Устойчивые мотивы: Мотив: характеристика и виды

44. Мотив как устойчивое свойство личности. Мотив как устойчивые свойства (личностные диспозиции)

Точка зрения, что мотив — это устойчивые характеристики лично­сти, в основном характерна для работ западных психологов, но имеет сторонников и в нашей стране.

В западной психологии устойчивые (диспозиционные) и переменные факторы мо­тивации (М. Мадсен [М. Madsen, 1959]), устойчивые и функциональные переменные (X. Мюррей [Н. Murrey, 1938]), личностные и ситуационные детерминанты (Дж. Аткинсон [J. Atkinson, 1964) рассматриваются как критерии разделения мотива и моти­вации. Авторы отмечают, что устойчивые характеристики личности обусловливают поведение и деятельность в такой же степени, как и внешние стимулы. Личностные диспозиции (предпочтения, склонности, установки, ценности, мировоззрение, идеа­лы) должны принимать участие в формировании конкретного мотива.

Ряд отечественных психологов (К. К. Платонов, В. С. Мерлин, М^Ш. Магомеда Эминов) тоже считают, что в качестве мотивов, наряду с психическими состояния­ми, могут выступать и свойства личности. Б. В. Зейгарник, опираясь на введенный Г. Олпортом для обозначения механизма развития личности термин «черта», счита­ет, что это не черта личности, а черта-мотив, черта-интерес.

Однако принятие свойств личности за мотив тоже не решает проблемы, тем бо­лее, что многие личностные свойства (диспозиции) скорее являются потребностя­ми, например стремление к деятельности, к наслаждению, потребность в новых впе­чатлениях, либидо, потребность в самосохранении, в знаниях, стремление к само­уважению, к творчеству, художественная потребность. В то же время устойчивые свойства личности (интересы и склонности, предпочтения и идеалы, установки и мировоззрение) могут оказывать влияние на принимаемые человеком решения; т. е. свойства личности могут быть включены в основание действий и поступков человека.

Такой подход (мотив как состояние) обозначен в «философском эн­циклопедическом словаре» (1983) и в работе Р. А. Пилояна (1984), в которой он пи­шет, что мотивом называется особое состояние человека, заставляющее его действо­вать или бездействовать. Дж. Гилфорд (J. Guilford, 1956) тоже не исключает состоя­ния как фактора начала и поддержания активности, а Е. Р. Хилгард (Е. Hilgard, 1957) прямо пишет, что мотивом является любое состояние организма, которое имеет влияние на его готовность к началу или продолжению определенного поведения. К этим авторам можно добавить и тех, кто за мотивы принимает эмоции, ведь они по суще­ству тоже являются состояниями.

Конечно, нельзя отрицать, что побуждение к действию или поступку может быть обусловлено возникновением того или иного состояния. Ведь переживание нужды (как одного из компонентов потребности личности) тоже является состоянием, и именно это переживание дает толчок к проявлению человеком психической и фи­зической активности. Однако свести мотив только к состоянию так же неправомер­но, как и принять за мотив нужду. Поэтому трудно согласиться и с развиваемым А. М. Мейерович (1987) взглядом (самим по себе интересным), что мотивом дея­тельности является «модель потребного состояния».

Автор некритично воспринимает положение А, Н. Леонтьева о том, что по­требность, еще «не зная» своего предмета, не способна направлять и регулиро­вать деятельность; на этом основании он полагает, что образ не существующего в действительности предмета не может возникнуть на основе потребности. Отсю­да возникает, пишет А. М. Мейерович, проблема определения того звена, кото­рое опосредствует связь между потребностью и «незнаемым» предметом, способ­ным ее удовлетворить. Им, по его мнению, является отражение в сознании того состояния личности, которое возникает в ситуации удовлетворения потребнос­ти. Формированию образа предмета потребности предшествует предвосхищение, моделирование «потребного» состояния личности (т. е. предвкушения состояния удовлетворения). Эта «модель потребного состояния» и является, по мнению А. М. Мейеровича, мотивом деятельности, отражающим то, ради чего она совер­шается.

