми детьми группы.

Специфика общения дошкольников со сверстниками во многом отличается от общения с взрослыми. Контакты со сверстниками более ярко эмоционально насыщенны, сопровождаются руководящими интонациями, криками, кривляньями, смехом. С товарищами преобладают инициативные высказывания над ответными. В общении с детьми отсутствуют жесткие нормы и правила, которые следует соблюдать, с взрослыми. Ребенку значительно важнее высказаться самому, чем выслушать товарища, и, в итоге, беседы часто не получается, потому что каждый говорит о своем, не слушая, и перебивая друг друга. Несмотря на развитие контактов со сверстниками, в любом периоде детства наблюдаются конфликты между детьми.

В младенчестве и раннем детстве наиболее распространенной причиной конфликтов выступает обращение с другим ребенком как с неодушевленным объектом и неумением играть рядом даже при наличии достаточного количества игрушек. Дошкольнику особенно важно продемонстрировать себя и хоть в чем-то превзойти товарища. Ему необходима уверенность в том, что его замечают и ощущать, что он самый хороший. А среди детей малышу приходится доказывать свое право на уникальность. Он сравнивает себя со сверстниками, но сравнение очень субъективно, только в его пользу. Ребенок видит сверстника как предмет сравнивания с собой, поэтому сам

11

сверстник и его личность не замечаются. Интересы ровесника чаще игнорируются. Малыш замечает другого, когда тот начинает ему мешать. И тогда сразу же он получает суровую оценку, соответствующую характеристику. Он ждет от ровесника одобрения и похвалы, поскольку он не понимает, что и другому требуется тоже самое, дети крайне редко хвалят или одобряют товарища, кроме того, они плохо осознают причины поведения других — другой ребенок — такая же личность со своими интересами и потребностями.

К 5-6 годам число конфликтов снижается. Ребенку становится важнее играть вместе, чем утвердиться в глазах сверстников. Дети чаще говорят о себе с позиции «мы». Приходит понимание того, что у товарища может быть другое занятие, игра, хотя они по-прежнему ссорятся, и нередко дерутся.

Влияние группы сверстников на развитие личности ребенка заключается, прежде всего, в том, что именно в условиях общения с ровесниками ребенок постоянно сталкивается с необходимостью применять на практике усваиваемые нормы поведения по отношению к другим людям, приспосабливать нормы и правила к разнообразным конкретным ситуациям. В совместной деятельности детей непрерывно возникает ситуация, требующая согласования действия, проявления доброжелательности, умения отказываться от личных желаний ради достижения общей цели. В этих ситуациях дети далеко не всегда находят нужные способы поведения.

Однако именно игра, являясь многоплановым, многопластовым образованием, порождает разные типы детских отношений. Так, сюжетные (или ролевые) детские отношения в игре обеспечивают процессуальную часть игры: развертывание ее сюжета, ролей — и представляют игровые отношения в чистом виде. Они становятся для ребенка не менее реальными, чем любые другие отношения с детьми. В психологических отношениях игры нет фантастических элементов. Существуют реальные действия, реальная операция и реальные образы предметов.

Таким образом, кажущийся уход от реальности в игре на самом деле есть строгое следование логике этой реальности. А поскольку мир взрослых с его связями и коллизиями отношений проникает в игру, он делает ее причастной к усвоению образов, действий, ценностей и норм поведения, необходимых для формирования личности, и нравственных представлений.

 

 

 

12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты — одно из важнейших явлений современной жизни человека. Всем хорошо известно, что жизнь человека в обществе сложна и полна противоречий, которые часто приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп.

Для эффективного решения возникающих проблем каждому человеку необходимо усвоить необходимый уровень теоретических знаний и практических навыков поведения в конфликтных ситуациях, а также знания о причинах возникновения и способах решения конфликтов.

В отечественной научной литературе разрабатывалась проблема противоречий, теории конфликтов же, по существу, не уделялось никакого внимания. Между тем противоречия и конфликт, с одной стороны, не могут рассматриваться как синонимы, а с другой — противопоставляться друг другу. Противоречия, противоположности различия — это необходимые, но недостаточные условия конфликта, они могут существовать длительный период и не перерастать в конфликт. Противоположности и противоречия превращаются в конфликтную ситуацию тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся их носителями, т. е. трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Таким образом, конфликт — это проявление объективных и субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон. Иными словами, это процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и социальные позиции. Термин конфликт может быть распространен на многие явления, вплоть до борьбы с неодушевленными предметами (в борьбе за существование, например). Но в социальном конфликте все стороны представлены людьми, группами людей, и под ним обычно понимается гот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию, либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны. Социальный конфликт включает в себя активность индивида или групп, неумышленно блокирующих функционирование и наносящих ущерб другим людям (группам).

 

 

 

13

 

Список литературы

1.                     Батюта М.Б.  Возрастная психология: учеб. пособие / М.Б. Батюта, Т.Н.           Князева. — М.: Логос, 2011. -306 с.

2.                     Волков Б.С. Психология возраста. От младшего школьника до старости. Логические схемы. Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по пед. специальностям (ОПД.Ф.01 — Психология) / Б.С. Волков. — М. : Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 2013. — 511 с.

3.                     Гуревич, П.С. Психология и педагогика: учебник для студентов вузов/П.С. Гуревич.-М.:ЮНИТИСИ-ДАНА, 2015.-320 с.

