Способы разрешения конфликтных ситуаций: Способы разрешения конфликта — урок. Обществознание, 6 класс.

Конфликты…понятие…типы…причины…пути разрешения | Интерактивный портал службы занятости населения Мурманской области

На заметку безработному гражданину…
 
 
 

КОНФЛИКТЫ…
понятие…типы…причины… пути разрешения…

 (часть 2)

 
 
Вашему вниманию предлагаются выдержки из книги Дэвида Майерса “Социальная психология”, где рассматриваются эффективные способы разрешения различных конфликтных ситуаций.

Конфликт считается завершенным, если участники добились своих целей, ради которых они вступали в конфликт!

В конфликтологии различают четыре подхода к разрешению конфликтов, из которых первые три вида являются неприемлемыми для специалиста центра занятости, так как он обязан психологически поддержать безработного, при беседе создать доброжелательную атмосферу. Социальный работник своим поведением должен внушать уверенность клиенту в том, что возможности трудоустройства существуют.

 
Формы разрешения конфликтов.
 

Выигрыш-проигрыш

 
Конфликтующая сторона добивается своей цели за счет проигрыша второй стороны. Конфликт рассматривается одной стороной как полнейшее поражение второй стороны. Целью победившей стороны является полнейшее поражение противника, нанесение ему ущерба, наказание за то, что он вступил в борьбу с конфликтующей стороной.
Данная форма выхода из конфликта опасна тем, что она предусматривает через некоторое время возобновление конфликта. В социальных конфликтах данная форма проявляется наиболее жестоко в преследовании инакомыслящих, в терроризме, в геноциде против целых народов. Часто под лозунгом “борьба за справедливость” скрывается агрессивность, грубость, стремление принести страдания второй стороне.

 

Проигрыш – выигрыш

 
Участник конфликта настроен на поражение. В своей противоположной стороне видит сильного врага, борьба с которым обречена на поражение. Такую позицию часто занимают люди с пониженной самооценкой, неуверенные в своих силах. Свою слабость они маскируют под словами: “Не хочу ссориться из-за пустяков, я человек, который не любит выяснения отношений”.

Для победившей стороны такое разрешение конфликта приносит удовольствие. Проигравшая сторона может сублимировать свой проигрыш в конфликте на другие отношения с данным противником, и мстить в завуалированной уродливой форме. Иногда установка “проигрыш-выигрыш” может служить отвлечением внимания противника для выигрыша в более значительном, чем в первом случае.
 

Проигрыш-проигрыш

 
Данный подход предполагает, что обе стороны окажутся в проигрыше. Действует по принципу: “Пусть я погибну, но и он тоже погибнет”. Чаще всего такое поведение наблюдается при деструктивных конфликтах, когда само существование конфликтной ситуации невыгодно для двух сторон.

Также такой подход наблюдается, когда обе стороны решили прекратить между собой общение и конфликт является поводом для расставания. “Проигрыш-проигрыш” может также использоваться, когда человек обижен действиями другого и сознательно хочет ему отомстить.
 

Выигрыш-выигрыш

 
При данном подходе конфликтующая сторона стремится к разрешению конфликта на выгодных условиях для себя и своего противника. Такой стиль поведения предполагает сотрудничество двух сторон.

Способность быть сотрудничающим партнером – это главное и определяющее в психологическом облике социального работника. Готовность и умение откликнуться на просьбу клиента. Поддержать его, внимательно выслушать и побудить к ответной положительной продуктивной деятельности по разрешению конфликта.
 
Способы разрешения конфликтов.
 
Существует несколько способов разрешения конфликтов, к ним относятся переговоры, медиация, обращение в суд и т. д. Ниже рассмотрены наиболее простые методы урегулирования конфликтных ситуаций. Наиболее эффективно разрешение конфликтных ситуаций происходит на основе знания и соблюдения законодательных и нормативных документов.
 
Переговоры
 
Различают прямые переговоры (между самими участниками ситуации) и переговоры с участием третьей стороны. Третьей стороной могут являться руководитель – в силу наличия у него власти, особых полномочий или непререкаемого авторитета – или нейтральное лицо, например, психолог.
Участники конфликта в процессе переговоров должны учитывать, что они являются не противниками, а партнерами, которым необходимо сотрудничать для принятия совместного решения. Для этого

должна быть создана атмосфера доброжелательности и психологического комфорта и соблюдение следующих условий

:
 

1. Цель переговоров для участников не желание победить другою сторону, а найти совместное решение, которое устраивает обе стороны.
2. При ведении переговоров возникают несогласие другой стороны, но это не означает, что оппонент относится к другой стороне враждебно. Также важно разграничивать жесткость к решению поставленной задачи и уступчивость по отношению к партнеру, как к личности.
3. Важно добиться совместного разрешения вопроса независимо то того, доверяют ли стороны конфликта друг другу.
4. Необходимо учитывать интересы другой стороны. Быть гибкими и лояльными в отношении принятия решения.
5. Просчитать все плюсы и минусы принятого решения.
6. Всегда иметь в запасе альтернативные варианты урегулирования проблемы.
7. Важно соблюдение правил и норм ведения переговоров.

 
Тактика ведения переговоров разработана рядом авторов.
Урегулирование конфликта с участием третьей стороны можно проводить по следующей схеме:
 

1. Подготовка переговоров:

 

• встреча с каждой стороной
• предварительная оценка конфликта по следующей схеме:

а) состав конфликтующих сторон и других участников (сочувствующие, подстрекатели, консультанты, невинные жертвы).
б) зона разногласий – предмет спора, факт или вопрос, вызвавшей разногласие.
в) представление о ситуации каждым участником.
г) мотивы (в том числе осознанные и неосознанные, рациональные и иррациональные).
д) действия конфликтующих сторон – как результат одновременно неосуществимых мотивов и целей, наличия разногласий.

• разработка повестки дня переговоров
• проверка готовности участников к переговорам.

 

2. Ведение переговоров:

 

• обсуждение повестки дня переговоров
• принятие соглашения по процедурным вопросам
• поочередное слушание каждой стороны
• вычленение интересов, проблем, предложений
• раздельное слушание сторон
• расчленение проблемы
• подведение к первому предложению
• выдвижение альтернатив
• работа с эмоциональной стороной конфликта
• поиск подходов к соглашению, формулирование предложений
• выработка уступок

 

3. Завершение переговоров.

 

4. Выработка соглашения и проверка его на реальность, принятие и подписание.

 

5. Принятие мер по предотвращению конфликтной ситуации “после конфликта”.

 
 
Переговорные стили

 

Жесткий стиль

 
Данный стиль переговоров идентичен соперничеству. Если вы используете жесткий стиль, то вы постоянно требуете свое, не идете на компромисс, психологически давите на своего партнера, не проявляете внимание к его интересам. Т.е. вы добиваетесь результата “выигрыш-проигрыш”. Опасность данного стиля поведения состоит в том, что если ваш оппонент будет придерживаться такой же позиции, как и вы, то вы придете к результату “проигрыш-проигрыш”, который является самым неудачным подходом. Применение данного стиля поведения ведет к полному разрушению отношений между людьми и возможно лишь при условии абсолютной уверенности специалиста в его результативности.

 

Мягкий стиль

 
При данном стиле поведения вы стараетесь приспособиться к интересам другого человека. Такое поведение предполагает, что налаживание добрых отношений с вашим оппонентом важнее, чем отстаивание своих интересов. Вы заинтересованы другим человеком и идете ему навстречу. Результат переговоров можно выразить формулой “проигрыш-выигрыш”. Но если другая сторона имеет такую же позицию, как и вы, то результат переговоров может быть “выигрыш-выигрыш”.
 

Торговый стиль

 
Данный стиль близок к стратегии компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться своей цели, при этом уступая минимум. Здесь важно, чтобы оппонент согласился на ваши уступки и необходимо, чтобы вы соглашались на условия вашего партнера. Результат подобных переговоров может быть “выигрыш-проигрыш”, если вам удастся отстоять свои позиции, но также может быть “про­игрыш-выигрыш”, если ваш оппонент сможет добиться своей цели. При таком стиле поведения результат может быть “выигрыш-выигрыш”, если вы пойдете со своим оппонентом друг другу навстречу, и ваше обоюдное решение конфликта вас устроит. Одним из вариантов исхода конфликта может быть “проигрыш-проигрыш”, если вы обнаружите, что ваше совместное решение конфликта никому не подходит. “Проигрыш-выигрыш” – может быть намеренно использован, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели.
 

Сотруднический стиль

 
Если вы используете данный стиль поведения, то вы ставите своей целью удовлетворение интересов обеих сторон в максимальной степени. При этом важно учитывать, что и ваш партнер согласен с вашим видением разрешение конфликтной ситуации.
Сотруднический стиль идентичен подходу “выигрыш-выигрыш” – при котором  максимально учитываются интересы обеих сторон.
 

