Секреты управления людьми: Как управлять людьми, которые умнее вас — ШПИЛЬКИ

Содержание

Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Ребекка Найт

18 мая 2022

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете.

«Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams).

Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес.

Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы.

Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она.

– Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет.

Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

советуем прочитать

Клейтон Кристенсен: почему мне будет так не хватать Энди Гроува

Клейтон Кристенсен

Не потерять себя

Елена Евграфова

В осмысленной работе нуждаются не только развитые страны

Умар Хак

Добро пожаловать в корпорацию «Перспективный сотрудник»!

Об авторе

Ребекка Найт (Rebecca Knight) — старший корреспондент Insider, пишет на тему карьеры и рабочей среды. Ранее работала журналистом и лектором Уэслианского университета. Ее работы публикуются в The New York Times, USA Today и The Financial Times.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Во что превратился капитализм в XXI веке

Умар Хак

Алексей Маслов. Думать по-китайски

Анна Натитник

Данные не говорят сами за себя

Томас Редман

Как стать стрессоустойчивым с помощью интернета

Акашия Паркс, Эллисон Уильямс, Эшли Уилланс

Читать онлайн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – Литрес

Jo Owen

How to manage

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Вадим Маршев
заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение

Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

MQ = IQ + EQ + PQ,

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

• уровня собственного менеджерского потенциала;

• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1

IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

• сильная фрагментация времени;

• одновременная работа над несколькими задачами;

• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ^[1] и дерево решений;

• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

• формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

Секрет управления людьми? Меньше управления, больше взаимодействия с людьми

5-секундное резюме

Вы не сможете эффективно управлять людьми, если не культивируете искреннюю заботу о других.
Как менеджер по персоналу, вы больше не представляете только себя. Вы представляете свою команду, ее ценности и миссию.
Управление задачами естественно упрощается, если вы создаете культуру общения и подотчетности.
Ставить людей на первое место означает поощрять их следовать своим стремлениям, куда бы они ни повели, даже если это означает, что они должны покинуть вашу команду.

Управление людьми может быть обманчиво простой задачей. Наличие опыта работы в качестве «человека, квалифицированного в своем ремесле» не обязательно делает вас прирожденным экспертом в руководстве другими людьми, квалифицированными в том же ремесле.

Члены команды, заинтересованные в том, чтобы стать менеджерами, всегда задают мне одни и те же вопросы:

Что я испытал при переходе на должность менеджера по персоналу?
Чему я научился за все эти годы?
На чем бы я посоветовал сосредоточиться отдельным участникам, чтобы стать лучшими менеджерами по персоналу?

За последние девять лет некоторые из моих ответов изменились, а некоторые остались прежними. Однако самый фундаментальный вопрос, который должны задать себе начинающие менеджеры, не фигурирует в приведенном выше списке.

Вы заботитесь о людях?

Я до сих пор помню февраль 2012 года. Я наконец набрался смелости спросить Арчану Рао, моего тогдашнего менеджера в Cisco (и нынешнего ИТ-директора Atlassian), что мне потребуется, чтобы стать менеджером по персоналу.

«Я вижу, ты действительно хорош в своем ремесле и работе», — сказала она мне. — Но ты хорошо ладишь с людьми? Вы заботитесь о людях? Или вы просто хотите титул по другим причинам?»

Ее неприукрашенная честность заставила меня задуматься. Если бы я хотел быть лидером, мне было бы недостаточно заботиться об успехе проекта или компании, или даже о собственном успехе. Я должен был бы заботиться о людях, которых зависел от моего лидерства в ИХ успехе.

Мои стратегии и принципы управления персоналом

Вот как я использую философию того давнего разговора в моей текущей практике управления.

1. Примите решение

ФОРМИРОВАНИЕ , а не решение создатель

Поэкспериментировав с этой идеей в течение нескольких лет, я понял, что команды работают хорошо, когда вы предлагаете им сформировать решение, а не когда вы принимаете решение за них. Это один из самых важных принципов для меня.