4.                     Ермаков В.А. Психология и педагогика: учебное пособие / В.А. Ермаков. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2011. – 302 с.

5.                     Немов Р.С. Психология. В 3-х кн. Кн.1.: Общие основы психологии: учеб. Для студ. высш. пед. учеб. заведений \ Р.С.Немов. -5-е изд. – М.: Гуманит. изд.  Центр Владос, 2013.-687 с.

6.                     Общая психология.  Тексты: В 3 т. Т. 3: Субъект познания. Книга 4 / Ред.-сост.: Ю. Б. Дормашев, С. А. Капустин, В. В. Петухов. М.: Когито-Центр, 2013. – 640 с.

7.                     Общая психология. Тексты: В 3 т. Т. 2: Субъект деятельности. Книга 1 / Ред.-сост.: Ю. Б. Дормашев, С. А. Капустин, В. В. Петухов. М.: Когито-Центр, 2013. – 608 с.

8.                     Общая психология. Тексты: В 3 т. Т. 3: Субъект познания. Книга 1 / Ред.-сост.: Ю. Б. Дормашев, С. А. Капустин, В. В. Петухов. М.: Когито-Центр, 2013. – 704 с. 

9.                     Общая психология: хрестоматия, учебно-методический комплекс / автор и составитель Куприна О.А. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2011. – 256 с

10.                 Сиротюк А. Л. Научно-методическое сопровождение интеллектуальной           одаренности. Учебное пособие. – М.: Директ-Медиа, 2014. —1229 с.

 

 

Тренинг Профилактика и разрешение конфликтов в организациях конфликт Посредничество семинар обучение руководителей персонала Санкт-Петербург

Цель обучения освоить эффективные поведенческие стратегии профилактики и разрешения конфликтных ситуаций.

Зарегистрироваться
на открытый тренинг!

Заказать
тренинг для компании!

Ожидаемые результаты. Участники тренинга

• получат целостное системное представление о природе конфликтов и динамике их развития;
• осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте и выработают новые успешные поведенческие модели;
• научатся быстро диагностировать и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе;
• освоят способы профилактики конфликтов и методы управления эмоциональным состоянием.

В программе тренинга

Анатомия конфликта

• причины возникновения и роль конфликтов в организации;
• типы конфликтов и их особенности;
• скрытые (латентные) и провоцируемые конфликты.

Как руководителю управлять конфликтом

• стадии развития конфликта;
• технология разрешения конфликтов; прямые и косвенные методы;
• групповая динамика и выбор позиции руководителя на каждом этапе;
• самые распространенные ошибки руководителей в конфликтных ситуациях;
• особенности и способы решения конфликтов «руководитель – подчиненный».

Стратегия и тактика поведения в конфликтных ситуациях

• у правление эмоциями в конфликте; эмоциональная компетентность (EQ) как ключевая компетенция успешного руководителя;
• модели поведения в конфликтной ситуации;
• приёмы психологической защиты в конфликтных ситуациях;
• техники оперативной саморегуляции; ситуационный стрессменеджмент;
• методы противостояния агрессивному и манипуляционному психологическому воздействию; ассертивное (уверенное) поведение;
• кейсы и ролевые игры; анализ индивидуальных стилей поведения участников группы и рекомендации по преодолению проблем, возникающих у них в конфликтных ситуациях.

Профилактика конфликтов в трудовом коллективе

• выявление и предотвращение конфликтных ситуаций, их конструктивные и деструктивные последствия;
• посредничество в конфликте: принципы и методики;
• рекомендуемые меры по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций в коллективе; ключевые принципы организации эффективной совместной деятельности ; фасилитирование групповых процессов

Время проведения тренинга

10.00. – 18.00., 2 дня.

Зарегистрироваться
на открытый тренинг!

Заказать
тренинг для компании!

Отзывы участников тренинга

Тренер Марина Штонда

Ланда Мария Александровна

Самым актуальным на тренинге, для меня было: все эмоции и правила поведения из детства. Начать стоит с себя, только тогда возможно продуктивное решение. Тренинг помог мне: вспомнить, и структурировать то, с чем работаю ежедневно. Ваши впечатления о тренере: доступно и индивидуально.

Мохнаткин Иван Викторович

Тренинг помог мне: да, безусловно. Ваши впечатления о тренере: много примеров, живое общение.

Тренер:Антон Федоров

Груздев Денис Валерьевич — Начальник отдела закупок, «АПлайн»

Впечатление только положительное. Самая необходимая, четко отфильтрованная информация, ничего лишнего. Тренинг прошел очень активно и эмоционально. В это прослеживается баланс, позволяющий участнику не уставать. Успех тренинга на 100% в данном случае заслуга тренера. Интересно подать такую сложную тему может только настоящий профессионал.

Филиппова Екатерина Александровна — Менеджер по персоналу, «Сплитхоф Раша»

Полезно, информативно, интересно, тренинг заставляет задуматься и развиваться. Энергичный, позитивный, убедительный тренер. Отличная организация тренинга.

Мариничева Анастасия Васильевна — Руководитель группы расчетов, ООО «ЛесТрейд»

Благодаря тренингу взглянула на себя с другой стороны. Информация полученная в ходе тренинга объемная и интересная. Время пробежало незаметно.

