Виды конфликтов и способы их разрешения: Способы разрешения конфликта — урок. Обществознание, 6 класс.

Виды конфликтов и способы их разрешения

30.01.2022

12:00

Люди часто сталкиваются с конфликтами интересов, мнений, убеждений. Многие стараются избежать их, однако желание отстраниться или психологическая неготовность к противостоянию только усиливает негативные последствия конфликтных ситуаций. Разобраться со спором будет легче, если научиться различать виды конфликтов и знать способы их урегулирования.

---

30 января, новости АВРОРА⭕МЕДИА. Конфликт — это столкновение противоположных интересов. В большинстве случаев ситуация воспринимается негативно и ассоциируется с угрозой, гневом, всплесками эмоций.

Психологи разделяют конфликты на 2 вида:

• Конструктивные конфликты укрепляют связь между двумя спорящими людьми. В разговоре чаще оперируют деловыми аргументами, а в процессе спора стороны не выходят за рамки дозволенного, соблюдая субординацию.
• Деструктивные конфликты, наоборот, усиливают напряженность ситуации. Одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции, не учитывая интересы другой.

По направленности различают:

• Горизонтальные конфликты. Участники спора находятся на одном иерархическом уровне. В пример можно поставить конфликт межу бухгалтером и менеджером.
• Вертикальные конфликты. Они встречаются чаще всего. Один из участников спора находится в подчинении у другого. Для примера можно привести спор между преподавателем и студентом.

Еще бывают смешанные конфликты. В них участвуют как равноправные стороны, так и люди разных уровней иерархии.

Выйти из конфликтной ситуации можно несколькими способами:

• Соперничество. Этот способ используют чаще всего, когда конкурируют две стороны. Это происходит до тех пор, пока одна из них не одержит победу. Данную стратегию можно использовать в особо важных случаях, когда решаются вопросы, от которых зависит жизнь и безопасность человека.

• Уход, избегание. В данном случае человек не признает конфликт и всячески избегает его. Такой способ хорош, когда нужно время подумать и проанализировать ситуацию.

• Сотрудничество — самый сложный вариант урегулирования спорной ситуации. Обе стороны принимают конфликт и не вступают в конфронтацию. Они не отказываются от своих интересов и стараются найти совместное решение проблемы. Такой способ требует от человека должного умения слушать и слышать, уважать интересы другого.

• Приспособление подразумевает сглаживание конфликта, когда одна сторона хочет оставить всё как есть и просто принимает ситуацию, жертвует своими интересами. Такой метод хорош, когда оппонент слишком агрессивный или даже опасный.

• Компромисс является лучшим способом разрешения конфликта. Стороны стараются идти друг к другу навстречу и договариваться о варианте, который устроит всех. Это ценная стратегия, так как помогает сохранить отношения между людьми.

Неразрешённые конфликты пагубно влияют на психическое здоровье человека и могут стать причиной развития депрессии. Поэтому важно не пускать такие ситуации на самотек и научиться воспринимать их спокойно.

Поздравляем, вы подписались на рассылку информационного агенства aurora media

Виды, причины и способы разрешения конфликтов

Конфликты делятся по видам, сферам воздействия и направленности воздействия. Их можно классифицировать следующим образом:

По направленности воздействия:

— вертикальные (взрослый — ребенок, начальник — подчиненный),

— горизонтальные (мужчина – женщина, подчиненный — подчиненный).

По степени выраженности:

— скрытые (могут тянуться годами, имеют тенденцию к эмоциональным взрывам),

— открытые (ссоры, споры, столкновения, выяснение правоты).

По количеству участников:

— межгрупповые (войны),

— межличностные (задействованы несколько человек),

— внутриличностные (задействован внутренний мир одного человека).

По местонахождению фактора воздействия:

— внешние (внешний источник конфликта),

— внутренние (внутриличностные процессы, чертами характера, привычкой).

Отметим, что межгрупповые и межличностные конфликты напрямую связаны с неблагополучным внутренним пространством конкретных людей. Гармоничный и успешный человек создает вокруг себя пространство счастья и благополучия. Удовлетворенные люди не развязывают войны ни внутри ни вокруг себя.

Внешние и внутренние факторы, провоцирующие конфликты, взаимосвязаны и переплетаются между собой. Воздействие на организм извне создает внутриличностное напряжение, но способ отреагирования – ответственность самого человека. Этом способом, то есть эмоциями и словами, которые человек выдает во внешнее пространство, можно выбирать и управлять.

Безусловно, острые стрессовые ситуации, особенно незнакомые, могут спровоцировать острые конфликтные стычки. Но обычно они носят взрывной открытый характер и быстро находят разрешение.

Бывает, что текущие жизненные ситуации не предполагают острого и агрессивного реагирования, а человек их демонстрирует. Постоянно попадает в «ситуации», ведет счет обидевшим его людям, не может выстроить удовлетворяющие его отношения или имеет застой в карьере.

Этому причиной может быть следующее:

— уязвимость (излишняя чувствительность, ранимость).

Человек демонстрирует слишком болезненное реагирование на стандартное человеческое поведение. Острая реакция исходит из болезненного восприятия окружающей действительности. Причиной этому могут быть детские психотравмы, смысл и эмоциональные последствия которых перестали осознаваться. Попадая в похожую ситуацию у человека автоматически (неосознанно), срабатывает триггер и он реагирует не на одну ситуацию, происходящую «здесь и сейчас», а на все предыдущие вместе взятые. Добавьте сюда эмоциональный шлейф от каждой из этих ситуаций, и вы получите взрывного агрессора, который «не умеет держать себя в руках».

— фантазирование. Люди в принципе имеют тенденцию убегать от реальности. Таких «домиков», куда можно спрятаться масса: алкоголь, игры, социальные сети, созависимые отношения, работоголизм и прочее. Иногда «домики» конструктивны и полезны: спорт, чтение литературы, музыкальное развитие, сложные науки. Человеку необходим периодический отдых от реальности, чтобы справляться со страхом жизни, нужно отдыхать и восстанавливать силы.