Удачи Вам, друзья! Пусть взаимопонимание с любым партнёром по общению станет основой для решения Вами самых сложных проблем!

Способы разрешения конфликтов — межличностных, педагогических

Способы разрешения конфликтов взаимосвязаны с общим источником противоречия, заключающимся в несовпадении интересов сторон. Конфликтом называют естественный процесс, являющий собой столкновение интересов различного характера. Знание конструктивных способов и разумных механизмов выхода из состояния противоборства между субъектами помогает лучше постигнуть собственную личность и понять других индивидов, содействует максимально эффективному взаимодействию со средой, обнаружению многообразия взглядов и мировоззрений. Конструктивный выход из ситуаций противостояния выводит взаимодействие субъектов и их отношения на более высокий и качественный уровень, расширяет в целом потенциал коллектива, сплачивает его.

Управление конфликтами – это осмысленная деятельность в отношении столкновений, реализуемая на всех стадиях его формирования и завершения участниками конфликтной ситуации или третьей стороной. Наряду с этим стержневым инструментом выхода из ситуаций противостояния является не блокировка развития противоречия, а устремленность к его разрешению неконфликтными методами.

Способы предупреждения конфликтов

В процессе коммуникативного вербального взаимодействия люди конфликтуют между собой. Данное явление считается неизбежным.

Науку, рассматривающую проблемы управления ситуациями противостояния, способы предупреждения зарождения конфликтов и их разрешение, называют конфликтологией. Конфликтология опирается на то, что поведенческие реакции индивидов обуславливаются не только целесообразными, но и иррациональными побуждениями, вследствие чего ее довольно трудно предсказать. Подобные периоды стихийности особенно склонны к увеличению в обстоятельствах эмоциональной интенсивности и стрессовых ситуациях.

Урегулирование конфликтов при помощи научных методов представляется довольно сложным. Однако, основываясь на теоретических выводах социологической и психологической наук, теории управления и существующие методы разрешения ситуаций конфронтации, нынешняя конфликтология выработала целый комплекс методик, обеспечивающих оптимальное поведение индивидов в ситуациях противостояния, конструктивное окончание подобных ситуаций, их профилактику и предотвращение.

Любая конфликтная ситуация имеет связь с неудовлетворением каких-то определенных надобностей индивида либо коллектива. Поэтому меры по предупреждению зарождения подобных ситуаций должны включать в себя изначально приемы по выявлению причин, потенциально содержащих в себе вероятность образования конфликта. Факторы, провоцирующие зарождение ситуаций конфронтации охватывают социальный и психологический уровни. К факторам социальной направленности относят экономические противоречия, политические и духовные расхождения общественной жизни.

Механизмы профилактики влияния причин, провоцирующих конфликты данного уровня, сводятся к действиям со стороны государства, таким как:

— проведение экономической политики, базирующейся на принципах равенства и социальной справедливости;

— упрочение во всех сферах жизнедеятельности социума принципов верховенства права;

— повышение образованности населения, его культурного уровня, конфликтологической грамотности.

Воплощение в жизнь перечисленных действий являются наиболее надежным способом исключения из общественной жизни конфликтов разрушительного характера и множества других негативных факторов.

Наряду с этим каждый социально зависимый конфликт всегда обладает психологической подоплёкой. Однако высокая степень развития психики индивидов определяет и ее сравнительную автономность, независимость от социальной среды. Поэтому можно выделить виды конфликтов, порожденные только психологическими факторами, в которых довольно тяжело разглядеть социальную подоплеку. Подобные конфликты вызываются чувствами обманутого доверия, сомнениями в разумности выбранного пути, взаимной неприязни и другими исключительно психологическими факторами.

Способы предупреждения и разрешения конфликтов психологического уровня включают нейтрализацию или трансформацию агрессивных чувств, установок и намерений индивидов.

Способы разрешения конфликтов и методы лежат в организации деятельности по предотвращению зарождения ситуаций и могут реализовываться самими участниками социального процесса взаимодействия.

Такие методы и способы разрешения конфликтов могут вестись по главным четырем направлениям. Первое направление включает формирование объективных условий, которые препятствуют зарождению и деструктивному образованию предконфликтных ситуаций. Всецело исключить появление в коллективе или обществе предконфликтных ситуаций невозможно, но организовать условия для их минимизации и разрешения недеструктивными методами необходимо. К подобным условиям можно отнести формирование благоприятной обстановки для жизнедеятельности специалистов в учреждении (справедливое распределение в коллективе материальных благ, наличие нормативных процедур решения обыденных предконфликтных ситуаций, удобная планировка помещений, эргономичное распределение мебели в кабинетах, наличие живых растений и др.).

К следующему направлению следует отнести важнейшее объективно-субъективное условие предотвращения возникновения конфликтных ситуаций – оптимизацию управленческих мероприятий и организационных предпосылок для эффективного функционирования компании. Такие мероприятия включают оптимизацию организационной структуры и функциональных взаимосвязей компании, проведение мониторинга соответствия специалистов предъявляемым требованиям к ним, грамотное оценивание результатов профессиональной деятельности работников.

К третьему направлению относится ликвидация социально-психологических предпосылок развития конфликтов. Заключительное направление охватывает блокировку личностных факторов, провоцирующих развитие конфликтов.

Существуют основные способы разрешения конфликтов, к которым относятся юмор, психологическое «поглаживание», компромисс, ультиматум, третейский суд, подавление.

Юмор можно использовать в качестве добродушного насмешливого отношения к расхождениям. Однако нужно отграничивать беззлобный юмор и сарказм, который может обидеть конфликтующую стороны, тем самым усугубив ситуацию. Так называемое психологическое «поглаживание» заключается в проявлении ласки, в выделении положительных качеств «противника». Достижение компромисса происходит через соглашение сторон, базирующееся на взаимных уступках. Ультиматум представляет собой предъявление категорического требования, таящего в себе угрозу применения каких-либо средств воздействия, в случае отказа. Третейский суд в качестве приема разрешения конфликта выделяется тем, что особа, не принимающая участие в конфликте, может помочь «противникам» увидеть ранее ими незамеченное. Подавление бывает моральным или физическим и заключается в разрыве связей. Данный способ считается наиболее неблагоприятным и используется, если задеты принципы или убеждения, которыми субъект противостояния не в силах поступиться.

В связи с вышеизложенным, следует сделать вывод, что каждый субъект выбирает свою собственную линию поведения в ситуациях противостояния, персональную технику управления конфликтными взаимоотношениями. Только через множество проб и на собственных ошибках можно выбрать правильную для себя модель поведения в ситуациях конфронтации. После убеждения в эффективности выбранной модели, ее нужно совершенствовать, опираясь на субъективные ощущения.

Также можно выделить стратегии поведения в ситуациях конфронтации: противостояние, сотрудничество, компромисс, избегание, уступка.

В начале разворачивания конфликта или в ситуациях возникновения противостояния каждому участнику такого процесса следует определиться с формой, стилем дальнейшего реагирования для того чтобы последствия минимально сказались на их интересах. При зарождении конфликтной ситуации субъект или группа лиц могут выбирать один из нижеприведенных вариантов поведения:

— активную битву за собственные интересы, ликвидацию или усмирение любого сопротивления;

— уклонение от конфликтного взаимодействия;

— выработку удовлетворяющего соглашения обоих сторон, компромисса;

— использование последствий конфликта в собственных интересах.

Противостояние или противоборство выражается в активной борьбе субъектов за собственные интересы, отсутствии элементов сотрудничества в ходе поиска решений, устремленности только на собственную заинтересованность в ущерб интересов противника. Субъект использует все известные ему приемы для получения нужных ему результатов, например, власть, давление на оппонента, принуждение и др. Ситуация воспринимается субъектом в качестве имеющей особую важность, что провоцирует его на занятие жесткой позиции в отношении оппонента. Условиями использования данной модели являются восприятие ситуации в качестве чрезвычайно значимой для субъекта, наличие власти или иных возможностей настоять на собственной точке зрения, ограниченность времени для разрешения сложившейся ситуации, необходимость действовать жестко.

Сотрудничество представляет собой принятие активного участия противоборствующих сторон в поиске решений, которые смогут удовлетворить всех субъектов такого противостояния. Здесь наблюдается заинтересованность всех оппонентов в выработке единого решения и открытый обмен суждениями. Данная модель предполагает участия всех членов и продолжительную работу. Если у сторон есть время и решение задачи для них обладает первостепенной важностью, то допустимо всестороннее обсуждение разногласий при таком подходе и выработка единого решения при соблюдении интересов всех оппонентов.