Когда я учился в Стэнфордском университете, я узнал об «эффекте ИКЕА» в том, что касается решения проблем. Подобно тому, как многие питают близость и привязанность к мебели ИКЕА, которую изготавливают сами, я узнал, что вовлечение других в процесс принятия решений приводит к тому, что решение становится их «детищем». Или по-другому:

Если вы создадите отполированный прототип, другие увидят недостатки. Если вы создадите грубый прототип, другие увидят потенциал.
Профессор Баба Шив, Стэнфордский университет

Принятие решения включает в себя задавание правильных вопросов и обмен примерами и рекомендациями – , но не предоставление ответов. Принятие решения может занять некоторое время, но такой подход повышает вероятность принятия решения, что, в свою очередь, способствует выполнению взятых на себя обязательств.

Вы можете подать заявку лично или через систему принятия решений DACI.

С формированием решений вы увидите, что ваша команда начнет думать о влиянии не только на себя, но и на последующие команды. Хороший менеджер по персоналу позволит членам команды прийти к наилучшему решению, в то же время будучи конструктивно критическим, предлагая анализ и рекомендации по решению.

Обратите внимание, что мой подход сосредоточен на взращивании и мотивации команды для принятия решения, а не на манипулировании ими для принятия решения, которое я могу поддержать.

2. Создайте культуру подотчетности

Используйте любую возможность для продвижения подотчетности. Хотя это требует усилий, чтобы привить и укрепить, это ВСЕГДА приведет к повышению доверия и производительности.

Когда я был начинающим менеджером по персоналу, мне было очень некомфортно, когда члены команды не соблюдали сроки. Затем я выполнял их работу, чтобы не подводить стейкхолдеров.

Проблема была очевидна моему тренеру по менеджменту, который сказал: «Пранав, я понимаю, что это помогает заинтересованным сторонам, но члены вашей команды не учатся быть подотчетными. Ваша роль заключается в устранении препятствий, управлении рисками и поиске ресурсов, необходимых вашей команде для выполнения своих обязательств».

Потребовалось время, чтобы привыкнуть НЕ прыгать! Что помогло мне совершить переход, так это модель подотчетности, которую я установил для своей команды. Я решил, что нам как команде необходимо договориться об ответственности. Я разработал следующие правила, которым было легко следовать:

Тщательно подумайте, прежде чем браться за проект и его сроки.
После того, как вы взяли на себя обязательства, ВЫПОЛНЯЙТЕ свои обязательства (или пересмотрите обязательства, если обстоятельства изменятся).

Я также обсудил ожидаемое отношение и поведение. Эти открытые разговоры привели к меньшему сопротивлению со стороны членов команды, но позволили им продемонстрировать уважение друг к другу.

3. Сосредоточьтесь на людях, а не на задачах

Постановка людей выше задач приводит не только к улучшению профессиональных отношений, но и к крепким личным связям, которые могут сделать работу более значимой и даже привести к крепким дружеским отношениям вне работы.

Я научился прилагать дополнительные усилия, чтобы узнать людей в моей команде как людей, а не просто сотрудников. У нас есть регулярные встречи один на один, а также периодические встречи за обедом или кофе. Мы даже гуляли, когда работали в офисе, что способствовало расслаблению и лучшему общению с обеих сторон.

Я также стал лучше говорить, стараясь не звучать так, будто я все время жалуюсь.

Но самое главное, я стал лучше слушать.

Слушая больше, я стал больше улыбаться, и мне стало искренне интересно. Короче говоря, я стал больше заботиться о том, чем должны были поделиться другие люди! И я намного меньше говорил о задачах!

4. Не все будет запущено в производство

Убедитесь, что вся ваша команда понимает причину, по которой проект не запускается. Им не нужно соглашаться, но они заслуживают знать, почему.