В зоне фантазий живут планы на будущее, мечты, идеи, творческие замыслы. Здесь же живут наши представления о людях и о себе. Если они носят негативный характер, то флюид негатива мы будем проявлять во внешний мир.

— привычка. Привычка реагировать на ситуации, привитая в детстве. Конечно, ни одна мама на свете не учит своего ребенка быть конфликтным. Однако, не все мамы помнят, что дети не слушают слова, они копируют поведение взрослых. Если взрослые решают свои вопросы с помощью окриков, манипуляций, ругани, демонстрации неуважения и агрессивности, то тоже самое будет делать ребенок. От таких привычек трудно (но возможно) избавляться, они становятся чертами характера и нужно приложить усилия, чтобы выработать другую форму поведения.

— привычный способ обращения с собой. Подробнее об этом поговорим в следующей статье. Здесь отметим два момента. Первый — от того как человек привык общаться с собой, напрямую зависит то, как он общается с другими. Можно играть, следовать социальным стандартам, манипулировать и заставлять себя. Но, увы, свободы в контакте это не добавит. Добавит лишь напряжения и ощущения лжи от двойных коммуникаций, которые будут чувствовать обе стороны отношений. Из такого напряжения может легко вырасти конфликт, с первого взгляда ни на чем не основанный.

Второй – ложная интроверсия. Люди, которые думают, что они интроверты, на самом деле страдают не от переизбытка людей в единицу времени. Им тяжело от внутреннего напряжения, связанного с внутриличностными коммуникациями и трансляцией этого напряжения во вне. Настоящему интроверту классно с собой, а не плохо с другими.

— уязвленное самолюбие. Человек может ругать себя последними словами, считать неудачником, пребывать в дурных эмоциях по поводу своей карьеры и личной жизни. Но в каждой душе есть место мыслям о личной уникальности, важности, привлекательности. Человек хочет, чтобы с ним считались, замечали, брали во внимание его мнение. Если этого не происходит, реакция может быть довольно бурной.

К сожалению, не все обладают осознанно широкой зоной восприятия действительности, и считают за необходимость учитывать не только свои нужды, но и потребности окружающих. Отсюда возникает нездоровая конкуренция между специалистами различных профессий, огромные объемы навязчивой рекламы и масса мелких бытовых конфликтов. Этого можно избежать простым замечанием окружающих людей и признанием того, что они тоже важны.

— переоценка людей. С одной стороны, важно помнить, что не только я, но и другие тоже Боги, как в одной индийской притче. Но наделение людей качествами, которые им не присущи, и организация коммуникации с таким нафантазированным человеком влекут за собой разочарование и конфликт. Обычно, вторая сторона не в курсе наших представлений о ней, и конфликтная ситуация оказывается полной неожиданностью. Реакцию на такой вызов легко спрогнозировать – агрессивная защита своих границ, на которые несправедливо напали. Такие конфликты чреваты затягиванием на годы из-за того, что обе стороны никак не могут понять, в чем причина взаимной «негибкости», «неумения понять другого», «не желанию меняться ради любви» и пр.

Что поможет не вступать в конфликт:

— навык не реагировать сразу. Если выждать появятся новые факты, которые дополнят и изменят первоначальную картину. Возможно эмоции поменяются, что поможет избежать лишних слов и действий.

— тестирование реальности. Все наши фантазии нуждаются в проверке. Здесь нет места убеждению — «это так, потому что я так придумал». Можно ошибаться, переоценивать или не замечать фактов реальности, которые могут кардинально изменить нашу позицию.

— знание о своих особенностях личности и управление эмоциями и мыслями, или как минимум болезненными негативными фантазиями. Совет выглядит нереально, но управление своей внутренней эмоциональной жизнью вполне поддается тренировке.

— прояснение ситуации. Как это правильно делать, можно научиться на тренинге коммуникаций. Тренинг поможет перестать бояться идти на открытое разрешение конфликтной ситуации и научит правильно ставить вопросы, не разрушая отношения.

— направленность к миру. Будем честными с собой — часто конфликты происходят потому что люди хотят «зацепить» друг друга побольнее. В этом сложно признаться не только кому-то, но и самому себе. Если вывести на осознанный уровень свои собственные цели, решать конфликтные ситуации станет намного проще.

Панкратова Олена,

психолог, гештальт-терапевт,

www.alkor.in.ua

5 типов стилей разрешения конфликтов и как их использовать менеджеры

Разрешение конфликтов — это искусство, требующее хорошего управления эмоциями, стилем конфликта и командной динамикой. Это также требует правильного мышления и навыков для выявления конфликтных ситуаций и принятия правильных решений в стиле разрешения конфликтов. К сожалению, управление конфликтами — это область, которой пренебрегают, и в большинстве организаций она часто имеет негативный оттенок. В этом блоге мы обсудим 5 стилей разрешения конфликтов, обычно используемых при принятии решений и в группах, как менеджеры могут их использовать и как вы можете решить, какой стиль разрешения конфликтов использовать в различных конфликтах или разногласиях. Если вы работаете менеджером или пытаетесь лучше понять стили управления конфликтами, прочитайте этот блог до конца.

• 5 типов стилей разрешения конфликтов и как менеджеры могут их использовать
  • Что такое разрешение конфликтов?
  • Что такое стиль разрешения конфликтов? Сетка стилей разрешения конфликтов 08

  Что такое разрешение конфликтов?