Действия сторон, направленные на разрешение ситуации посредством взаимных уступок, на создание промежуточного решения, которое бы устраивало обе стороны, называются компромиссом. Такая модель применима исключительно в условиях равного положения участников, отсутствия большого количества времени для поиска лучшего решения.

Избегание или уклонение (уход) заключается в свершении действий отдельного индивида. Эта модель выбирается при нежелании индивида отстаивать собственную позицию или права, вырабатывать промежуточные решения, уклонении от спора. Данная модель предполагает стремление к избеганию ответственности за выработанные решения. Такое реагирование возможно при условии, что для индивида не важен исход конфликта, разрешение ситуации требует много сил у сторон, для разрешения ситуации в свою сторону него не хватает власти.

Уступчивость или приспособление заключается в действиях индивида, направленных на сохранение и возрождение благоприятных взаимоотношений с соперником посредством сглаживания расхождений в ущерб собственной заинтересованности. Реализация данного подхода возможна при условии, что вклад субъекта не очень велик, а вероятность проигрыша очевидна, предмет противоречий более значим для соперника, чем для него самого, сохранение хороших взаимоотношений с соперником важнее разрешения спора в собственную пользу, у субъекта мало власти.

Эффективные способы разрешения конфликтов предполагают не только управление уже возникшим противостоянием, но и организацию условий для его предотвращения. При этом наибольшей значимостью обладают профилактические способы разрешения конфликтов. Именно грамотная работа по предотвращению конфликтов способствует сокращению их количества и исключению вероятности возникновения деструктивных ситуаций противостояния.

Способы разрешения межличностных конфликтов

Столкновение индивидов с всевозможными целями, различными характерами, мировоззрениями называют межличностным конфликтом. Подоплекой для зарождения конфликта считается проблематичная или противоречивая ситуация, которая появляется при стремлении к удовлетворению противоположных целей, несовпадении интересов индивидов и др. Конфликтная ситуация является непременным условием зарождения самого конфликта.

Внезапно образовавшийся конфликт необходимо постараться избежать. В случаях, когда избежать не получается нужно встретить его спокойно с установкой на скорейшее конструктивное разрешение к удовлетворению обоих противоборствующих сторон. Для разрешения ситуаций конфронтации нужно быть подготовленным. Необходимо четко понимать свою цель. Для грамотного и конструктивного регулирования межличностными конфликтными ситуациями важно не забывать о собственной позиции и стараться понять точку зрения противостоящей стороны, а также осознавать состояние ситуации в целом. Конструктивный выход из ситуаций конфронтации предполагает спокойное заявление о собственных интересах и беседу с противником о его желании либо нежелании разрешить конфликт. Если оппонент не согласен с представленной точкой зрения и не собирается разрешать конфликт, то нужно узнать у него каким образом он видит разрешение ситуации. После готовности обоих сторон к урегулированию ситуации противостояния, необходимо осознать собственное состояние, ощущения в конкретный момент и понять, чья позиция ближе: своя или противника.

Разумное разрешение межличностных противостояний предполагает поиск понимания, а не личностную победу. Нужно стараться спокойно обсуждать факторы, спровоцировавшие зарождение конфликта. Поэтому нужно разобраться в том, что конкретно вызвало конфликт – действия противника или недопонимание ситуации. Всегда следует предполагать лучшее, а не обвинять до выяснения мотивов и точки зрения оппонента.

Собственную позицию следует отстаивать, но не посредством давления на партнера. Давление сужает возможности обоих оппонентов и не содействует разрешению ситуации конфронтации.

Существует определенная модель поведения, способствующая конструктивному выходу из сложившейся ситуации противостояния. В первую очередь необходимо использовать в речи фразы, которые будут «поднимать» оппонента, а не «опускать» его. Нужно отдавать себе отчет, что аргументы отвечают реальности, а не являются следствием преувеличения. Также необходимо пытаться не использовать в споре, таких наречий, как всегда или никогда. В беседе нужно быть доброжелательным, открытым и честным. Также нужно помнить о золотом правиле, которое поможет выйти с достоинством из любого противоборства. А правило звучит следующим образом – «порой лучше промолчать». Необходимо понимать, что конфликтная ситуация возникает вследствие несовпадения интересов, точек зрения, принципов, а не из-за личностных качеств участников. Поэтому в ходе спора нужно нападать непосредственно на предмет конфликта, а не на личность. Говорить следует конкретно и аргументировано, а не обобщать. Решать необходимо главные задачи, а не придираться к мелочам. Не нужно говорить о сопернике, следует говорить о себе. Например, вместо фразы: «ты врешь», лучше сказать: «я владею иной информацией».

В процессе разрешения спорных ситуаций нужно стараться держать собственные эмоции под жестким контролем. Другими словами, подавлять эмоции не следует, но и позволять им управлять собой нельзя.

Необходимо научиться ощущать атмосферу ситуации целиком, ведь каждый участник процесса играет в ней определенную роль.

Способы разрешения педагогических конфликтов

В учебных заведениях педагоги сталкиваются с разнообразными ситуациями противостояния и конфронтации, которые могут быть поделены на несколько групп в зависимости от статуса участников: между учащимся либо группой учеников или их родителями и педагогом, между самими учащимися, конфликты в коллективе учителей и внутрисемейные конфликтные ситуации у отдельно взятого школьника, последствия которых влияют на его школьную жизнь.

По своему содержанию перечисленные выше виды конфликтов бывают деловыми или личного характера. Конфликтология подразделяет все педагогические конфликты по содержанию ситуации, спровоцировавшей их зарождение, на конфликты отношений, деятельности и поведения. Сегодня число таких конфликтов возросло в связи с добавлением еще и социального фактора, например, материальные проблемы, обуславливающие снижения интереса к учебной деятельности.

Конфликты поведения связаны с нарушениями школьниками предписаний, принятых в учебном заведении. Проще, быстрее и конструктивнее разрешаются конфликты, обусловленные связью с деятельностью, немного сложнее – конфликты поведения, наибольший процент неконструктивно законченных ситуаций конфронтации припадает на конфликт отношений.

С целью регулирования возникшей конфликтной ситуации педагогу, в первую очередь, необходимо дать правильную оценку конфликту и проанализировать его. Создание достаточного информационного фундамента для возможности принятия решения и получения наилучшего результата выхода из конфликта будет являться ключевой задачей такого анализа.

А. Добрович предложил способы разрешения конфликтов в коллективе учащихся прямого действия посредством привлечения третьей стороны, так называемого арбитра, например, другого преподавателя или представителя администрации. Арбитру необходимо поочередно провести беседы с каждым из противостоящих. При этом следует выслушать их мнения о сущности и причинах ситуации, собирать объективные данные о конфликте и об индивидах, принимающих участие в нем. После этого арбитр приглашает обоих оппонентов, предоставляет им возможность высказаться и предлагает собственное решение.

Другой путь разрешения педагогических конфликтов заключается в предоставлении возможности арбитром конфликтующим сторонам высказать накопившиеся взаимные претензии или требования при коллективе. Решение принимается коллективно, основываясь на суждениях каждого участника.

Если данные способы не способствуют успешному завершению педагогических конфликтов, то задачей руководителя или преподавателя будет применение санкций в отношении обеих противоборствующих сторон либо одной из них. В случаях, когда даже применение санкций не помогает необходимо использовать способ разведения оппонентов по разным классам или школам.

Конфликтная ситуация нередко зарождается вследствие стремления преподавателя утвердить собственную педагогическую позицию или протеста учащихся против незаслуженного наказания, заниженной оценки и др. Проявляя правильную реакцию на поведение школьников, учитель тем самым контролирует ситуацию.

Способы разрешения педагогических конфликтов включают арсенал действий следующего характера: конфликтогенный, конфликтотерпимый и конструктивный. Гнев, возмущение, негативное оценивание личности школьника или оскорбление, применение санкций к нему и др. являются типичными действиями конфликтогенного характера. Уход от проблемы, затягивание процесса разрешения конфликтов, компромисс – это все является конфликтотерпимыми средствами. Действия, направленные на изменение неконструктивного завершения ситуации, переключение внимания, «шаг навстречу» относятся к конструктивным действиям.

Поэтому в конструктивном разрешении состояний противостояния довольно многое зависит от педагога.

Способы разрешения внутриличностных конфликтов

Адекватное оценивание ситуации и сложности проблемы, самооценивание индивида – это наиболее эффективные способы разрешения конфликтов внутриличностного характера. Так как подобные конфликты всегда обусловлены индивидуальностью личности и ее особенностями характера, их разрешение имеет зависимость от половой принадлежности, возраста субъекта, его характера и темперамента, социального статуса, моральных ориентиров и ценностей.