Можно согласиться с автором, что такое предвосхищение может иметь место и что оно обладает побудительной силой, но принять только его в качестве мотива трудно. Ведь по сути «модель потребностного состояния» является одним из видов цели (целевым состоянием).

Мотивы как устойчивые образования личности

Похожие презентации:

Темперамент. Типы темперамента

Воображение и его виды

Вербальные и невербальные средства общения

Конфликты и способы их разрешения

Культурно-историческая концепция Л.С. Выготского

Кейсы (ситуации взаимодействия ребёнка и взрослого)

Гуманистическая психология

Анализ воздействия социальных сетей на формирование зависимого поведения у молодежи

Деловая коммуникация. Формы деловой коммуникации. (Лекция 2)

Технологии нейрокоррекции нарушений письменной речи младших школьников с тяжелыми нарушениями речи

1. Мотивы как устойчивые образования личности

Подготовили
ПСД 7 группа
Заварин Андрей
Истоцкая Татьяна
Немирова Татьяна

2.

МотивТе психические условия,
которые определяют
целенаправленный характер
действий (В.С. Мерлин)
То, что побуждает человека
действовать
Устойчивые характеристики
личности
Мотивационные
образования
Устойчивые
Конкретноситуативные

4. Устойчивые (внеситуативные) мотивационные образования

Инстинкты и влечения
потребности и мотивы
Объясняют наблюдаемую избирательность
поведения человека и его устойчивость при
изменении ситуации, а также различное поведение
людей в одной ситуации
Оказывают влияние на совершение действия путем
порождения в ходе этого процесса конкретных
ситуативных мотивационных образований

5. Конкретно-ситуативные мотивационные образования

1) Установки как конкретно-ситуативные
побудительные образования
(Узнадзе)
2) Ситуативные побудительные состояния
(Браун)
3) Мотив как складывающийся в ходе
подготовки и осуществления
непосредственно им конкретный акт
деятельности

6.

Мотивационные образованияСуществование этих двух уровней мотивации
нашло отражение в целом ряде концепций:
• в теории К. Левина,
• в концепции Ж. Нюттена,
• в различении устойчивых сложных
мотивационных систем и конкретных
мотиваций отдельных действий (Ц. Кабраль),
• в различении мотивирующего фона личности
и конкретного мотива поступка В. Момовым

7. Два уровня мотивации в теории деятельности Леонтьева

Мотив для обозначения:
устойчивых мотивационных тенденций,
характеризующих личность;
преходящих, конкретных ситуативных
мотивационных образований, побуждающих к
тому или иному отдельному акту
деятельности

8. Вилюнас о конкретно-ситуативных мотивационных образованиях

Для обеспечения регуляции деятельности
необходимо придание динамичной окраски
отдельным элементам образа окружающего
мира
Источником такой окраски являются
устойчивые мотивы
Эксперимент В. В. Николаевой и М.М Коченова

9.

Преобразования МОКонкретизация (фокусирование) устойчивых
мотивационных образований:
1) Канализация
2) Когнитивная обработка
Актуализация мотивации:
1) Эндогенная
2) Экзогенная

10. Мотивационные свойства личности

Чаще всего свойствами личности становятся
закрепившиеся и предпочитаемые способы
формирования мотивов поведения и
деятельности
Способы
формирования
мотивов
Экстернальные
Интернальные

11. Мотивационные свойства личности

Могут определяться силой мотивов (желаний,
влечений), их устойчивостью
Влияют на особенности мотивации
Влияют как на процесс принятия решения, так и
на сам процесс поведения
Далеко не все то, что характеризует личность,
сказывается на ее мотивационной сфере, но и
не всякие особенности процесса мотивации
превращаются в свойства личности

English     Русский Правила

Helen Toner: устойчивая мотивация | Эффективный альтруизм

Участие в сообществе EA может быть стрессовым — в мире слишком много проблем, и каждый из нас может сделать слишком много. Чувство необходимости работать усерднее и делать больше может легко сокрушить нас. Итак, какова альтернатива? В этом выступлении Хелен Тонер описывает другой способ постановки этой проблемы и предлагает, как сообщество может стремиться к лучшему способу выполнения работы.