  Конфликт — это термин, используемый для описания разногласий между людьми или группами. Это может варьироваться от незначительных разногласий до конфликтов, которые могут привести к войнам. Конфликт возникает, когда две или более стороны имеют конкурирующие интересы и не могут прийти к взаимоприемлемому решению. Разрешение конфликтов — это процесс, который помогает разрешать разногласия и споры между двумя или более сторонами. Цель разрешения конфликта состоит в том, чтобы найти взаимоприемлемое решение, учитывающее интересы всех вовлеченных сторон и восстанавливающее или улучшающее отношения. Важно отметить, что разрешение конфликта — это не только победа или правота, но и поиск способа достижения взаимовыгодного результата.

  Что такое стиль разрешения конфликтов?

  Стиль разрешения конфликтов относится к различным подходам и стратегиям людей по управлению и разрешению конфликтов. Эти стили могут варьироваться в зависимости от личности человека, его происхождения и предыдущего опыта. Понимание различных стилей разрешения конфликтов может помочь людям определить предпочитаемый подход и адаптировать свой стиль, чтобы лучше соответствовать конкретной ситуации и сторонам, участвующим в конфликте. Существует несколько общепризнанных стилей разрешения конфликтов, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от ситуации.

  Сетка стилей разрешения конфликтов

  Таблица стилей разрешения конфликтов — это инструмент, который может помочь менеджерам определить наиболее подходящий подход к разрешению конфликта. Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали эту сетку в 1970-х годах. В этой сетке они использовали два основных параметра: уверенность в себе и готовность к сотрудничеству. Измерение настойчивости измеряет, насколько человек пытается удовлетворить свои проблемы и интересы. Напротив, параметр сотрудничества измеряет, насколько человек пытается удовлетворить проблемы и интересы других. Сетка состоит из пяти различных стилей управления конфликтами:
  • Конкуренция
  • Вместительный
  • Избегание
  • Сотрудничество 
  • Компрометация
  В разных ситуациях могут быть уместны разные стили разрешения конфликтов, и эффективные менеджеры должны уметь адаптировать свой стиль в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта. Вот 6 простых вопросов по управлению конфликтами, которые могут задать менеджеры!

  5 основных стилей разрешения конфликтов

  Конкуренция

  Соревнование — это стиль разрешения конфликтов, также известный как «стиль принуждения». Характеризуется высоким уровнем напористости и низким уровнем сотрудничества. В этом стиле люди отдают приоритет своим целям и интересам над целями и интересами других и готовы использовать силу или власть для достижения своих целей. Например, этот стиль разрешения конфликтов часто работает, когда люди ощущают ограниченность ресурсов и хотят, чтобы они получали свою долю по справедливости. Преимущества соревновательного стиля:
  • Это может быть эффективно, когда время имеет решающее значение и требуется быстрое решение.
  • Может быть эффективным в тех случаях, когда другая сторона не желает идти на компромисс или вести переговоры.
  • Это может быть полезно, когда человек или группа людей находятся у власти и нуждаются в утверждении своей власти.
  Недостатки соревновательного стиля:
  • Это может быть расценено как агрессивное и может вызвать негодование или враждебность у другой стороны.
  • Это может не привести к взаимовыгодному результату и может привести к менталитету «победителя» и «проигравшего».
  • Это может повредить отношениям, и другая сторона может с меньшей вероятностью работать с человеком.

  Вместительный

  Уступчивый стиль разрешения конфликтов, также известный как стиль «уступчивости», характеризуется низким уровнем напористости и высоким уровнем сотрудничества. В этом стиле люди ставят цели и интересы других выше своих собственных и готовы идти на компромисс или идти на уступки, чтобы сохранить гармонию и избежать конфронтации. Этот стиль действителен, когда человек понимает, что отношения с другой стороной важнее исхода конфликта, и хочет сохранить отношения. Преимущества аккомодирующего стиля:
  • Может быть эффективным для сохранения отношений и поддержания гармонии.
  • Это может помочь избежать эскалации конфликта.
  • Это может быть отличным способом разрядить потенциально взрывоопасную ситуацию.
  Недостатки адаптивного стиля:
  • Это может рассматриваться как слабое и может привести к частичному разрешению.
  • Это может привести к тому, что человек не сможет удовлетворить свои потребности.
  • Это может быть использовано другой стороной в будущих конфликтах.

  Избегание

  Также известный как «уход в себя», это стиль разрешения конфликтов с низкой напористостью и готовностью к сотрудничеству. В этом стиле люди избегают или откладывают конфликт, не выражают свои собственные потребности или опасения и не пытаются удовлетворить потребности или обстоятельства других. Этот стиль полезен, когда человек понимает, что конфликт слишком сложен для разрешения или что проблема недостаточно важна, чтобы оправдать усилия. Преимущества избегающего стиля:
  • Может эффективно предотвращать эскалацию конфликта.
  • Это может помочь сохранить отношения, избегая конфронтации.
  • Это может быть хорошим способом разрядить потенциально взрывоопасную ситуацию.
  Недостатки избегающего стиля:
  • Это не приводит к разрешению конфликта, и основные проблемы могут всплыть позже.
  • Это может выглядеть как недостаток лидерства или желание решать критические проблемы.
  • Это может привести к тому, что нерешенные проблемы будут накапливаться и вызывать проблемы в будущем.

  Сотрудничество

  Стиль разрешения конфликтов «решение проблем» отличается высокой напористостью и готовностью к сотрудничеству. В этом стиле люди работают вместе с другой стороной, чтобы найти решение, отвечающее потребностям и интересам всех вовлеченных сторон. Этот стиль полезен, когда человек понимает, что рассматриваемый вопрос важен и что вовлеченные стороны могут найти взаимовыгодное решение. Преимущества стиля сотрудничества:
  • Это приводит к взаимовыгодному решению, учитывающему потребности и интересы всех вовлеченных сторон.
  • Он может улучшить отношения, создав ощущение командной работы и сотрудничества.
  • Может быть эффективен при разрешении сложных или долгосрочных конфликтов.
  Недостатки совместного стиля:
  • Это может занять много времени и может быть неосуществимо в ситуациях, когда время имеет решающее значение.
  • Этого может быть трудно добиться, если одна или несколько сторон не желают сотрудничать.
  • Это может быть неуместно, когда одна сторона имеет больше власти или ресурсов, чем другая.