Не все усилия приводят к успешным результатам в бизнесе. Приоритеты меняются, требуемые усилия могут быть недооценены, бюджеты сокращаются, ключевые специалисты уходят, или ожидаемая рентабельность инвестиций или экономическое обоснование могут быть неверными.

Это может негативно сказаться на команде. Всем нравится, когда их тяжелая работа приводит к чему-то завершенному, каким бы незначительным он ни был. Противоядие — помочь вашей команде понять, ПОЧЕМУ проект не был запущен в производство.

Лучший пример, которым я могу поделиться, относится к началу моей карьеры, когда я еще был ИТ-архитектором. Я работал над инициативой в течение нескольких кварталов с 50 другими членами команды. Это было на переднем крае, мы уже потратили более 10 миллионов долларов, и это было сердцем проекта.

Во время тестирования мы поняли, что ключевой элемент не масштабируется. Представьте, с каким ужасом мы столкнулись. Я был особенно затронут, потому что это был первый раз, когда мне пришлось «выдернуть вилку» и позволить проекту умереть.

Но пока мы откладывали это, мы узнали, что, если бы мы не перерезали шнур, поддержка инициативы стоила бы более 10 миллионов долларов В ГОД из-за этого серьезного недостатка. Усвоенный урок был таков: небольшая боль сейчас стоит того, чтобы избежать гораздо большей позже.

5. Говорить «нет» нормально, но…

Один из самых частых советов, которым я делился с менеджерами-новичками, заключается в том, что говорить «нет» — это нормально. Но будьте готовы поделиться своей логикой.

Одна из моих первых сессий обратной связи 360 в качестве менеджера-новичка показала, что, хотя мне было удобно говорить «нет», я не мог объяснить причины членам команды и заинтересованным сторонам. В результате они не могли понять и оценить мои решения. Это сказалось на доверии!

Некоторые менеджеры чувствуют угрозу, когда им приходится объясняться. Но непрозрачность порождает вопросы о лидерстве менеджера.

При необходимости попробуйте записать свои причины. На самом деле, если вы не можете их записать, возможно, вы недостаточно тщательно говорите «да» или «нет».

6. «Я» теперь «МЫ»

Как менеджер по персоналу, вы больше не представляете себя. Теперь вы символичны, представляете свою команду, ее ценности и миссию. Это большая ответственность — быть воплощением своих людей, их вклада, их успехов и неудач.

Все мы слышали, что политика на рабочем месте — это плохо, но я узнал, что есть разница между «политикой» — с большой буквы — и «политикой».

Политика с большой буквы для меня означает «организационные интересы». В то время как политика со строчной буквы «П» может означать «личный интерес».

Как менеджеры по персоналу, мы обязаны перейти от политики личных интересов к политике организационных интересов .

Менеджеры по персоналу должны создать правильные барьеры для успеха команды и в то же время быть готовыми взять на себя последствия всех положительных и отрицательных результатов. Вы щит своей команды 9Баннеры 0088 и .

Поэтому, когда от вас требуется принимать решения, вы принимаете их как символическое отражение команды, ее культуры и ценностей.

7. Будьте естественными в своем стиле

Помимо игры на наших природных сильных сторонах, очень важно быть естественным в своем стиле . Требуется меньше энергии, чтобы быть самим собой, чем казаться тем, кем вы не являетесь. А естественность может помочь вам быть уязвимым, что является важной чертой лидерства.

У всех нас есть природные силы. Я призываю начинающих менеджеров признавать свои.

Чтобы оставаться на связи со своими природными сильными сторонами, я использую обратную связь 360 со своей командой, коллегами и заинтересованными сторонами. Я также дополняю отзывы психологическими оценками, такими как Instinctive Drives (мой ID – 6337).

Я научился так комфортно делиться своими областями улучшения, что я могу попросить отзыв и помощь в отношении поведения, которое мне, возможно, не нужно. Самое главное, я стараюсь сделать эти изменения частью моего подсознательного способа работы, чтобы мой естественный стиль не нарушался.