Стенограмма выступления Хелен, которую мы слегка отредактировали для ясности, приведена ниже. Вы также можете посмотреть выступление на YouTube или обсудить его на форуме EA.

Разговор

Я начну с того, с чем мы все знакомы: выгорание.

Кто знает, что это [изображение]? Это из The Sims, компьютерной игры. Вы играете персонажами, у которых есть дома и работа. Все время над их головами висел ромб, показывающий, насколько хорошо они справляются. Когда они хорошо отдохнули и сыты, ромб зеленый. И если за ними не ухаживать — например, они не высыпаются — бриллиант постепенно станет желтым, затем оранжевым, а затем красным, пока они не рухнут от изнеможения на кухонный пол.

Часто именно так мы думаем о выгорании. Мы думаем о шкале прогресса здоровья, которая истощается, когда мы больше работаем. Возможно, вам придется отдохнуть или взять отпуск, чтобы снова увеличить индикатор выполнения. Концепция баланса между работой и личной жизнью похожа на то, что [она разделяет] работу и жизнь. Если работа отнимает у вас слишком много времени, то вам нужно больше времени для жизни, иначе вы рухнете.

Но я не уверен, что это правильное представление о выгорании. Например, у вас может быть опыт работы над стрессовым проектом, а затем взять выходные или более длительный отпуск [для восстановления] и обнаружить, что [отпуск] не помогает. И наоборот, вы можете часами работать над чем-то сложным и находить это увлекательным. Возможно, у вас отличная команда, вы чувствуете себя вовлеченным, и вам не нужно делать перерывы. Или, может быть, вы не чувствуете усталости и решаете просто продолжать — и это на самом деле очень мотивирует. Эти примеры показывают, что идея просто делать перерывы, чтобы избежать выгорания, неверна. Это не отражает того, как на самом деле устроена жизнь.

Хочу предложить немного другую рамку. Если мы отдаем приоритет устойчивой мотивации — что означает создание ритма, который работает для вас — мы можем оставаться мотивированными в течение десятилетий, а не напрягать себя в течение нескольких лет в возрасте двадцати лет.

Учитывая этот фрейм, я не буду говорить о том, что вам не следует много работать или как вам следует больше отдыхать. Я не собираюсь притворяться, что у меня есть ответы на все вопросы.

Но я думаю, что нам нужно подумать и поговорить на эту тему, и у меня есть несколько идей, чтобы начать разговор.

Я хочу рассказать историю о том, как я начал думать о мотивации. Я работал в Open Philanthropy Project около полутора лет. Я работал над проектами, которые мне действительно были небезразличны. Я помогал организации работать по мере того, как мы увеличивали масштабы предоставления грантов. Я проводил некоторую исследовательскую работу по политике и стратегии в области искусственного интеллекта (ИИ). Я руководил несколькими людьми, параллельно занимался другими проектами, и все это было захватывающе. Но это было много. На самом деле, это было так много, что я не чувствовал, что могу делать что-то из этого хорошо.

Я ненавидел это чувство, поэтому поднапрягся сильнее. Дошло до того, что — хотя я очень заботился о работе, любил своих коллег и чувствовал, что мне повезло, что у меня есть работа, — иногда я просто чувствовал себя несчастным. Я хотел сбежать, жить у океана и никогда больше не думать об этом.