Хрусталева Наталья Юрьевна — Тренинг-менеджер, ООО «ПланетаСтрой»

Самые положительные впечатления о тренинге. Очень полезная информация для жизни и бизнес-отношений. Компетентный тренер, профессионал в своем деле, коммуникабельный и позитивный. Все на высшем уровне.

Жукова Ирина — Менеджер, ЗАО ССМО «ЛенСпецСМУ»

Узнала много нового, систематизировался подход к проблеме и пути решения. Очень положительные впечатления о тренере, высокий профессионализм, легкое общение.

Андрюшкина Ольга Вячеславовна — Начальник отдела, ЗАО ССМО «ЛенСпецСМУ»

Тренинг очень актуален для всех людей в разных ситуациях. Профессионал. Открытый человек, вызывающий исключительно положительные эмоции. Спасибо. Организация тренинга на хорошем уровне.

Боброва Наталья Владимировна — Менеджер отдела по работе с клиентами, ЗАО «ЛенСпецСМУ»

Очень понравилось, замечательная атмосфера, интересная, доступная для понимания информация. С Вами чувствуешь себя спокойно, интересующие вопросы все были рассмотрены, получены ответы. Всесторонний тренер. Все отлично.

Ходова Татьяна Анатольевна— Менеджер отдела логистики, ООО «ЛесТрейд»

Очень интересный, все просто, понятно, практика и теория. Время прошло незаметно. Самый лучший в моей практике прохождения тренингов (3-4 тренинга до). Все понравилось.

Хребтова Елена Юрьевна — Начальник участка приготовления, «Рока Рус»

Очень интересный тренинг. Большая удача познакомиться с таким профессионалом. Комфортная и хорошая организация тренинга.

Тренер: Виктория Семенова

Агаурова Марина — Начальник ОСС ООО «ЖКС №1»

В нашей организации такие тренинги необходимы, полезны и если можно проводить их чаще. Тренер понравился.

Тановицкая Елена Анатольевна — Мастер участка ООО «ЖКС №1»

Большое спасибо! Закрепила навыки/, знание, приобретенные в процессе работы. Хороший тренер. Спасибо.

Тренер: Виктория Ковалева

Морозова Елена Владимировна — Эксперт ОАО «АЭРОФЛОТ»

Информация донесена доступно, с примерами, подробно. Тема «конфликты» необходимая для работы, в сфере обслуживания. Интересный, располагающий к себе тренер. Тренингом осталась довольна.

Рженичева Татьяна Андреевна — Эксперт ОАО «АЭРОФЛОТ»

Тренинг помог справиться со страхами, разобраться, чего же хотят и что движет пассажирами? Как правильно работать в конфликтной ситуации. Виктория, активный и позитивный тренер. Спасибо за «разжеванный» конфликт. С Вашей помощью я поборола страх. Умело, профессионально.

Осташева Екатерина Владимировна — Ведущий эксперт ОАО «АЭРОФЛОТ»

Тренинг получился очень насыщенным, содержательным, динамичным. Виктория, очень доброжелательный, отзывчивый тренер, чутко прислушивается к потребностям участников, может даже отклониться от плана, чтобы ответить на животрепещущие вопросы.

Шевченко Светлана Евгеньевна — Ведущий эксперт ОАО «АЭРОФЛОТ»

Конструктивный тренинг, профессионально. Впечатление о тренере: чувствуется профессионализм высокого уровня, открытость, умение работать с коллективом.

Конфликт в команде: предотвращение и разрешение

Конфликт в команде не всегда плох сам по себе. Это потому, что в своей основе конфликт вызван несогласием . Если ваша команда всегда соглашается с лучшим решением проблемы, вероятно, они не мыслят творчески. Консервативное решение проблем может потопить команду «Шесть сигм». Иногда очевидный ответ не является правильным.

Итак, если командный конфликт — это не всегда плохо, почему это проблема? Это потому, что, оставленный неразрешенным, конфликт, как правило, вызывает много неприятностей. Люди, как правило, не умеют справляться с конфликтами. Некоторые инстинктивно пытаются скрыть это и похоронить, что может привести к обиде и пассивной агрессии. Другие реагируют на конфликт, переходя в наступление, чтобы попытаться как можно скорее устранить конфликт. Это может привести к обиде и ощущению, что не каждый может высказать свое мнение.

Однако то, как люди справляются с этим, — это только половина проблемы. Командный конфликт может легко сместить фокус команды с проекта на межличностные сражения.

Конфликт в команде: хорошие и плохие

Конфликт, который вы хотите: Разногласия и дебаты. Члены команды должным образом разрешают конфликты. Люди слушают друг друга и ищут лучшее решение за счет собственного эго.

Конфликт, которого вы не хотите: Неконструктивный. Разногласия, когда в центре внимания находится эго, а не интересы команды. Борьба за руководящие должности в команде. Акцент на личностях. Разрешение конфликтов зависит от личности больше, чем от фактов.

Почему неразрешенный командный конфликт — это плохо

Если конфликт не разрешен, он разрастается. Это плохо для вашей команды. Это может иметь несколько различных негативных эффектов:

• Члены команды не разговаривают на собраниях. Если никто не будет слушать, зачем беспокоиться? Команда теряет свою перспективу и большую часть своего опыта.
• Культ личности берет верх. Дискуссию ведет тот, кто «побеждает» в конфликтах, а не тот, кто лучше всего подходит для этой должности.
• Команда больше оценивает мнение о доставщике, чем его внутреннюю ценность. Они выбирают решения в зависимости от того, кто их предложил.
• Потенциальные решения теряются, потому что команда не сфокусирована на конечной цели.
• Члены команды не процветают и не растут.
• У команды нет общей цели и направления.