  Компрометация

  «Компромиссный» стиль разрешения конфликтов отличается умеренной напористостью и готовностью к сотрудничеству. В этом стиле люди стремятся найти золотую середину и пойти на уступки, чтобы достичь приемлемого решения для всех вовлеченных сторон, даже если это не лучшее решение ни для кого. Этот стиль разрешения конфликтов часто оправдан, когда человек понимает, что решение должно произойти быстро и что взаимовыгодное решение вряд ли будет найдено. Преимущества компромиссного стиля:
  • Это может привести к быстрому разрешению конфликта.
  • Это может быть эффективно, когда обе стороны готовы пойти на уступки.
  • Это может помочь сохранить отношения, избегая затяжных конфликтов.
  Недостатки компромиссного стиля:
  • Это может не привести к справедливому или взаимовыгодному решению.
  • Это может привести к тому, что одна или несколько сторон будут недовольны результатом.
  • Это может быть использовано другой стороной в будущих конфликтах.
  Нажмите здесь, чтобы узнать о 6 эффективных приемах, которые менеджер может использовать для управления конфликтами на работе.

  Советы по использованию таблицы стилей управления конфликтами

  Вот несколько советов по использованию сетки стилей управления конфликтами:
  • Поймите, что разные стили разрешения конфликтов могут быть уместны в разных ситуациях: у каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и наиболее эффективные менеджеры могут адаптировать свой стиль в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.
  • Оцените ситуацию: прежде чем выбрать стиль разрешения конфликта, очень важно оценить характер конфликта, основные причины, интересы и потребности всех вовлеченных сторон, расстановку сил в игре и желаемый результат.
  • Общайтесь эффективно: Эффективное общение жизненно важно для разрешения конфликтов. Активно слушайте и старайтесь понять точку зрения другой стороны.
  • Помните о долгосрочной цели: Цель разрешения конфликта не в том, чтобы «победить», а в том, чтобы найти взаимовыгодное решение, учитывающее потребности и интересы всех вовлеченных сторон.
  • Будьте готовы использовать несколько стилей: может потребоваться более одного стиля для разрешения сложного или долгосрочного конфликта. Поэтому будьте готовы использовать разные стили на разных этапах процесса разрешения конфликта.
  • Помните о своих предубеждениях: наши предубеждения могут повлиять на нашу точку зрения на конфликт; будьте внимательны и подходите к ситуации объективно.
  • Будьте открыты для обратной связи: Будьте открыты для предложений другой стороны и будьте готовы скорректировать свой подход, если это необходимо.
  • Обратитесь за поддержкой: Если конфликт сложно разрешить, обратитесь за помощью к нейтральной третьей стороне, например, к посреднику, чтобы облегчить процесс разрешения.
  • Используя эти советы, вы сможете определить наиболее подходящий подход к разрешению конфликта и использовать правильный стиль управления для достижения удовлетворительного результата.

  Примеры стилей разрешения конфликтов

  1. Конкуренция: Менеджер наблюдает за строительным проектом, а один из субподрядчиков постоянно срывает сроки и не соответствует стандартам качества. Менеджер использует конкурирующий стиль управления конфликтами, устанавливая крайний срок для субподрядчика, чтобы выполнить стандарты или столкнуться с расторжением контракта.
  2. Сотрудничество: менеджер работает с командой над запуском нового продукта. Один член команды предлагает новую функцию, но другой член команды возражает, потому что это приведет к задержке даты запуска. Менеджер использует стиль сотрудничества, собирая команду вместе для мозгового штурма и вырабатывая решение, которое решает обе проблемы и соответствует дате запуска.
  3. Компромисс: у менеджера ограниченный бюджет, и ему нужно сократить расходы. Начальник отдела настаивает на новом оборудовании, но менеджер не хочет тратить деньги. Менеджер использует компромиссный стиль, предлагая вариант аренды оборудования, что позволяет отделу иметь необходимое оборудование, но при этом снижает затраты.
  4. Избегание: менеджер замечает напряженность между двумя сотрудниками, но не хочет вмешиваться. Менеджер использует стиль избегания, надеясь, что напряжение со временем рассеется, и не решая конфликт напрямую. Это может дать сотрудникам некоторое время, чтобы остыть и поработать над проблемой самостоятельно.
  5. Уступчивость: менеджер работает с новым сотрудником, у которого много отличных идей, но не хватает опыта. Менеджер использует уступчивый стиль, позволяя новому сотруднику работать над проектами с руководством и поддержкой, вместо того, чтобы закрывать свои идеи.
  Важно отметить, что разные стили могут использоваться на разных этапах процесса разрешения конфликтов, а в некоторых ситуациях может потребоваться сочетание стилей. Кроме того, наиболее эффективный стиль для конкретного конфликта может зависеть от характера конфликта, вовлеченных сторон и целей менеджера. Вам нужна помощь в разрешении конфликтов в вашей команде? Загрузите наш бесплатный набор инструментов для управления конфликтами, чтобы овладеть искусством разрешения конфликтов. Этот набор инструментов поможет вам определить и понять типичные конфликты, с которыми вы сталкиваетесь в своих командах. Это также поможет вам создать основу для разрешения конфликтов, отвечающую вашим интересам и интересам вашей команды. В дополнение к таким наборам инструментов Risely предлагает вам различные бесплатные самооценки, которые помогут вам понять свои сильные и слабые стороны как менеджера. Это поможет вам развить свои способности управления конфликтами и более 30 таких задач, которые позволят вам раскрыть свой высочайший потенциал в качестве менеджера. Зарегистрируйтесь в Risely, чтобы получить подробные рекомендации и индивидуальное обучение, чтобы решить рабочие задачи с легкостью.