Но, в конце концов, я сделал то, что должен был сделать с самого начала: я поговорил об этом со своим менеджером Холденом Карнофски. Я никогда не забуду, как он отреагировал. Он начал с того, что поблагодарил меня за то, что я рассказал ему об этом, и сказал, что если это когда-нибудь повторится в будущем, самое первое, что я должен сделать, это сказать ему.

Затем он указал, что если бы моей реакцией на то, что у меня слишком много дел, было бы опустить голову и работать усерднее, это никогда не [решило бы проблему]. Если бы я начал работать по вечерам и выходным, я мог бы тратить на 25% или 50% больше времени. И я бы довел себя до изнеможения, ужасно проводя время. Я бы рискнул выгореть.

В качестве альтернативы, если бы я говорил об этом с людьми — с Холденом и другими членами моей команды — и лучше расставлял приоритеты, я мог бы тратить меньше времени на вещи, которые не так важны, и больше времени на то, что было важно. Возможно, я мог бы работать в пять или десять раз эффективнее, если бы подходил к общей рабочей нагрузке стратегически.

В более общем плане, во время моего пребывания в Открытом благотворительном проекте я постепенно развил чувство того, когда я работал неустойчиво, балансируя на грани выгорания, на грани краха и отказа от всех своих проектов. Это было похоже на вождение в нетрезвом виде, форма риска для собственной безопасности.

Когда вы достигнете этого края, вы также рискуете безопасностью своей команды, потому что им придется вскочить и забрать вашу работу. И вы рискуете работой, которую делаете. Поэтому, даже если единственное, что вас волнует, — это ваша работа и дело вашей организации, и вы готовы пожертвовать всем ради этого дела, работа на грани выгорания — все равно ужасная стратегия. Может быть, вы думаете, что вы отличаетесь от других и сможете справиться с выгоранием. Остановитесь на мгновение и поразмышляйте обо всех людях, которые чувствовали себя так прямо перед тем, как выгорели. Найдите минутку и позвольте себе подумать о том, что вы на самом деле чувствуете. Если вы чувствуете себя прекрасно и можете продолжать, то размышления об этом не принесут никакого вреда. Поэтому, если вы боитесь остановиться, сделать шаг назад и поговорить об этом с людьми, я думаю, это тревожный знак.

Однако это выходит за рамки ваших возможностей. То, как вы работаете, влияет и на окружающих. Если вы чувствуете себя частью сообщества — например, если вы заботитесь о сообществе EA, — подумайте, как то, как вы работаете, и установленные вами нормы повлияют на это более широкое сообщество. Если мы хотим создать сообщество, которое будет расти и процветать в долгосрочной перспективе, мы должны переосмыслить отказ от наших ночей и выходных или мысль о том, что мы не можем проводить время с семьей или друзьями. Вера в то, что вам нужно все время опускать голову и прилагать все усилия, — неэффективный способ построить сообщество, которое просуществует десятилетия.

Как мы можем улучшить? У меня нет всех ответов. Я просто хочу начать этот разговор. Но у меня есть некоторые предложения.

Все они проистекают из того, что мы все разные. Мы разные в том, что нас волнует, чем мы мотивированы, что мы можем сделать и как мы работаем. У меня есть друг, который является исследователем искусственного интеллекта мирового уровня. Он публикуется, выступает на ведущих конференциях и проводит невероятные исследования. Это не я. У меня есть еще один друг, которому приходится следить за своим временем, чтобы не работать больше 55 часов в неделю и проводить время со своей женой. В противном случае он мог бы легко продуктивно работать 60 и более часов в неделю. Это не я. А у моего напарника есть приводящая в бешенство способность сидеть и погружаться в задачу часами, ни на что не отвлекаясь. Это точно не я.