Как распознать неразрешенный конфликт в команде

Наиболее распространенные симптомы неразрешенного конфликта в команде проявляются на собраниях команды. Спросите мнение по вопросу, о котором большинство членов команды что-то знает. Обратите внимание на следующее:

• Тип ответов, которые вы получаете: есть ли хороший диапазон мнений?
• Кто отвечает: вы слышите от всех членов команды или только от пары?
• Что происходит после того, как кто-то ответит: кого-нибудь перекричат ​​или заставят замолчать? Некоторые мнения вызывают незаслуженную негативную реакцию?

Если вы не получаете разные мнения от всех членов команды, а некоторые из них получают эмоциональные или чрезмерно критические ответы, возможно, в вашей команде существует какой-то неразрешенный конфликт.

Почему команды борются с разрешением конфликтов

Во-первых, помните, что многие люди выросли, не видя модели хорошего разрешения конфликтов — вообще. Наша первая возможность научиться разрешать конфликты возникает дома. Но если наши родители реагируют на конфликт агрессией, избеганием или немедленным проявлением власти, мы не учимся конструктивно решать проблемы.

Во-вторых, некоторые из вашей команды, вероятно, работали в неблагополучных командах или на рабочих местах. Их представление о разрешении конфликтов и профессиональном поведении могло быть еще больше искажено.

В-третьих, даже если большая часть команды понимает и знает, как правильно разрешать конфликты, вам нужен всего один или два выброса, чтобы раздвинуть границы. Команда может легко отступить, если возникнут личные конфликты.

Основы разрешения конфликтов

Прежде чем команда сможет даже приступить к разрешению своего конфликта, она должна понять основные принципы разрешения конфликта здоровым способом. Вот они:

• Данные определяют решения, а не мнения.
• Каждый раз спрашивайте: «Служит ли это цели команды?»
• Отсутствие идеи — плохая идея — , но . Записывайте каждую идею так, как будто все они имеют одинаковую ценность, а затем обсуждайте и взвешивайте каждую из них после того, как обсуждение идей будет завершено.
• Слушание — важный навык. Поймите, что предлагает член команды и почему, прежде чем не соглашаться.

Работа с «Экспертом»

• Напомните ему или ей о цели консенсуса,
• Предложить позволить данным говорить,
• Спросите мысли другого члена команды, когда вы можете сказать слово в
• Не утруждайте себя ссылкой на источники.

Обучающие группы по разрешению конфликтов

Суть в том, что вы, вероятно, не консультант и не психолог. И из-за этого вы, возможно, не лучший человек, чтобы руководить командой через методы разрешения конфликтов. Хотя существует множество онлайн-курсов и упражнений по построению команды, которые вы можете попробовать, иногда лучше всего вызвать экспертов. В данном случае это кто-то, кто специализируется на обучении команд тому, как преодолевать конфликты и управлять ими. Если вы сможете найти тренера, который также знаком с «Шесть сигм», это может быть бонусом — стратегии будут более тесно связаны с практиками «Шести сигм».

Видео о конфликтах в команде

Предотвращение конфликтов ресурсов

Проекты могут столкнуться с конфликтами спроса на одни и те же ресурсы. Вы можете минимизировать это с помощью выравнивания ресурсов. Выравнивание ресурсов сглаживает пики и спады спроса и более равномерно распределяет его во времени. Конфликты разрешаются путем планирования деятельности в свободное время другого.

Предотвращение конфликтов и как сделать конфликт продуктивным

Конфликт на рабочем месте может принимать различные формы и может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на коллектив. Крайне важно, чтобы менеджер определил причину/тип конфликта и принял необходимые меры для решения любых проблем, которые могут повлиять на производительность команды и привести к снижению удовлетворенности работой. В этой статье обсуждаются потенциальные причины конфликтов, возникающих в на рабочем месте, таких как конкуренция за ресурсы, разные стили, разное восприятие, противоречивые цели, противоречивое давление, совпадение ролей, разные личные ценности и непредсказуемая политика. Обсуждаются меры по смягчению любого конфликта, а также методы разрешения любого конфликта, когда он все же возникает. Такие профилактические меры сосредоточены на общении на индивидуальном и командном уровне и поощряют вклад всех членов команды в то, как достигаются цели команды.

Чем лучше члены команды способны вовлекать, говорить, слушать, слышать, интерпретировать и конструктивно реагировать, тем больше вероятность того, что их команды будут использовать конфликт, а не будут уравновешены им» (Рунде и Фланаган, 2007: 116).

«Если мы конструктивно управляем конфликтом, мы используем его энергию для творчества и развития» (Kaye, 1994).

Конфликт на рабочем месте, если его не разрешить, может привести к негативу, непродуктивности рабочей силы/команды и потенциально нанести ущерб психическому здоровью человека (Gadd, 2012). В этой статье мы обсудим, что такое конфликт и как эффективно управлять им на рабочем месте, уделяя особое внимание стратегиям снижения вероятности возникновения конфликта и методам его положительного разрешения.

Что такое конфликт?