Д.Карнеги предлагает в ситуациях внутриличностной конфронтации с целью предупреждения возникновения стресса не впадать в панику, а стараться принять случившиеся в качестве свершившегося события и действовать, откинув эмоции. Однако при этом, вопреки необходимости индивидуального отношения к преодолению конфликтов внутри личности, следует выделить наиболее типичные и методы и способы разрешения конфликтов, которые могут при учете индивидуальных особенностей применять все. Ниже представлены наиболее значимые способы разрешения внутриличностных конфликтов.

В первую очередь, кроме адекватного оценивания ситуации, следует взять ее под контроль и попытаться выявить противоречия, послужившие провокатором конфликта. Затем следует осмыслить экзистенциальную суть конфликта, проанализировать степень его значимости.

Причину, спровоцировавшую ситуацию конфронтации следует локализировать посредством обнаружения самой сущности ее, откинув все неважные и сопутствующие факторы. Для конструктивного завершения конфликтов внутри личности существенную роль играет смелость при анализе провокаторов конфронтации. Следует уметь принимать истину такой, какой она есть по своей природе, без прикрас, даже если она не совсем приятна. Также не рекомендуется забывать, что накопленные эмоции (например, гнев или тревога) ведут только к срыву, поэтому нужно научиться давать им выход.

Перечисленные методы – это далеко не все основные способы разрешения внутриличностных конфликтов.

Современная психологическая наука и конфликтология выработали целый комплекс механизмов, заключающийся в психологической защите личности, которая являет собой специфическую систему регуляции стабилизации личности, устремленную на ликвидацию или уменьшению тревожности или чувства страха, сопутствующих внутриличностному конфликту.

Способы разрешения семейных конфликтов

Для любого человеческого субъекта личная жизнь обладает первостепенной значимостью. После достижения социальной взрослости сильная и слабая половины человечества принимают решение вступить в брачный союз и создать семью. Жизнь в ней, как правило, связана не только исключительно с личными отношениями партнеров, их родителей или детей, но и с материально-имущественными отношениями. Любое поле взаимоотношений супругов может стать фундаментом для зарождения ситуаций противостояний, приводящих к затяжным конфликтам. Любые супруги испытывают трудности в процессах семейного взаимодействия, которые мешают их жизни, но не всегда ведут к появлению чувства устойчивой неудовлетворенности союзом.

Существует правила или способы разрешения семейных конфликтов. И первый такой способ заключается в запрете на предъявление претензий или упреков партнеру в присутствии третьих лиц, даже если это будут близкие. Также не следует ругать детей при посторонних.

Следующим способом предупреждения развития ситуаций конфронтации или успешного разрешения уже возникших конфликтов будет являться стремление всех участников семейных отношений понять принципы или мировоззрения друг друга. Не нужно сразу же отвергать позицию другого, даже не успев дослушать. Именно в умении терпеливо выслушать партнера или других родственников, и заключается культура общения в семейных отношениях, которая складывается на протяжении всего совместного проживания.

Следующий способ разрешения семейных конфликтов заключается в умении признавать собственные промахи или совершенные ошибки как можно быстрее и решительнее, обгоняя возможные нелицеприятные высказывания. Последним стратегически важным способом в арсенале психологов является ведение разговора в процессе спорных или конфликтных ситуаций в доброжелательном тоне, но при этом выражая твердость и спокойствие. Это означит, что необходимо контролировать проявление эмоций, следить за собственной речью и высказываниями и никогда не оскорблять оппонента как личность.

Автор: Практический психолог Ведмеш Н.А.

Спикер Медико-психологического центра «ПсихоМед»

18 основных навыков разрешения конфликтов, которые нужны каждому руководителю

Содержание

1. Что такое конфликт?
2. Что такое конфликт на рабочем месте и почему он возникает?
3. Что такое навыки разрешения конфликтов?
4. Зачем лидерам нужны навыки разрешения конфликтов
5. Разрешение конфликтов Лидерские качества 
6. Как разрешать конфликты
7. Примеры конфликтов и их разрешения 
8. Обучайте свою команду навыкам разрешения конфликтов

Рекламные объявления

Исследование, проведенное компанией Myers-Briggs, показало, что 85 процентов сотрудников на предприятиях сталкиваются с конфликтами. В общей сложности они тратят на это около 2,8 часов в неделю, что свидетельствует об отсутствии у их лидеров навыков разрешения конфликтов. Потери прибыли, связанные с этой проблемой, оцениваются примерно в 359 миллиардов долларов. Что касается отчета, Джефф Хейс, генеральный директор компании, написавшей его, сказал: «Поэтому вопрос для руководства заключается не в том, можно ли его избежать или смягчить; реальная проблема заключается в том, как разрешается конфликт. При неправильном управлении производительность, операционная эффективность и моральный дух бизнеса сильно пострадают». Он добавляет, что почти 30% неразрешенных конфликтов перерастают в личные нападки, а 25% конфликтов могут перерасти в уклонение сотрудников от работы.

Баллы Хейса действительны. С разными личностями, убеждениями, интересами, мыслительными процессами и ценностями конфликт на рабочем месте  неизбежен в бизнесе. Тем не менее, это не всегда должно быть дорогостоящим. На самом деле лидеры, обладающие навыками разрешения конфликтов, могут использовать разногласия как возможности для роста и развития.

Узнайте, как предотвратить финансовые, эмоциональные и культурные последствия конфликта для компании и ее сотрудников. Кроме того, узнайте о качествах, необходимых всем лидерам для разрешения конфликтов, а также о нескольких стратегиях, позволяющих с легкостью справляться с горячими моментами или разногласиями.

Что такое конфликт?

Конфликт — это процесс, который возникает, когда интересы двух или более людей не совпадают. Это также может произойти из-за предубеждений человека, культурных убеждений, социального статуса и других факторов, определяющих, какие ценности он ставит выше, чем другие. Однако разрешение конфликта — это не то же самое, что «согласие не соглашаться». Это более серьезное событие, которое разворачивается в несколько стадий: скрытая, воспринимаемая и ощущаемая, приближение к конфликту, тупиковая ситуация или переговоры и последствия. То, как человек проходит эти этапы, определяет, обострится ли конфликт.

Что такое конфликт на рабочем месте и почему он возникает?

На рабочем месте конфликты интересов, желаний, мнений и убеждений могут перерасти в серьезные споры, которые наносят ущерб сплочению коллектива, если не разрешить их должным образом. Эти проблемы в основном возникают, когда люди с противоречивыми точками зрения должны прийти к соглашению. Это связано с тем, что у людей в командах разные цели и потребности, которые не всегда совпадают.

Конфликт также возникает из-за плохой коммуникации на рабочем месте. Пересечение границ и несбывшиеся ожидания происходят, когда команды не делают открытое общение приоритетом своей организации. Это приводит к обидам, обидам и гноящимся проблемам, которые наносят ущерб межличностным отношениям. В результате команды не работают вместе функционально, сплоченно или продуктивно. Гораздо лучше создать командную культуру, в которой люди сообщают о своих потребностях, интересах, чувствах, мыслях, мнениях и эмоциях с эмоциональным интеллектом, честностью и прозрачностью.

Что такое навыки разрешения конфликтов?

Навыки разрешения конфликтов — это инструменты, которые помогают людям справляться с различными типами конфликтов. Обычно это предполагает, что один человек ведет дискуссию, которая рассеивает ситуацию, а не позволяет ей взорваться. Делая это, они сохраняют эмоциональный контроль в моменты разногласий и ведут людей к посредничеству, переговорам или компромиссу. Люди, применяющие эти навыки, поддерживают единство команд, гарантируя, что дебаты не перерастут в разногласия.

Примеры навыков разрешения конфликтов:

• Задавать вдумчивые вопросы.
• Спокойно реагировать на гнев.
• Быть гибким и находить решения, которые подходят всем.
• Сохранение объективности при прослушивании двух сторон, вовлеченных в конфликт.
• Честное и уважительное отношение к другим.
• Быть терпеливым и не спешить с выводами.
• Прощение.
• Поддержание позитивного настроя.
• Использование юмора, когда это уместно.
• Создание культуры открытого общения.
• Быть ясным, прозрачным и честным.
• Практика активного слушания.
• Отработка тактики управления стрессом.
• Поощрение сотрудничества.
• Поиск компромисса.
• Переговоры с противной стороной.
• Обучение сотрудников методам решения проблем.
• Создание командной культуры, основанной на ответственности и доверии.
• Устранение языка, который обвиняет или стыдит других.
• Обращение в отдел кадров для решения серьезных проблем, с которыми вы не можете справиться в одиночку.

Зачем лидерам нужны навыки разрешения конфликтов

Когда никто в команде не знает, как справляться с конфликтами, это гарантирует, что дальше будет только хуже. Разрешение конфликтов является одной из основных обязанностей в карьере лидера. Активизироваться и сделать это — пример того, как вести конфликт по мере его возникновения и следить за тем, чтобы он не привел к полномасштабной драке. В дополнение к этому лидеры несут ответственность за обучение членов своей команды тому, как вести себя и руководить другими в моменты, когда их нет рядом.