  Заключение

  В заключение, эффективное разрешение конфликтов имеет важное значение для менеджеров и лидеров в любой организации. Сетка стилей разрешения конфликтов, обсуждаемая в блоге, полезна для определения наиболее подходящего подхода к разрешению конфликта. Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки, и наиболее эффективные менеджеры могут адаптировать свой стиль в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта. Крайне важно понимать характер конфликта, основные причины, интересы и потребности всех вовлеченных сторон, а также желаемый результат. Эффективное общение, открытость для обратной связи и обращение за поддержкой, когда это необходимо, имеют решающее значение для разрешения конфликтов. Помните, что цель использования этих стилей разрешения конфликтов состоит не в том, чтобы «победить», а в том, чтобы найти взаимовыгодное решение, учитывающее потребности и интересы всех вовлеченных сторон.

  Следите ли вы за потенциальными конфликтами в вашей команде?

  Проверьте свои навыки активного слушания сегодня, чтобы убедиться, что вы никогда не позволяете конфликтам кипеть

  ---

  Каковы 3 основных источника конфликтов?

  Тремя основными причинами конфликтов в командах являются различия в основных ценностях, безответные проблемы и конкуренция за ограниченные ресурсы.

  Каков наилучший способ разрешения конфликтов?

  Сотрудничество можно назвать лучшей стратегией разрешения конфликтов, поскольку оно работает со всеми заинтересованными сторонами для достижения взаимоприемлемых решений.

  Каковы 3 C для разрешения конфликта?

  Для эффективного управления конфликтами необходимо, чтобы вы сбалансировали три C, а именно:
  – Коммуникация
  – Разрешение конфликтов
  – Обязательства

  ---

  4 типа конфликтов и способы их управления Бизнес Обзор.

  Я Сара Грин Кармайкл. Сегодня я разговариваю с редактором HBR Эми Галло, которая только что написала руководство HBR по управлению конфликтами на работе. Эми, большое спасибо, что поговорили с нами сегодня.

  ЭМИ ГАЛЛО: Спасибо, что пригласила меня, Сара.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, первый шаг к урегулированию конфликта — это, я полагаю, осознание типа конфликта, который у вас есть. И вы описываете в книге четыре типа конфликта: отношения, задача, процесс и статус. Я подумал, что мы могли бы просто быстро разобраться в каждом из них, начиная с конфликта в отношениях. Потому что это, наверное, то, о чем мы чаще всего думаем, может быть, когда у нас с кем-то конфликт.

  ЭМИ ГАЛЛО: Верно. Каждый раз, когда мы с кем-то ссоримся, с кем-то не согласны, мы автоматически чувствуем, что это личное. И это ошибка. Потому что, хотя конфликт отношений может быть частью того, что происходит, чаще всего конфликт начинается с одного из других. Итак, конфликт отношений — это личное чувство. Возможно, вы огрызаетесь на своего коллегу или повышаете голос. И здесь это кажется личным. И такое ощущение, что тебя не уважают. Вот что такое личный конфликт.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: И если кому-то просто нравится то, как он жует, вас раздражает, это может быть просто признаком личного конфликта.

  ЭМИ ГАЛЛО: Да, именно так.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Не большая проблема.

  ЭМИ ГАЛЛО: Да, именно так.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: А как насчет конфликта процессов и задач? Чем они отличаются друг от друга? Какие именно?

  ЭМИ ГАЛЛО: Итак, конфликт задач — это когда вы не согласны с тем, что нужно сделать. Таким образом, вы можете не согласиться с целью проекта. Или вы можете не согласиться — это одна из тех вещей, которые часто случаются между функциями. Таким образом, отдел продаж может видеть проблему одним образом, а отдел маркетинга — другим. Или, классический пример, когда юридическая команда имеет дело с договором. Продажи могут увидеть этот контракт — цель закрыть контракт как можно быстрее. И команда юристов может увидеть в этом способ защитить компанию.

  Так в чем вы не согласны? Процесс расходится во мнениях по поводу того, как. Итак, давайте возьмем тот же пример контракта. Юристы могут подумать, что они должны быть максимально жесткими. Мы должны играть жестко. Принимая во внимание, что отдел продаж считает, ну, вы знаете, нам придется продолжать эти отношения после того, как контракт будет завершен, поэтому мы хотим сделать, чтобы процесс сотрудничества был более совместным. Так что это несогласие с тем, как.

  И здесь также вступает в действие процесс принятия решений. Таким образом, конфликт процесса возникает в команде, когда один человек в команде думает: ну, разве мы все не собираемся обсуждать это, соглашаться и приходить к консенсусу. А кто-то из команды говорит: «Нет, мы пойдем с тем, что лидер считает лучшим».

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: ОК. Итак, наконец, я хочу просто закончить, задав вопрос о конфликте статусов. Это звучит как сочный.

  ЭМИ ГАЛЛО: Люди часто думают об отношениях как о чем-то пикантном, потому что они очень плохие, но статус довольно пикантный. Ты прав. А статус — это когда вы не согласны с тем, кто главный. Таким образом, в проектной команде может случиться так, что два человека из разных функций — опять же, продаж и маркетинга — один из них думает, что он главный. Они получают, чтобы сделать звонки. Принимая во внимание, что другой думает, что они на самом деле ответственны. И это очень распространено в наших плоских организациях в наши дни, где нет четкой иерархии в проектной команде. Или даже в команде TAC неясно, кто должен делать все звонки.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Ну, и это также похоже на то, что может произойти в офисе, где у вас есть, скажем, представитель поколения миллениалов, которого повысили до руководящей должности. И, возможно, другие старшие сверстники не считают, что его нужно было повышать. Или вы также можете увидеть, как это происходит на рабочем месте разных поколений.