Конфликт определяется как «взаимодействие взаимозависимых людей, которые воспринимают несовместимость и возможность вмешательства со стороны других в результате этой несовместимости» (Folger et al, 2009: 4). Коммуникация играет центральную роль в конфликте, поскольку коммуникация часто создает конфликт, отражает конфликт и является способом его продуктивного или деструктивного управления (Wilmot et al, 2007; Brinkert, 2010). Руководителям и менеджерам необходимо знать, как развивается конфликт и как его разрешать, когда конфликт все же возникает. Если позволить возникнуть нездоровому конфликту, его последствия могут привести к длительному ущербу внутри команды, что негативно скажется на рабочем месте и бизнесе.

Влияние конфликта на индивидуальную и коллективную деятельность

Существует три основных типа конфликта: конфликт задач, межличностный конфликт и процедурный конфликт.

Конфликт задач

Несогласие с содержанием обсуждения называется конфликтом задач. Конфликт задач может быть продуктивным за счет улучшения качества решений и процессов решения проблем (Tekleab et al, 2009). Этот тип конфликта может быть полезен в ситуации встречи, побуждающей к обсуждению и принятию решений в команде. У всех будут разные мысли/идеи, и эти идеи можно полностью обсудить. Это может быть продуктивно, когда лидер/председатель контролирует направление обсуждения, позволяя принять окончательное решение.

Межличностный конфликт

Другой потенциальной областью конфликта являются межличностные отношения внутри коллектива. Термин межличностный конфликт используется для обозначения разногласий, которые большинство людей называют «столкновением личностей». Конфликт этого типа может выражаться в тонком невербальном поведении. Например, особый язык тела, такой как избегание зрительного контакта или защитный язык тела. Межличностный конфликт может быть неизбежен, и им необходимо управлять для оптимального группового сосуществования и производительности. Конфликт такого типа также может привести к распространению негатива по персоналу; это может привести к снижению мотивации людей в рамках их роли. Однако межличностный конфликт может оказать положительное влияние на производительность, если вовлеченные лица соревнуются друг с другом, то есть они оба хотят, чтобы их выдающиеся результаты были признаны (Henry, 2009).).

Процедурный конфликт

Процедурный конфликт возникает, когда члены команды расходятся во мнениях относительно процедур, которым необходимо следовать для достижения командной цели. Процедурный конфликт, как и конфликт задач, может быть продуктивным (Hon and Chan, 2013). Такого рода конфликт хорош во время совещаний, когда используются методы решения проблем или обсуждаются новые/развивающиеся задачи, которые необходимо изменить или которые необходимо спровоцировать (Jehn, 2000).

Влияние на производительность

Если позволить конфликту любого типа развиться, он, вероятно, окажет негативное влияние на производительность. Это особенно верно в отношении межличностных конфликтов, которые могут повлиять на команду в целом и на психическое здоровье отдельного человека (Спратлен, 19 лет).95). Члены команды могут избегать работы с другими людьми и, следовательно, избегать выполнения определенных задач, что может привести к процессуальному конфликту. Типы конфликтов часто могут быть переплетены и, следовательно, должны решаться с помощью многогранного подхода (обсуждается позже). Независимо от типа конфликта важно, чтобы линейный руководитель рассматривал вопрос, когда конфликт доводится до сведения руководителя. В противном случае это приведет к разрыву отношений между сотрудником (лицами) и менеджером, что приведет к снижению производительности в целом. И наоборот, хорошо управляемая конфликтная ситуация, которая разрешается положительным образом, может оказать положительное влияние на команду. Решения и общение на протяжении всего процесса разрешения конфликта могут привести к идеям решения проблем, которые будут включены в практику и улучшат определенные стандарты или протокол и, как мы надеемся, уменьшат вероятность дальнейшего конфликта. Общение между двумя сторонами также может привести к лучшему пониманию роли друг друга и к более позитивным отношениям в будущем.

Причины конфликтов на работе и как их избежать

Конфликтующие ресурсы

В каждой ветеринарной практике есть определенные ресурсы, к которым должен иметь доступ каждый — будь то ветеринарные принадлежности, помощь коллег или даже комната для переговоров. Когда более чем одному человеку или группе требуется доступ к определенному ресурсу, может возникнуть конфликт. Конфликтов такого типа можно избежать, убедившись, что у людей есть все необходимое для хорошего выполнения своей работы. Обучение членов команды тому, как расставлять приоритеты в отношении своего времени и ресурсов, а также тому, как вести переговоры друг с другом, может помочь предотвратить этот тип конфликта. Организация и планирование заранее (например, накануне) могут обеспечить наличие ресурсов в загруженные дни. Это особенно полезно в операционной среде. Обеспечение полных запасов каждый день также может помочь обеспечить постоянную доступность ресурсов.

Если возникает конфликт и люди начинают сражаться за ресурсы, обе стороны могут сесть и открыто обсудить, почему их потребности расходятся. Открытое обсуждение проблемы может помочь каждой стороне увидеть точку зрения другой и стать более чутким к их потребностям. Его также можно использовать в качестве мозгового штурма для обсуждения способов предотвращения повторения конфликта (Baillien et al, 2011).

Конфликтующие стили

Каждый работает по-разному, в соответствии со своими индивидуальными потребностями и характером. Некоторые люди захотят не торопиться, чтобы обеспечить очень высокий уровень работы, в то время как другие могут лучше осознавать затрачиваемое время и быть более сосредоточенными на управлении напряженным днем ​​и иметь более высокое чувство срочности — все работают по-разному, чтобы достичь цели. такой же высокий уровень обслуживания. Важно признать, что ни один из этих стилей работы не является неправильным, но в определенных ситуациях может быть необходим баланс между ними. Хороший лидер признает эти различия и будет работать с двумя сторонами, чтобы попытаться найти компромисс.