Обучение сотрудников навыкам управления конфликтами формирует лидеров на всех уровнях и создает рабочую среду, в которой люди относятся друг к другу с уважением, добротой и сочувствием. Эти типы рабочей культуры укрепляют межличностные отношения, развивая чувство безопасности и доверия между работниками. Это может привести к более высокой удовлетворенности работой, увеличению удержания сотрудников, повышению уровня производительности и нерушимым связям в команде (даже в случае конфликта).

Лидерские качества по разрешению конфликтов 

Развернуть эти навыки не так просто, как следовать нескольким стратегиям, которые решают проблемы. На самом деле, требуются определенные лидерские качества и качества, чтобы рассеивать горячие или сложные ситуации. Ниже перечислены некоторые личные характеристики, над которыми лидерам следует поработать в первую очередь, чтобы добиться большего успеха в управлении конфликтами.

1.

Любопытство

Как упоминалось выше, конфликты часто возникают при обрыве линий связи. Вместо того, чтобы закрываться или позволять другим делать это, лидеры интересуются проблемами и находят способ установить связь. Один из способов сделать это — задавать уточняющие или занимательные вопросы, которые дают людям больше места для описания своего мнения, эмоций, убеждений или мыслительных процессов. Это помогает людям лучше понять и сопереживать тому месту, откуда пришли другие.

2.

Эмоциональный интеллект  (ЭИ)

Как упоминалось выше, конфликт часто возникает при разрыве линий связи. Вместо того, чтобы закрываться или позволять другим делать это, профессиональные лидеры интересуются проблемами и находят способ установить связь. Один из способов сделать это — задавать уточняющие или занимательные вопросы, которые позволяют людям описать свои мнения, эмоции, убеждения или мыслительные процессы. Это помогает людям лучше понять и сопереживать тому месту, откуда пришли другие.

EI — одна из самых важных черт при разрешении конфликтов. EI состоит из четырех различных квадрантов: самосознание, самоуправление, социальная осведомленность и управление отношениями. Без знаний в этих конкретных областях отношения рушатся, особенно во время конфликта. Люди, у которых отсутствует эмоциональный интеллект, не понимают, как их мысли, слова и действия влияют на других. Из-за этого они не могут получить эмоциональный контроль в деликатных ситуациях, требующих личных качеств, которые рассеивают, а не провоцируют конфликт. По этой причине EI является важным навыком, который лидеры не могут игнорировать.

Узнайте больше о том, как повысить эмоциональный интеллект  на рабочем месте.

3.

Гибкость

Изучение различных стилей лидерства и качеств позволяет лидерам управлять группами людей. Нет двух абсолютно одинаковых сотрудников, а это означает, что руководителям нужен разносторонний набор навыков, чтобы эффективно руководить группой. Практика   Ситуативное лидерство  – один из выгодных способов сделать это, поскольку он подталкивает лидеров к удовлетворению конкретных потребностей сотрудников. Например, лидеры могут избежать конфликта, зная: «Этому человеку нужно больше указаний, поэтому я буду использовать повествовательный подход при объяснении проекта. В противном случае они будут разочарованы, когда их работа не будет одобрена».

Адаптивность необходима не только для предотвращения конфликтов, но и для их разрешения. Например, лидеры должны думать на ходу и быстро определять, что нужно каждому лицу, вовлеченному в конфликт, для достижения удовлетворительного разрешения. Для этого требуется эмоциональный интеллект, навыки, перечисленные выше.

4.

Объективность

Лидеры, которые направляют людей к разрешению конфликтов, должны оставаться объективными и не участвовать в разжигании одной стороны спорящих сторон. Хотя они могут соглашаться с одной стороной, а не с другой, они никогда не должны присоединяться и усиливать напряженность между двумя или более людьми. Их задача не допустить обострения конфликта. Как упоминалось выше, задавать вопросы и глубже изучать точку зрения человека — один из лучших способов оставаться нейтральным в процессе принятия решений. Если вы делаете выбор, с которым другие не согласны, изложите факты и объясните «почему», стоящее за решением, в информативной, эмоционально контролируемой манере.

5.

Добросовестность и уважение

Согласование личных и организационных ценностей с управлением конфликтами гарантирует, что лидеры будут действовать добросовестно в неудобных ситуациях. Это может выглядеть так, будто вы не общаетесь с разгоряченным человеком и предлагаете ему встретиться на следующий день. Это дает каждому время подумать о том, что было сказано, что он чувствует и что делать дальше. Смысл демонстрации этих качеств и использования навыков управления конфликтами заключается в том, чтобы вести себя и других таким образом, чтобы строить и поддерживать прочные межличностные отношения.

6.

Терпение

Как говорится в старой поговорке, «Терпение — это добродетель». Это потому, что терпение — редкая, но ценная способность. При разрешении конфликтов терпеливые могут отложить в сторону свое разочарование, гнев или чувство страдания, чтобы восторжествовало общее благо. Демонстрируя и обучая терпению, лидеры должны быть готовы выслушать все стороны конфликта, обеспечить успокаивающее присутствие и помочь сблизить людей, вместо того, чтобы позволить противоположным точкам зрения разлучить их.

7.

Прощение

Прощение – это акт принятия, который не дает конфликту назревать и разрастаться. Лидеры должны смоделировать прощение и показать, что значит вести со смирением и добротой. Простить человека — это то же самое, что сказать: «Я вижу тебя, я понимаю тебя, и хотя я могу не соглашаться с тобой или с тем, как ты себя вел, я все равно забочусь о тебе и хочу продолжать работать над построением крепких отношений вместе».

Прощение важно, потому что оно также предотвращает превращение негативных моделей мышления в негативные действия. Как сказал Махатма Ганди: «Око за око только ослепит весь мир». Когда человек чувствует негодование по поводу того, как человек относился к нему в своей карьере, конфликт обостряется. Акт прощения предотвращает это. Это позволяет товарищам по команде двигаться вперед, а не останавливаться на том, что произошло в прошлом.

8.

Позитивность

Лидеры мыслят позитивно, потому что знают, что негативность не способствует разрешению конфликтов. Как однажды сказал Зиг Зиглар: «Позитивное мышление позволит вам делать все лучше, чем негативное мышление». Во время конфликта может быть легко позволить своим эмоциям взять верх над вами, предполагать намерения людей или дать мысленную клятву никогда не улучшать отношения с кем-то, кто противостоит вам. Однако лидеры знают, что такие мысли бесполезны. Вот почему они отбрасывают их и сосредотачиваются на том, что может сделать, чтобы улучшить ситуацию.

9.

Юмор

Хотя это не всегда уместная стратегия при разрешении конфликтов, иногда юмор может растопить лед между людьми. Как цитирует Клиника Мэйо, смех помогает уменьшить напряжение, тревогу и стресс, «разжигая и охлаждая» реакцию человека на стресс. Этот процесс замедляет частоту сердечных сокращений и кровяное давление человека, успокаивая разум и тело. Это также может помочь командам открыто общаться в дружеской, но прямой манере.

Как разрешать конфликты

После того, как лидер овладеет перечисленными выше качествами, он будет готов приступить к применению различных навыков управления конфликтами. Приведенные ниже предложения являются одними из лучших способов предотвратить эскалацию конфликта и возникновение разногласий между членами команды. Узнайте больше о каждой из перечисленных ниже стратегий.

10.

Открытое общение

Открытое общение — отличный инструмент управления конфликтами, который побуждает людей честно и прямо объяснять свои мысли, чувства, идеи и решения. Тем не менее, говоря таким образом, на рабочем месте должны быть созданы условия, в которых лидеры воспитывают чувство доверия и безопасности. Это означает, что руководители должны внедрить его в командную культуру. Например, генеральный директор может попросить членов команды высказать свое мнение во время собрания. При этом все активно слушают друг друга, поэтому группа слышит и понимает мысли каждого человека.

Для связи во время конфликта:

• Задайте людям, вовлеченным в конфликт, уточняющие вопросы, например: «Можете ли вы уточнить, что вас расстраивает?» или «Какие проблемы у вас есть, которые не решаются?»
• Поощряйте их слушать и пытаться понять точку зрения другого человека.
• Заставить людей отдохнуть от ситуации, если она слишком накалена.
• После этого попросите их снова встретиться на следующий день, когда у них будет больше времени, чтобы обдумать сказанное. Пока они думают о том, как они хотят вернуться к разговору, попросите их принести три письменных пункта, которые они хотят обсудить. Это придает следующему разговору больше внимания и устраняет эмоциональные реакции, такие как обвинения и предположения.

Получите дополнительные советы по открытому общению .