  ЭМИ ГАЛЛО: Абсолютно. И это может произойти по разным причинам. Может быть, существует нечеткая иерархия — кто на самом деле главный. И это может быть просто война за территорию. Или кто-то думает, что технически я не главный, а должен. Или многие люди обладают неформальной властью, поэтому, возможно, формальная иерархия говорит, что я все контролирую. Но на самом деле все подчиняются вам. Так что это создает много конфликтов по поводу того, кто должен звонить, кто на самом деле отвечает, а кто кажется ответственным.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Так почему же полезно иметь такую ​​рубрику для размышлений о типах конфликтов, когда все конфликты — я думаю, это говорит вам кое-что обо мне — все конфликты мне неприятны. Так почему же такая структура помогает?

  ЭМИ ГАЛЛО: Что ж, вы не одиноки. Большинство людей считают конфликт неприятным. И у них много эмоций, когда дело доходит до страха, разочарования, они чувствуют неуважение, как я уже сказал. Итак, что полезного в этой рубрике, так это то, что вы можете взять всю эту трясину чувств, разобрать на части то, что происходит, и проанализировать конфликт. Таким образом, у вас есть отправная точка для ее решения.

  Много раз, как я уже сказал, конфликт начинается с одной из этих вещей. Мы с тобой расходимся во мнениях относительно того, как делать проект, но тогда это начинает казаться личным. Потому что я начинаю думать, что Сара на самом деле не считает меня умным. Сара не думает, что я уверен в своей работе. Она не думает, что я знаю, что делать.

  И если я действительно могу разобрать, что на самом деле происходит, это помогает мне, А, взглянуть на конфликт и сказать: «Хорошо, это действительно большое дело». Нужно ли мне что-то с этим делать? И затем, если я решу что-то с этим сделать, это поможет мне поговорить с вами об этом и сказать: я думаю, что мы действительно расходимся здесь в том, как мы должны делать этот проект, а не в том, хороши ли мы. на наших рабочих местах.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: ОК. Это отличный момент. Итак, с точки зрения вступления — мы как бы делаем переход естественным образом — но давайте заявим об этом прямо. Как насчет разрешения конфликтов? Каковы ваши варианты разрешения конфликта, когда вы разобрались, с чем именно имеете дело?

  ЭМИ ГАЛЛО: Верно. Итак, когда вы знаете, с чем имеете дело, у вас есть четыре варианта. Первое — это то, что мы делаем постоянно. Это вариант ничего не делать. Жанна Бретт из Northwestern называет этот вариант «свалкой». И мне это нравится. Потому что мы просто копим это весь день. С нами случаются вещи. Есть разногласие. Кто-то говорит нам что-то язвительное. И мы просто ничего с этим не делаем. Так что это очень хороший вариант. Второй вариант — обратиться к нему косвенно. В нашей культуре, в культуре США, в некоторых офисных культурах это может показаться совершенно несостоятельным.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: пассивно-агрессивный.

  ЭМИ ГАЛЛО: Полностью пассивно-агрессивный. Итак, где я мог бы пойти к своему боссу и сказать, эй, у меня проблема с Сарой. Можете ли вы помочь мне справиться с этим? Или я могу пойти к вам и рассказать вам историю о ком-то, кто сделал что-то похожее на то, что вы только что сделали, и намекнуть, что именно так мы собираемся решить эту проблему. Это снова кажется пассивно-агрессивным во многих культурах. Но на самом деле это очень разумный вариант во многих культурах и во многих офисах, где прямой конфликт не даст вам того, что вам нужно.

  Третий вариант, как я только что упомянул, — обратиться к нему напрямую. И тогда четвертый вариант — выйти из отношений. Не всегда возможность. Но вы можете получить нового босса, переназначить его на другой проект. Вы можете уйти с работы, если конфликт действительно напряженный.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, давайте немного поговорим о прямом решении проблемы, поскольку это подход, который многие американцы часто предпочитают или используют или говорят, что предпочитают использовать. Если вы собираетесь упираться в пятки или решили, что вам нужно решить эту проблему, как вы начинаете готовиться к такому разговору?

  ЭМИ ГАЛЛО: Итак, я думаю, что первое, о чем многие люди забывают, и это то, о чем, я думаю, людям очень важно подумать, это то, какова ваша цель. Так что, если ваша цель состоит в том, чтобы насолить другому человеку или показать ему, что он не прав, подумайте о цели получше. Потому что, опять же, скорее всего, если ваш конфликт начался как конфликт задачи, как конфликт процесса или даже как конфликт статуса, цель на самом деле совсем другая. Это чтобы проект был сделан вовремя. Это чтобы уложиться в сжатые сроки. Это должно войти в бюджет.

  Итак, вы хотите выяснить, что это за цель. А в некоторых случаях ваша цель, возможно, состоит в том, чтобы просто сохранить отношения. Но имея это в виду, это поможет вам сформулировать свое сообщение, когда вы окажетесь в комнате с человеком. Это также поможет вам определить, правильный ли вы выбрали вариант. Итак, если вы решите обратиться напрямую, а затем решите, что ваша цель — просто сохранить отношения, вы можете понять, что на самом деле мне не нужно ничего делать. Мне нужно свалить это в одну кучу, потому что конфронтация не даст мне того, чего я хочу.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Я попрошу вас сказать несколько вступительных строк. Если вы начинаете разговор с кем-то, что, как вы ожидаете, может быть трудным, или вы пытаетесь прояснить ситуацию, какие хорошие вступительные фразы помогут вам начать разговор? Потому что я иногда думаю, что может быть… когда ты говоришь, это не так сложно. Простое начало разговора может напугать некоторых людей.

  ЭМИ ГАЛЛО: Конечно. И я думаю, что еще одна вещь, которую вы хотите сделать — и я объясню это в этих первых строках — это то, что вы хотите установить общую цель или что-то общее, что у вас есть. Поэтому каждый раз, когда вы можете установить общность, вы будете в лучшем положении для совместной работы над решением проблемы. Итак, вы можете накрыть стол, поговорив о том, что вы делали вместе в прошлом или что вы пытаетесь сделать вместе сейчас.