Чтобы предотвратить конфликты такого типа в команде и справиться с ними, при формировании команды учитывайте стили работы каждого человека и естественные групповые роли. Обсуждайте различные способы работы на групповых собраниях и поощряйте различные стили работы, а также обсуждайте в группе, как быть более эффективными и как отдельные люди могут работать в команде, чтобы выполнить все задачи на высоком уровне.

Членов команды следует поощрять к прохождению личностного теста, такого как личностный тест Майерс-Бриггс (www.myersbriggs.org). Это может повысить самосознание коллеги о себе и других, помогая им лучше принимать стили работы других людей, что, как мы надеемся, приведет к более гибкому подходу. Для поощрения участия следует попытаться сделать этот опыт увлекательным, возможно, во время собрания команды (Колдуэлл и Бергер, 19 лет).97).

Противоречивые восприятия

Все мы видим мир своими глазами, и различия в восприятии событий могут вызывать конфликты (Gross et al, 2004). Если члены команды регулярно сплетничают, может возникнуть проблема с противоречивыми представлениями. Кроме того, конфликты такого типа могут привести к негативным отзывам о производительности или жалобам клиентов. Оценки должны проводиться не реже одного раза в год и должны иметь положительный опыт. Конструктивную критику можно оставить для обсуждения в группе во время собрания команды, чтобы не выделять определенных людей. Если есть серьезная проблема с производительностью сотрудника, ее следует решать отдельно и незамедлительно, особенно если его действия представляют угрозу для безопасности пациента или персонала. Если оставить гноиться, проблема с производительностью может оказать большее влияние или стать гораздо более серьезной проблемой (Whitby, 2018). Поэтому важно приложить все усилия для устранения этого конфликта путем открытого общения с командой, даже когда есть необходимость поделиться плохими новостями. Прозрачность может быть выгодной; члены команды с гораздо меньшей вероятностью будут фабриковать собственную интерпретацию событий, если они владеют всей доступной информацией. Совещания команды жизненно важны для этого общения — они должны быть приоритетом и проводиться регулярно (ежемесячно, если возможно). Встречи один на один, проводимые два раза в год, позволяют персоналу высказать любые опасения или обсудить любые текущие конфликты с самим менеджером (Skjørshammer, 2001).

Поручение одному человеку проекта, за который обычно отвечает кто-то другой, может невольно разжечь борьбу за власть между ними. Человек, который обычно отвечает за задачу, может чувствовать себя подавленным или это может быть воспринято как отрицательная обратная связь. Оба человека могут воспринять задачу как повторно делегированную, потому что первый человек не работал эффективно, это может лишить одного человека мотивации, а другого — почувствовать себя уполномоченным. Если задача или проект должны быть переназначены по реальным причинам, то сядьте с человеком, который обычно несет ответственность, и обсудите требования для изменения, возможно, вы просмотрите все задачи, связанные с определенной областью, и повторно делегируете задачи/обязанности в связи с кадровыми изменениями, если это так, обсудите это в группе во время собрания команды и объясните необходимость изменений. Всегда хорошо принимать решения в группе, это учитывает точку зрения и интересы каждого, а задачи можно делегировать справедливо и людям, которые с удовольствием берут на себя ответственность.

Противоречивые цели

Иногда на рабочем месте возникают конфликтующие цели, например, в складских помещениях, уборке, заказе, обслуживании и уходе за инструментами. Например, один менеджер может подчеркнуть, что скорость является приоритетом. Другой руководитель мог бы сказать, что всестороннее и качественное обслуживание является главным приоритетом. Иногда очень трудно совместить эти два понятия!

Всякий раз, когда перед членами команды ставятся цели, убедитесь, что эти цели не противоречат другим целям, поставленным перед этим человеком (Unsworth et al, 2013).

Противоречивые давления

Часто приходится полагаться на коллег, чтобы справиться с нагрузкой и обеспечить хороший уход за пациентом. Командная работа жизненно важна для успеха любой практики и обеспечения высокого уровня обслуживания пациентов. В напряженные дни командная работа важна, но может заставить всех чувствовать давление. Короткое собрание команды в начале дня для определения приоритетных задач и областей, в которых можно разделить рабочую нагрузку, может помочь справиться с этим давлением.

Наличие структуры в практике может действительно помочь, например, наличие медсестер в различных областях, таких как восстановление, подготовка, аптека, питомники, анестезия, хирургический уход и т. д. Медсестра понимает, какие цели требуются в этой конкретной области, и если Если в каждой области поставлены задачи, то любому сотруднику будет легко работать в этой области. У каждого тогда есть свои обязанности и задачи на день с небольшим дублированием. Если есть ежедневные задачи, такие как уборка и хранение вещей, попробуйте поместить их на ламинированном листе для галочки, чтобы каждый мог увидеть, что нужно сделать к концу дня, и это будет выполнено коллективно.