11.

Напористое общение 

Напористое общение — это один из навыков общения, который заставляет людей быть более прямыми и прозрачными в отношении желаемых результатов. При использовании в качестве навыка управления конфликтами напористое общение должно также включать в себя предложение решений и продвижение разговора вперед для достижения удовлетворительной конечной цели.

При настойчивом общении для разрешения конфликта:

• Установите условия для обсуждений, которые могут вызвать конфликт во время собраний команды. Это может выглядеть так: «У каждого есть пять минут, чтобы обсудить свои проблемы, а затем мы проведем демократическое голосование, чтобы увидеть, какие решения будут реализованы».
• Не позволяйте проблемам накапливаться. Когда люди выражают, что они расстроены, обижены или не согласны, предложите им определить, что их беспокоит.
• Адресация невербальных сигналов. Например, когда вы замечаете, что у кого-то меняется язык тела или температура в комнате, спросите людей об их мыслях и чувствах.
• Жесткие разговоры, даже если они неприятны.
• Когда члены группы разгорячатся, напомните им об условиях, установленных в начале встречи.
• Перенаправить людей на высказывание «мне так хочется» при обсуждении того, как они воспринимают слова, мысли и действия других.

Узнайте больше об уверенной коммуникации .

12.

Активное слушание

Активное слушание — это слушание с намерением понять. Когда дело доходит до разрешения конфликтов, повышенные эмоции часто мешают эффективному обсуждению. Это потому, что когда люди чувствуют угрозу, они начинают обороняться, чтобы защитить себя. В результате они перестают слушать и начинают мысленно формулировать следующую атаку, пока другой человек говорит. Подобные действия не решают проблемы — они лишь еще больше вбивают клин между людьми.

Чтобы свести к минимуму конфликты:

• Попросите каждого сделать паузу, чтобы подумать о том, что говорится. Затем попросите их повторить то, что, по их мнению, им сообщили.
• Не позволяйте людям разговаривать друг с другом.
• Задайте вопросы, которые помогут распутать конфликтующие точки зрения. Это может выглядеть как вопрос: «Хорошо, так с чем, по-вашему, вы можете согласиться?» или «Какой конечной цели вы оба хотите достичь?»
• Сначала попросите людей найти что-то положительное в сказанном, а затем позвольте им сказать «с моей точки зрения», «как я это вижу» или «мое понимание…». отличный способ заставить вашу команду начать делать это естественным образом.

13.

Управление стрессом

Когда человек вовлечен в конфликт, его организм естественным образом вырабатывает гормоны стресса, которые вызывают реакцию «бей или беги». Это может значительно изменить настроение человека, сделать его избегающим или создать большое количество стресса и беспокойства в уме и теле. Практика методов управления стрессом помогает ограничить влияние этих телесных реакций на напряженные ситуации. В результате существует большая вероятность положительного исхода, а не того, чтобы позволить конфликту продолжать разрастаться.

Чтобы справиться со стрессом,  Harvard Health Publishing предлагает:

• Упражнения, которые могут включать в себя тренировку или прогулку.
• Занятия йогой, тай-чи или цигун (все они помогают успокоить ум, заставляя человека сосредоточиться на движении жидкости).
• Выполнение дыхательных упражнений, таких как дыхание коробкой. Для этого задержите дыхание на четыре секунды, а затем выдохните на четыре секунды. Повторить четыре раза.
• Разговор с вашей группой социальной поддержки, в которую могут входить ваши друзья, члены семьи, терапевт, лайф коуч или наставник .

14.

Сотрудничество

Сотрудничество — это навык управления конфликтами, который предотвращает возникновение или дальнейшее развитие конфликта. Слишком часто споры возникают, когда члены группы не приходят к соглашению о том, что делать дальше. Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы сообщать о видении и о том, как различные цели способствуют достижению этой цели. Чтобы бизнес был эффективным, лидеры должны вмешаться и указать команде правильное направление, инициировав обсуждение того, могут ли решения и идеи группы выполнить эту задачу.

Ключом к навыкам разрешения конфликтов является смещение мышления людей с «я» на «мы». Приглашение людей к сотрудничеству и принятию решений вместе , а не поодиночке, помогает организациям полностью раскрыть свой потенциал. Это также устраняет конкурентное отношение, которое вредит культуре работы и вызывает дополнительные конфликты. Использование характеристик демократического стиля руководства и применение методов группового принятия решений — два способа сделать это.

15.

Компромисс

Еще одним навыком управления конфликтами, которым должны обладать все лидеры, является способность идти на компромисс. Как однажды сказал бывший канцлер Федеративной Республики Германии: «Компромисс — это искусство делить пирог так, чтобы каждый считал, что у него самый большой кусок». В то время как люди, вовлеченные в конфликт, могут чувствовать, что они не получили точного результата, которого хотели, работа лидера состоит в том, чтобы убедиться, что они удовлетворены результатом. Во время приступов конфликта лидеру необходимо перенаправить внимание на то, что делает группа 9. 0123 соглашается с , а не с тем, с чем они не согласны.

16.

Переговоры

Хотя переговоры похожи на компромисс, это не одно и то же. Компромисс — это сотрудничество для достижения соглашения, а переговоры — это обмен желаниями и желаниями. Например, это может выглядеть так, как будто два владельца бизнеса обсуждают условия сделки. Один может хотеть контракт на один год, а другой требует трехлетний. Они могут согласиться на однолетний контракт, но по более высокой цене, чем предлагает трехлетний план. Таким образом, оба владельца бизнеса получают условия, которые они хотят.

Для честных переговоров:

• Спросите стороны, участвующие в процессе принятия решений, что для них «не подлежит обсуждению». Это условия, которые они должны иметь, чтобы двигаться вперед.
• Используйте напористое общение, чтобы четко указать, чего вы хотите и как, по вашему мнению, вы можете достичь этого результата.
• Будьте гибкими и готовыми уступать в вещах, которые не влияют на общий результат, которого вы хотите.
• Относитесь к переговорам как к проблеме, которую необходимо решить. Пригласите тех, кто придерживается противоположных взглядов, сотрудничать с вами, чтобы найти решение, с которым все согласны.

17.

Решение проблем 

Предприятия создаются для решения проблем клиентов, клиентов и всего мира. Это источает внутренние проблемы, возникающие при попытке сделать последнее. Естественно, конфликт возникает, когда дело доходит до принятия решений, потому что у руководителей и сотрудников разные мнения и представления о наилучшем способе решения этих проблем. Тем не менее, команды должны развивать мышление о сотрудничестве, поскольку они принимают решения, которые влияют на компанию и ее людей. Совместное решение проблем уменьшает конфликты, заставляя сотрудников чувствовать, что они имеют право голоса в том, как выполняется миссия бизнеса.

18.

Подотчетность

Подотчетность означает полную ответственность за ваши слова, мысли и действия. Во время разрешения конфликта подотчетность может выражаться в признании ошибок в суждениях или эмоциональном контроле. Как упоминалось выше, честное руководство поддерживает и укрепляет межличностные отношения.

Если вы искренне извиняетесь за то, что не пытаетесь понять чью-то точку зрения или действуете не в соответствии со своим характером, это показывает, что вы также обладаете эмоциональным интеллектом. Это потому, что EI требует самосознания и социальной осведомленности. Это также способ управления отношениями. При этом моделирование подотчетности — отличный метод создания командной культуры, в которой сотрудники демонстрируют смирение и взаимное уважение.

Чтобы нести ответственность и привлекать людей к ответственности:

• Установите твердые требования к поведению, как только кто-то будет принят на работу, попросив его подписать эти правила.
• Признавайте свои ошибки и не указывайте пальцем на других, когда вы сказали или сделали что-то не так. Демонстрация ответственности — лучший способ научить этому.
• Ошибка нормализации.
• Найдите время, чтобы подумать о своих словах и действиях, когда нарастает напряжение. Попросите других сделать то же самое, когда вы ведете конфликт.
• Напомните людям о границах, установленных для общения с членами команды.

Примеры конфликтов и их разрешения 

Приведенные ниже ситуации демонстрируют разрешение конфликтов. В следующих примерах вы получите обзор каждого сценария, какие навыки разрешения конфликтов использовать и как их использовать.

Сотрудник плохо воспринимает обратную связь

Во время встречи один на один член команды раздражается на своего руководителя, когда тот дает ему отзыв о том, как улучшить первую итерацию своей работы. Сотрудник скрещивает руки, сжимает челюсти и замолкает. Когда руководитель спрашивает их, что не так, сотрудник занимает оборонительную позицию и говорит: «Вы мне скажите. Кажется, у тебя проблемы с моей работой».