Хотелось бы, чтобы у меня были навыки и рабочие привычки моих друзей. Я мог бы чувствовать себя виноватым, что я этого не делаю. Но желание или чувство вины никому не поможет. Я тот, кто я есть. У меня есть свои навыки, знания и ограничения. Чувство вины за то, что я не такой, как я, столь же продуктивно, как и чувство вины за то, что все мировые проблемы еще не решены. Итак, все мои предложения начинаются с признания и принятия наших различий. У нас разные потребности. Это означает, что нам нужно экспериментировать, быть непредубежденными и выяснять, что работает для каждого из нас.

Другой ключевой момент — это замечать, как вы относитесь к происходящему, а не как вы думаете, должны себя чувствовать. У меня есть конкретные предложения.

Во-первых, вы уже слышали это раньше, но выспитесь и поработайте в поте лица. Ешьте пищу, которая заставляет вас чувствовать себя хорошо. Все разные. Вам может не понадобиться ровно восемь часов сна в сутки или 25 минут упражнений средней интенсивности пять раз в неделю. Это может быть не совсем то, что вам нужно. Выясните, что работает для вас, а затем сделайте это.

Второе предложение — замечать, когда вы не работаете. Много раз я разговаривал с кем-то, кто меня беспокоит, и спрашивал: «Когда в последний раз вы брали отпуск и занимались чем-то другим, кроме работы?» Они могут сказать: «Я ничего не сделал в воскресенье». Я скажу: «Подождите, вы пытались закончить работу в воскресенье?» Они говорят: «Да, я полностью провалился и не сделал ничего продуктивного». Это не квалифицируется как перерыв или ничегонеделание. Это просто плохое самочувствие из-за того, что вы не работаете, или желание, чтобы вы работали. Опять же, у всех это будет по-разному. Для некоторых задач вы можете выделить большие отрезки времени, в течение которых вы стараетесь не работать. Это то, чем нормальные люди занимаются по вечерам и выходным. Если вы постоянно проверяете электронную почту, я рекомендую попросить своих коллег звонить вам, если возникнет что-то срочное.

С другой стороны, если ваш телефон все время гудит от несущественных сообщений, подумайте о том, чтобы положить его в другую комнату. У моих друзей есть суббота без технологий каждую неделю. Я не храню рабочую почту на своем телефоне и оставляю свой ноутбук в офисе по вечерам в будние дни. Вы все разные. Вам нужно будет выяснить, что работает для вас, но обратите внимание на то, когда ваш мозг все еще отслеживает работу, даже если вы не на работе. Посмотрите, сможете ли вы найти способы высвободить свое внимание.

В-третьих, постарайтесь не позволять работе быть единственным местом, где вы находите смысл, статус или радость. У вас может возникнуть ощущение, что влияние [на дело, связанное с работой] должно быть единственным, что вас волнует. Вы даже можете пожелать , чтобы воздействие было единственным, о чем вы заботитесь. Но правда в том, что ты человек. Вы обязаны заботиться и ценить многие вещи. Поэтому, если ваша карьера в основном определяется той частью вас, которая заботится о влиянии, признайте, что есть части вас, которые заботятся о других вещах. Питайте и эти части. Это может быть так же просто, как проводить время со своим партнером или детьми. Это может быть хобби. Это может быть приготовление изысканных тортов, прогулки по лесу или общение с друзьями, которые никогда не думают о том, чем вы занимаетесь на работе. Важно то, что когда дела в той части вашей жизни, в которой вы заботитесь о воздействии, идут не очень хорошо, у вас есть другие источники силы и мотивации, на которые можно опереться.

Наконец, я поделюсь советом, который мне больше всего нравится: в глубине души отслеживайте, насколько устойчива ваша деятельность. Я хочу, чтобы все в этом зале подумали об этом прямо сейчас. Если бы остальная часть вашей жизни продолжалась, как сейчас, смогли бы вы это сделать? Иногда хорошо, если ответ отрицательный. Иногда. Это может быть отличным решением побегать какое-то время. Но знайте, что вы делаете этот выбор. И люди, с которыми вы работаете и с которыми живете, также должны знать, что вы делаете это, отчасти для того, чтобы они могли гарантировать, что это временно. И вы должны быть уверены, что когда вы делаете этот выбор, он действительно того стоит.