Вы будете чувствовать себя более комфортно во всех своих командных мероприятиях, если будете вести себя естественно, и это определенно поможет вам быть искренним и честным в трудных разговорах.

8. Нанимайте нетрадиционных талантов

Помимо традиционных кандидатов с необходимыми техническими навыками, я также ищу товарищей по команде, которые могут не соответствовать традиционным шаблонам, но которые приносят с собой мышление роста — они проявляют любопытство, они открыты для отраслевых прорывов и стремятся к инновациям, даже если их технические навыки нуждаются в развитии.

Насколько я понимаю, быстрые темпы технологических изменений означают, что нам нужны члены команды, которые более универсальны, имеют нетрадиционные точки зрения и не слишком сосредоточены на конкретной технологической «религии».

Дополнительная энергия и кривые обучения, необходимые для того, чтобы быстро освоить нестандартного нового сотрудника, часто оправдывают вложения и могут дать огромный положительный эффект в отношении различных точек зрения и нестандартного решения проблем.

9. Истощение произойдет

Иногда вы не сможете поддержать карьерные устремления членов вашей команды. В других случаях им может просто понадобиться изменение задачи и культуры работы. Не принимайте эти вещи на свой счет.

Если вы ставите людей на первое место, вы также побуждаете их следовать своим стремлениям, куда бы они ни повели. Если они готовы двигаться дальше, сделайте все возможное, чтобы помочь им с внутренней мобильностью. Это также согласуется с политикой с большой буквы. Подумайте, как их стремления могут совпадать с интересами организации.

10. Празднуйте неудачи

Создайте условия, чтобы члены команды чувствовали себя готовыми совершать ошибки и признавать уязвимости, с намерением превратить ошибки в возможности для группового обучения. Тогда ПРАЗДНУЙТЕ!

В такой культуре, как Atlassian, которая сильно поощряет риск и инновации, я не могу не отметить неудачу.

Лучший способ привить этот принцип — подробно рассказать о своих ошибках и о том, чему вы научились.

Хотя это помогает использовать имеющиеся сильные стороны, не менее важно исследовать новые вещи, делать ошибки и учиться на них. Поделитесь историями неудач и обсудите, чему научилась группа. На самом деле, находят способ праздновать неудачи, отмечая любые риски и инновации, возникающие в результате их усилий.

Квалифицируются все отказы. Это может быть неудачный эксперимент, неудача в найме нужных талантов, даже операционные сбои, которые требуют от вас усердной работы над причиной и исправлением.

Чтобы масштабироваться и стать высокоэффективной командой , вам нужна не только забота и обмен, но и смелость . И все действия сопряжены с огромным шансом провала. Успокойтесь с этим.

Подпишитесь на Work Life

Получайте подобные истории на свой почтовый ящик

В чем секрет навыков управления людьми?

Очень важно иметь правильные навыки управления людьми, так как менеджеры играют большую роль в успехе организации, а управление людьми является наиболее неотъемлемой частью любого бизнеса.

Поскольку в любом бизнесе возникают новые проблемы, менеджер должен знать, как развивать эффективную рабочую силу и команды, а менеджеры должны быть в состоянии заставить сотрудников понять цели организации и как они могут быть синхронизированы с индивидуальными целями и организацией. успех.

Некоторые из навыков управления персоналом включают:

Расстановку приоритетов и назначение

Как руководитель делегирование задачи подчиненным поможет вам лучше выполнять свою роль, поскольку это поможет вам оптимально использовать кадровые ресурсы, менеджер может получить дополнительное время для другой работы, и это, в свою очередь, также будет поддерживать мотивацию и уверенность сотрудников. Для того, чтобы делегировать, менеджер должен отдавать приоритет самой важной задаче и делегировать задачу, вы можете соблюдать некоторые меры предосторожности, например, не делегировать исключительную задачу, которую можно выполнить самостоятельно, и задачу, которая требует конфиденциальности.