Разрешение конфликтов Методы использования

• Открытое общение
• Напористое общение
• Ответственность

Во-первых, используйте открытое общение, чтобы сообщить об этом сотруднику тип негативного отношения не допускается. Частью уверенного общения является установление четких границ, чтобы гарантировать выполнение ожиданий. Мягко напомните, что уважительное общение друг с другом — это одна из главных ценностей, которую они согласились отстаивать при приеме на работу. Наконец, обсудите, почему необходима обратная связь, и поговорите о том, как владение своей работой влияет на достижение личных, профессиональных и общекорпоративных целей.

Два члена команды подрались во время встречи

Графический дизайнер представляет идею, которая потребует значительного количества времени от ведущего копирайтера команды во время сеанса мозгового штурма. «У меня нет сил взяться за это», — утверждает копирайтер, сразу же списывая идею. «Этот проект действительно может помочь нам добиться большего влияния внутри компании. И вы всегда увеличиваете мою нагрузку — это совершенно несправедливо!» — отвечает графический дизайнер. Спор становится настолько серьезным, что появляются угрозы привлечь человеческие ресурсы.

Разрешение конфликтов Методы использования

• Управление стрессом
• Уход от вины и стыда
• Компромисс

попросить спорящие стороны собраться на следующий день. Перед этой встречей запросите быструю беседу с двумя вовлеченными в конфликт сотрудниками. Начните задавать вопросы, чтобы понять суть их чувств и эмоций и получить более широкое представление о проблеме. В дополнение к этому обсудите важность того, чтобы не обвинять и не стыдить других, когда они эмоционально спровоцированы. Это приводит к серьезному разрыву отношений на работе. Сотрудничайте с ними до конца рабочего дня и предложите им найти компромисс в отношении того, какую работу необходимо выполнить, чтобы выполнить видение и миссию компании. Затем попросите их снова встретиться с вами на следующий день, чтобы сообщить вам, что они решили. Однако, если они не могут решить проблему совместными усилиями, привлечение человеческих ресурсов — неплохая идея.

Лидеры не могут прийти к согласию 

При обсуждении условий коммерческого предложения генеральный директор компании чувствует, что предлагаемая ему сделка невыгодна для него. Вдобавок к этому, человек, ведущий переговоры, слишком настойчив и не сдвинется с места по условиям. «Послушайте, это лучшее, что мы можем сделать, и мы бы не представили это вам, если бы не чувствовали, что это несправедливо», — говорят они генеральному директору.

Разрешение конфликтов

Советы по использованию

• Настойчивое общение 
• Сотрудничество
• Решение проблем
• Переговоры 

Лучший способ справиться с этой ситуацией – разъяснить, что текущие условия вам не подходят. Тем не менее, дайте им знать, что вы заинтересованы в сотрудничестве и переговорах. Обрисуйте проблемы, которые у вас есть с терминами, и спросите их, по их мнению, как они будут решать их. Это поможет представителю другого бизнеса начать переход к мышлению «им нужно сказать «да» прямо сейчас» на «давайте найдем решение, которое устроит всех».

Научите свою команду навыкам разрешения конфликтов

Разрешение конфликтов служит большей цели. Часто это заставляет команды вести беседы, которые, хотя и являются сложными, приводят к огромному личному и профессиональному росту. Как пишут Крейг Рунде и Тим Флэнаган, авторы книги «Как стать компетентным в конфликте лидером», : «Чем лучше члены команды умеют вовлекать, говорить, слушать, слышать, интерпретировать и конструктивно реагировать, тем больше вероятность того, что их команды будут использовать конфликта, а не быть уравновешенным им».

Продолжая свое путешествие, передайте эти советы по урегулированию конфликтов своим сотрудникам и отделу кадров. Он выращивает лидеров на всех уровнях. В результате это помогает бизнесу работать более гладко, укрепляя связи между членами команды, которые должны работать вместе и поддерживать прочные отношения для выполнения миссии компании.

5 моделей разрешения конфликтов и как выбрать правильную

Перейти к содержимому

Конфликт является естественной частью человеческого опыта. Отсюда и вопрос, как с этим бороться. Нам, бизнес-лидерам, жизненно важно научиться разрешать конфликты.

Как минимум один раз на собрании мы слышали заявление о том, что кому-то «нравится конфликт» или что он «не боится спорить» с другими. Но похоже, что в большинстве случаев, когда есть конфликт, действует принудительная функция, из-за которой у нас может возникнуть ощущение, что у нас нет другого выбора, кроме как вступить в конфликт.

Эта принудительная функция является эволюционной чертой Home Sapiens, самоорганизующегося вида. И когда мы ставим бизнес-конструкции выше нашего естественного инстинкта общения друг с другом, могут возникнуть конфликты.

В своем естественном состоянии бизнес занимается преобразованием энергии из ресурсов в нечто ценное, за что люди готовы платить.

Например, ландшафтный бизнес превращает энергию рабочего в красивые пейзажи, за которые платят счастливые домовладельцы.

Производитель кофе превращает энергию рабочего по сбору, обжариванию и упаковке во вкусные кофейные продукты, которыми наслаждаются знатоки.

Бизнес, связанный с программным обеспечением, преобразует энергию разработчика программного обеспечения в продукт или услугу SaaS, которые привлекают клиентов и поддерживают их вовлеченность.

Чтобы бизнес функционировал, ему нужны люди. Будь то один человек или тысяча, люди являются проводниками энергии, которая, если течет в гармонии, может создавать самые прекрасные вещи.

В состоянии гармонии люди формируют системы, предназначенные для повышения производительности, или формируют команды, чтобы использовать навыки, и почти во всех случаях они создают лидеров, чтобы убедиться, что бизнес достигает своих целей.

И наоборот, когда возникает диссонанс, бизнес теряет энергию, команды теряют драйв, и люди начинают искать более мирные способы потратить свою энергию в другом месте.

В этой статье вы узнаете все о конфликте, о том, почему он возникает, и как эффективно разрешить его, когда он неизбежно возникает, с помощью 5 основных моделей разрешения конфликтов.

Что такое конфликт и почему он возникает?

По мере того, как мы тратим свою энергию на созидание, работу и доставку в рамках наших организаций, мы можем оказаться в противоречии с чьей-то энергией, чтобы делать то же самое. Эти точки столкновения противоположных энергий могут принимать форму вежливых разногласий, энергичных разговоров или всеобщих споров.

В бизнес-среде, которая обеспечивает доверие и безопасность для людей, которые могут не согласиться, беспорядок быстро убирается, и все движутся к общему благу. Однако когда разногласия затягиваются, считается, что вовлеченные стороны находятся в конфликте.

Во время конфликта право на собственную точку зрения становится сильнее, что усиливает решимость сторон отстаивать свои позиции. Это наносит невероятный ущерб, особенно на исполнительном уровне.

Энергия, расходуемая на подпитку конфликта, лишает не только вовлеченных лиц, но и отделы, которыми они руководят, роста, необходимого бизнесу для выгоды всех сотрудников.

Недопонимание

В ежедневной суете исполнительного руководства проводится множество запланированных встреч и импровизированных разговоров.

Несомненны две вещи: мы не всегда думаем, прежде чем сказать, и мы не всегда полностью понимаем сказанное. При отсутствии разъяснений или времени для последующих действий может возникнуть недопонимание.

Что мне кажется наиболее интересным в недопонимании, так это тонкость, с которой оно проникает в комнату. Два человека участвуют в одном и том же разговоре, но уходят с двумя разными идеями о том, о чем договорились.

Как и в случае любого недоразумения, если оно будет быстро устранено с изяществом друг для друга, это может привести к углублению уязвимости и честности. Но если недопонимание происходит внутри отношений, где отсутствует доверие или где иерархия неумолима, может вырасти обида, которая может привести к конфликту.

Вы заметите, что ситуация обострилась, когда попытка разрешения больше не связана с недопониманием, а скорее с намерением и тщательным изучением мотивов друг друга.

Несправедливость

Мы, люди, хотим, чтобы нас ценили. Мы ценим друг друга, когда выражаем благодарность или признаем друг друга за проделанную работу.

На руководящих должностях нас часто не видят из-за работы, которая выполняется за кулисами. Нам как лидерам говорят праздновать эту невидимую защиту наших людей, особенно когда мы можем пролить свет на наших коллег, не принимая никакой похвалы за работу, которую мы проделали, чтобы добиться их успеха. Мне нравится говорить, что когда мы чувствуем себя сильными, мы можем контролировать себя и получать признание из наших собственных источников.

Но когда мы истощены, становится труднее видеть, как наши усилия остаются незамеченными, или видеть, как наш капитал уходит в пользу чьей-то похвалы. Мы все склонны видеть версию себя глазами других, и когда мы жаждем того, чего не можем иметь, закрадывается чувство несправедливости.