  Так что я мог бы сесть с вами и сказать: Сара, мы очень хорошо работали вместе в течение 10 лет. И, кажется, мы не согласны с x. Вы можете сказать: я знаю, что мы оба хотим закончить этот проект вовремя. Можем ли мы поговорить о том, как преодолеть эти разногласия, чтобы мы оба могли это сделать?

  Вы также можете начать сначала, потому что большинство людей воспринимают конфликт как конфликт отношений, вне зависимости от того, присутствует он в игре или нет. Вы также можете продемонстрировать свое уважение к этому человеку. Так что я мог бы сказать, Сара, я очень уважаю вас и вашу работу. И я ценю наши отношения. Я хочу пройти через то, через что мы сейчас проходим.

  И я думаю, что вы снова пытаетесь привести вас и другого человека к одной и той же странице. Так что вместе вы можете это обсудить. Вы также можете сразу же начать конфликт такого типа. Итак, вы можете сказать, Сара, я знаю, что мы с вами уважаем друг друга, и у нас ценные отношения. Кажется, у нас конфликт задач по поводу цели. И это немедленно снимет часть жара и часть эмоций из того, что происходит. Чтобы человек понял, что я на вас не нападаю. Я не говорю, что вы плохо справляетесь со своей работой. Мы расходимся во мнениях по этому поводу.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: А как насчет удобного способа изменить направление разговора с кем-то, кто кажется застрявшим?

  ЭМИ ГАЛЛО: Да, я думаю, что один из моих любимых вопросов просит совета. Так что, если вы имеете дело с кем-то, кто ведет себя неразумно, или разговор идет не очень хорошо, вы всегда можете сделать паузу, поговорить о том, что происходит, и сказать: «Я разочарован». Я чувствую, что мы пытались решить это вместе некоторое время, но мы никуда не двигаемся. У вас есть совет, что мне делать?

  Это заставляет человека думать об этом с вашей точки зрения. Таким образом, это побуждает их взглянуть на ситуацию с точки зрения перспективы и поставить себя на ваше место. И даже во время этого процесса они могут сказать: «О, подождите, я вижу, что он пытается сделать или она пытается сделать здесь, и могут что-то предложить». И вы можете сказать, есть ли у вас какие-либо советы для меня. Если бы вы были на моем месте, что бы вы сделали? Это действительно помогает немного изменить ситуацию и привлечь человека к решению проблемы.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: ОК. Итак, я хочу немного спросить о том, о чем мы говорили, готовы ли вы к конфликту. Что делать, если конфликт застал вас врасплох? Что, если вы неосознанно нажали какой-то триггер для какого-то коллеги, и теперь они кричат ​​на вас? Что вы делаете в этот момент, чтобы встать на ноги, восстановиться, вернуть разговор в нужное русло?

  ЭМИ ГАЛЛО: Это отличный вопрос, особенно потому, что я всегда люблю повторять: если вы поссоритесь с кем-то на собрании, вы не собираетесь бежать домой и проходить тест личности, чтобы выяснить, как решить эту проблему. Так что вам нужны некоторые советы и некоторые приемы, чтобы использовать в данный момент. И я думаю, что мой любимый — сделать перерыв. Потому что все, что показывает нейробиология о конфликтах, это то, что мы попадаем в то, что Дэниел Гоулман называет захватом миндалевидного тела. Так что часть нашего мозга, отвечающая за рациональные рассуждения, просто перестает функционировать.

  Так что вам нужно пройти мимо этого. А если кто-то подходит к вам вне собрания и начинает орать, скажем, вы начинаете терять над собой контроль, вы повышаете голос. Лучшее, что вы можете сделать, это просто воспользоваться моментом. И вы можете сказать своему коллеге, знаете что, мне нужна минутка, чтобы остыть и вернуться к этому разговору. Или вы можете сказать, что я действительно хочу решить эту проблему. Но сейчас я не готов сделать это прямо сейчас. Можем ли мы поговорить об этом завтра?

  А потом вы как бы делаете что-то, что поможет успокоить ваш мозг. Вы прогуляетесь. Вы можете пойти в тихую комнату и сделать несколько глубоких вдохов. Вы даже спите на нем. Если дискуссия может подождать, пока вы хорошо выспитесь, она всегда пойдет лучше.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Что, если другой человек просто не кажется разумным? Поэтому, если что-то всплывает на собрании, вы возвращаетесь позже в тот же день, чтобы прояснить ситуацию. И они просто все еще сверлят вас и доставляют вам неприятности.

  ЭМИ ГАЛЛО: По моему опыту, часто, если вы действительно чувствуете, что кто-то ведет себя неблагоразумно, скорее всего, вы тоже в чем-то неблагоразумны. Это чаще динамика, чем черта личности. Итак, между вами, ребята, есть что-то, что вызывает проблему, а не тот человек, который ведет себя неблагоразумно. Я не люблю вешать на людей ярлыки неразумных, потому что считаю, что любой может вести продуктивный разговор.

  Это не значит, что вы не встретите человека, который просто упирается в землю. В этом случае, я часто предлагаю, если вы пытались сосредоточиться на своей цели, пытаясь установить общую цель или общность, если вы были действительно спокойны и сделали то, что сказали ранее, выражая процесс, пытаясь объяснить, что вы пытаетесь сделать, и они все еще не сотрудничают, пришло время получить некоторую помощь. Вы можете найти кого-то, кому вы оба доверяете, кто может помочь заключить сделку. Если ситуация мешает кому-либо из вас выполнять свою работу, вам, возможно, придется обратиться к своим менеджерам и попросить их вмешаться и помочь вам найти решение.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Это тоже интересно. Потому что эта книга — руководство по управлению конфликтами на работе. И, конечно же, речь идет не только об управлении конфликтами, в которых вы находитесь. Это также об управлении конфликтами других людей. Как меняются правила игры, если они вообще меняются, когда вы управляете конфликтом между двумя другими людьми?