Вы также можете формировать и проверять гипотезы о том, что может быть лучше. Возможно, вы заметили, что в настоящее время работаете неустойчиво. Вы можете предположить, что проведение большего количества времени со своими детьми может помочь. Попробуйте это и посмотрите, как это происходит. Или, может быть, вы передаете проект на работе. Попробуйте это и посмотрите, как это происходит. Вам нужно экспериментировать. Жизнь у всех разная. Но следите за тем, является ли то, как обстоят дела у вас сейчас, устойчивым. А если нет, постарайтесь сделать это временным.

Может быть, именно так с самого начала следует думать об этом зеленом бриллианте: не как об уровне энергии, повышающемся, если вы слишком много работаете, или снижающемся, если вы отдыхаете, а как об измерителе устойчивости. Зеленый бриллиант не означает, что вы все время в отпуске. Зеленый — это приятный ритм, который вы можете поддерживать бесконечно. Ничего страшного, если бриллиант станет желтым, оранжевым или даже красным, но только иногда.

Подводя итог, мы должны серьезно подумать и поговорить друг с другом о том, как создать устойчивую мотивацию в нашей жизни. Делайте это для своей работы, потому что ваша работа имеет значение, и вы будете более эффективны в своей работе. Сделайте это для своего сообщества, потому что мы постоянно устанавливаем нормы и ожидания друг для друга. И делайте это для себя, потому что вы человек и вы имеете значение.

Модератор: Что, по вашему мнению, могли бы сделать работодатели или организации EA, чтобы способствовать тому, о чем вы говорили?

Хелен: Как менеджер, я и организации, в которых я работал, изо всех сил стараюсь развивать хорошее чувство того, что люди, которыми мы управляем, чувствуют [с точки зрения их мотивации]. Как они относятся к тому, чем сейчас занимаются? Они перегружены? Они получают электронные письма от вас поздно ночью и предполагают, что это означает, что они должны быть доступны, чтобы ответить на электронные письма поздно ночью? Старайтесь поддерживать связь с тем, что чувствуют люди. Сделайте так, чтобы они плохо себя чувствовали — и скажите об этом вам. Важно, чтобы, если кто-то все-таки пришел к вам и сказал: «Меня что-то трясет», вы не сходили с ума по этому поводу. Вместо этого подчеркните, что это хорошо, что они поделились этим с вами — как Холден сделал со мной.

Модератор: Базовое общение является ключевым. Есть ли у вас какие-либо более общие рекомендации по привлечению к ответственности всего рабочего места?

Хелен: Самое главное — думать об этой теме как о важной — то, что людям должно быть удобно обсуждать. И еще одна вещь, которая мне нравится в метафоре вождения в нетрезвом виде, это то, что она [подчеркивает серьезность темы]. Вождение в нетрезвом виде — это не красиво. Может быть, ваш друг поранился, а скорая помощь не приехала. Может быть, вам придется отвезти их в больницу. Ничего «крутого» в этом нет. [Решение переутомиться] — это серьезно. Это решение, которое вы должны принять как можно более осторожно и обдуманно.

Модератор: У людей, которые очень успешны в жизни, но действуют в красной зоне, мы наблюдаем сопоставление. Вы можете делать удивительные вещи, когда действуете таким образом. Но вы можете противостоять этой идее, напоминая себе, что можно делать блестящие вещи десятилетиями.

Елена: Да. Люди, которых я знаю и которые очень успешны, такие как Холден [Карнофски] и [директор IARPA] Джейсон Матени, который сейчас мой босс, усердно работают. Но у них тоже есть жизнь. И в обоих случаях у них есть партнеры, о которых они глубоко заботятся и с которыми проводят много времени. Они оба серьезно думают о сне и физических упражнениях и уделяют время другим вещам.