Конфликтующие роли

Иногда от членов команды может потребоваться выполнение задачи, выходящей за рамки их обычной роли. Это может привести к тому, что человек возьмет на себя «обязанности» другого члена команды, что может привести к потенциальному конфликту. То же самое может произойти и в обратном порядке — иногда может показаться, что конкретная задача должна быть выполнена кем-то другим. Конфликтующие роли подобны конфликтующим восприятиям. В конце концов, один член команды может рассматривать задачу как свою ответственность, и если кто-то другой берет на себя эту задачу, возникает конфликт (Ballantyne, 2019). а). Если вы подозреваете, что у членов команды возникают конфликты из-за их ролей, объясните, почему задачи или проекты были назначены каждому человеку. Если такой конфликт оставить без внимания, это может привести к снижению удовлетворенности работой сотрудников (Acker, 2004).

Разные личные ценности

Когда работа и личные ценности расходятся, может быстро возникнуть конфликт. Это может быть чисто на личном или культурном уровне. Чтобы избежать этого в команде, практикуйте этичное лидерство: старайтесь не просить команду делать что-либо, что противоречит их, вашим или другим ценностям сотрудника (Simpao, 2013).

Непредсказуемая политика

Когда правила и политика меняются на работе и об этом изменении не сообщается всей команде, между самими сотрудниками и руководством могут возникнуть путаница и конфликты. Когда правила и политики изменяются, общение имеет ключевое значение — важно обеспечить точное описание изменения и, что более важно, причину изменения политики. Когда люди понимают, зачем существуют правила, они с большей вероятностью примут изменение (Пью, 19 лет).93). Как только правила будут установлены, постарайтесь обеспечить их справедливое и последовательное соблюдение.

Общепризнанные методы, используемые для минимизации и разрешения конфликтов

• Решение проблем — полезны при процедурных конфликтах или конфликтах задач. Назначьте встречу, если конфликт связан с задачей/ролью в задании. Разрешить обсуждение решения проблемы, гарантируя, что лидер сохраняет контроль над обсуждением и поддерживает позитивную эффективную встречу. Принятие идей от каждого члена команды может повысить удовлетворенность работой и заставить участников почувствовать, что они вносят свой вклад в роль команды.
• Сверхординарные цели — уменьшать/решать любые проблемы с любыми целями/задачами, мешающими людям выполнять их роли, что может привести к конфликту между членами команды. Например, убедитесь, что все роли и обязанности ясны и достижимы для всех участников. В этом может помочь четкое и краткое описание работы.
• Расширение ресурсов — убедитесь, что ресурсов достаточно для всех людей, чтобы не возникало конфликтов из-за ресурсов, например компьютеров для работы.
• Предотвращение/сглаживание — линейные руководители могут встречаться с отдельными лицами или командой по поводу конфликтов, влияющих на работу команды или отдельных лиц (Kerrigan, 2019). Менеджер может поговорить с представителем команды, чтобы оценить конфликт. После того, как менеджер сделал наблюдения и оценил ситуацию, он может обсудить конфликт с командой или отдельными лицами и попытаться разрешить его, обсудив его и дав совет. Это может быть техника, необходимая для межличностных конфликтов, таких как столкновения личностей. Менеджер может подойти к людям и обсудить их личностные различия и предложить способы разрешения столкновений и конфликтов. Менеджеру часто целесообразно получить обе стороны истории, прежде чем выносить суждение, и понять причину конфликта, прежде чем встретиться со всеми вовлеченными сторонами вместе для решения проблемы.
• Компромисс — как указано выше, компромисс потребуется при решении межличностного конфликта, если конфликт необходимо разрешить или продвинуть вперед.
• Авторитетная команда — во время конфликта линейный руководитель должен восприниматься как авторитетная фигура. Это может включать указание сотрудникам держать проблемы при себе и не обсуждать их среди членов команды. Это помогло бы исключить распространение негатива на людей. Если команда знает, что негатив недопустим, это уменьшит количество пустых разговоров среди сотрудников (по крайней мере, когда в любом случае присутствует линейный руководитель!).
• Управление персоналом (HR) — в крупных организациях отдел кадров может быть задействован в экстремальных обстоятельствах. Они могут отделять людей, где это возможно, посредством реструктуризации.

Создание позитивной атмосферы для минимизации неблагоприятных последствий конфликта