Внедрение анализа PESTLE в бизнесе

Анализ PESTLE представляет собой структуру политических, экономических, социальных, технологических, правовых и экологических факторов, которые используются для анализа факторов, которые будут влиять на организацию извне, с помощью анализа PESTLE Менеджеры могут помочь определить будущие проблемы. Менеджеры могут определять наиболее влиятельные факторы для управления командой и действия, которые можно предпринять.

Разработка планирования преемственности

Планирование преемственности определяет и развивает талантливых сотрудников, которые в будущем будут занимать ключевые должности в бизнесе. Планирование преемственности может включать мероприятия по обучению и развитию, и как ключевой руководитель должен знать о важности ролей в командах, их влиянии на любые увольнения или переводы сотрудников. Менеджер должен инвестировать время в планирование преемственности, или Менеджеры должны инвестировать в рост и развитие своих людей, что сделает команду более продуктивной, умной, улучшит самочувствие, а командой будет легко управлять.

Управление эффективностью

Менеджеры должны регулярно управлять производительностью команды, чтобы сотрудники вносили положительный вклад и достигали бизнес-целей, что, в свою очередь, поможет в развитии команды, установлении четких ожиданий, усилении коммуникации и подготовке заблаговременно. Это приведет к лучшему управлению людьми.

Расширение прав и возможностей лидерства

Менеджер должен хорошо общаться с заинтересованными сторонами (внешними или внутренними) и ставить четкие цели и вовлекать членов своей команды. о бизнесе, рынке и должен привлекать команду к принятию решений. Процессом нужно управлять, обучая людей и позволяя им управлять собой.

Коучинг

Менеджер должен тренировать членов своей команды, чтобы они развивались и работали, коучинг обеспечит такие преимущества, как улучшение отношений, повышение производительности, производительности, стратегического архитектора, мужества, заслуживающего доверия и ориентированного на бизнес. Коучинг еще больше укрепит навыки сотрудников, поскольку в результате менеджер может делегировать больше работы команде, а менеджеры могут сосредоточиться на других основных видах деятельности в организации.

Учимся на собственном опыте

Потратьте время, чтобы признать свои прошлые неудачи или достижения, коллеги, старшие сотрудники, этот опыт поможет вам улучшить навыки управления людьми, расширить ваши обязанности. Менеджеры не должны быть слишком дружелюбными со своими коллегами и не должны в дальнейшем делиться какой-либо конфиденциальной информацией. Менеджеры также должны понимать важность законов и соблюдения нормативных требований.

Запишитесь на курс лидерства

Зачисление на любой хороший курс лидерства добавит ценности вашему профилю и навыкам. Курс лидерства поможет вам в принятии правильных решений, эти курсы в будущем помогут вам внедрить стиль лидерства и принимать лучшие решения , поощрять самоанализ и помогать вам в создании успешной команды.

Обращение с новым сотрудником

Новых сотрудников следует хорошо приветствовать, и следует организовать надлежащее вводное обучение. Менеджер должен объяснить цели компании, обязанности сотрудников. Менеджеры должны разъяснить полномочия в компании и определить цепочку подчинения. Целесообразно также создать схему корпоративной иерархии в программе ориентации.

Кредит

Каждый сотрудник хочет похвалы и признательности, похвала за правильные вещи всегда будет мотивировать команду в будущем. Не ждите больших достижений, чтобы отпраздновать их, Вознаграждайте небольшими достижениями и похвалами. Есть несколько способов отметить достижения, выполнение которых стоит немного или несколько минут.

Управление собственным поведением

Как менеджер и для того, чтобы управлять людьми, менеджер должен хорошо управлять собой и подавать пример команде, менеджер должен получать удовольствие от выполнения своей работы, работа должна выполняться последовательно Положительно, в этой динамичной и современной среде конкуренции будут проблемы, связанные с работой, и с ними следует справляться уверенно, спланировано и структурировано, самое главное держаться подальше от внутренней или внешней политики, а сосредоточиться на том, чтобы делать все возможное.