Может показаться, что успешные люди все время работают на пустом месте. Но я не уверен. Я бы хотел, чтобы люди, заканчивая сегодняшнее выступление, спрашивали кого-нибудь о том, что они находят радостью и смыслом в чем-то помимо работы. Я думаю, мы должны говорить об этих вещах и отмечать их. Это забавный вопрос. Старайтесь разнообразить свои источники радости и смысла. Важно иметь хотя бы одно [дело, над которым можно поработать вне работы]. У меня их несколько: моя семья, с которой я разговариваю каждую неделю (хоть они и живут в Австралии), мой партнер и верховая езда, к которой я вернулась после пятилетнего перерыва. Это то, чем я занимался в детстве и глубоко переживал. Кроме того, мне нравится танцевать, гулять с собакой моего соседа по дому и готовить.

Модератор: Вот вопрос из зала: Нормы количества отработанных часов в неделю зависят от страны. Есть ли у вас приблизительное представление о том, чего организация должна придерживаться в качестве стандарта?

Елена: Хороший вопрос. Кое-что интересное, что я узнал в GiveWell и Open Philanthropy Project, это то, как странно вести учет отработанных часов. У них была норма, согласно которой люди использовали приложение под названием Toggl для учета своего рабочего времени. И они узнали, что разные люди будут отслеживать совершенно разное количество часов работы из-за различий в том, как они думают о работе. Некоторые люди включали его, когда что-то печатали, а затем выключали, когда сидели и думали, потому что считали, что это не считается. Другие люди оставляли его включенным, шли в ванную и возвращались, делали небольшую работу, проверяли Твиттер и продолжали работу приложения.

Так что я не уверен. Я думаю, что 40-50 часов рабочего времени кажутся вполне разумными. Но вы можете признать, что в то время, когда вы пытаетесь работать, вы часто отвлекаетесь, чувствуете усталость или нуждаетесь в перерыве. Для кого-то может быть чуть больше, для кого-то чуть меньше. Опять же, люди разные.

Модератор: Помимо личного примера, есть ли что-то особенное, что мы можем сделать как сообщество для поощрения устойчивой мотивации?

Хелен: Я думаю, что говорить об этом много. Раньше я не говорил этого ясно, поэтому повторю еще раз: [Я рекомендую не] прославлять людей, которые очень много работают. Не прославляйте того, кто все время занят, у него никогда нет времени поговорить с людьми и который не отвечает людям по электронной почте. Я смотрю на это и думаю, что этот человек принимает какие-то шаткие решения по расстановке приоритетов. Кажется, они должны быть осторожны с этим. Может быть, это работает для них, но мне это кажется рискованным. Я не хочу их осуждать, но я не буду о них говорить.

С другой стороны, полезно хвалить и поощрять людей, которые уделяют время другим делам. И когда люди делятся теми частями себя, которые не связаны с EA, [это ценно]. Моя любимая версия EA всегда была той, в которой мы выясняем, как использовать ту часть нашего времени и ресурсов, которую мы хотим посвятить добру. Я думаю, что версия EA, которая требует, чтобы вы посвятили всю свою жизнь делу, обречена.

Одна из идей, появившихся в последние годы, возможно, в связи с тем, что люди становятся родителями, заключается в том, чтобы уйти с работы, громко сказав: «Сейчас я пойду смотреть игру моего ребенка». Вы делаете это частью культуры. Я думаю, что это действительно важно видеть от лидеров и менеджеров.

Точно так же может быть полезно осознавать ожидания, которые вы неявно устанавливаете. Опять же, если вы отправляете электронное письмо своим сотрудникам в субботу, уверены ли вы, что они знают, что вы не хотите, чтобы они проверяли электронную почту? Многие люди увидят электронное письмо выходного дня и решат, что их менеджер пассивно-агрессивно говорит им, что они должны ответить.