• Командный дух — организуйте сбор команды в виде встречи или светского мероприятия. Менеджер должен убедиться, что все оставили конфликт позади и готовы двигаться вперед вместе как команда. Это, очевидно, произойдет после возникновения конфликтной ситуации. Для повышения командного духа могут быть организованы тимбилдинги
• Во избежание конфликтов — обеспечьте четкость должностных ролей. Менеджер может помочь предотвратить конфликт, убедившись, что все члены команды знают свою роль и обязанности и обучены/способны выполнять все задачи. Структура и участие всех членов команды могут быть достигнуты путем определения конкретных ежедневных задач, которые необходимо выполнять в обычном порядке. Например, создание утреннего и вечернего контрольно-проверочного списка, включая хранение запасов, уборку и т. д., чтобы каждый мог помочь с повседневными задачами, независимо от того, какова их роль в течение дня.
• Во избежание конфликтов — общайтесь позитивно и открыто. Чтобы создать позитивную рабочую атмосферу, каждый сотрудник должен чувствовать, что его ценят. Этого лучше всего достичь, слушая каждого человека и уважая каждого за то, что он/она говорит. Это продемонстрирует ценность и уважение к каждому человеку, а не к одному над другим (Ballantyne, 2019b). Одним из важных аспектов открытого общения является встреча с персоналом и обсуждение команд, ценностей, миссии и целей. Менеджер должен вести дискуссию, запрашивая идеи и мысли о том, как можно достичь индивидуальных и командных целей. Только после того, как все поделились своими идеями, менеджер должен выделить время, чтобы поделиться своим видением того, как, по его мнению, все работают вместе для достижения общей цели. Регулярные встречи один на один с каждым отдельным сотрудником могут помочь наладить общение и наладить отношения между менеджером и командой. Налаживание взаимопонимания с командой жизненно важно для того, чтобы завоевать их доверие и уважение (Shetach, 2012).
• Создание командного духа — для создания командного духа руководитель должен донести до всего персонала, что каждый человек играет важную роль. Следует поощрять отношение сотрудничества, а не конкуренции. Когда командный дух и идентичность созданы, сотрудники будут видеть себя группой людей, работающих ради общей цели, а не группой людей, конкурирующих друг с другом и работающих на себя. Сообщение о том, что каждый участник является ценной частью команды, научит членов команды уважать друг друга за их уникальный вклад.
• Отдавайте должное и берите на себя ответственность — всегда следует отдавать должное успехам и брать на себя ответственность, когда что-то идет не так. Роль менеджера заключается в том, чтобы заставить сотрудников чувствовать себя успешными и убедиться, что они хорошо обучены, способны и компетентны. Если по какой-либо причине они не могут выполнять свою работу должным образом, линейный руководитель обязан обеспечить получение ими дальнейших указаний и обучения, чтобы они могли выполнять задачи в соответствии со стандартами.
• Обзоры повышения эффективности (PDR) — это должно быть чрезвычайно полезным упражнением и положительным опытом. Должна быть дана соответствующая и положительная обратная связь с обсуждением потребностей в развитии и любых вопросов, которые могут повлиять на производительность труда человека. Опять же, нужно дать человеку почувствовать, что его ценят. Менеджер должен быть доступным, предлагая поддержку и дополнительное обучение, если это необходимо.
• Во время конфликтной ситуации/совещания — жизненно важно, чтобы команда чувствовала, что может доверять своему руководителю/лидеру. Менеджер, открытый и честный с членами команды, может помочь. То, как менеджер действует с командой и справляется с возникающими ситуациями, покажет членам команды, кто они как личности. Член команды будет делать свои собственные суждения об этом, в зависимости от ситуации члены команды могут судить о менеджере с точки зрения надежности, благонадежности, честности и т. д. Чем больше команда чувствует, что может зависеть от менеджера, тем больше вероятность того, что они обратятся к нему и доверятся ему. в них. Даже если человеку не нравится то, что он говорит, если он говорит честно, сострадательно и тактично, уважение и доверие будут достигнуты. Уровень доверия сотрудника также будет определяться тем, насколько хорошо сохраняется конфиденциальность; частные беседы не должны раскрываться другим сотрудникам. Сотрудники должны быть уверены в том, что они могут поговорить со своим непосредственным руководителем на деликатные темы и что передаваемая информация будет храниться в строгой конфиденциальности. Конфиденциальность имеет решающее значение во всех аспектах управленческой роли. Это также относится к тому, чтобы никогда не обсуждать одного сотрудника с другим, кроме как в положительном ключе. Любые проблемы с членом команды должны решаться между непосредственным руководителем и этим сотрудником, а при необходимости, возможно, и надзирателем линейного руководителя.

Заключение

Общение имеет ключевое значение на уровне один на один и на уровне всей команды. Жизненно важно, чтобы были приняты меры для того, чтобы в первую очередь предотвратить возникновение конфликта. Когда конфликт действительно возникает, уважение взглядов людей и руководство конфликтующими сторонами для решения их проблем с помощью группового обсуждения может сработать. Однако в случае личного конфликта необходима осторожность, и его разрешение часто представляет собой сочетание индивидуального обсуждения с участием обеих сторон. В то время как некоторые конфликты могут иметь негативное влияние на команду, некоторые типы конфликтов могут быть использованы хорошим менеджером для повышения производительности команды в целом (Ballantyne, 2019).а).

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

• Конфликт на рабочем месте может принимать различные формы и может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на коллектив. Крайне важно, чтобы менеджер определил причину/тип конфликта и принял необходимые меры для решения любых проблем, которые могут повлиять на производительность команды и привести к снижению удовлетворенности работой.
• Коммуникация играет центральную роль в конфликте, поскольку коммуникация часто создает конфликт, отражает конфликт и является способом, которым он продуктивно или деструктивно управляется.
• Конфликт может возникнуть по разным причинам, и существуют различные типы конфликтов, такие как: конфликт задач; межличностный конфликт; противоречивые цели, давление, роли и непредсказуемая политика.
• Такие методы, как решение проблем, определение четких ролей/обязанностей персонала, расширение ресурсов, встречи (индивидуальные или с участием обеих сторон или обеих сторон), компромисс (обсуждаемый во время встреч) и авторитетное взаимодействие со стороны линейного руководителя, могут использоваться для разрешения конфликтов внутри компании. рабочее место.
• Создание позитивной атмосферы на рабочем месте может свести к минимуму неблагоприятные последствия конфликта. Например, создать командный дух, обеспечить четкое распределение обязанностей и полное обучение всех сотрудников каждой роли. Позитивно и честно общайтесь с командой, отдавайте должное и берите на себя ответственность за свои действия в качестве линейного руководителя. Оценки и встречи один на один два раза в год могут открыть общение.