Это создает внутренний конфликт, который может привести к тому, что сторона, с которой у нас возникла проблема, будет полностью ошеломлена. откуда мы родом. Со временем, если эта проблема не решена, бросить работу становится проще, чем пытаться вернуться к здоровым отношениям.

Отсутствие управления

Управление почти всегда требует больше усилий, чем мы думаем. И в отсутствие этих усилий мы открываемся для разногласий, которые никогда не всплывают на поверхность.

Давайте посмотрим, что происходит, когда мы кого-то нанимаем. Когда мы привлекаем людей в наши организации, мы делаем это, потому что у них есть опыт, который усилит наши команды. Мы, как правило, хотим уйти с их пути как можно быстрее, чтобы они могли творить свою магию.

Это ошибка. Требуется больше усилий, чем мы думаем, чтобы заставить кого-то преуспеть в культуре нашей команды. Эти усилия могут принимать форму дополнительных проверок с отдельными лицами, чтобы убедиться, что они услышаны по любым вопросам, а также для того, чтобы еще раз изложить цель и функции команды. Управление изменениями требует больших усилий, как и любое управление людьми.

Однако лидер жаждет, чтобы их усилия превратились в команды, которые стали автономными и включили круиз-контроль. Мы видим в этом признак удовлетворенности наших сотрудников тем, что наши процессы хорошо задокументированы, а наши поставки оптимизированы для точного достижения поставленных нами целей.

Однако мы не понимаем, что наше отсутствие является идеальным катализатором конфликта. Мы несем не только мантию лидера, которая требует от наших людей ответственности перед вами, но и навыки осознания, которые позволяют мягко подтолкнуть вас, когда вы видите невысказанные разногласия между вашими людьми.

Плохая рабочая среда

Как лидеры своими действиями, а также своим бездействием мы вкладываем значительные средства в нашу рабочую среду. Мы также читаем о том, как другие компании создают культуру, которую мы используем в качестве шаблона для нашей.

В мире нет записи в блоге или книги-бестселлера, которая могла бы заменить работу, которую мы должны проделать для создания отличной рабочей среды, адаптированной к нашим людям и нашей миссии.

Кто помнит негативную реакцию на стендап-митинг, на котором интроверты боялись высказываться? Или как насчет неограниченных отпусков, когда сотрудники боялись идти в отпуск, опасаясь, что это скажется на их обязательствах?

Зачем человеку работать в плохих условиях? Я бы считал себя счастливчиком, если бы мои коллеги действительно решили вступить со мной в конфликт в плохой обстановке, потому что это показало бы мне, что они действительно заботятся обо мне. Остальные, скорее всего, ищут другую работу.

Что происходит с неразрешенным конфликтом на рабочем месте?

Экологический диссонанс — это самое худшее, потому что, когда разногласия достигают критической точки, последующий конфликт поглощает, как лесной пожар. Он не оставляет никого невредимым.

На первый взгляд все казалось нормальным, когда люди находили поддержку друг в друге, когда им приходилось иметь дело с плохими управленческими решениями или с насмешливым начальником. Когда нет инструментов для разрешения разногласий в открытой и безопасной среде, все, что нужно сделать Таносу, — это щелкнуть пальцами и… ну, мы все знаем, что происходит после этого.

Неразрешенный конфликт может причинить вред не только его участникам, но и невинным наблюдателям, для которых разногласия, возможно, не имели большого значения. Самое ужасное в конфликте то, что он не сфокусирован. Он экстраполирует. Это гиперболизирует.

Продолжая аналогию со Мстителями, это как Тор без молота, хватающийся за все, что может бросить в противника. Конфликт сам по себе не является чем-то плохим. Ожесточение сердец, которые не желают углубления отношений, несет с собой трагедию упущенной возможности.

Вам нужно обучение 1-1 CTO?

Хотели бы вы присоединиться к группе CTO Peer Group?

5 моделей разрешения конфликтов

Когда разногласие переходит в стадию конфликта, существует несколько способов его разрешения. Давайте посмотрим на различные модели, разработанные Thomas & Kilmann, и на то, когда использовать каждую из них.

1. Избегание

Большинство людей, которых я знаю, попадают в эту категорию. Мы хотим избежать конфликта. Это кажется неприятным и поглощает наше бесценное свободное время беспокойством. Если вы считаете, что можете создать путь, по которому идете, вы можете сделать так, чтобы этот путь вел к конфликту, или, проявив большую проницательность, вы можете уклониться от обреченной встречи.

Вы можете сделать это, не вступая в разговоры с коллегами, которые принимают ту или иную сторону. Это потребует от вас твердого «нет» и может заставить вас чувствовать себя аутсайдером, но во многих случаях это сослужит вам хорошую службу в долгосрочной перспективе. Если вы находитесь в центре разногласий и предпочитаете избегать конфликта, вам нужно найти то счастливое место в своем сердце, которое адекватно разделяет разногласия. Это означает, что вы больше слушаете, чем говорите, и вы стремитесь к более широкой картине и общему сопереживанию.

Когда использовать этот метод

Избегайте конфликтов, когда возникает более важная проблема или когда ваше мнение не имеет большого веса. Спросите себя, не является ли это «бурей в стакане воды», и поищите другие способы направить свою энергию в позитивное русло. Также обратите внимание на то, как часто вы используете эту стратегию. Чрезмерное стремление избегать конфликтов может плохо сказаться на вашей карьере, поскольку конфликты являются катализатором личностного роста.

2. Приспособление

В отличие от избегания, приспосабливаясь к конфликту как стратегия, влечет за собой отчетливую капитуляцию. Это решение, которое принимается, чтобы уступить другому человеку. Хотя такой подход может привести к моменту примирения, который вовлечет людей в более глубокое понимание друг друга, он также может привести к обиде в будущем.

Убедитесь, что вы действительно соответствуете точке зрения другого человека. Если у вас возникнет ощущение, что вы падаете на свой меч, я бы поостерегся использовать эту стратегию.

Когда использовать этот метод

В качестве лидера вы можете укрепить у своих сотрудников чувство ценности, которую они создают в компании. Это также прекрасное время для личных размышлений.

Подумайте, стоит ли спорить с вашей точкой зрения и каковы долгосрочные последствия, если вы выиграете спор. Если идти против ваших желаний кажется проблемой лидерства или вашего эго, эта стратегия является хорошим противоядием от этого.

3. Соревнование

Когда мы соревнуемся, мы планируем победить. Было бы хорошо признать это, когда единственный способ решить этот конфликт — победить любую из сторон. Это может быть отличным способом разрешить конфликт в среде, где результаты не воспринимаются лично, а правила взаимодействия четко понятны.

Я всегда представляю себя на теннисном матче, где после напряженной дуэли я подхожу к сетке, чтобы поздравить своего противника с победой. Если я могу это видеть, то я наслаждаюсь битвой.

Когда использовать этот метод

Используйте этот метод только тогда, когда в конфликте присутствует игривый смысл. Назовите ситуацию, регулярно проверяйте друг друга и постоянно заверяйте друг друга в том, что независимо от исхода отношения не пострадали.

4. Компромисс

Когда мы сидим за столом переговоров, справедливый результат — это когда обе стороны уходят с чувством, что они что-то получили в обмен на отказ от чего-то. Конфликт, заканчивающийся компромиссом, несет в себе одинаковое значение выигрыша и потери.

Разрешение конфликта таким образом может быть очень полезным для бизнеса, потому что после спарринга стороны смогли прийти к компромиссу. Это настраивает нас на лучшее разрешение конфликтов в будущем. Все выигрывают.

Когда использовать этот метод

Поиск компромисса обычно приходит после напряженного времени соперничества. Я бы порекомендовал вам найти компромисс, когда смысл в том, что стремление к победе не стоит того, что оно сделает с отношениями.

Компромисс также возможен, когда мы способны полностью понять точку зрения другого человека и то, как это может быть хорошим результатом.

5. Сотрудничество

Это, безусловно, мой самый любимый способ разрешения конфликтов. В нем говорится, что никто не ошибается и что все хотят для компании одного и того же. Он устанавливает партнерские отношения между двумя сторонами и направляет взаимную энергию на поиск решения.

Когда использовать этот метод

Я бы почти всегда использовал этот метод, если бы у меня был выбор. Это не работает так хорошо, когда есть несправедливые отношения или отсутствие доверия. Сотрудничать сложнее, когда есть сильное эго или личная заинтересованность в результате.

Это может быть невероятно мощным, когда участники уважают друг друга и хотят учиться друг у друга.

Вам нужно обучение 1-1 CTO?

Хотели бы вы присоединиться к группе CTO Peer Group?

Еда на вынос

Повторяйте за мной. Все будет хорошо. Признайте, что конфликт возникает естественным образом везде, где есть группа людей. Пульс внутри группы вызовет эмоциональные отклики у ее участников.