  ЭМИ ГАЛЛО: Ну, это будет зависеть от того, в какой культуре вы живете. Как я упоминала ранее, непрямое решение конфликта недопустимо во многих культурах или во многих офисах. И если это так, ваша работа как менеджера, когда у других людей возникают конфликты, состоит в том, чтобы побудить их справиться с этим самостоятельно и дать им инструменты, о которых мы говорили. Дайте им типы вариантов для обработки этого. И поощряйте их и учите их решать эту проблему самостоятельно.

  Если это невозможно, у вас есть роль менеджера, чтобы убедиться, что каждый может выполнить свою работу. И если конфликт мешает команде сделать это, ваша задача — вмешаться. А нужно просто быть осторожным. Убедитесь, что вы слышите обе стороны, что вы не играете в фаворитов и что вы относитесь к каждому человеку с уважением.

  И что вы делаете то же, что и советовали им. Вы разбираете конфликт, убеждаетесь, что понимаете, задача ли это, процесс, статус. Вы даете людям варианты того, как с этим справиться, и следите за тем, чтобы в конце концов все считали, что это честный процесс. Поэтому независимо от того, с каким разрешением они пришли, кто-то может чувствовать, что проиграл. Но если они посчитали, что процесс был честным, и в результате проиграли, то после этого все остальное пойдет гораздо более гладко.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, я хочу спросить… У меня есть еще пара коротких вопросов. Один из них — я заметил, когда у вас есть шаги по подготовке к разговору — один из шагов — это выход. Почему вы включили вентиляцию в свой список шагов?

  ЭМИ ГАЛЛО: Потому что, как я уже упоминала ранее, конфликт вызывает столько эмоций. И люди чувствуют неуважение, они чувствуют страх, они чувствуют разочарование, и вам нужно это вынести. И вам нужно выяснить это до того, как вы сядете с этим человеком. Потому что это поможет вам быть более спокойным, более сосредоточенным и принимать проблему такой, какая она есть, а не накладывать на нее все свои эмоции.

  Главное не выплескивать свои чувства на кого-то, кто еще больше вас разозлит. Найдите своего самого спокойного коллегу, вашего самого разумного коллегу и скажите, можно я просто скажу вам, как я отношусь к этой ситуации. А потом выпустить все наружу. Или принести домой. Поговорите об этом со своим супругом. Поговорите об этом с другом. Просто выплесните эти эмоции наружу, чтобы не выплеснуть их на стол, когда вы в конце концов сядете за стол со своим коллегой.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Это хорошая мысль. Таким образом, цель выхода не в том, чтобы сохранить чувства и взрастить их, а в том, чтобы изгнать их.

  ЭМИ ГАЛЛО: Именно, чтобы отпустить их.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: ОК.

  ЭМИ ГАЛЛО: И это действительно хороший момент. Потому что я думаю, что как только вы на самом деле вступаете в разговор, есть еще один компонент, в котором важно выразить свое мнение. И это может быть так, что человек… вы не можете гарантировать, что человек, с которым вы разговариваете, читал мою книгу. Таким образом, вы не знаете, выдыхались ли они до того, как вошли в комнату. И если им нужно выговориться, пусть.

  И у Джин Бретт из Northwestern есть отличная метафора или совет на этот счет: если кто-то высказывается и говорит много обидных вещей или слов, с которыми вы не согласны, представьте себе эти слова просто идет прямо через плечо. Просто представьте, как слова выходят изо рта и проходят мимо вас. Потому что, в конце концов, вам не нужно вовлекаться, вам не нужно отвечать на все, что говорит человек. И если они смогут все это выговорить, вы можете оказаться в положении, когда вы оба станете более спокойными. И можно приступить к реальному решению проблемы.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Это действительно отличный момент. И я думаю, что это действительно важно в культуре, где люди любят много говорить. И, конечно же, в ситуации у вас может возникнуть соблазн прервать. И даже если вы не перебиваете, вы, вероятно, подаете физические знаки, что хотели бы прервать. И тогда люди не будут чувствовать, что вы их слушаете. И тогда они, вероятно, просто начнут свою тираду снова.

  ЭМИ ГАЛЛО: Точно. Или ты подкормишь огонь. Так что, если вы говорите, но, но, но. И вы просто продолжаете пытаться не соглашаться с тем, что они говорят, вы будете просто подпитывать эту эмоцию, а не выпускать из нее воздух. Мне нравится думать о другом человеке, его эмоциях, как о воздушном шаре. И если вы выдуваете воздух — другими словами, разговариваете с ними, пока они пытаются его выпустить — воздушный шар никуда не денется. Это не становится больше. Не становится меньше. Он останется прежним или станет больше. Но вы пытаетесь выпустить воздух из этого шара. Позвольте им сказать то, что они должны сказать, и тогда вы можете двигаться дальше.

  САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Хорошо, отлично. Наконец, я хочу спросить вас, в начале книги вы действительно говорите, что конфликт может принести пользу. И я думаю, что здесь важно подчеркнуть это, поскольку мы говорили о отвратительной, грязной изнанке конфликта. Каковы преимущества конструктивного конфликта?

  ЭМИ ГАЛЛО: Итак, при профессиональном и продуктивном урегулировании конфликт может помочь вам добиться лучших результатов. Таким образом, у вас есть разнообразие мнений от людей в комнате. Предполагая, что вы действительно можете решить их здоровым и продуктивным способом, вы собираетесь интегрировать эти мнения таким образом, чтобы сделать работу, которую вы делаете, лучше.

  Другое — удовлетворение от работы. Есть много исследований, которые показывают, что люди, которые умеют хорошо справляться с конфликтами, гораздо счастливее на своей работе.