Модератор: Один из слушателей говорит, что советники часто заботятся об их благополучии, чтобы повысить свою продуктивность. Усугубляет ли такая постановка проблему? Это по-прежнему подразумевает, что важнее всего быть продуктивным и делать больше.

Хелен: Трудно идти по этой линии. В некоторых случаях единственное, что доходит до людей, — это напоминание им, что на карту поставлена ​​их производительность. Я думаю, это точное сообщение. Неустойчивая работа в долгосрочной перспективе плохо скажется на проектах, которые вам небезразличны. Но я также думаю, что это только одна из нескольких причин [чтобы избежать неустойчивой работы].

Вы можете быть прагматичными в выборе того, как говорить на тему, [Учитывайте, что волнует человека] и что привлечет его внимание.

Смешанные мотивы устойчивого развития, смешанные результаты: роль соблюдения и обязательств в практике устойчивой цепочки поставок

Чтобы прочитать этот контент, выберите один из следующих вариантов:

Иньфэй Чен (Школа финансов и экономики, Институт экономики промышленности, Университет Цзянсу, Чжэньцзян, Китай)

Injazz J. Chen (Департамент операций и управления цепочками поставок, Кливлендский государственный университет, Кливленд, Огайо, США)

Управление цепочками поставок

ISSN : 1359-8546

Дата публикации статьи: 11 июля 2019 г.

Дата публикации номера: 21 августа 2019 г.

Загрузки

Аннотация

Цель

Поскольку устойчивость цепочки поставок стала более актуальной, чем когда-либо прежде, это исследование направлено на то, чтобы обеспечить более тонкое понимание того, как мотивы устойчивого развития поставщиков влияют на их соблюдение и приверженность, а также на устойчивые результаты, поскольку они реагируют на запросы покупателей. программы устойчивого управления поставщиками.

Дизайн/методология/подход

Чтобы исследовать интригующие связи между мотивами устойчивого развития, соблюдением/приверженностью и устойчивыми показателями фирм-поставщиков, в этой статье используются междисциплинарные публикации и собираются эмпирические данные от 281 фирмы-поставщика в Китае для проверки предложенной модели и гипотез с использованием моделирования структурных уравнений.

Выводы

Инструментальные и моральные мотивы вносят сопоставимый вклад в соблюдение; моральные мотивы оказывают более сильное влияние на приверженность фирм принципам устойчивого развития. Кроме того, хотя соблюдение требований оказывает большее влияние на экономические и экологические показатели, приверженность гораздо более сильна в улучшении экологических и социальных показателей.

Ограничения/последствия исследования

В отличие от большинства теоретических исследований мотивов, это исследование представляет собой один из немногих эмпирических анализов того, как мотивы могут влиять на устойчивую производительность. Изучая проблемы с точки зрения фирм-поставщиков, он также дополняет литературу по SSCM, разъясняя, как соответствие и приверженность могут по-разному предсказывать устойчивую производительность.

Практические последствия

Хотя инструментальные и моральные мотивы могут дополнять друг друга в продвижении устойчивых практик, для фирм крайне важно интегрировать моральные соображения в процесс принятия решений в области устойчивого развития и выходить за рамки соблюдения, если они хотят внести значимый вклад в улучшение общества и более чистую окружающую среду .

Оригинальность/ценность

Это первое крупномасштабное эмпирическое исследование взаимосвязей между мотивами, соблюдением требований, обязательствами и устойчивыми показателями с точки зрения поставщиков.

Ключевые слова

• Практика устойчивой цепочки поставок
• Мотивы
• Соответствие
• Обязательство
• Устойчивое управление поставщиками
• Устойчивая производительность

Благодарности

Финансирование : Yinfei Chen была поддержана Исследовательским центром по гуманитарным и социальным наукам Министерства образования КНР (15YJC630010).

Цитата

Чен Ю.